案例一、日本伊藤洋华堂为兴建大型超市进行的调查
该公司选址调查的做法是:
第一步:一个时期内每天派人从上班时间起整天在地铁站、汽车站和主要公路口记录每天从本地区出发上班的不同性别的人数,白天定时外出、归来的家庭主妇(可视为计时工)的人数和进出高峰时间段;晚上回到住宅生活区和途经本地区出站用餐、购物,离开本地区的人数等等。把握本地区内实际消费人数、就业人数和大致的收入水平。
第二步:企业调查人员分散到本地区现有各店铺,实地记录消费者购物的时间段、店铺的商品结构?不同时间段内所购商品的种类、品牌和每次购物数量及购买频率。对这些信息综合分析,又可得到比较准确的本地区居民对日常购物的距离要求及购物成本——支付价格、花费时间、消耗体力与不同商品的替代情报。
第三步:观察家庭垃圾。从20 世纪70 年代起日本城市居民的垃圾袋处理,已全部实行由居民自己按规定的垃圾袋分类,集中置于公共垃圾箱的制度。翻阅垃圾的目的是通过对各家各户的各种废弃物,如食品清洗过程中的遗物、空瓶罐、日用品外包装、旧品等的分
类统计,整理本地区对深加工、半加工、不加工食品的需求比例和不同品牌的饮品、日用品、穿着品的需求状况
该公司尤其重视对本地区现有店铺中未陈列商品的记录,以避免因店铺不经营就误认为不需求的错误。
该公司原计划从拆迁旧建筑到新店铺建成耗11个月,但因调查未结束,店铺晚开业4个月。就是说,为设计新店铺的商品构成、品种结构、价格体系等,店铺减少了4个月的营业时间。但该店铺开业两年半来,一直保持着基本无脱销、无库存、适销达90%以上的记录。当负责此项调查工作的公司企划部长被问及为了这样的调查而使店铺晚开业4个月,经济上是否值得时,回答是:这样做得大于失,值得。理由是,这种连锁店的市场是一个变化缓慢的市场,一开始就给消费者以信赖的印象极为重要。因调查不充分而对市场把握不准所换来的提前几个月开业所得到的利润,根本无法弥补由此造成的开业以后的巨大损失。原因有三:一是市场把握不准确,店铺开业后经营结构必然要不断调整,调整过程所耗时间将远远超过4个月,而这期间商品的积压、脱销损失不可避免;二是与此相关的整个连锁集团进货、配送、加工体系也必须相应调整,损失也无法避免;三是再吸引对店铺不信任而离去的购买者所花费的时间和人力、财力难以估量。
1.日本伊藤洋华堂的选址调查的基本过程是怎样的,它有什么优点?
主要过程如下:
(1)调查本地区的实际消费人数、就业人数和大致收入水平。(2)调查本地区的购买时间、购买品种、购买数量和购买频率(3)调查本地区对各类、各种品牌的需求状况和本地区店铺不经营的产品种类。
主要优点是:
(1)能掌握当地的购买能力,克服盲目扩张。
(2)能较好地满足消费者的需求,扩大销售。
(3)能降低成本,提高经济效益。
2.日本伊藤洋华堂的选址调查案例对我国连锁企业有何借鉴作用?
连锁企业要形成规模效益,必然不断增开连锁分店。而在增开新店时,选址调查是关键的一环。选址是一个复杂的、全面的系统工程,它包括市场调查、顾客访问、地理位置分析、交通条件分析、周围环境分析、客流量分析等诸多方面。日本伊藤洋华堂的选址调查过程严密、细致,为企业进行正确地选址决策提供了坚实的基础
案例二、麦当劳的管理质量(Quality)是现代企业生存和发展的基础,作为世界级的连锁企业对产品质量有着严格的要求,有时对质量的要求近乎苛刻。
(一)严格制定操作标准,保持质量稳定
(1)在制作规格工艺上,麦当劳规定:
1)肉饼。所用牛肉为100% 的纯牛肉,不能有任何添加料。牛肉经机器切制成肉饼,每块肉饼重1.6盎司(约45克),一磅牛肉必须出10块肉饼,直径为3.875英寸,厚度为0.222英寸。肉饼成份由83%的肩肉和17%的上等五花肉组成,脂肪含量为17%-20.5%。
2)面包。小圆面包的标准直径为3.5英寸,烤制时添加的糖含量要比精心计算的标准稍高,才能使其提早转变为棕色、此外,操作员工不得在面包上按任何指坑,否则必须丢弃不用。
3)汉堡包类。如一种带有莴苣和西红柿的汉堡包,制作前的标准重量为0.25 磅,又称1/4 磅汉堡包;所有汉堡包中的洋葱丝松含量只能是0.25 盎司重;厨师制作汉堡包时必须按规定动作翻个儿;而不能随意往上一抛让它翻个儿;麦香鱼的制作时间在3分45秒左右,误差仅为5秒;巨无霸上的芝麻必须是178粒才符合要求;任何一项牛肉食品,都必须经过40多项质量控制检查,方能出售。(2)在成品存放保管上,麦当劳坚持不卖品位不达标的东西
规定:主要食品一旦出炉或制成,炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟、咖啡超过30分钟、苹果派或菠萝派(均为一种油炸甜馅饼)超过90分钟而未售出,尽管它们并没有腐烂变质,都必须毫不吝惜地予以扔掉,以保证这些食品味道的鲜美和纯正。可口可乐、雪碧、芬达等专用饮料,温度控制在4C,热红茶则必须控制在40C以上时再销售,软包装鲜牛奶、咖啡等都有严格的温度控制。
麦当劳炸薯条用的电脑炸锅能够及时、准确地反映出炸薯条时,油锅中热油温度与薯条本身温度的理想差值,并自动鸣声警告,从而使员工准确测定炸薯条的最佳品质。该设备的使用,完全消除了麦当劳对其上万家快餐连锁店炸薯条品质不一致的担心。后来这一方法被推广应用到麦香鱼、麦香鸡等汉堡包的制作方面,同样效果明显。
二、不断改进,提高质量
在麦当劳,任何品种的汉堡包,基本上都经历了改进、再改进的多次反复过程。如普通牛肉汉堡包,早期的牛肉用料是碎牛肉,后来改为肩肉和五花肉的混制品;早期为鲜肉,后改为冻肉等。再如麦香鱼汉堡包,上市前,麦当劳足足花了半年的时间进行研究和实验。头三个月,麦当劳专攻鱼肉用料,一面自己开发,一面邀请供应商参与。经过多次择优汰劣,从比目鱼和鳕鱼之间遴选了后者,后来根据市场试销情况的变化,最终采用的是一种大西洋白鱼。
后三个月,麦当劳则为鱼应当如何烹制,如油煎多久、肉厚多少、佐料之调配以及鱼肉表层裹用哪种面粉而绞尽脑汁,费尽周折。
麦当劳公司在其发展的第一个十年中,总共花费了约300 万美元改进炸薯条的品质。起初即便是品种、品级完全相同的薯条,炸出来后总是有时好吃、有时难吃。为此,克罗克还专门咨询了美国"土豆和洋葱协会"。经有关专家反复分析,无意中发现用未封口的麻袋贮存的土豆炸出来好吃,原来是因微风吹干土豆,令其水分挥发而糖分转变成淀粉,在炸制时,不会因糖分过多而造成表皮过焦,外熟内生。找到原因后,麦当劳便开始在地下室存放土豆,并安装风扇送风。后来,又经过苦心研究、反复测试,最终确定土豆的最佳存放时间为3周。
1957 年,麦当劳在芝加哥郊区建立了美国快餐史上第一个食品实验室,重点研究土豆在炸制过程中的温度变化。一年后,取得突破性成果。他们发现,把任何一袋又冷又湿的生薯条投人163C的油锅中,都会使油温急速下降,然后又逐渐回升。研究发现,不论油温降至多少,只要当其回升至仅比薯条温度低16C时,炸暮条的品味便处于最佳状态。随后,麦当劳研制成功能够自动控制达到宝贵的16C 数值的电脑炸锅。60年代,麦当劳又在加州建立了一个冷冻薯条实验室,进一步投放巨资解决了土豆越春贮存的难
题。经反复尝试,取得巨大成功。其方法是:将土豆去皮、切条,并立刻风干,再稍加过油,然后予以冷冻。
实践证明,麦当劳旨在提高质量所进行的每一次改革、每一项实验,都使其产品及服务质量更上一层楼,不断改进推出的每项精品,也为其严格操作标准化做出了最佳的诠释,并保证了其产品的销售量及利润。
1.麦当劳为什么要进行严格的质量管理?(8 分)
产品质量是企业生存发展的根本,连锁企业也不例外,专业化、简单化和标准化是连锁经营的的基本原则,专业化是指连锁经营的产品和服务要具有较高的专业水平,标准化是指连锁企业产品和服务质量要严格按照既定的标准生产经营,麦当劳对其产品和服务实行严格的高专业化、高标准化正是该企业发展根本途径。
2.麦当劳质量改革和实验对其经营有何影响?(8 分)
不断改进和提高产品质量是连锁企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝,麦当劳花大力气、大资金对产品质量进行改革和实验,有利于提高产品质量和降低产品成本,提高企业经济效益。
3.你认为中式快餐能否采用麦当劳的做法?(9 分)
麦当劳的做法是积极的、努力的,我国发展中式快餐可以借鉴,但不能照搬照套,要结合中式快餐的特点和企业的实际来进行操作
案例三、家乐福多多益善万客隆精选品牌
由于北京家乐福与万客隆的目标顾客不同,在商品结构上显示出不同的特色,前者更强调家庭快乐,后者更重视小商贩的生意兴隆。
商品种类:家乐福虽然营业面积比万客隆小3000平方米,但品种却多5000多种,这主要是因为家乐福有专门的仓库堆放货品,所以卖场的利用率较高。家乐福实行单品销售,加上它那2万多种的商品,无疑对顾客有须持卡购物。但大包装正是低价位的一个保证因素。
会员卡又是免费办理,从实际情况看,这两种形式并没有影响消费者的购买欲望,反而成为一种特色常常吸引住了消费者。
总体上看两家的生鲜、食品杂货类所占比例与非食品类所占比例大体相当。家乐福的生鲜所占比例要高于万客隆,从种类上看,家乐福的瓜果蔬菜、鱼类要大大多于万客隆,大约有它的3倍多。而万客隆的食品比例略高。但它的货品全部存放在货架上,卖场面积利用率较低,品种相对较少,它的食品杂货类品种有4000种,家乐福则有5000种。商品特色:虽然两家商品相对都比较齐全,但也有着各自的特色。经营国产商品是家乐福的传统特点,它在北京家乐福的国产商品占90%以上。它的生鲜食品都附有加工间,可现场制作,刚下炉的法式面包,现制作的冷冻活鱼,让
你充分体会到货品的新鲜。家乐福的商品在"全"、"鲜"的基础上,突出了其在食品干果方面的优势和特点,占20%
的食品干果类食品,销售额却占总销售额的60%以上。
问题1、家乐福与万客隆在经营上有什么不同?
(1)目标市场不同:家乐福的目标顾客以社区内的家庭主妇为主;万客隆则主要以小商贩和集团购买者为主。
(2)商品结构不同:家乐福主要是食品、生鲜商品和日常用品等;万客隆是以食品和日用工业品为主。
(3)顾客数量和批量不同:家乐福的顾客数量较多,但批量较小;万客隆的顾客数量较少,但批量较大。
(4)地理位置不同:家乐福位于交通发达的居民区;万客隆位于城郊结合部。
(5)服务设施不同:家乐福的装饰、环境、卖场布置和商品陈列等都较好;而万客隆较简单,要求堆放量大,以节省成本,降低价格。
2、造成家乐福与万客隆经营上不同的主要原因是什么?(1)超市的类型不同:家乐福是面向居民以零售为主的超市;万客隆是面向商贩和集团以批发为主的超市。
(2)目标市场不同:家乐福主要是社区内的家庭主妇为主;万客隆主要是小商贩和集团购买者。所以,二者的经营特点就不同。
案例四、经营理念铸就个性化经营特色
“顾客第一,惟一的第一”,这是“联华”的经营理念。为什么“联华”的形象会走进千万消费者的家庭?这与“联华”的经营理念密不可分。然而,仅有经营理念而没有经营特色,尤其是没有个性化的经营特色,那是很难激发消费者的消费热情的。一个时期以来,不少商家十分注重经营特色,但是忽略了个性化的经营特色,结果,往往远离了消费者。因此,调整经营结构,形成个性化经营特色是“联华”的发展关键。在上海的连锁超市行业,“联华”率先引进生鲜食品,并依靠自身力量,于1996 年 3 月建立生鲜食品加工配送中心,这是“联华”在生鲜食品经营上跨出重要一步。这一步,取决于“联华”管理层对于经营生鲜食品的宏观决策。王宗南总经理在谈及超市经营生鲜食品时
说:“超市经营生鲜食品,首先应认识到生鲜食品不是主体经营的陪衬,而是为民、便民、利民的实实在在的经营,只有先解决思想上的认识偏差,摆正两个效益的位置,才能变被动经营为主动经营,在具体运作上充分发挥积极因素。我们认为超市经营生鲜食品,首先应是为民、便民、利民,在积极落实市府的“菜篮子工程”中为老百姓办实事。
1997 年开始,“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程”贴近,在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地,先后建立起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时,还开创了超市与园艺场定向种菜的先河,建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月,“联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区,场地扩为4000平方米,其中3000 平方米的加工场,1000 平方米用于装卸生鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时,“联华”还与科研单位联手合作,共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑色食品等高科技食品。目前,“联华”的生鲜食品经营,已具有相当的规模。
从经营品种看,有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、蛋品等19 个大类,1200多个品种;从经营网点看,有180多家门店;从销售份额看,生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一,充分体现了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色,突破了传统的商业经营,实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化的转变,提高了市场的应变能力和竞争能力。
1998 年 1 月,“联华超市首届生鲜食品节”在上海市内100多家联华连锁店同时拉开帷幕,令上海的"
马大嫂"们欣喜不已;一年后的1999年1月,“联华”第二届生鲜食品节再次激发了“马大嫂”们的消费欲望和消费热情。在市政府各级领导的关怀支持下,几年来,“联华”的生鲜食品经营,不断扩大销售规模,担当起了市府提出的“家庭厨房工程”中的角色。
据业内人士分析,“联华”大力倡导的生鲜食品,给连锁超市注入了活力,使企业的运作出现了勃发的生机。从“联华”的经验看,至少己经成功地实现了“三个转变”。一是“建立并依托生产基地,实现了由原来流通领破传统的商业经营体制,实现了由原来单一零售商业向‘产、加、销’一体化的转变”;三是“冲破历来认为商品无科技含量的旧观念的柬缚,实现了由原来供应商品较为低层次向蕴有科技含量的高层次商品的转变”。这“三个转变”,实质上乃是现代连锁超市在经营思想上出现的三大“飞跃”为我国连锁超市的进一步发展提供了“实战”的依据。
(1)联华超市的经营理念是什么?它们是怎样实践的?
联华超市的经营理念是“顾客第一、唯一的第一”。联华超市主要是根据消费者的需要,通过调整商品结构,开展生鲜商品的经营,形成个性化经营,以满足消费者的需要,以实践其经营理念。
(2)联华超市的个性化经营特色是否符合市场经济的客观要求?
符合市场经济的客观要求的.因为市场经济的基本要求是要以市场为中心来开生产经营,其实质就是以“消费者为中心”来进行生产经营,联华超市的个性化经营特色就其目标消费者对食品和副食品经营的新需要而展开的,这就符合了市场经济的基本要求,有着广阔的发展前景。
(3)联华超市的个性化经营有什么优越性?
1、满足了目标消费者新的需求,扩大了销售,提高了市场占
有率
2、减少了流通环节,实现了产销对接,降低了流通费用。
3、突破了原来的商业经营体制,向产、加、销一体化经营发
4、增加了商品的科技含量,提高了企业的竞争能力。
案例五
永和大王经营策略亟待调整中外快餐之战由来已久,从荣华鸡与肯德基交手的失利,到红高粱振兴中式快餐梦的破碎,中国快餐业像中国足球患上“恐韩症”一样,对麦当劳叔叔和肯德基上校一直束手无策。然而,一向已趋于平静的中式快餐界近来又掀起了波澜,随着拥有悠久历史的INC——巴林国际集团以超过5000万元人民币注资永和集团,永和大王新一轮挑战洋快餐的序幕也就徐徐拉开。那么,究竟战局如何?位于北京麦当劳、肯德基、永和大王进行了实地调查,其结果不容乐观。从餐饮业最主要的效益评估指标“客流量”来考察。永和大王的经营状况在一天中各时段均处于劣势。透过表面现象分析,不难发现,永和大王的经营策略存在着一系列的错位和空白点。直接导致其客流量明显低于麦当劳和肯德基。首先,产品与消费者传统饮食习惯错位。中国人的正餐是午餐和晚餐,早餐由于时间、工作、交通(对于上班族来说)等原因,带有很大的随意性。而永和大王的生产品中有两样是中国人的传统早餐食品,因此,在中餐和晚餐,油条和豆浆同汉堡、炸鸡相比,竞争力非常有限。这也就是前面所列举的,在中午和晚上,三家餐厅客流量对比相差悬殊的主要原因。更何况,麦当劳和肯德基在产品经营策略上一直坚持本土化的方针,针对中国人的饮食习惯对产品的口味、品种等
方面进行不断调整,且经常进行花样翻新,更增强了竞争实力。其次,产品价格与消费者心理接受习惯错位。在中国老百姓的心目中,对豆浆、油条的价位已存在明确的标准,一下子让其接受目前永和大王的价格定位,恐怕有些难度,虽然有“服务”的因素在其中,但人们到快餐店就餐,讲究的是方便、快洁、实惠等,对服务的要求相比于酒楼、饭店来说低得多,因此将价格一下子提高如此幅度,未免让人难以接受。再次,企业文化的错位。永和集团目前虽为外资企业,但其经营的产品极具中国传统特色。因此,企业文化首先应打“中国牌”、“民族牌”,但从永和大王主题店的装饰风格及服务员的着装等要素来看,基本同洋快餐店区别不大,再加上宣传力度不够,企业的经营特色尚未得到消费者深层次的认识和了解。最后,营销基本要素(企业形象、产品、服务)传播上存在严重的空白点。第一,在企业形象标识的确立和传播上,永和大王的企业形象标识是永和的创始人李金鹏先生的形象,其同麦当劳的黄色大M 相比,在造型和色彩上不够简洁、明快,同时也缺乏应有的亲切感,虽然,肯德基同样用人物形象作为企业标识,但由于其近年来实施的完善的广告宣传活动,那个幽默、风趣、略带狡黠的老人形象已深人人心。第二,在产品要素的传播上,麦当劳和肯德基在其电视广告诉求上,无一不尽其所能宣传产品的美味可口。无论从诱人的汉堡、
鸡翅到爽口的饮料、冰淇淋,看后无不让人“垂涎三尺”,一段时间以来,麦当劳和肯德基在经营的产品种类上互相渗透,并在电视广告上展开了一场鸡翅、汉堡大比拼。相比之下,永和大王在产品要素的对外传播上几乎没有任何动作,又如何吸引更多的消费者光顾呢?第三,在服务要素的传播上,以麦当劳为例,在消费者心目中,麦当劳已成为亲切、欢乐、值得信赖的代名词。在传播上,麦当劳各种媒介形式的广告创意,更是无时无刻不将消费者享受这种服务时的愉快感受渗透其中,从婴儿“涛涛”吃薯条时的欢乐笑容,到文静少女“贪婪”地吃鸡画面,无一不体现服务给消费者带来的无限满足。相比之下,虽然永和大王有良好的装饰、照明等硬件设施,室内环境也整洁、幽雅,但这些外在的条件,尚需通过有效的嬗变和传播使之成为“一种精神”、“一种文化”、“一种价值观念”、并逐渐形成“一种潜在的社会意识”。只有这样才会长久,并保持不断地增值。当然,相对于具有百年经营经验的麦当劳和肯德基,永和大王毕竟年轻,两者的竞争目前来说还不能处在同一层次上,但从另外的角度来讲,如果永和大王不能从根本上纠正和弥补上述的错位与空白,那么,即使十年、百年过去了,其结果又能怎样呢?北京市人口众多,且人们的生活、工作节奏日趋加快,快餐业有着广阔的市场前景。随着国际资金的注人中国快餐业,必然会给这一行业带来全
新的发展机会。就永和大王而言,企业在注重发展速度即“力争成为超过百家连锁店,员工上万人,确保在2000年能在香港或美国成为上市公司”的同时,也应该静下心来,重新审视一下本身的经营策略是否还存在着不足,并设法通过有效手段加以完善和提高,这样才是智者风范。
问题一、你认为“永和大王”快餐店在经营策略上的失误主要有那些方面?
(1)产品与消费者传统饮食习惯错位。
(2)产品价格与消费者心理接受习惯错位。
(3)企业文化的错位,宣传力度不够。
(4)营销基本要素的传播上存在严重的空白点。
二、“永和大王”快餐店在经营策略上的失误有何启示?
通过对“永和大王”快餐店经营策略的分析,说明了快餐连锁企业在经营中应注重对消费习惯、形象宣传等要素的正确定位的重要性,表明企业在塑造企业形象中应始终围绕消费者需求这个中心。作为连锁经营企业,树立统一的、明确的、富有个性的经营形象是长久经营的基础,国外成功的品牌连锁企业无不反复证实了这个道理,中国连锁企业应对此有所作为。
市场营销策划案例
市场营销策划成功案例(多个知名案例) 近年来,市场营销策划在企业发展战略中的重要作用也逐渐凸显出来,一些企业越来越认识到市场营销策划的重要性,并且将市场营销策划工作放置企业发展战略的首要位置。以下是作者为大家整理的关于市场营销策划成功案例,欢迎阅读! 市场营销策划成功案例1 营销策划方案永远要有创造世界第一的意识 宝洁大中华区总裁施文圣(Shannan Stevenson)对世界纪录协会认证官说:我们申报世界纪录的目的很简单,就是培养员工创造世界第一的意识! 大到一个企业,小到一款产品、一个人,都必须要目光长远。这是当今企业主管应具备的
“第一意识”。正如NBA流传的一句名言:永远不要低估了一颗冠军的心! 世界最高峰是哪一座?——珠穆朗玛峰。 第一个登上月球的人是谁?——阿姆斯特朗。 那么第二位的呢?世界第二峰?登月第二人?——大多数人都回答不上来。 因为人们对“第二”向来是漠不关心的。记住:第二不是第二,第二什么都不是!定位理论告诉我们,所谓成为某一方面的第一,其实就是要让自己的品牌在消费者心智中排第一。杰克特劳特说:做第一胜过做最好!排在第一位就意味着第一个被选择,排在第一位的品牌机会最多、最大。 营销策划方案案例一:宝洁
宝洁2010年度营销大会向世界纪录协会申报了一个让人意想不到的世界纪录,全体营销经理一起刺破汽球最多,很多人觉得奇怪,为什么宝洁会选择创造这样一个纪录?宝洁大中华区总裁对世界纪录协会认证官说:我们申报世界纪录的目的很简单,就是培养员工创造世界第一的意识! 营销策划方案案例二:腾讯 腾讯游戏穿越火线是从零开始的,但他们一开始就瞄准了FPS网络游戏世界第一的位置,尽管起步不算早,经过一年的努力,《穿越火线》于2010年3月21日下午3点,同时在线人数达到206万,腾讯以此数据向世界纪录协会申报该项目世界纪录成功,创造了世界纪录协会世界FPS网络游戏同时在线人数最高世界纪录。
市场营销案例分析报告 案例: 与顾客一起创造价值 ——宜家公司成功之路 宜家公司是瑞典一家著名的家庭装饰用品零售企业,它从最初的小型邮购家具公司一跃成为在世界各地拥有100多家连锁商店的大企业,年均增长率达15%。目前,在我国的上海和北京,都有宜家公司的分店。宜家的成功秘诀在于哪里,最根本的是它独有的营销理念——“与顾客一起创造价值”。在这种理念的指导下,宜家公司把自己与顾客、供应商之间的买卖关系,发展成共同创造价值的关系,你中有我,我中有你,共同组成一个价值链。 为顾客搭造创造价值的舞台 宜家在公司的一个小册子中写到:“财富就是你实现自己想法的那种能力。”从这一点出发,宜家认为,不论是生产者还是消费者,都有创造价值的能力。问题的关键在于,作为销售商如何为每一个消费者施展能力、创造价值搭造一个舞台。宜家不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易,而是视为一种崭新的劳动分工,即:将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做,公司方面则专心
致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。宜家每年都要印刷几千万份、十多种语言的产品目录。尽管目录中只有公司1万多种产品的30%到40%,但每份目录同时又是宜家理念的宣传品和指导顾客创造价值的说明书。宜家销售的可随意拆卸、拼装的家具,一是品种多,有厨房、卫生间、书房、客厅摆放的,有分别适用于儿童和成人的,有用木材、金属等各种不同材料制作的。二是便于消费者根据自己的爱好进行再创造,比如,消费者可以自己设计家具的颜色,宜家负责提供所需的油漆。进入宜家的商场,顾客可以无偿使用商场提供的儿童车、托儿所、游乐场和残疾人轮椅,还可以得到产品目录、卷尺、铅笔和记录纸,以便选择家具时使用。宜家的商品标签也与众不同,除标有商品的名称、价格外,还有尺寸、材料颜色以及定货、提货的地点。宜家希望顾客能够明白,自己来这里不仅可以消费,而且可以再创造。在一些家具商津津乐道于现场定做、送货上门的时候,宜家却独出心裁地向顾客提供了无数个自己创新的条件和机会。宜家的高明之处也就是在于此。 供应商也是宜家的顾客 宜家不但支持顾客创造价值,而且支持自己的50多个国家的1800个供应商创造价值。为了最终向顾客提供优质的商品和服务,宜家必须拥有能够提供优质价廉产品的供应商。因此,宜家在寻找和
目录 总论 1、日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 2、欧洲银行业的重组浪潮 3、我国国有商业银行的发展与改革 4、新英格兰银行倒闭纪事 银行资本金管理 5、日本幸福银行破产案 6、增加资本金,化解银行风险 7、东南银行的资本计划 银行负债业务的经营管理 8、被取消的存款品种 9、教育储蓄怎成了“花架子” 信贷业务经营与管理 10、铁本事件 11、企业财务分析 12、抵押物变卖资不抵债 13、贷款风险分类 商业银行其他业务管理 14、农行G分行和光大银行大力开展中间业务,增加低成本资金来源 15、花旗带来的挑战 16、南京爱立信投奔外资银行 17、巴林银行的倒闭 电子银行业务与经营 18、网络银行的崛起 19、第一美国银行的贴身信用卡服务 商业银行服务营销管理 20、“贵族”:摩根银行的客户定位
21、个人理财业务营销实例 商业银行风险管理与内部控制 22、海南发展银行破产案 23、11亿美元买来的教训 24、特大金融案内鬼当托骗走银行巨款 25、予其惩而毖后患 商业银行信用管理 26、信用遭受质疑实达被银行提前“索债” 27、科龙陷入信用危机 商业银行财务管理 28、中国工商银行签约用友金融,共创盈利新未来 29、银行小额账户收费问题 商业银行人力资源管理 30、建行薪酬改革,突破平均分配 31、技术+智力型人才受青睐
日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 1999年8月20日下午,日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行在东京正式宣布,三家银行已就全面合作达成共识。这表明,一个总资产规模超过150万亿日元的世界最大的金融集团将在日本诞生。 根据三家银行达成的共识,三方的合作将分成两个步骤:第一步是按相同比例共同出资,在2000年秋天设立共同的控股金融公司,三家银行则分别成为该控股公司的完全子公司;第二步是在2002年春天,实现真正意义上的完全合并,三家银行的人员、机构和经营业务将按“个人交易业务”、“法人交易业务”和投资银行三大块进行彻底重组。未来的金融控股公司的董事长将由目前的日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同担任,公司总经理则由现任第一劝业银行行长衫田力之担任。 截至1999年3月末,日本兴业银行总资产约为42.09万亿日元,从业人员4752人;第一劝业银行总资产约为54.89万亿日元,从业人员16090人;富士银行总资产约为57.933万亿日元,从业人员13976人。三家银行的合作消息被透露出来后,20日上午,东京股票市场上原先一直不被看好的金融股成为人们竞相购买的热点。东京股市受此消息影响,日经平均股价从一开盘就开始劲升,以18098.11点报收,较19日上涨了218.27点。迄今为止,由大型银行共同出资设立超级大型金融控股公司在日本金融界尚属首次。三行合计的总资产将达159万亿日元,是目前日本国内最大的东京三菱银行(约78万亿日元)的两倍多,并超过先前合并诞生的德意志银行等特大型金融集团,成为世界上规模最大的金融资本集团。同时,20日的发布会上,三家银行还宣布为谋求在证券批发业务方面的优势,除了将目前三家银行下属的各证券公司进行合并外,还将与日本最大的证券公司野村证券谋求合作。 导致三方走向合并之路的最根本的原因是三者都认识到在竞争日益激烈的环境中,单凭各自力量难以获得竞争中的主动。美国穆迪公司给三者的评级都是“BAA”,与目前处于A级的东京三菱银行、三和银行和住友银行及相当一部分优秀地方银行相比,存在着天壤之别。去年,日本长期信用银行和日本债权信用银行相继破产之后,日本兴业银行作为日本目前仅存的一家长期信用银行,其走向一直受到多方关注。过去,长期信用银行的主要业务是负责向企业提供设备投资等长期信用,但随着企业融资手段和选择的增加,长期信用银行的经营环境每况愈下。日本兴业银行在1998年度虽然处理了高达9244亿日元的不良债权,但由于日本整体的土地价格下跌和企业破产并未停止,新的不良债权增加的可能性依然很大。尤其是1999年10月份,日本彻底解除了不许普通银行发行公司债券的禁令,因而必将使日本兴业银行的生存环境更为恶劣。第一劝业银行和富士银行虽然也都在千方百计地努力增强自身素质,但在收益性方面不仅与欧美金融机构不可同日而语,就是在竞争日益激烈的日本金融市场上也难以凭自身实力独立谋求优势地位。三者希望通过合并实现优势互补,在确保巨额资金量的同时,共同开发和提供更为广泛的金融商品服务,从而在系统投资和新金融商
一.《英雄》:一部糟糕电影的辉煌纪录 有史以来中国电影市场最成功的票房,有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词,但这部糟糕的电影,上市20天就创下了超过2亿元的票房,而本年度风靡全球的《哈利·伯特》,在中国创下的票房仅为6300万元。 让《英雄》成功的,不是由于电影的精彩,而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组,早在2001年初,新画面公司就开始借助团队的明星效应,持续制造新闻。在媒体的支持下,这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间,终于让大量中国人按捺不住,走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间,包括几乎从来不看电影的笔者。 《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关,列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史,但未来的电影观众必把它忘得一干二净。 《英雄》入选,是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。 点评:《英雄》所获得空前成功,将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。 二.“力波”啤酒:喜欢上海的理由 力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后,力波因为营销手段落后、口味不佳,在三得利的进攻中阵地屡屡失陷,还曾因攻击三得利水源质量,被三得利告上法庭,即丢了官司,更丢了市场。 2001年开始,力波啤酒开始了自己的抗争历程,力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海,在广告歌的推动下,力波的销量迅速回升。 2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波,并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体;力波还利用韩日世界杯的机会,和众多饭店联盟,推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后,力波继续和餐馆终端联盟,推出“好吃千百种,好喝有一种”的广告攻势,引导消费者改变消费行为。 力波啤酒入选,是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式,以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。 点评:力波的成功,体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用,尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在,却极少有啤酒主动打上地方标签;立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略,则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。三.氧立得:护心养脑,还是氧立得好
市场营销中案例分析 加多宝狂砸几十亿换头换身,是怎么做到的? 一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装被别人夺走,这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谭,然而这 一天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来,加多宝还在短时间 内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。 第一个节点:从药到饮料 原来加多宝是一个药,和可口可乐出身是一样的,都是药房里的,在2002年加多宝把它变成了一个饮料,预防上火的饮料,这是加多 宝战略第一个重点。 作为一个药北方人是很难接受的,但是作为预防上火的饮料,顾客头脑里面对于上火,几千年都有这个传统,都知道有很多场合上火,作为预防上火的饮料大家接受度就高。 这是一个关键的节点:走出了药房,加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。 当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务,甚至还可以做可乐,当时可乐很红,做可乐是可以赚钱,有现成的网络很容易就可以做。但 是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务,选择了 做凉茶。 凉茶当时是很小的,而且你去做市场调研的话,所有市场调研公司走一圈下来会告诉你,对不起,凉茶市场等于零,没人要喝凉茶。 我们当时去调研过,问你喝不喝凉茶,人家说我们北方人不喝隔夜茶,他们把凉茶等同于隔夜茶,真让他试饮,一喝眉头就皱起来:那么苦的东西这怎么咽得下去?感觉是不是有毒,逢药就有三分毒, 大家觉得跟喝药一样。
要做这一步就很了不起。现在我们国家供给侧改革,大多数供给都是无效供给。真正供给侧改革就是要从追随需求转向创造需求。 找到一个市场上我能做第一的领域,然后代表这个品类,我去把这 个定位做大。 2002年加多宝做过一次供给侧改革,就把这些业务全部放弃掉,把整个公司资源全部集中在凉茶,而且在凉茶里面只集中在一个红 罐凉茶,这一步相当了不起。 当然还对它进行了重新定位,这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料,这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处 不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上 火的饮料,这第一步很了不起,值得很多企业学习。 第二个节点:千里跃进大北京 加多宝在2006、2007年左右,集中相当多的资源,把北京市场 给做起来了。 这意味着什么呢? 作为一个南方人喝的饮料,从药房走向了饮料,但是毕竟还是南方人在喝。2006年底在北京做市场调研的时候,我们跑了很久。发 现在北京卖出去的凉茶,消费者全是在北京工作的南方人,尤其那 些广东村、福建村卖得很好,北京人、北方人说这个还是难以接受,感觉是南方人喝的东西。 我们专业上又有一个问题,大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料,北方人不喝。 要解决这个问题,就要把北方高势能市场做火做透。北京是全国势能最高的市场,尤其对于北方市场,北京的影响非常重大。任何 一个品牌要成功的话,如果能够把一些有很高势能的市场拿下来, 这个品牌后劲就相当可观。 2008年北京奥运,全世界的焦点都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京,人力、物力、
2020精选银行营销活动方案案例 营销学用来辨识未被满足的需要,定义、量度目标市场的规模和利润潜力,找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。以下是小编精心收集整理的银行营销活动方案,下面小编就和大家分享,来欣赏一下吧。 银行营销活动方案1 一.方案简介: 方案最终目标:通过为建行打造一支过硬的校园推广队伍实现建行电子银行产品的校园推广。 方案运营策略:线下校园团队 方案预期效果:电子银行产品销售量的上升及校园市场占有率提高+一只过硬的校园推广队伍的建立+校园市场的长期利益 二.方案设计 在这里,我们将以最简明的方式告诉您关于我们方案的各个环节,让您在阅读后对我们的方案能够有一个总体的了解,为您进一步的研读我们的方案提供一个清晰的思路。 1.方案的设计构思
从解决大学生实际问题的角度出发,设计一套能够解决具体问题的方案,从而为企业在大学生市场获取长远利益打下基础。 核心词解释 大学生实际问题:在大学城及城郊大学读书的大学生由于地理位置的原因面临着去银行办理业务不方便的现实以及往返途中安全难以得到保证的现状。 2.方案的实现思路 1..通过建行电子银行产品所具有的安全便捷的特性与大学生的实际问题进行对口,针对实际情况用我们设计的不同产品组合解决这一问题。 2..在推广过程中采取公益的营销方式,首先,创建校园推广团队并邀请在校大学生加入我们的推广队伍能够使我们因地制宜的进行营销活动,另一方面通过培养大学生实践能力为解决就业等方面的问题做出了努力,体现了这一方案的公益性,也为长期占有大学生市场打下了基础。 3..在做好产品推广的同时,要想长期的从某一市场获利,必须要让这一市场的顾客感觉到企业的社会责任,针对大学生市场而言,大学生对于公益和就业的关注程度远远高出其它任何一个群体,因此在合适的时机与相关公益机构和媒体进行合作举办一些围绕校园的公益活动,与前面提到的邀请大学生加入推广队伍
课程报告 课程名称市场营销学系(院、部) 经管系 专业、班级市场营销1402 小组第组 组长姓名、学 号 成员姓名、学 号
内容提要 这次营销策划主要介绍了vivo手机的品牌以及公司的背景,vivo名字的来源,分析的vivo手机面临的环境状况,以及对环境状况的分析,提出了营销方案以及实施。 关健词 vivo手机营销策划方案 环境状况分析 营销目标 方案及实施
目录 一、资料背景 1、产品的基本情况 2、研究的目的 二、营销环境状况分析 1、宏观环境分析 1.1、人口因素 1.2、经济因素 1.3、社会文化环境 1.4、技术环境 2、微观环境 2.1、顾客 2.2、竞争者 2.3、企业内部环境
三、营销目标 四、营销方案及实施 一、资料背景 1、产品的基本情况 vivo是专为年轻、时尚的城市主流年轻群体,打造拥有卓越外观、专业级音质享受、极致影像的乐趣、惊喜和愉悦体验的智能产品,并将敢于追求极致创造惊喜作为vivo的持续追求,vivo为步步高旗下智能手机品牌。“vivo”源于古拉丁语。公元元年前后六百年里,为表达对凯撒、屋大维等英雄功绩的崇敬,元老院前聚集的罗马公民情不自禁地在抛撒鲜花之时发出了“帷幄尔”的欢呼声,并出现对应的形容词格vivo。近代,伴随意大利歌剧艺术的兴盛,人们感到一般词汇已经无法表达对威尔第、普契尼等人作品的惊叹和赞美,因此vivo被引入使用,这又赋予了vivo艺术出众的现场感和活跃感的含义。 总之,vivo不仅仅只是“活跃的、生命力旺盛的”,其中还包含了对诸如英雄和艺术等的伟大发自内心的崇高敬意。其原始而简洁的发音,正是人们目睹新生命诞生抑或伟大之事发生时由第一反应而发出的奇特音节。vivo智能手机是步步高旗下智能手机品牌。手机定位专为追逐梦想的群体打造,拥有精致、个性、潮流的卓越外观和专业级的音质享受,令人惊喜、充满乐趣、易用的用户体验智能手机。理念“帮助ta 们实现梦想,让生活更美好。”
营销策划方案成功案例 营销策划方案成功案例 营销策划方案永远要有创造世界第一的意识 宝洁大中华区总裁施文圣(Shannan Stevenson)对世界纪录协会认证官说:我们申报世界纪录的目的很简单,就是培养员工创造世界第一的意识! 大到一个企业,小到一款产品、一个人,都必须要目光长远。这是当今企业主管应具备的“第一意识”。正如NBA流传的一句名言:永远不要低估了一颗冠军的心! 世界最高峰是哪一座?——珠穆朗玛峰。 第一个登上月球的人是谁?——阿姆斯特朗。 那么第二位的呢?世界第二峰?登月第二人?——大多数人都回答不上来。 因为人们对“第二”向来是漠不关心的。记住:第二不是第二,第二什么都不是!定位理论告诉我们,所谓成为某一方面的第一,其
实就是要让自己的品牌在消费者心智中排第一。杰克特劳特说:做第一胜过做最好!排在第一位就意味着第一个被选择,排在第一位的品牌机会最多、最大。 营销策划方案案例一:宝洁 宝洁xx年度营销大会向世界纪录协会申报了一个让人意想不到的世界纪录,全体营销经理一起刺破汽球最多,很多人觉得奇怪,为什么宝洁会选择创造这样一个纪录?宝洁大中华区总裁对世界纪录协会认证官说:我们申报世界纪录的目的很简单,就是培养员工创造世界第一的意识! 营销策划方案案例二:腾讯 腾讯游戏穿越火线是从零开始的,但他们一开始就瞄准了FPS网络游戏世界第一的位置,尽管起步不算早,经过一年的努力,《穿越火线》于xx年3月21日下午3点,同时在线人数达到206万,腾讯以此数据向世界纪录协会申报该项目世界纪录成功,创造了世界纪录协会世界FPS网络游戏同时在线人数最高世界纪录。将FPS网络游戏世界第一的位置牢牢占据。 有了创造第一的意识,我们从7个不同的途径,打造第一品牌。
企业市场营销案例及分析 三只松鼠之后,后坚果市场还能怎么玩? 作为坚果行业的龙头企业,“洽洽”的年度营业额过10亿元至少用了5年,而作为新秀的“三只松鼠”,达到同样的高度只用了不到3年的时间。即使在天猫商城,洽洽的销量排名也长期不受人待见。很多人据此推论,“三只松鼠”的玩法,更代表着坚果行业的发展方向:配送物流化、销售平台化、中间去渠道。而稍具质疑精神的销售人员,只要翻翻坚果市场的发展史,就不会如此轻率地得出这个结论。 坚果市场的产品升级史 早年,被邓小平誉为“中国第一商贩”的“傻子瓜子”,因瓜子一个单品而名动全国,而傻子瓜子之所以家喻户晓,离不开对产品“一嗑三开”“鲜美生津”的口耳相传,没见人说傻子瓜子的专卖店如何让人流连忘返。16年后,洽洽不仅在包装上推陈出新,“不脏手”“不上火”的产品特点,也助其在大卖场和小店渠道中实现快速动销。只是在电商的冲击下,衰落得太过迅速。2011年之后,一个“三只松鼠”的全新品牌,凭着碧根果单品开路,几乎用如出一辙的手法偷袭了洽洽,只不过人家跳出了瓜子的单品,产品换成了坚果。 看得到的是,坚果市场的每次变化,并非简单的渠道调整,更多的是伴随着产品升级。 后浪拍前浪,新桃换旧符的事儿,在开放的市场经济里,从来就不是什么新鲜事,更何况还是快消品。洽洽十年如一日的渠道调性和业务模式,是发型没有赶上潮流的演变,看起来有些土气,而长期无法推陈出新的产品系统,才是让他在2008年无法弄懂马云设立“淘宝商城”(也就是今天的“天猫商城”)的意图根源,洽洽自然也就无法见招拆招。
但是,与其说互联网风口决定了渠道命运,不如说消费者的喜新厌旧才是市场的上帝之手。傻子瓜子用个体取代集体,赶上了鼓励 个性解放的改革开放;等到“洽洽”横空出世,大商超和小店又分分 钟秒杀了专卖店,赶上了消费环境的升级;现在轮到“三只松鼠”, 人家压根儿不建实体店了,借着互联网风口,凭着单一的电商渠道,就把行业的龙头老大臊得没脸没皮。如今,消费者玩的是新鲜和体验。线下老说线上服务不好、体验差,你怎么不说,那么多消费者 为三只松鼠送个开壳器、垃圾袋、一次性手套乐此不疲地做免费宣传。说人家品类多、产品杂,你怎么不说人家渠道基本零库存。 这年头,消费者翻脸比翻书还快,别连题目都没看懂,就满嘴瞎诌答案。 三个“反直觉经验”的创新思路 坚果市场在传统消费观念中,属于就近购买,即买即食,三只松鼠反其道而行之,借助电商大获成功,这在创业项目中属于反直觉 的经验,现在这一条也被很多投资者归纳为评估项目成功与否的标 准之一。既然如此,我这里就再加一句话,当反直觉的经验成为现 实经验后,成功的反直觉就会成为我们二次创新的障碍。 三只松鼠之后,坚果市场应该怎么玩,按照上面提到的结论往下走,以下三个方面的创新思路,依然是反直觉经验的。 首先快消品可以不再是无处不在,而应该设定场景消费和销售场景。 场景不同,不仅购买渠道有差异,对产品的包装要求也有明显不同。比如在网上购物的坚果类产品,一般是在家庭场景下食用,如 年节消费、朋友聚会、会议食品等,适合分享、消磨时光、易于保 存是关键,所以产品带壳销售,量大价优是重点。而对于在剧场环 境吃的坚果零食,产品就应该考虑去壳包装,确保食用起来没有声音,产品的包装材料也要考虑低噪音材质。随着市场整体环保意识 的提高,街头随处可购的零食坚果,得考虑附带垃圾袋,方便在室 外环境下处理果壳。这种以消费场景为原点的产品设计,才能卖得 起价格,戳得中痛点。
在与很多银行的朋友交流结束的时候,很多银行的朋友总是问我一些其他行的优秀的营销做法,在这做一个小的总结把我听到的或者参与到的活动策划做一个分享,希望对大家有所借鉴。但是在这之前一定提醒大家,每一个成功的案例一定是修练内功后的水到渠成,绝对不会仅仅因为这个点子就能“一指定乾坤”了。其实,用一个好点子救活一个厂子搞活一个企业的时代已经定格在某个历史范畴上,现代企业一定是综合实力的比拼。所以在此介绍一些好的营销活动案例。 (本节所讲到的案例仅仅来自个人金融业务(零售),讲的很宽泛,欢迎朋友补充)先拿银行卡做个引子。现在银行卡业务在很多行放到重中之重的角色上,很多银行在卡营销上花费很多的营销费用但效果不明显。曾经参与某银行的银行卡策划中,定义该卡为儿童卡,同时绑定定投、漫画、指定商家打折等内容,但是,从市场反馈来看不尽理想。但是,西南地区某行与当地的三甲医院发行的联名卡就赋予了该卡实际的内容。该卡储存了,患者的病历,并增加了预约挂号等一系列的功能,当拥有这张卡与紧俏的医疗资源结合,这就赋予了银行卡实际的内容,发行量与沉淀资金都相对优质。所以,我们在做活动策划的时候要注重实际的内容与效果。 所以,一般来说,银行活动策划要注重三点:1、客户的需求;2、活动的实质内容;3、活动的效果的量化。其实这三点是一个多方递进关系,第一点是客户需要的,第二点是活动过程,第三点是银行需要的。我们做活动不是赔本赚吆喝,在商言商,一定有所求。 作者受邀请在银行做活动的时候,一般会提醒从侧面银行组织者,不要忘记营销。很多银行在做客户答谢的时候,经常是单纯的答谢,常常忘记把营销内容忘掉。常常是活动很精彩,员工们累得够呛,花了不少钱,客户满意度很高,但是没有趁热打铁,什么也没有营销出去。这时候总有一种心态,现在印象好了,以后慢慢营销。话是没错,但是为什么这时候能够出手而不出手呢?这种场合是可以出现营销的,有些不宜出现营销的场合,我在后面也会向大家介绍。 在这儿向大家介绍一些银行经常组织的一些活动,与大家分享。 1、与高端客户的出游活动。与高端客户一起出游,一定是和谐双方关系,建立信任的一个良好的途径。大家可以抛开以前的业务关系,共同沐浴着户外的晚风,放松心情,是一种很好的活动方式。不过根据经验,有几点可供大家参考: 1)注意人群的素质的匹配。比如,同是大客户,家庭资产都在百万以上;同是知识阶层,教师、公务员、医生等;同是企业负责人等等。 2)允许该人群带一名朋友。作者的经验,大客户的朋友也是大客户,这是转介绍的很好形式;但是为什么建议就带一名?一是,当一个群体人多了,容易形成小圈子自我封闭;二是,客户经理也没有时间一次就搞定两个以上的客户,也照顾不过来。 3)尽量不要让客户带小孩(小孩专项活动除外)。也是来自作者经验,有小孩参与,如果太小,确实让团队非常麻烦;另外客户的注意力也在孩子身上,很难玩的特别尽兴。我们看很多国外电影,两口子出去,基本都把孩子寄托在邻居家,就是这个道理。 4)不要担心安排很简单很俗的活动不适于高端客户。在上一节提到,中国的高端客户都是近20年产生的,大部分人都是“富一代”,不要担心有些活动太小儿科他们看不上,中国现阶段应该还没有贵族。作者曾经在一次高端客户出游活动上,看一群高端客户一起玩碰碰车,以至于玩兴上来耽误了后面的行程。 5)如果仅是一天的出游活动,尤其是亲近大自然的活动,建议不安排讲座。这个也是有亲身经历的,在一次行程安排非常紧的活动中,主办方为体现活动的多样性,邀请我作讲座,好在讲座内容还算吸引人,但效果也逊于同样的课程在别的地方。所以如果时间紧张,不建议再加讲座。 2、高端女客户的活动。经常在讲座上讲一些如何聚拢高端女客户的活动,原因很简单,
市场分析宏观环境分析 经济因素:随着我国经济走势持续增长,消费者的物质条件得到极大提升,消费者的消费意识支出的增长以及消费观念的升级,也正是消费增加助推中国手机产业的蓬勃发展。目前,我国手机用户数量位居世界首位,已成为全球最主要的手机生产、出口基地和消费市场。随着经济发展,国内外手机品牌将在中国掀起一场激烈的市场争夺战。 技术因素:我国国产手机的技术比以往成熟了很多。从一开始人们不愿意购买国产手机,是因为消费者认为国产手机没有像三星、苹果那样的技术,在操作系统上可能还不够稳定。但是近年来,我国国产手机,像小米、华为、联想、酷派、OPPO、VIVO 等国产手机技术比较成熟,赢得了消费者的青睐。 社会因素:手机从最初作为人们远距离沟通交流的工具,发展到如今的集娱乐与休闲于一体,升值作为一种身份的象征。消费者不仅注重手机的质量,同时也对手机的外观,质感以及功能提出了公告要求。未来中国市场的增长将主要来自品类的创新与升级,而非过去的简单模仿。消费者对产品的追求是“新”,新产品的优越性越多越明显,能满足的消费者需求程度越高,越能吸引消费者购买。 手机行业分析 市场规模:根据艾媒咨询《2010-2011年度中国手机市场发展状况研究报告》显示,2010年中国手机销量约达2.5亿。借此粗略估算,手机行业高需求大。 行业竞争激烈程度: 1、新入者威胁加大,品牌越来越多,国外品牌在中中国市场纷纷投资建厂; 2、现有竞争越来越激烈,国外手机凭借质量优势占据大量份额,国产手机价格优势占据半壁江山; 3、替代品威胁增加,山寨机用户市场竞争; 4、消费者掌握信息增多,讨价还价能力增强;
5、核心技术发展使得供应商供货质量提高,讨价还价能力增强。 产品分析 VIVO手机产品有四大类:X系列,Y系列,Xshot系列,Xplay系列。 X系类:X系类产品手机主张极致Hi-Fi,极致纤薄;以X3L,X3V为代表,今年8月份,K歌之王—X5问世。 Y系列:Y系类产品手机主张极速4G,超薄设计,灵动快拍;以Y22L,Y18L为代表,让用户畅享4G网络,体验4G带来的乐趣。 Xshot系列:Xshot系列产品主张Hi-Fi极致拍摄;以Xshot为代表,其摄像头模拟单反,在夜间拍摄效果佳,且具有抓拍的功能。 Xplay系列:Xplay系列产品主张Hi-Fi极致影音和影像;以Xplay3S,Xplay为代表,其播放视频效果好。 竞争对手分析 消费者心中手机排序 由图表可知,在消费者心中,认为苹果手机是最佳的,第二是三星,相对于国产手机而言,小米,华为,魅族都在VIVO之上,可见VIVO手机的主要竞争对手是小米、华为、魅族和OPPO。 小米手机:小米手机是小米科技旗下的一个智能手机系列,此系列的手机搭载小米公司研发的MIUI手机操作系统。小米手机坚持“为发烧而生”的设计理念,将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品,小米手机超高的性价比也使其每款产品成为当年最值得期待的智能手机。小米营销的成功让众多国产手机模仿的对象。 华为:华为是中国一家生产销售通信设备的公司,总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立。华为是世界500强企业,其手机在消费者心目中根深蒂固。华为模仿小米营销推出荣耀系列;其P7手机,简介,轻薄的一款商务手机,深受男士的喜爱,冲击高端手机市场。 魅族:魅族(MEIZU)科技成立于2003年3月,是国内知名的智能手机厂商,总部位于中国广东省珠海市。是一家国产手机十大品牌之一,多媒体终端行业知名品牌,以
企业营销策划案例 企业营销策划案例 的是取决于你产品的定位,而不是你怎样写广告(创意)。经一轮深入沟通后,加多宝公司最后接受了建议,决定暂停拍广告片,委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。按常规做法,品牌的建立都是以消费者需求为基础展开,因而大家的结论与做法亦大同小异,所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定,是在满足消费者需求的基础上,通过了解消费者认知,提出与竞争者不同的主张。又因为消费者的认知几乎不可改变,所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法,最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以,红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突,才可能稳定现有销量,为企业创造生存以及扩张的机会。为了了解消费者的认知,成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息,另一方面,与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈,完成上述工作后,聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础,研究人员进行综合分析,厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。在研究中发现,广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火,喝一罐先预防一下”、“可能会上火,但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。而在浙南,饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中,研究人员发现:
该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及,如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。(后面的跟进研究也证实了这一点,发现可乐在温州等地销售始终低落,最后两乐几乎放弃了该市场,一般都不进行广告投放。)而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”,“健康,小孩老人都能喝,不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据,但这就是浙南消费者头脑中的观念,这是研究需要关注的“唯一的事实”。消费者的这些认知和购买消费行为均表明,消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求,而是作为一个功能饮料购买,购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”,如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等,真正上火以后可能会采用药物,如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。再进一步研究消费者对竞争对手的看法,则发现红罐王老吉的直接竞争对手,如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广,仅仅是低价渗透市场,并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能,仅仅是间接的竞争。同时,任何一个品牌定位的成立,都必须是该品牌最有能力占据的,即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”,是因为它就是可乐的发明者,研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究,结果表明,红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等,显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机,自然有利于巩固加强原有市常而能否满足企业对于新定位“进军全国市潮的期望,则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明,中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及,“上火”的概念
市场营销管理哲学及其贯彻;目标市场营销;产品策略;品牌策略;价格策略;分销策略促销和促销组合;消费者市场和组织市场;消费者市场购买行为分析----4个问题。 1.某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利,定价88元每单位。利润率为200%。产品上市不久,竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品,价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象,但却面临降价的压力。 问题:如果你是该公司经理,你认为应该你怎么办? 由题: 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X,则有: 78=X(1+200%) 得出: X=26(元) 案例分析: 由已知条件,本案例中A公司在一开始推出的是中新产品,并用其专利,据新产品定价策略,A明智地选择了取指定价,以高达200%的利润率,迅速获利,快速回收投资,留下降价空间 其竞争对手B则撇开与其正面竞争,用满意定价,兼顾供需利益,稳定获利,另一方面也是想抢走A的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大,如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额,影响企业以后的市场竞争和生产经营活动,损害企业长远利益。 但是如果降价太多,1、会给顾客造成误解:(商品有质量问题,买不出去了;还会再降,不如再等等。。。),2、A企业的成本若高于B,则可能会亏本。 制定价格方案: 1、降价到69元 理由:采用心理定价策略中的尾数定价,牢牢抓住消费者的心 由:定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出,定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂,来与B竞争,这样既避免了正面竞争,又有了可以与力 敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2.一家生产牙膏的公司,产品优良,包装精美,深受广大消费者的喜爱,营业额蒸蒸日上,每年的营业增长率为10~20%左右,然而,最近几年则停滞下来,每个月维持几乎同样的营业额。
OPPO营销推广案例分析 一、企业行业 1.企业介绍 OPPO全称广东欧珀移动通信有限公司,是一家全球性的智能终端制造商和移动互联网服务提供商,致力于为客户提供最先进和最精致的智能手机、高端影音设备和移动互联网产品与服务,业务覆盖中国、美国、俄罗斯、欧洲、东南亚等广大市场 OPPO旗下智能手机主要分为Find、N和R三个系列,因创新的功能配置和精致的产品设计而广受欢迎,并在手机拍照领域拥有突出表现。OPPO旗下蓝光播放机在欧美市场被奉为“殿堂级表现的全能播放机”,几乎囊括全球所有音响器材专业测评机构和主流媒体的最高奖项或评分。 2.产品介绍 * 智能手机 OPPO旗下智能手机目前主要分为Find、N和R三个系列。曾创下销售记录的Real和Ulike两个系列已停产。 (1)Find系列
系列定位:“领先技术,全能旗舰”——Find系列是拥有顶级性能的旗舰智能手机,为消费者带来极致流畅的操作体验和革新精致的工业设计。 代表产品:OPPO Finder、OPPO Find5、OPPO Find7 (2)N系列 系列定位:“旋转镜头,创意拍摄”——N系列是OPPO家族最具差异化的产品线,N代表无限可能,该系列专注于影像和拍照,为消费者提供丰富多彩的创意拍照体验。 代表产品:OPPO N1、OPPO N1 mini、OPPO N3 (3)R系列
系列定位:“纤薄设计,至美外观”——R系列专为追求时尚的年轻群体打造,通过纤薄的至美外观和创新巧妙的功能为消费者带来与众不同的愉悦体验。北京时间5月20日,OPPO在北京举行公司成立10周年新品发布会,全新的手机产品OPPO R7以及OPPO R7 Plus 正式发布。 代表产品:OPPO R7、OPPO R7 Plus、OPPO R1S、OPPO R3、OPPO R5、OPPO R1C[4]OPPO R1 * 影像战略——极致影像,至美一拍 OPPO在2008年发布的第一款“笑脸手机”A103就是当时同级别产品中拍照的佼佼者。此后,OPPO的每一代产品在拍照上都有独特和突出的表现。2014年,OPPO确定了“极致影像,至美一拍”的公司战略,影像和拍照成为OPPO智能手机的核心竞争力。
公司网络营销策划书案例两篇 篇一:网络营销策划书范文案例 一、公司简介 本公司以“XX,与自然为本”为企业宗旨,号召广大人民热爱大自然,保护大自然。 本公司以生产绿色产品为主(包括绿色食品,绿色日用品,等绿色系列品),创建于20XX年1月,产品一经推出就受到广大市民的好评,现在,本公司已创立了自己的品牌,产品畅销全国。 二、公司目标 1.财务目标今年(200x年),力争销售收入达到1亿元,利润比上年番一番(达到3000万元)。 2.市场营销目标市场覆盖面扩展到国际,力图打造国际品牌。 三、市场营销策略 1、目标市场中高收入家庭。
2.产品定位质量最佳和多品种,外包装采用国际绿色包装的4r 策略。 3.价格价格稍高于同类传统产品。 4.销售渠道重点放在大城市消费水平高的大商场,建立公司自己的销售渠道,以“绿色”为主。 5.销售人员对销售人员的招聘男女比例为2:1,建立自己的培训中心,对销售人员实行培训上岗,采用全国账户管理系统。 6.服务建立一流的服务水平,服务过程标准化,网络化。 7.广告前期开展一个大规模、高密集度、多方位、网络化的广告宣传活动。突出产品的特色,突出企业的形象并兼顾一定的医疗与环保知识。 8.促销在网上进行产品促销,节假日进行价格优惠,用考核销售人员销售业绩的方法,促使销售人员大力推销。 9.研究开发开发绿色资源,着重开发无公害、养护型产品。 10.营销研究调查消费者对此类产品的选择过程和产品的改进方案。 四、网络营销战略
经过精心策划,公司首次注册了二个国际顶级域名,建立了中国“XX”网网站,在网站中全面介绍公司的销售产品业务和服务内容,详细介绍各种产品。紧接着逐步在搜狐、雅虎等著名搜索引擎中登记,并以网络广告为主,辅以报纸、电视、广播和印刷品广告,扩大在全国的影响,再结合网络通信,增加全国各地综合网站的友情连接。 五、网络营销的顾客服务 通过实施交互式营销策略,提供满意的顾客服务。主要工具有电子邮件、电子论坛,常见问题解答等。 六、管理: (一)、网络营销战略的实施: 制定了良好的发展战略,接下来就需要有可行的推进计划保证其实施,我们可按下列步骤操作执行: 1.确定负责部门、人员、职能及营销预算: 网络营销属营销工作,一般由营销部门负责,在营销副总经理领导下工作。一般应设立专门部门或工作小组,成员由网络营销人
内部真题资料,考试必过,答案附后
美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争 问题: 1.福特公司采取的是什么观念,适应什么特点? 2.通用公司采取的是什么观念,适应什么特点? 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考:试从“T型车”最初的成功到后来其在市场上的失利,以及通用公司后来居上,推行“汽车形式多样化”方针获得成功,从而在市场上远远超过福特公司,谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化,从而引导企业走向成功 答:1.福特公司最初应用生产观念(这是一种传统的、古老的经营思想),只扩大市场需求和降低成本,在市场上获得成功,是因为市场上竞争对手少,市场处于供不应求的状态。 2.通用公司应用了市场营销观念,推行“汽车形式多样化”方针,一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学,满足了消费者的需求,所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会:企业应不断研究环境、研究消费者需求,适应环境变化,满足消费者需求,转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上,“T型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种“T型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是,市场总是在不断变化,竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业,不论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的。因此,企业必须密切关注环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。 “炭”里寻商机 1、李晶为什么能获得经营上的成功? 2、通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识 别和选择市场机会是企业营销管理过程的首要任务? 答:1、李晶之所以获得了经营的成功,主要是因为她找准了市场,抓住了市场机会。 3、寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。 找准了市场机会,企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机 会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发 现,通过市场调研、分析,确定自己的市场机会。 肯德基及时处理苏丹红事件 1、面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁,百姓集团都 采取了哪些对策?试用市场营销学的有关原理评价这些措施。2、通过这起事件,你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题? 答:1、本案例中,肯德基公司面对威胁,采取了减轻策略,重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用,分析环境的目的在于发现机会,避免和减轻威胁。 2、企业对于环境不是无能为力的,企业在分析环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威胁,也可以在一定条件下改变环境。同仁堂---老字号经营的成功典范 1、同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向? 2、同仁堂公司历经百年不衰的原因何在? 答:1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中,随时面临各种可能发生的危机。为此,现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP全球执行董事Claus Heinrich博士说过这样的话:“一个传统企业的成功需要具备三个要素,最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来,它应该还有第四个要素,那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路,根本原因在于没有跟上形势的变化,不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰,就在于其以顾客需求为导向,始终关注市场环境的变化,并能够顺应时代的变化,及时调整企业的发展战略,具有很强的应变能力,所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 日清,智取美国快食市场 1、日清公司为什么能成功进入美国市场? 2、请根据以上事例,谈谈消费者购买行为的重要性。 答:发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜,必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司,目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求,适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的,而应该是在深入调查研究的基础上,去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上,而要真正理解消费者,企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提,企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市场上获得成功的关键。 可口可乐公司“新可乐”的失败 1、假设你是可口可乐公司的一名营销人员,在新可乐遭受失败之 际,你会给公司提出什么样的解决方案? 2、从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示? 答:一着不慎,满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足,可依然会出现错误,至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例,我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性,从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人,你就必须不断地在实践中总结经验,以便更好地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 英特尔收复失地请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价,并谈谈你从中所受到的启发。 答:作为行业的领先者,英特尔公司居安思危,始终坚持顾客为中心的营销导向,面对竞争对手的进攻,详细分析市场,进行产品的重新定位,精心打造全方位的营销组合策略,特别是独具特色的促销策略,快速行动,最终收复了失地。 朱时恒卖白菜 读了这个小故事,你有什么体会? 答:市场细分,就是企业根据消费需求的“异质性”,选用特定的“细分变数”,把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场,从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程,即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念,但是经营千人一面的大众菜品时,他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下,很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”,这样才能减少盲目性,同中求异,在市场上赢得一定的位置。 动感地带---源于市场细分的成功故事 1、分析动感地带成功的原因和意义 2、动感地带在未来的发展中应注意哪些问题? 答:中国移动在众多的消费群体中进行细分,更有效的锁住目标客户,以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户,这是“动感地带”成功的关键。 1、从市场状况来看,15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重 要组成部分,而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的 主流,中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的 10倍左右,抓住这部分年轻客户,也就抓住了目前移动通信市 场大多数的新增用户。 2、从长期的市场战略来看,以大学生和公司白领为主的年轻用户, 对移动数据业务的潜在需求大,且购买力会不断增长,有效锁住 此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、从移动的品牌策略来看,动感地带的推出,实现了市场的全面覆 盖。“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户, 推出语音与数据套餐服务,全面出击移动通信市场,牵制住了竞 争对手,形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环,抓住了市场 明日的高端用户,但关键在于要用更好的网络质量去支撑,应在 营销推广中注意软性文章的诉求,更加突出品牌力,提供更加个 性化、全方位的服务,提升消费群体的品牌忠诚度,路才能走远,走精彩! 鸡蛋进入品牌时代 1、鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代, 这说明了什么? 2、企业应如何为其品牌赋予内涵,从而使消费者给予足够的信任?答:随着经济的发展和人们生活水平的提高,品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前,认牌购物的意识越来越强,范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上,努力创造产品差异化,树立自己的品牌,并为其品牌赋予丰厚的内涵,是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来,鸡蛋这类产品的污染日益严重,这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全,这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理,生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋,再经过相应的促销活动,将品牌信息及时传递出去,可靠的产品品质与企业适度的品牌沟通,建立了消费者与商家的信任,使“咯咯哒”获得了巨大的成功。 不断创新是杜邦成功的秘密 1、杜邦公司产品不断创新依靠的是什么? 2、结合以上案例,谈谈为什么说不断创新是企业发展的动力?答:杜邦公司的产品创新依赖的是科学技术的不断创新。创新是人类社会的永恒主题,更是企业进步的根本途径。要想在竞争中保持赢家地位,企业必须面对更多的压力和挑战。只有不断创新,企业才能保持长久不衰的生命力,才能赢得市场、赢得生存和发展的空间。所以,产品创新是企业的生命力所在。杜邦公司的成功恰是实践创新的典范。雅马哈摩托车的定价策略 1、雅马哈摩托车在定价时着重考虑了哪个因素? 2、你对雅马哈摩托车的定价策略有何评价? 答:雅马哈V-MAX的经营成功,除源于其设计者根据消费者的需要,设计出了“马力足,外观好,名字也动人”的摩托车以外,还源于经营者综合考虑了影响产品定价的一系列因素,制定了完整的价格体系,并辅以行之有效的促销手段。 家电厂商:从对抗到对接 1、国美结盟海尔、苏宁联手索尼属于哪种类型的分销渠道? 2、你怎样看待这类生产商与经销商的联合? 答:在市场竞争日趋激烈、利润愈显微薄的情况下,家电业两大零售巨头分别与家电生产巨头在产业链上游积极进行整合,对于提升双方的市场竞争力和赢利能力的好处是显而易见的,生产巨头得到了大市场,而流通巨头则保证了稳定的利润来源,降低了采购成本。 家电业大品牌和大零售商的合作,还将挤压二线品牌和流通企业的生存空间。在这种情况下,二线品牌必须在市场细分上做好文章,发挥自己的比较优势,否则在这些巨头的挤压下,它们的阵地会越来越小。 华龙集团的网站推广 华龙集团是如何利用互联网进行宣传推广的?你对该集团的网络营销有何建议? 答:网站是企业开展网络营销的工具,而工具是必须通过使用才能发挥作用的,如果你的工具一直放在仓库里没人使用,那么它不但不能为你创造价值,相反你还要为保存这个工具投入大量的人力、财力、