JL省建设集团公司宽带薪酬方案设计

JL省建设集团有限公司宽带薪酬方案设计

第 1 章吉林省交通建设集团薪酬问题及原因分析

1.1 吉林省交通建设集团概况及薪酬现状

1.1.1 吉林省交通建设集团概况

吉林省交通建设集团有限公司是有吉林省公路工程局经改制组建而成，拥

有公路工程总承包特级资质，是吉林省规模最大、实力最强的专业路桥施工队伍，省级先进企业、省级精神文明建设先进单位、中国建筑企业信誉 AAA 级

企业、全国建筑施工综合实力百强企业、全国优秀施工企业、全国交通系统先

进集体。1998 年通过 ISO9002 质量体系认证；1999 年获得国外承包工程、劳务合作经营权；2000 年通过 ISO9001：2000 质量体系认证。2006 年 12 月 18 日，吉林省金豆实业集团有限公司收购交建集团有限公司。

目前，企业资产总额已逾 15 亿元，职工 3294 人，各类专业技术人员 1532

余人，其中具有高级技术职称 164 人、中级技术职称 286 人。其人员结构组成比例如下图 1.1：

的施工能力和设计能力。年施工能力可达 40 余亿元人民币。

集团在全国 20 个省、市、自治区承建、参建了 100 个高等级公路、桥梁项

目。其中沪宁高速公路获得中国建筑工程“鲁班奖”，中国土木工程“詹天佑大奖”；长春至吉林高速公路被评为 2000 年度国家工程建设质量“金质奖”，被中国土木工程协会评定为第二届“詹天佑大奖”，被交通部评为优质工程一等奖；

乍嘉苏高速公路荣获中国建筑工程鲁班奖；京珠国道主干线获得交通部优质工

程奖；杭宁高速公路二期被评为国家优质工程银质奖。在国外，承建的尼泊尔

加德满都 120KM 路基路面、蒙古陶申陈格勒-哈拉赫林分段修复工程、印度东

西通道工程、苏丹辛加青尼罗河大桥和俄罗斯克拉斯基诺道路工程被评为优质

工程。

目前正在柬埔寨王国和印度共和国进行重点工程项目的建设。已完工程都

实现了工程优良品率和合同工期履约率到达 100%。

在国内，目前主要承担着 7 个合同段的工程建设任务，分别是：

现了问题，开始走滑坡路，至今，仍未从根本上扭转被动局面，这是一个很客

观的评价，从所获得的权威的荣誉优质工程奖项便可以一见事实，大多都是2000 年前即上个世纪末期取得的成绩，2000 年以后罕有突出表现；从一个具有辉煌

施工历史的老牌国有施工企业到如今成为业绩平平的一般企业，她失去了往日

的光辉，可以肯定一点，吉林省交通建设集团目前内部问题很多，包括人力资

源管理问题。

1.1.2 吉林省交通建设集团薪酬现状

据调查和采访得知，目前吉林省交通建设集团现行的是 2008 年制定的薪酬

制度，公布之初只有一纸表格，没有任何文字规定、解释和说明，集团员工对

此工资标准充满疑惑和不解，其工资标准表格如下：

以上表格工资标准，很粗略的把集团施工一线人员的工资划分了莫名其妙

的诸多个等级，除了一个 WORD 表格外，没有任何附加条款和规定来对其公布

实行的标准进行解释、说明，这是在采访过程中很让我震动和费解的地方，这

就是吉林省交通建设集团的所谓的高层管理者们对辛辛苦苦在野外风吹日晒进

行艰苦作业的广大施工一线人员的薪酬交代。

公司最近一次进行的员工薪酬民意调研数据显示：有 81.5%的对自己的薪

酬状况感到不满意；有不少于五分之三的员工反映其所得工资没能体现其所在

岗位的责任轻重和难易程度；有 80%的职员认为其所得薪资不能合理展现其个人的能力优劣和努力程度的强弱；超过 90%的职员认为其薪资不能很好反映出个人及公司业绩的好坏……等等。以上调查显示，职员对吉林交建现行薪酬体系方案并不认同，反响很大，员工人心涣散，工作缺乏积极性，对吉林交建公司目前的发展极为不利。

这个规定单从外表看似详细、合理、逐层分类岗位，其实满是模糊与模棱

两可的不知其然，任何从事过专业路桥施工的管理人员都可以看出来，在今天现代化施工日益分工细化、岗位繁多的施工项目集体里，简单的对员工进行序列分类是不科学和不负责任的，根本无法体现员工对一个造福人类的工程的贡献和员工本身的价值，这也是现代施工企业管理层必须面对和倾心致力解决的一个重要课题。那么，如何构建一个合理、科学、具有人性化的薪酬方案，体现和谐社会、关爱民生的企业理念，已经成为现代施工企业核心战略的一个重要组成部分。

本文着重从集团施工主体-项目部薪酬方案角度分析吉林省交通建设集团

有限公司在薪酬方案中存在的问题，从集团历史、人文、现代化施工要求、现代薪酬理念、国内同行业竞争等几个方面深入分析其存在的问题和形成原因，同时提出解决方案和相关执行保障措施，共同探讨当今现代化施工企业内部的员工薪酬情况。

1.2 吉林省交通建设集团薪酬存在的问题

吉林交建目前执行的 2008 年制定的薪酬方案仍然属于传统的薪酬范畴，存在以下诸多问题：

1.2.1 等级与级幅问题

等级多：一共有二十一个等级，过多的薪酬等级容易造成大量的行政工作

并诱使员工将注意力集中在级别工资上而很少注重个人能力的提升。相邻的两个工资点的差别很小，员工级别晋升后，所产生的激励作用并不明显。

级幅小：级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，

职位的细微差别都有可能导致薪酬级别的变化。但工资是定死的，一般是加薪好说减薪很难，不利于企业内部轮岗制度的实施。邻近级别的薪酬没有重叠的部分。这样，即使员工随工作经验和工作技能的逐步提升，工作很努力，如果工资级别得不到提升，员工的薪酬水平就一直不变，始终在原地停留，同样不能对员工进行激励和鼓励员工培养多技能，对企业发展没有任何好处。

1.2.2 薪酬设计欠缺考虑施工项目实际运转实情

吉林交建下属施工项目部作为其企业运作与盈利主体，其组织机构设置通

常如下：

图 1.2 项目组织机构设置图

工程施工中，作为项目部的核心部门，计划合同部和施工部引领着工程的

其他部门进行运作，这两个部门在工程中肩负的责任是其他部门无法比拟的，这两个部门也是一个项目最容易培养、锻炼人才，精英辈出的部门，但是如果按照吉林交建公布的薪酬标准，项目部内部不同部门领取同样的薪酬，这是不合理的，也是不公平的，很简单的一个例子就足以说明问题，施工部长与劳资、财务、材料部长等人肩负的责任和付出的劳动绝对不是一个概念范畴的，有失公允，如果还按吉林交建的薪酬标准，那我想大多数人都会不会选择施工部长这个岗位，实在是付出的太多，而确实没有得到相应的较高薪资回报。

所以说吉林交建的薪酬标准把项目部诸多不同部门不同工种的岗位一揽子

划归同样的级别，是不科学和不负责任的，缺乏客观、实事求是的态度，严重

脱离项目部的实际运转实情，起不到薪酬激励作用，甚至起负面作用。

1.2.3 薪酬设计缺乏人性化关爱

作为施工企业，众所周知，大多是常年野外露天工作，风吹日晒，而且大

部分员工是撇家舍业的跟随项目部辗转全国各地，作为企业的决策者们应该考

虑到民生问题，企业不仅担负着生存发展的责任，同时肩负着不可回避的社会

责任，企业的社会道德不应该同企业自身利益发生过大的冲突和矛盾；可是，

吉林交建的薪酬设计只是注重了公司下属项目主体的高级管理者的少数集体利益，对施工一线的承担主要施工任务的广大一般员工关心甚少，从薪酬设计的

数字标准便可一眼看出，可以说，很多人的工资标准在中国经济腾飞重新屹立

于世界之林的时候，其实际工资标准还不如 2000 年改制以前的工资水平，没有进步反而是倒退了，众所周知，这么多年的通货膨胀，人民币已经贬值很多，

而现行的工资几乎是和 2002 年左右的标准持平，并没有体现出任何涨幅，而且，一般员工、机械操作手，包括绝大多数工程技术人员的工资标准与项目经理的

账面薪资标准差距进一步拉大，有愈演愈烈的趋势。

毋庸置疑，任何企业的岗位分级必然带来合理的岗位薪资的差距，这是可

以接受和理解的，但是作为施工企业这样一个特殊的群体，差距拉的如此之大，不难让人倍感伤心与落泪；同样的薪资标准差距，其实完全可以以另一种方式

体现，比如说适当缩小日常工资标准的差距，如果项目盈利，从项目盈利的百

分比中拿出少部分作为各岗位的绩效奖励或分红，按各工种实际工程分工和职

责轻重发放，这样既可以保证项目盈利也可以保证项目盈利分成的公平与公允，只要做到公开，其激励作用一定会比吉林交建现行的薪酬方案效果要好很多。

现在的问题是无论项目盈利与否，工资标准就一板子钉死，这样很容易造成一线施工人员工作缺乏动力，情绪低落，会引发员工私下与外协施工单位进行私下黑幕交易的行为，比如多开工程任务单与材料单，以牺牲工程项目集体利益为代价收受外部施工单位的好处，此类现象在实际中是常有发生的。

同时工程技术骨干在薪资上得不到重视，人心涣散，对企业忠诚度降低，

很容易被其他私人施工企业以高新挖墙脚，这样的情况在吉林交建集团内部已经不是一例两例了，据不完全统计从 2000 年到 2009 年，70%的中高级技术骨干均相继离开集团流向社会。目前吉林交建在建工程只有 7 个，按企业在册的人员资质完全有能力承担工程建设任务，但是大家可以去吉林交建的公司网站查询，不难看见公司却在常年向社会公开聘用各类工程施工技术人员、测量人员，而实际情况也如此，其公司内部确实存在技术骨干人员严重不足的情况，这里面的问题肯定少不了目前公司薪酬制度不合时宜的原因；而时至今日，仍未见到吉林交建的高层们有任何改进薪酬方案的意向与举措，这种不得人心的管理模式，很让人费解。

综上所述，吉林交建以粗线条的市场总体行情观察，教条的排列岗位等级，

进行职位的归类归档，这种传统的薪酬方案设计思路在实际执行中可谓寸步难行，来自公司员工的负面反响一直很大，薪酬方案是关乎企业“民生”的重要影响因素，堪称企业治理之本，如果达不到企业的薪酬激励目标，那么此种薪酬方案就可以说是失败的，行不通的。现代宽带薪酬观念，提倡从“公平给薪”到“职责给薪”，以岗位职责为基础并结合绩效管理，如此崭新的薪酬理念在国内众多企业已经逐渐得到广泛认可，并且在积极探索与研究中。

1.3 吉林省交通建设集团薪酬问题原因分析

1.3.1 公司历史原因

吉林交建从 2000 年走滑坡路开始，一直到 2005 年底，已经把以前工程局

老一代员工辛苦攒下的基业亏空殆尽，而且外债高筑，外债额远远高于其本身固定资产总额，已经到了资不抵债的地步，据说每年光银行利息就达数千万，而集团每年承担的大型工程项目过亿元的只有那么少数几个，而且盈利情况不是很稳定，就算盈利，一般工程造价上，一个优良工程项目的盈利最多不超过工程造价的 10%，这样过亿元的一个大型路桥项目每年也至多可以给集团带来不过千万的盈利收入，那么，每年为了还银行的利息，就要花掉几个大型路桥项目的税后纯盈利收入，还不算上所欠的银行高额本金，这样看来，吉林交建就毫无将来可言了，最后是由吉林省国资委出面，担保了金豆集团对吉林交建的收购行为，该收购过程并不是十分公开透明；总之最后的结果是金豆接手吉林交建，承担其全部外债，金豆派遣指定的管理者负责吉林交建的主要决策和财务账目。据调查，金豆接手吉林交建以后，所作的很多决策都很少考虑吉林交建的长远利益，欠缺长远发展吉林交建的战略决策和考虑，很多决策都是短视而不专业的，这样一个在国内知名的具有悠久历史的大型施工企业交由一个没有施工管理经验的民营企业来管理，其前途初始并不被大多数集团员工看好，后来的事实也证明了这一点，目前集团内部管理混乱，企业业绩大不如前。

1.3.2 公司高层缺乏对员工薪酬的战略考虑与重视

公司高层决策者大多数是从施工一线项目提拔起来的企业中层工程技术干

部，很少有过企业管理方面的专业培训经历，大多数为大专学历，少数为本科学历，晋升之初的主要原因是其在工程项目的施工管理上表现优异，应该说当初确实是出色的项目经理或项目总工，在工程项目的技术管理上成绩显着，但

这并不意味着其能力可以轻易胜任集团的高层领导岗位；一个优秀的企业高层领导者必须具备全面的管理素质和素养，其管理理念和眼光必须具有前瞻性。不幸的是现在的吉林交建集团少有这样的领导者，而截至目前占在具有说话权、决策权位置上的所有历任高层，很少有做出可以带领全集团走出困境、摆脱危机的成功政绩的，大多数高层都是老套照搬、一切依旧、换汤不换药的管理方式；据调查，吉林交建的薪酬政策是一年不如一年，员工的生活一年没有一年有保障，很多员工甚至宁愿辞职下海经商都不愿意留在自己曾经为之奋斗而付出了美好青春的老企业，并且很多人在提出辞呈后很少有领导出面出来挽留，一般要走的，都可以自由的解除劳动合同关系，领导们或许考虑过这一现象出现的原因，但是可以肯定的是，没有一界决策者真正从人力资源的战略角度和用长远的企业竞争战略眼光来看待这一问题，难道就因为中国人多，大学毕业生遍地都有，走了还可以再招吗？高层们应该知道，企业多年里培养和造就的中高级业务精英走了，可绝对不是招几个大学毕业生就可以解决问题的，精英们带走的是企业的宝贵工程施工技术和管理经验，得益的会是省内和国内同行业其他竞争对手。

第 2 章吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性

2.2 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性

2.2.1 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的优势

首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业

的战略需要不断的调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，时常面临着较大的变动，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反

应员工所承担的全部责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一个级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的外部条件，通过薪酬标准对员工的工作进行更合理的评定。

其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调沟通、公平、协作的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬制度下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的工作积极性，而宽带薪酬制度正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。

2.2.2 吉林交建引进宽带薪酬的必要性

1、彻底改变了传统薪酬结构僵化死板的垂直式等级观念。减少了工作之间

的等级差别，满足企业扁平化组织机构的需要，提高了企业的运转效率和信息流畅性，有效提升企业的行业竞争力和企业的整体绩效。

2、引导员工注重个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中，

员工即使能力有了较大的提高，而企业无法提供员工更多的高级岗位，员工的薪酬最终还是得不到提高；而引进宽带薪酬后，可以使员工在即便工作岗位得不到晋升的情况下，企业凭借宽带薪酬可以提高给员工更多的薪酬变化幅度，员工只要注重个人技术与综合能力的提高，在同一岗位上不断改进工作绩效，同样可以获得更多的薪酬回报。

3、便于职位轮转，促进员工在企业内跨职能成长的能力，为企业提供复合

型高级人才。在传统等级薪酬体系中，等级强化森严的垂直式薪酬结构往往导致同一职位级别的变动并不能给员工带来薪酬收入的增加，职位乱转必然要求员工为新岗位学习新的知识，正常脑力体力付出增加，岗位绩效降低，难以在短时间内作出优秀的工作表现，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮转。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，职务轮转可以使员工通过相关职能领域的工作机会来提升自己的复合能力，有利于职业生涯发展的综合规划，使自己的职业能力不断提升的同时，还可以获得更多的薪资收入，何乐而不为呢？

第 3 章吉林省交通建设集团宽带薪酬方案设计

3.1 宽带薪酬设计基本思路

3.1.1 薪酬设计的原则

宽带薪酬设计主要依据几个原则，这些原则包括战略导向、外部竞争性、

经济性、激励作用、体现员工价值、相对公平等。

1、战略导向原则

战略导向原则要求薪酬政策和体制的制定必须符合企业发展战略要求，企

业薪酬战略必须与企业经营战略始终保持一致性，薪酬战略是企业整体战略的重要组成部分，好的薪酬设计有助于企业经营战略的顺利实现。因此，设计宽带薪酬时，必须考虑企业经营战略的影响因素，支持和鼓励有利于企业经营战略实现的企业元素，限制或者制约不利于企业发展、前进的不良环节。

2、外部竞争性原则

外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬

水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争优势，能有效地吸纳和保留企业发展所需的各类人才。

3、经济性原则

经济性原则要求企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身实际情况和支付能

力。主要有两层含义，一是要看企业的主营收入扣除各项间接费用后支付企业所有员工薪酬的能力；另外一个要考虑企业在支付员工的薪酬，及支付各项间接费用后，是否有盈余，以便企业进行再建设，扩大经营规模。

4、激励作用原则

薪酬设计时，还要注重激励原则。激励作用原则要求在做设计薪酬时必须

充分考虑薪酬的激励效用。这里涉及到企业薪酬与激励效果之间的博弈关系；同样的薪酬支出，按不同的支出方式和支出比例，其实际收效是不同的，因此在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效用。实用中，可以考虑改变薪酬支出中固定工资与绩效工资的比例，降低固定工资，适当增加绩效工资所占权重，这样激励效果很可能有所提高。

5、体现员工价值原则

现代人力资源管理面对企业的三大基本矛盾：即人力资源管理与企业发展

战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾，进行薪酬设计时，应该最大限度体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展有效统一起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的均衡。

6、相对公平原则

公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的应用，它要求企业在设计薪酬时

要坚持公正原则，不得偏袒任何人。内部一致性原则包括三点。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬衡量标准应该是相同的；二是纵向公平，企业设计薪酬时必须考虑员工整体职业发展过程，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，并且适当有所增长。这里涉及到一个工资常识性问题，即通常情况下员工的工资水平只能适当增加，不可以减少，以免引起员工的不满情绪发生；最后一点就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

3.1.2 薪酬设计必须考虑的因素

薪酬设计不但要根据企业既定的经营战略，依据既定的一些原则制定，还

必须对相应的影响薪酬设计的因素进行细致研究，这些因素包含战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

1.战略与发展阶段因素

企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一

致的。设计薪酬必须参考企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求不尽相同。例如在创业初期，企业的薪酬政策应该注重易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，薪酬评定主要以主观为主，公司最高层拥有较大比例的决定权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，此时设计的薪酬工资标准、奖金标准均相对处于高位，长期报酬也十分可观，福利待遇同样丰厚。但如果企业处于稳定发展期或者衰退期时，制定薪酬策略会有所改变。因此，设计薪酬策略必须考虑紧密与企业发展阶段一致。

2.文化因素

文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四

种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。

功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链，

强调团队和相互学习的工作关系，共同承担责任，围绕流程和供应链来设计部门。时效型工作文化集中资源，利用机遇，迅速把产品和服务推向市场，强调

高增长和新市场进入。网络型工作文化没有严密的层级关系，倡导个人的特殊

贡献，重视战略合作伙伴，以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献，以“合同”方式形成工作网络。

3.市场竞争因素

前文已经论述过薪酬设计的市场竞争原则，再此主要说明企业在设计薪酬

时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括同行业市场薪酬水平、市场人才

供给情况、竞争对手的薪酬策略和标准、所在市场的竞争趋势等等。企业最后

做出的薪酬设计的整体标准必须综合考虑以上因素。

3.2 宽带薪酬体系设计流程

在充分考虑历史员工工资收入水平和目前同行业市场薪资普遍标准后，结

合吉林省交通建设集团本企业实际运营及薪酬支付能力的情况下，分步骤进行

宽带薪酬方案体系设计，设计流程及其功能见下图 3.1：

注：今年吉林交建施工工程总量为 20 亿元左右，按正常项目盈利比例 10%

计算，今年吉林交建税后净利润为 2 亿元，除去支付银行贷款利息和偿还部分

银行贷款，尚余 1 亿 6 万元左右，再从其中扣去 10%的集团管理费 1 千 600 万，

实际可利用的资金为 1 亿 4 千余万元，再考虑每年设备更新情况和维修费用，最后可以用来支付员工的资金为 1 亿元，集团目前员工 3294 人，平均计算后可支付每位员工 3.2 万元年薪，薪资收入在目前国内市场属中等偏上水准，这样只要薪酬方案设计合理，合理拉开收入差距，完全可以使企业目标与个人价值

统一起来。

3.2.1 工作分析

工作分析是现代人力资源管理中所有职能如人力资源获取、整合、保持与

激励、控制与调整、开发等职能工作的基础，只有做好了工作分析与设计工作，才能有效地完成人力资源管理的各项职能。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，具体包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性及难度，工作环境条件等；而进一步实施岗

位评价所得到的岗位价值序列，则较好的保证企业内部薪酬的公平性。

吉林省交通建设集团内部曾经对员工工作岗位职责做过专业而系统的分

析，并以公司项目部部门岗位职责细要分发执行，限于篇幅要求，只列举几个

部门主要负责人的岗位职责，详细如下：

项目经理：认真贯彻执行党和国家的方针、法令、法规，以及本企业颁发

的各项规章制度，在集团公司和公司的领导下，对所承担的工程项目成本负责，认真执行承包合同中的各项条款，协调内外关系，保证项目目标的实现。组织

人员编制科学的施工组织设计，健全安全质量保证体系，对工程项目的工期、

质量、安全、成本进行有效控制和对其全面负责。严格财务制度，加强财务、

预算管理，搞好成本核算，合理使用劳动力和设备，大力降低原材料消耗，充

分发挥资金和设备效益。

项目总工程师：负责本项目的全面技术管理工作。主持设计文件审核，主

持复测、控测及竣工测量，督促并检查工点技术人员作好技术交底工作。负责编制本标段的施工组织设计，参与重大方案的制定，审核单项工程的施组。主持并审核施工计划、物资计划、设备、调度、统计、验工报表的编制。按照有关技术规范、规则，解决项目技术问题，推广新技术新材料新设备新工艺的使用。

施工部部长：施工队长是经理的助手，组织实施生产计划。统筹项目质量

计划编织及落实，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系。负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定。深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。组织有关人员参加项目承担工程的交验工作。

工作分析还包括对岗位的能力要求、工作复杂程度及工作环境条件做详细

分析。目前吉林省交通建设集团主要承担各等级公路与桥梁施工建设任务，作业环境大多以平原、山丘为主，不涉及水利、隧道项目。现对项目各部门各岗位工作能力要求、复杂程度及工作环境条件做如下分析，这里设计一个综合比对系数，最高为 5.0，最低为 1.0，详见表 3.1：

表 3.1 较为合理的反映出各个工作岗位的综合比对差异，可以看出，项目

经理及项目中层由于工作要求和难度高，工作环境大多为长时间外业环境条件，因此综合比对得分较高，而项目各部门一部分进行外业施工的岗位因工作环境较为恶劣，因此得分相对比在项目科室做内业工作的岗位得分稍高；同时，得分最低的几个岗位，虽然也需要在外业环境下工作，但因工作简单，对能力要求不高，因此得分最少。

3.2.2 岗位评价

岗位评价是指从员工的岗位价值和个人技能因素两方面来评估员工的贡

献。职位评价也叫工作评价，就是根据各职位对企业目标的重要性及价值贡献，通过职业化流程对企业中的各个岗位的价值进行比对，确定组织机构中各个职位的价值差异性，这是宽带薪酬级别设计的原始依据。

职位评价基本最主要的意义在于：使岗位间的联系公平、有序，形成一个

工作价值的等级制度，以此构成工资支付体系，在企业内部的工作价值和工资方面取得员工间的相互平衡。

基本原则：工作评价方法多样，但是无论采用哪种方法，都应该注意几点

原则：需要评价的是工作岗位，而不是人；选择评价的标准应具有通用性，方便诠释，评价标准的执行必须达到广大基层管理人员和员工的理解和赞同；标准制定的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。

以工作分析和岗位评价所得的结果为依据，把项目部的岗位分为核心层 A、

中间骨干层 B、基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、专业类、行政事务类和工勤类五大类别。具体分类见后面表 3.3。

3.2.3 市场标准调研

主要对同地区范围内的同行业竞争对手进行薪酬数据、信息的调查和研究，

结合自身企业运营能力及薪酬支付能力权衡本企业的薪酬支付标准。

薪酬调查是企业在确定分配制度时，需要对劳动力市场的工资水平、其他

企业同样职务的报酬情况进行调查，收集有关薪酬标准的详细资料，然后对调查结果进行统计和分析，以此作为制定企业薪酬的管理政策、调整报酬水平依据。薪酬调查的目的是解决薪酬的外部公平以及薪酬竞争力方面的问题，使企

业在考虑自身营运能力和支付能力的条件下使薪酬成本最低化，激励效益最大化。

1、调查的区域范围、职位

由于吉林省交通建设集团所在的长春市是吉林省省会，长春市及周边中小

城市，同等规模土木建筑企业不多，大多为私营中小施工企业，因此在做市场

调查时，将长春、吉林、四平 3 个城市作为调查范围。

全面的薪酬调查是一项繁琐且量大的工作，在设计吉林省交通建设集团薪

酬时也不需要调查全部的岗位数据，因此，根据吉林省交通建设集团自身情况，针对性的对核心层、项目管理中层、技术类等三个类选择了 20 个岗位作为基准岗位进行调查。一线操作员的薪酬数据在长春市比较透明，不列在本次调查中。

2、调查方法

薪酬调查方法分企业自行调查和间接调查。企业自行调查可采取企业间相

互调查、个人面谈、收集公开资料、书面问卷等，不同的调查方法的成本效率

和收效不尽相同，各自有自己的优势和劣势。

a、企业间相互调查：此种方法目前没有得到大多数企业的广泛应用，其主

要原因是薪酬数据一直是作为企业的商业机密来严格进行保护的，要求企业互

相提供其作为共享资源进行薪酬研究是不现实也不合乎常理的，所以在现今体

制企业进行相互间的调查很难取得被调查企业的有效回应，同时也会给同行业

其他企业予以薪酬提示，反而不利，即便其他企业愿意提供信息，其信息的可

信度仍然难以确定和核实。

b、个人面谈调查：成本最高、最耗时间的调查方法，但其却能获得最有效

的薪酬信息。

c、收集公开薪酬信息成本最少、效率最高，但其针对性和调查质量难以保

证。国内各大媒体、国家各类统计部门、一些人力资源管理相关网站等每年都

定期发布关于同期的市场薪酬标准，这些信息都可以作为企业制定薪酬的参考。

d、采用书面问卷：策划合理有效的薪酬调查书面问卷是一件系统性强的工

作，要求各方面的资源相互配合，尤其对问卷设计、采样办法和统计方法等方

面的专业知识要求高，一般企业缺乏这样的专业人员，短时间内企业没有足够

精力完成。

e、第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如：咨询公司，它可以

是定制调查，即依据企业实际情况有针对性的开展调查，也可以是直接从第三

方购买行业薪酬数据。

根据上述薪酬调查各种方式的优缺点，同时考虑吉林省交通建设集团在薪

酬调查方面可以提供的资金、人力以及时间等条件限制，并结合公司的实际情况，最终确定吉林省交通建设集团的薪酬市场调查采用企业自行调查的方式。

一方面收集社会公布的统计资料和行业协会的数据来了解和分析外部薪酬水

平，同时结合其它一些方式进行补充，如：通过非正式渠道如熟人、朋友打听

竞争对手的工资水平以及同行业类似岗位的工资水平；利用招聘面试，人员离

职的机会获取相关岗位的市场工资水平；通过当地企业发布的招聘广告和招聘

信息中披露的薪酬和福利政策来了解市场薪酬水平。

3.3 宽带薪酬方案体系设计

3.3.1 宽带薪酬的激励导向

在完成工作分析和岗位评价后，进行薪酬体系的具体设计。吉林交建新的

薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个

部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和

绩效工资两个部分：

岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位

承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水准。

绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括

季度绩效工资和年度绩效工资。宽带薪酬体系中加入绩效工资使十分必要的。

绩效常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作；薪酬根据

员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程

度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而

达到薪酬对员工业绩调控的目的。

为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，

同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体

现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。

比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼

光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评。综

合考虑各方面因素，吉林交建的项目薪酬体系包含两种不同的薪酬制度，即普

通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制。工

资结构比例大致如表 3.2 所示

鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情

况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较为好的“等”和较为多的“级”）。根据岗位评价情况和薪酬市场调查结果,确定公司最低和最高岗位技能工资，并推算出各等、各级

工资系数额（见表 3.3）

岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入

级。

3.3.3 绩效工资与绩效综合考评挂钩

绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算主

要针对基层和中间骨干层员工。

季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB。为了使员

工薪酬真正与公司效益挂钩，设置一个绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评机构根据项目部工程季度运营情况、项目各项管理目标完成情况及项目部各部门、员工的具体表现而确定的。JI 的变动范围为 0.8~1.2，具体为：没有实现项目整体季度目标（0.8）、基本实现项目整体季度目标（0.9）、实现项目整体季度目标（1.0）、实现并超出项目整体季度目标 10%（1.1）、实现并超出项目整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资同时与其自身绩效挂钩，采用员工季

度绩效综合考评的分系数 JK 来体现，JK 随员工自身工作成效而变动，取值范围在 0.4~1.4 之间。这样，项目一般员工的季度绩效工资额=JB×JI×JK。

项目一般人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定

年度绩效工资基数，其计算方法为：员工岗位技能工资的一定倍数，记为 NB。项目年度绩效工资系数为 NI（取值范围为 0.8~1.2），员工年度绩效工资系数为NK，则项目一般人员的年度绩效工资额=NB×NI×NK。

3.3.4 工资核发

为了保证平稳有序地支付员工薪酬，在薪酬体系设计时规定，员工的季度

绩效工资额按季度确认，每月计入员工月工资额中，按月支付。

宽带薪酬设计方案

宽带薪酬设计方案 所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧 一、宽带薪酬的含义及其产生背景 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制

的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位

激励性薪酬方案

激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公

电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；

公司薪酬设计方案完整版.doc

公司薪酬设计方案(完整版)(1)1中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010 目录 第一章总则(1) 第二章薪酬体系(1) 第三章薪酬结构(1) 第四章岗级工资(2) 第五章年薪制(4) 第六章岗级工资制(4) 第七章工资调整(5) 第八章工资特区(6) 第九章其他(6) 第十章附则(7) 附件一：岗位岗级分布图(8) 附件二：岗位岗级工资表(9)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 （二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

某集团公司员工激励方案(执行版)

**集团公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 分 类 短 期 长 期 精 神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境 物 质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权 公司发展速度加快 发展质量提高 公 司 愿 景 实 现 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 企 业 文 化 员工激励

宽带薪酬设计流程

宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 我们的职级工资，目前设计为“宽带薪酬设计”， 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 在传统的金字塔型组织结构中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

薪酬激励方案模板

薪酬激励方案 中海地产股份有限公司 薪酬激励方案

北京新华信管理顾问有限公司 01月

目录 中海地产薪酬激励方案 (1) 第一节地区公司奖金方案 (1) 一、方案设计思路 (1) ( 一) 方案概述 (1) ( 二) 奖金核算的原则 (1) ( 三) 奖金的分类 (2) 二、项目奖金 (5) ( 一) 核算方案 (5) ( 二) 支付时间 (7) 三、年度奖金 (10) ( 一) 核算方案 (10) ( 二) 支付时间和方式 (16) 四、奖金分配系数的确定 (21) ( 一) 确定奖金分配系数的原则 (21) ( 二) 确定奖金分配系数的方法 (24) 第二节总部薪酬激励机制 (29) 一、薪酬现状分析 (29) ( 一) 薪资水平不具有竞争力 (29) ( 二) 薪资呈现部分”平均主义”及标准不明确 (29)

( 三) 薪资与绩效相关度低 (29) ( 四) 缺乏有结构及合理的职位序列体系 (29) 二、改进思路 (30) ( 一) 改进薪酬管理体系的原则 (30) ( 二) 完善薪酬体系的措施 (31) 三、薪酬构成 (32) ( 一) 固定工资 (32) ( 二) 可变工资 (33) 四、制订薪酬标准 (34) ( 一) 确定薪酬标准的原则 (34) ( 二) 基准工资标准确定 (35) ( 三) 基本工资 (40) ( 四) 绩效工资标准计算 (41) ( 五) 年功工资标准计算 (42) ( 六) 年度奖金标准计算 (43)

中海地产薪酬激励方案 第一节地区公司奖金方案 一、方案设计思路 （一）方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金, 用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面能够实现员工参与分享企业经营成果, 同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况, 一方面, 我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层( 即地区公司担任董事职位及以上职员) , 另一方面, 本方案只是核算各地区公司奖金总额, 不涉及奖金的个人分配办法。 （二）奖金核算的原则 1.奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义: 一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩, 另一方面, 奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2.地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标, 中海地产各地区公司将分别

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

宽带薪酬设计.doc

宽带薪酬设计 所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： ?打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公 司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的 信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。 企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 ?引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较 高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升 等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

装饰公司薪酬激励方案

达达建设公司薪酬激励方案 第一节总则 第一条为规公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律、法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条适用围 本制度适用于在公司工作的所有与公司签订劳动合同的正式在岗员工。 第三条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给子合理的回报和激励。即： 1）使薪酬与岗位价值紧密结合； 2）使薪酬与员工业绩紧密结合； 3）使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条依据 岗位薪酬水平的设计建立在以3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第五条原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。使员工薪酬在部其有公平性、在外部具有一定竞争性。 1）公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、部公平和个人公平为导向。

2）竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 3）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 4）经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二节薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总经理、执行总经理、副总经理、人力资源部长、财务部长等组成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议，薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决议报总栽审批后执行。 第十六条薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决，总裁批准后执行。 第十七条人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

公司宽带薪酬体系设计方案

薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背. 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工

公司薪酬管理体系的激励方案

公司薪酬管理体系的激励方案 1

九鑫日化股份有限公司 薪酬激励方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月 2

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬总额管理 (3) 第四章高层管理人员薪酬 (7) 第五章总部其它人员薪酬 (10) 第六章生产系统员工薪酬 (12) 第七章薪酬特区 (15) 第八章员工福利 (16) 第九章其它激励 (18) 第十章薪酬调整 (22) 第十一章其它规定 (24) 第十二章附则 (26) 1

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于九鑫日化股份有限公司(以下简称”九鑫日化”)的全体员工。 第二条目的 为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力,保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才,特制定本方案。 第三条原则 薪酬是激励方法的主要手段,薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则,并考虑公司承受能力,同时结合运用多种激励方式,充分调动员工的工作积极性。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任,具体数额主要参考外部人才市场价格确定,并结合公司发展阶段的实际情况,以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。 2

第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长,依据岗位性质和工作特点,分别适用不同类型的薪酬体系: （一）九鑫日化总部人员:部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制,以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬;其它人员采用岗位绩效工资制度,根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资,实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员:省办经理适用年薪制,城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制,其它职能人员实行岗位绩效工资制。具体规定见<九鑫日化股份有限公司省办薪酬激励方案>。 （三）生产厂人员:生产厂厂长适用年度利润分红制,其它员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区,适用协议工资制。 3

XX房地产公司薪酬设计方案

ZZ 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司二零零一年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (2) 第四章等级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章等级工资制 (5) 第七章提成工资制 (7) 第八章工资调整 (7) 第九章工资特区 (8) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 附件一岗位等级分布图 (11) 附件二工资试算表 (12)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案

某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案 （示例十） 第一条 为完善公司“激励”机制，确保薪资政策具有内部公平性和外部竞争力，合理回报分公司主要负责人的知识、技术、能力、经验、业绩和奉献，建立分公司主要负责人的目标激励机制与自我约束机制，推进业务发展，特制定本方案。本方案所指年薪由基薪和风险收入构成，不含股票分红。 第二条 薪酬结构 将年收入划分为基准薪资和风险收入、长期激励三部分 第三条 职务工资 职务工资的核定依据是前一地期完成的岗位测评结果，为不同分公司的总经理岗设定了相应的职级。 总体来讲，分公司总经理岗的职级在57到64级之间。我们根据各地社会平均工资与消费指数基准薪资水平。该“收入指数”幅度为，与相应职级的基准资相承做各地职级薪资标准。 在为总经理设定所在级别的职务工资时，原则为新入职人员从该级别低档开始设定，主要考虑要素学历状况、社会工龄、能力资格、人事考评成绩。 1.学历折分 学历分值=第一学历对应分值+最高学历对应分值 ●一学历对应分值标准： 薪资 基准薪资 基准内 基准外 职务工资 津贴 交通津贴 调驻津贴 -风险收入 基准薪资 即年终奖金 如股票期权等 节日津贴

●高学历对应分值标准： 2.职称折分 3.工龄折分 4.司龄折分 5.能力资格 6.人事考评 上述得分总数，对应下表，为在职总经理设定所处级别的薪资档次。我们将每级薪资分为四档。

兼任岗位者按就高原则执行。基薪按月度发放。 对于现有薪资水平已经超出对应级别最大值的个人，采取职务工资冻结政策，为期一年。其间不降低也不提升。年度奖金的发放依据，以现在实际的月度职务工资为基数，计算方法参见第四条年度奖金管理办法的公式不变。 对于现有薪资水平低于对应级别最大值的个人，采取分段分期提升原则，在三年内提到该级别最低一档。每次提升幅度不能超过20%，每次提升必须是同期绩效考核成绩为B级以上。年度奖金的发放依据，以现在实际的月度职务工资为基数，计算方法参见第四条年度奖金管理办法的公式不变。 附加津贴：是根据公司特殊需要，对总经理收入水平予以临时性调整，保留时限一般在一年以内，核定权限同薪资定级核准权限。 调驻津贴：用以支持外派调驻人员日常生活和临时居住方面的津贴，由总公司另行统一制定发放，计入总公司或当地费用。 节日津贴：国家法定节假日、公司成立周年庆典日，各分公司可自奖金总量中拨出适当额度作为节日津贴发放，不同级别比例不得超过三倍。 第四条年终奖金 标准月薪：标准年奖=55%:45% 57-59级 标准月薪：标准年奖=45%:55% 60-64级 年终奖金的设置目的是加强分公司总经理的提升业绩意识，权利、义务趋于一致。公司总经理年终奖金总量不得超过分公司工资总额的%，或不超过分公司人均年终奖金的6倍，二者取小的数字作为封顶。 年度奖金的一半为固定收入，另一半为风险收入，这样在保障收入水平的同时，兼具激

宽带薪酬设计

［ 原创 ］宽带薪酬标准设计五步法(上) 宽带薪酬标准设计五步法 盛高咨询集团合伙人/赵日磊 当前，越来越多的企业开始关注宽带薪酬设计，所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的 管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原 来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。 如何构建一个科学规范的宽带薪酬标准体系是众多企业面临的重要管理课题之一。 下面，笔者结合咨询经验，从五个方面对宽带薪酬标准的建立进行介绍。 建立宽带薪酬标准第一步：岗位价值评估 建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准， 而岗位价值评估是薪酬分级的基础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗 位进行岗位价值评估。 岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。 第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 (In ternatio nal Position Evaluation )。 这套岗位评估系统共有7个因素,16个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在 7个因素16个维度上进行评估打分。图1是美世IPE2.0的评估因素。 图1美世IPE2.0岗位价值评估因素 第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有 的企业选择21个因素。 表2因素法岗位价值评估维度 1. 1风险控制责任(80) 2. 1专业技术知识与 能力(60) 3. 1工作复杂性(50) 1.2经营损失责任(60) 2. 2工作经验(50) 3. 2工作的灵活性(50) :31企业绽

工程部薪酬激励方案

工程部薪酬激励方案(总8页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

工程部薪酬激励方案 一、个人基本工资 工资组成 工资=基本工资+公司福利待遇（如交通、电话、餐助、全勤等）+绩效工资+项目提成+渠道提成 每月实际应领绩效工资=月绩效工资*绩效考核百分比 其中：基本工资包含个人缴纳社保和公积金部分。 （1）部门负责人：基本工资5000元/月的标准。（2）部门其他员工及技术人员的基本工资：共分为以下几个级别A级：经验丰富，具有较强专业知识，能独当一面的员工，按照4500元/月的标准；B级：能按时保质完成领导布置工作，例如造价员、监理员、投标专员，按照3500元/月的标准；C级：缺乏专业知识、缺乏经验及工作能力欠缺的员工，按照2500元/月的标准；D级：其他特殊员工或专业老师按公司相关领导面试议定的工资执行。（3）以上所有人员如具有工程类相关执业资格证书或工程职称职书，其挂靠费按与公司的协议价格另计（不包含在基本工资范围内）。（4）实习期的基本工资的发放标准以及福利待遇等按照公司行政部的制度统一执行。（5）员工的绩效考核由部门负责人统一进行考核，并在每月月底至次月5日前以表格形式递交公司工资制定部门。（6）若员工在绩效考核中被扣除0.2及以上系数，第一次实行警告处理，第二次由部门负责人实行一定范围内的经济处分，第三次则对该员工进行降级处理。若员工在绩效考核中连续三次没有被扣分，部门负责人在综合考虑该员工的工作能力的情况下，可对该员工进行升级处理。 二、工程类项目当期提成

2、招标： A、按单个项目计取提成，公司利润在20000元以下的，按500元/个提成； B、公司利润在20000元以上的，按1000元/个提成； C、协助公司以外的其他部门（公司）完成招标业务的，按200元/个提成。 3、投标： A、入库项目及协助其他部门投标的项目：中标通知书以及合同上没有具体金额 的，按项目的单个数量计取提成，即1000元/个； B、单个投标项目：按中标金额或合同金额（其中应减去我公司向其他公司缴纳 的管理费用及投标中产生得办公费用）后利润的2%计取提成。 4、监理：