国有企业业绩考核体系的与完善

一、现行国有企业业绩考核体系的情况

2009年国资委对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行修订，修订后增加了《经济增加值考核细则》。最新颁布的业绩考核文件充分增加了经济增加值的考核，经济增加值纠正了传统会计标准中对无形资产的价值处理，如企业的研发费用等将被视为投资，可以引起企业对无形资产的重视，有利于企业长期战略的应用和发展。同时新考核体系最大的特点就是与奖惩紧密挂钩。

我们不难看出国有企业绩效考核政策地制定者希望建立起多层次，多因素，评议指标与定量指标相结合的企业绩效评价体系。和早期的以产量、产值做为业绩考核评价比较起来，现行方案更具备科学性，也增加了可操作性。

二、国有企业现有业绩考核体系的优缺点

（一）国有企业现有业绩考核体系的优点

国有企业考核范围现已基本涵盖全体员工，同时国有企业将考核结果与员工薪酬结合起来，通过设立绩效奖惩标准激励员工，利用绩效辅导帮助员工，改善了员工工作行为、促进全员工自身发展、强化员工的责任意识和目标导向，从而提高了员工工作的有效性、改善工作行为、为提高组织绩效创造可能。在实施考核过程中国有企业增加组织内部横向与纵向的沟通，促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作，有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

（二）国有企业现有业绩考核体系的缺点

1.考核标准不明确。国有企业中存在很多岗位无法使用量化考核标准，岗位特征不明显．所谓有针对性的考核标准也是岗位责任的翻版，考核者难以把握。考核内容一般是定性的、模糊的不明确的考核标准，使得考核者难以把握，主观随意性很大，不明确的考核标准也提供了考核者私心杂念抬头的机会。

2.考核期限设置不合理。目前，企业业绩考核主要依赖于年度考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。部门考核缺乏短期考核，如车间往往是以生产型号为生产周期，生产型号往往是一个月或者二个月，但由于缺乏期间考核，这一部分就成为真空期。

3.没有建立考核申诉制度。在很多国有企业中，每个员工的工作成绩如何，表现好坏，是否可以得到晋升，往往是由上级领导直接说了算，员工能为自己说话的机会少之有少。当员工遇到“不公平待遇”并且申诉未果时，会导致员工对考核者甚至整个考核体系丧失信任。

（三）分析产生现有业绩考核体系缺陷的原因

1.最基本原因：非市场主体没有明确的商业目标

国有企业虽是“企业”，但与完全市场化私有和民营企业相比有很大的区别：根本在于目标多元化——

—在商业目标之外，传统的国有企业还承担着诸如产业结构、政府税收、就业安置等社会性目标；后者往往冲淡了国有企业的商业目标，使其身份模糊。

2.绩效考核目的不明确，偏面追求考核指标。

同时，我们发现在关于国有企业年度决算审计时，85%的企业存在收入确认特征不明确，成本与收入配比有偏差。这些都说明企业在进行业绩考核时，在指标上做文章，忽略绩效考核的真正目的。国有企业考核期间为一年，平时对于下达的考核指标并不做深入分析，确保按月完成考核指标，只是到年末进行突击.国有企业领导人员的考核过于注重财务指标和经营指标，而且往往是自上而下的方式，带有浓厚的计划色彩和人治色彩，缺乏有效的沟通和反馈。

三、对国有企业业绩考核体系改进建议

（一）完善考核指标，考核指标量化。

目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。从确定绩效考核指标这方面来说，应当注意几点：一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；二是绩效考核指标要由粗变细，由少逐渐增多；三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。

（二）合理设定业绩考核周期。

在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可能只能按年度进行考核。

（三）建立考核申诉制度，恰当运用考核的结果。

对员工考核的结果必须允许申诉，改变过去国有企业那种自上而下的命令式的做法，给予被考评者澄清事实，以消除误解，化解员工对考核的抵触情绪。要使绩效考核的结果能够充分发挥作用，最为关键的一环还是要做好绩效反馈，让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数，并明确下一阶段努力的方向和目标。

结语:国有企业在实施绩效考核时，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩敛考核在提升企业核心竞争力的巨大作用。促进国有企业不断发展。

参考文献：

[1]宋林谦，国有企业合理确定业绩考核指标问题研究.商场现代化, 2010,(34)

[2]查祥贵，浅谈经济增加值对国有企业的促进作用.现代经济信息，2010,(24)

[3]黄淑和，国有企业业绩考核面临的新挑战.经济研究参考，2008, (36)

[4]李力涛，国有企业预算管理、效绩评价和目标管理的综合框架.工业技术经济，2003,22(5)

国有企业业绩考核体系的探讨与完善

胡竞新

（中国航天科工信息技术研究院北京100037）

摘要：2010年1月国资委就进一步加强中央企业全员业绩考核工作提出指导意见，其中心思想就是要求在国有企业中实行全员业绩考核，提高国有企业经营业绩考核水平，促进国有企业稳健科学发展。这就意味着国有企业的绩效考核问题越来越受到中央的重视，如何建立一个有效地、与企业发展战略相符合的业绩考核体系就显得尤其重要。

关键词：国有企业；业绩考核体系；完善

胡竞新：国有企业业绩考核体系的探讨与完善

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公司经营绩效考核和业务奖励办法

1、按合同总价： 由经营人员或其他人员自行收集信息、跟踪联系的公司直管项目，以合同总价扣除业主指定分包部分和暂定价为基数，按以下比例奖励到个人。 1000万元以内：按百分之五计提 1000万~5000万元：按百分之四计提 5000万~1亿元：按百分之三点五计提 1亿元以上：按百分之三计提 如遇特殊项目（如：超出公司资质、中介费过高问题等）上报公司领导，根据项目实际情况而定。 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。 2、按公司经营效益： 由经营人员联系社会人士使用公司招牌组织施工任务的项目，以公司实际经营效益为基数，按以下比例奖励到个人： 5万元（含）以下：10%计取 5万~10万元：12%计取 10万~20万元：13%计取 20万以上：15%计取 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。

三、业务经费 以上考核和奖励均不包含业务经费。业务经费管理办法建议如下： 1、经营费用实行项目立项制，本着“总量控制、严格审批、合理开支”的原则进行管理和使用。 2、经营费用开支内容包括： 2.1、购买投标文件费和标书编制费用 2.2、经营人员差旅费 2.3、经营工作业务招待费 2.4、办公及通讯费 2.5、编制标书协作单位劳务费及个人加班费 2.8、其他 经营费用不含中介费、经营与投标人员的基本工资及工资性补贴。 3、经营费用在项目立项后上报公司领导，由公司领导审批同意后按预计合同金额（扣除甲方或业主指定分包项目和暂定价）的1.5‰~~5‰范围内预先计提，完成项目投标工作后按实际开销核算。

国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气

热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

企业绩效评价指标

企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等

等。但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻

经营业绩考核办法

经营业绩考核办法 1目的为建立健全经营目标管理制度与奖惩激励机制,促进公司全面、稳定和可持续发展, 根据国家相关政策法规和公司章程, 以经营目标管理和战略发展规划为着眼点，以经营业绩为依据，制定本办法。 2适用范围 本管理办法适用于公司中层正职以上负责公司生产经营管理活动的领导干部。 3职责 3.1公司绩效考核小组负责组织完成年度经营业绩考核工作。 3.2财务部负责提供和审核各项财务相关数据。 3.3各厂、各部门、各子公司负责提供相关部门考核数据，并审核相关部门提供的数据。 3.4行政人事部负责编制年度经营目标责任书，并根据财务部及相关部门提供的数据进行考评。 4内容 4.1考核办法与指标 4.1业绩考核以年为经营年度进行，以年度经营业绩目标责任书为考核依据。 4.2在经营年度开始之前，总经理、党委书记分别与中层正职以上领导干部签订年度经营业绩目标责任书。 4.3 年度经营业绩考核指标从价值与目标、客户与评价、内部流程、学习与成长四个层面规定了各厂、各部门、各子公司和中层正职以上领导干部个人的多项指标包括年度销售收入、利润总额及资产收益率。 4.4 考核计分办法 指标得分 +年度利润总额指标得分 +年度资产收益率得分。各项指标计分标准 : 1.年度销售收入指标的基本分为 20分,完成目标值得基本分 20 分。超过目标值时，每超过1%,加 0.3 分 低于目标值时 ,每低 1%,减 0.3 分。 2.，年度利润总额指标的基本分为 50 分，完成目标值得基本分 50 分。超过目标值时 3.年度资产收益率指标的基本分为绩效考核结果分为 A B 、C、 D 四级

,A 级 :95 分以上 第二条 绩效考核的程序 : 1.公司总经理代表公司高层管理人员向考核小组作书面述职 2.公司财务部向考核小组提供数据并对数据的真实性和准确性负责 3.考核小组根据考核指标计算出公司管理人员的考核得分。集团绩效考核小组应在一个经营年度结束后一个月内完成经营业绩考核，并将考核结果以书面形式通知公司高层管理人员。考核结果的运用 1.根据绩效考核结果确定高层管理人员的绩效年薪，在全额兑现绩效年薪基数的基础上每增加一分相应奖励绩效年薪基数的2%,以 30%为上限 2.根据绩效考核结果确定高层管理人员的年终奖金。 3.连续两年考核为 D 级，董事会可解聘该高层管理人员。 4.公司高层管理人员接到考核结果通知后若有异议，可在收到通知的一周内，以书面形式向董事长提出申诉，并申请裁决。 考核下属企业负责人经营管理。 （二） 按照权责利相统一的要求， 建立下属企业负责人经营管理 同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据。 （三）按照全面落实安全责任制的要求 推动企业建立健全安全 生产体系 增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全 生产。 第二章 年度经营业绩考核第六条

国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/d89529346.html, 国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究作者：郝永刚 来源：《全国流通经济》2018年第24期 摘要：随着市场经济的快速发展，集团也朝着多元化发展，其规模不断扩展，旗下的子公司也在不断增加。但是由于子公司与集团的经营环境存在一定的差异，想要子公司为集团创造更高的效益，需要对子公司的绩效考核体系进行优化，进而保障集团和旗下子公司都能健康稳定发展。本文通过对当前子公司绩效考核中所存在的问题进行分析，并从建立绩效管理体系、全面的子公司绩效考核指标和根据公司需求设置绩效考核指标等方面，不断对子公司的绩效考核体系进行优化。 关键词：国有集团；子公司；绩效考核 中图分类号：F275文献识别码：A文章编号： 2096-3157（2018）24 -0010-02 由于集团旗下的子公司各自具有其自主经营权和法人地位，使得集团与子公司之间出现经济矛盾的现象日渐频繁，长久下去，必然会使得各子公司之间产生一定的利益冲突。因此，集团需要加强对各子公司经营管理的监控，让各子公司的发展战略目标符合集团的总体战略目标，从而促进集团全面发展。集团方面需要做好各子公司的绩效考核体系的优化工作，将集团的总战略目标进行分解，落实到各子公司，进而对各子公司的日常经营活动进行约束，使得各子公司为集团创造更高的效益。 一、集团优化子公司绩效考核体系的优点 1.推动集团整体发展战略进程 集团要想实现总的战略目标，就需要集团的分公司也有相同的战略目标并按照总战略目标去实施，最终通过各方面协调达到集团总战略目标的实现。但是，集团旗下的子公司有着自主经营权，集团无法直接干预子公司的日常运行，这就使得推动集团整体发展战略进程的速度减慢。而通过逐渐将集团总战略目标落实到旗下各子公司，对总战略目标进行划分，并根据绩效考核的环节对子公司日常运行进行约束，慢慢地将子公司的目标与集团的目标进行靠拢，从而保障集团总战略目标得以实现。 2.加强集团总公司与子公司之间的信息交流 集团在对子公司的绩效考核进行优化的时候，集团要跟自己的子公司进行沟通，集团要对子公司进行全面的了解，对当下子公司的绩效考核机制进行分析，然后知道他的优劣性。在集团与子公司沟通交流中，可以加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够有效改善集

经营业绩考核管理办法..

安康供电分公司 关于印发《经营业绩考核管理办法》的通知 公司所属各单位： 《安康供电分公司经营业绩考核管理办法》经2015年3月30日总经理办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。

安康供电分公司 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据集团公司《经营业绩考核管理办法》（陕地电发〔2015〕14号）并结合市公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于安康所属县公司（以下简称被考核单位）的考核。 第三条经营业绩考核是指市公司通过统一的指标体系及计分办法，以责任制的形式对所属单位、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司。 第四条公司经营业绩考核、工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条经营业绩考核以审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司会议批准，可以进行考核应用的基础数据调整。 第二章考核指标体系及指标计分办法 第六条经营业绩考核指标体系由年度经营业绩考核指标体系和任期经营业绩考核指标体系组成。 （一）年度经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成，具体考核指标及权重如下表：

其中紫阳售电量中含罗家坪、葫芦颈、高桥发电量，考核时，水电售电量权重15%，其他售电量权重85%分别计分。线损率考核时，剔除小水电无损电量后考核。 （二）任期经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成。基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%；分类指标根据公司所处行业特点，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标，具体指标及权重在任期目标责任书中予以明确。 第七条指标计分原则 （一）年度经营业绩考核指标计分 1、年度经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目标值时，按照比例加分，加分上限为20分；未完成目标值时，按照比例减分，减分下限为20分。 3、利润总额指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标最多只得基本分。 4、特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 5、县级辅业公司未按市公司有关文件及时上交投资收益的，扣减县公司负责人年度经营业绩考核得分5分。 （二）任期经营业绩考核指标计分 1、任期经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目

国有企业绩效考核实施方案

绩效考核实施方案 第一条目的 为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。 第二条绩效考核范围 公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。第三条考核周期 按月度进行考核，年度总考核。 第四条考核对象 一、公司各部门正职 二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。 三、公司各部门员工（主管、专员） 四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工） 第五条考核层级 一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）； 二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批； 三、公司各部门对部门内部员工进行考核；

四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。 第六条考核内容 一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。 二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面： 1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。 3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。 4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。 三、年终个人绩效考核等次系数；

公司经营绩效考核和业务奖励办法

公司经营绩效考核和业务奖励办法 为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩 兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。 一、绩效考核： 1、经营指标 经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考 核依据。 2018年经营指标如下： 名称总目标目标 自营项目全年合同额 1.2亿， 万达工程占比50%， 其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全 年纯利润300万 联营项目全年合同额3000万-

2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予 奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议） 公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办 法按经营部奖励办法执行。 奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投 标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其 他处分，具体由公司领导决定。 二、承接工程业务奖励办法：

企业研究 -国有企业负责人经营业绩考核体系探析

★★★文档资源★★★ 企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。在当前国有企业体制改革基本完成的条件下，国有企业与其他国内外优秀企业在... 企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。在当前国有企业体制改革基本完成的条件下，国有企业与其他国内外优秀企业在经营管理方面最重要的差距就是企业负责人的经营责任不明确和经营效率低下，无法适应市场经济的要求。因此，建立起完善的国有企业负责人经营业绩考核体系就显得十分紧迫和重要。目前国有企业负责人经营业绩考核主要依据的是2004年初开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。本文拟就《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出的国有企业负责人经营业绩考核体系特点和其存在的问题进行分析，并在此基础上探讨完善国有企业负责人经营业绩考核体系的方法。 一、当前国企负责人经营业绩考核指标体系特点 （一）注重考察企业的综合经营状况国企负责人经营业绩考核体系中的指标主要分为基础指标和分类指标两大类，前者又包括年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率四个指标。其中年度利润总额指标体现了企业经营利润最大化的原则，主要反映了国有企业的经营规模；净资产收益率指标体现了经营效率最优化原则，主要反映国有企业的管理经营效率；国有资产保值增值率则反映了国资委作为出资人所关心的国有企业的保值增值问题；三年 主营业务收入平均增长率主要体现了可持续发展的原则，反映出国有企业的长期核心竞争力的强弱，这些指标都充分地体现了国有企业的基本经营状况，并且有利于不同国有企业之间进行比较。 在此基础上，考核体系中也根据不同行业特点设计了不同的分类指标以体现行业特点，如工业企业的分类指标主要包括三个指标，一是成本费用总额占主营业务的比重，二是流动资产周转率，三是主要产品产量的指标。通过基本指标和分类指标的设置，即体现了国有企业的基本状况，又比较科学地体现不同行业和企业的经营特点，从而合理地评价国有企业负责人的经营业绩，体现了企业的综合经营状况。 （二）企业经营考核的长短期结合国企负责人经营业绩考核体系将年度考核与任期考核相结合，年度考核指标主要包括基本指标中的年度利润总额、净资产收益率，注重对企业的获利能力进行考核评价，同时注重考核企业负责人的经营管理水平。而任期考核指标基本指标中的国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率，则注重对企业的长期发展能力的考核，侧重于考核企业的可持续发展能力和核心竞争力。将国有企业的经营业绩考核长短期相结合后，对于负责人的考核就不仅是短期盈利能力的考核，而是将近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业的综合发展能力进行考核。这符合企业发展的长期目标，保证了国有资产长期、持续的保值和增值。 （三）考核指标规范且实用国企负责人经营业绩考核体系中的基本指标多为企业财务核算中经常用到的指标，表达方式简单易懂，也比较容易从企业的财务报告中获得原始数据，且易于计算。如基本指标中的净资产收益率=企业考核当期的净利润／平均净资产，其中企业考核当期的净利润通过企业的年度利润加上经核准的企业当期消化以前年度潜亏即可计算得出，而平均净资产则可以通过资产负债表得到。另外，分类指标在选取的时候也大多选取财务指标，尽可能少的选用统计指标，如上文提到的工业企业分类指标中成本费用总额占主营业务的比重和流

建筑企业经营业绩考核

一、办法内容 经营业绩考核 第二十条经营业绩实行分类考核，按照所属单位开展的主营业务、经营模式及功能定位的不同分为建筑施工、平台公司、勘测设计、投资与运营、贸易公司等分类核定。 第二十一条经营业绩考核指标分为基本指标、分类指标和约束性指标三类。基本指标为利润总额、经济增加值、营业收入；分类指标根据不同类别单位特点进行设置，分类指标中根据不同单位管理特点设置的个性化指标在业绩考核责任书中进行明确；约束性指标为资产负债率和货币资金集中度。 各类经营业绩指标根据业务特性及经营模式设置不同权重。具体指标体系设置、指标内涵详见附件。 第二十二条对营业收入和新签合同超额完成考核目标值的单位进行加分激励。其中：营业收入每超过考核目标值1%加分，最高加3 分；新签合同每超过考核目标值1%加分，最高加3 分。 对应收款项占营业收入比率和未完施工占建安收入比率超额管控考核目标值的单位进行加分激励。其中：应收款项每超过管控考核目标值2%加分，最高加3 分；未完施工每超过管控考核目标值2%加分，最高加3 分。 第二十三条对涉及年度BT项目回款、PPP项目建设期成本管控和运营期收益超额实现部分予以单独奖励，具体奖励方案由公司投融资管理中心制定并监督落实、考核。 第二十四条经营业绩考核指标目标值即为封顶值, 考核指标目标值原则上不低于股份公司审定的预算目标、前三年平均值和上年度实际完成值三者的高值。若利润总额目标值低于前三年平均值的80%，则利润总额和经济增加值单项指标考核得分最高按该项指标封顶分的80%计算。 第二十五条经营业绩考核目标通过签订经营业绩责考核任书的方式明确。经营业绩考核责任书由公司法定代表人或者授权代表与所属单位负责人签订。根据公司安排，由国际公司对海卓诺德公司进行考核，轨道交通工程公司参考本办法制定细则, 并对所管辖公司直管项目进行考核。 第二十六条年度经营业绩考核责任书包括下列内容：双方的单位名称，法定代表人（或授权人）职务和姓名；考核内容及指标；考

公司负责人经营业绩考核办法

阜康市时代发展有限公司负责人经营业绩考核办法(试行) 第一章总则 第一条为切实履行阜康重化工业园区管委会职责，维护所有者权益、落实阜康市时代发展有限公司（以下简称公司）国有资产保值增值责任，建立有效的公司负责人激励与约束机制，根据《新疆维吾尔自治区实施＜公司国有资产监督管理暂行条例＞办法》、参照《中央公司负责人经营业绩考核暂行办法》，结合公司 第二条考核公司负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第三条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由阜康重化工业园区管委会与公司负责人签订经营业绩责任书的方式进行。 第四条公司负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原 (一)按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核公司 (二)按照公司所处的不同行业，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分

(三)按照责权利相统一的要求，建立公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 第二章年度经营业绩考核 第五条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第六条 (一) (二) (三) (四) (五) (六)其他需要规定的事项。 第七条年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标和比较指标。 (一)基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 1、年度利润总额是指经过核定后的公司合并报表利润总额。公司年度利润计算可加上经核准的当期公司消化以前 2、净资产收益率是指公司考核当期净利润同平均净资

净资产收益率＝(净利润/平均净资产)×100% (二)分类指标由阜康重化工业园区管委会根据公司所处行业和特点，综合考虑公司经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。 (三)比较指标为盈余现金保障倍数指标，是指公司经营现金净流量同净利润的比值，计算公式为： 盈余现金保障倍数＝经营现金净流量/ 比较指标不下达考核目标，采取与全国同行业同规模公司标准值对比的办法。 第八条 (一)预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，公司负责人按照阜康重化工业园区管委会年度经营业绩考核要求和公司发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议使和必要的说明材料报阜康重化工业园区管委会。考核目标建议值原则上 (二)核定年度经营业绩考核目标值。阜康重化工业园区管委会根据宏观经济形势及公司运营环境，对公司负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核、并就考核目标值及有关内容同公司 (三)由阜康重化工业园区管委会同公司负责人签订年度

绩效管理体系优化方案简单介绍.

绩效管理体系优化方案简单介绍 中金集团吴宏 中金集团2004年实行的绩效管理方案是根据集团的实际情况、结合各行业特性，对原绩效管理体系进行优化、完善后制定的，从而使其更具有操作性和科学性，能更好的发挥绩效管理应有的效能，并最终实现与集团的使命、核心价值观、愿景以及战略融为一体的目的。该优化方案是以保障集团战略目标、五年规划、年度计划的实现为出发点，坚持以战略为导向的指导思想，以科学性、系统性和可操作性为原则，以平衡计分卡的理念、KPI 设置的技术、目标管理的过程控制作为理论依据设计的，是修正《绩效管理手册》的依据。优化方案改变了原绩效管理体系将同一模式用于全体员工的管理方式，现依据处于不同层面的员工承担的责任的不同而采用不同的绩效管理方式，分为高层管理人员、中层管理人员、基层员工三个层面。适用对象包括：集团本部副总监职务以上人员及直属机构负责人适用“高层管理人员”版本；集团部门正、副经理适用“中层管理人员”版本；集团本部上述人员以外的其他人员适用《绩效管理手册》“基层员工”版本。产业公司执委会成员及项目公司主要负责人适用“高层管理人员”版本。由集团人力资源部负责绩效管理体系、方案的建立与完善，绩效管理的推进、实施情况的检查等工作。各产业公司在集团人力资源部指导下，参照集团本部绩效管理方式自行决定绩效管理方案，报集团审定后执行。 在此次的绩效管理优化方案中，各级员工的《绩效管理手册》中均取消原“绩效目标行动计划表格”，增加“员工职业发展规划表”。对高层管理人员取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。考核周期改为一个财务年度；增加“季度绩效回顾表格”，回顾内容为季度工作计划、季度工作总结；增加“制定年度关键业绩指标(KPI/关键工作任务(KWT应遵循的原则”，以指导具体目标的制定；增加“学习与成长”考核项目；基础工资与绩效工资的比例为7：3。对中层管理人员取消了原“五大考核因素”(财务指标、内外客户发展、内部管理、流程制度建设、阶段项目、取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。重新设定为指标考核与工作过程评价两大项目。指标考核包括经营指标

国有企业经营绩效考核暂行办法

国有企业经营绩效考核暂行办法第一章总则 为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，确保集团下达的年度经营绩效目标顺利实现，结合粮食集团实际，制定本办法。 第一条公司经营绩效考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第二条绩效考核的范围：集团所属各子、分公司。 第三条绩效考核依据：年度经营绩效考核目标责任书 第五条公司经营绩效考核工作遵循以下原则： （一）科学、规范、务实、公正原则； （二）分类考核原则； （三）权责利相统一的原则。 第二章年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的单位名称、职务和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核与奖惩； （四）责任书的变更、解除和终止； （五）其他需要规定的事项。

第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。 （一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 #.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 #.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为： 净资产收益率=净利润/平均净资产×###% 平均净资产＝（期初净资产+期末净资产）÷# 其中：净资产中不含少数股东权益（下同），净利润中不含少数股东损益。 #.对净资产为负值的企业，年度考核基本指标为利润总额和资本收益率。资本收益率是指企业考核当期净利润同平均资本的比率，计算公式为： 资本收益率=净利润/平均资本×###% 其中：平均资本=〔(年初实收资本+年初资本公积)+(年末实收资本+年末资本公积)〕/# （二）分类指标由集团公司根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新能力、风险控制能力、资源节约水平等因素确定，具体指标在责任书中明确。

国有企业员工绩效考核管理规定

国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。

3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。

国有企业经营业绩考核管理办法

****开发投资有限公司 经营管理业绩考核办法 第一章总则 第一条 为加强 开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。 第二条 本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。 第三条 经营管理业绩考核的指导思想： 经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（ ）予以实施。 公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。 公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。公司对各子公司的经营管理业绩考核结果与各子公司的绩效工资总额挂钩。公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。

第四条 经营管理业绩考核的原则： （一）分类考核原则。根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的 进行考核。 （二）定量与定性相结合原则。考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。 （三）简便易行原则。在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。 第二章 绩效考核方式 第五条 公司经营管理业绩考核的周期是： （一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核 年度考核； （二）子公司经营管理业绩考核：季度考核 年度考核。 第六条 公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（ ）考核法， 指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。其中：（一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。 （二）工作任务指标，根据考核对象主营业务和职能分工的不同，分类选取，包括：各项工作任务的完成情况、各项工程项目的形象进度等。 （三）共性指标包括：协作度指标、执行力指标、内部管理提升指标、培训与学习指标、组织建设指标、人力资源管理指标。 （四）加分指标指在目标计划之外，因承担额外工作量或做出突出贡献而给予加分的指标。 （五）减分指标指因发生安全、环保、维稳、廉洁治理及其他造成重大负面影响事件而给予减分的指标。 第七条 公司经营管理业绩考核评分方式： （一）财务指标、工作任务指标、共性指标均按 分制评分，各指标根据其相对重要性各占一定权重，此三类指标考核的载体是《经营管理目标考核表》（见附件一）。财务指标根据财务实现情况，按比例计分；工作任务指标和共性指标，根据工作完成情况和项目推进进度，定性取分。

下属企业年度经营业绩考核办法Word版

下属企业负责人经营业绩考核办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步强化企业经营管理，完善有效的激励和约束机制，调动企业负责人的积极性，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，参照《省属国有企业负责人经营业绩考核试行办法》，结合我司实际，特制定本办法。 第二条本办法考核的下属企业负责人是指公司下属企业领导班子成员,包括但不限于: （一）不设董事会的分公司经理、副经理及其他领导班子成员；（二）设立董事会的全资或控股子公司的总经理、副总经理及其他领导班子成员； （三）公司派出的全资或控股子公司中的专职董事长、副董事长、董事； （四）公司认为应列入考核的其他企业负责人。 第三条公司下属企业负责人的经营管理，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第四条年度经营管理考核采取由公司总经理或者授权代表与下属企业负责人签订经营管理责任书的方式进行。 第五条公司下属企业负责人经营管理考核工作应当遵循以下原则：

（一）按照资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考核下属企业负责人经营管理。 （二）按照权责利相统一的要求，建立下属企业负责人经营管理同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据。 （三）按照全面落实安全责任制的要求,推动企业建立健全安全生产体系,增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全生产。 第二章年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经济责任书包括下列内容： （一）双方的单位名称、职务和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核及奖惩； （四）责任书的变更、解除或终止； （五）其他需要规定的事项。 第八条年度经营业绩考核指标包括但不仅限于以下指标：（一）经营类指标：净利润总额 净利润总额是指经核定的企业合并报表净利润总额。净利润总额计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业资产等取得的非经营性收益，具体约定在责任书中确定。

谈国有企业绩效考核改革(一)

谈国有企业绩效考核改革(一) 摘要：提高国有企业运作效率是我国国企改革的主要目的之一，绩效考核理论在企业中实践应用无疑是达到这一目的的有效途径之一。本文在归纳总结大连石化公司绩效改革成功经验基础上，针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。关键词：大连石化绩效考核国有企业提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索实业界所追求的主流方向之一。自绩效考核理论被引入实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为了解决国企问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1％的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20％，选择考核效果非常好的企业只有18家，占11.7％。2004年以来，大连石化公司推行了新的绩效考核方案，取得了一系列的成果，其成功经验值得我国众多国有企业借鉴学习。一、大连石化公司背景简介大连石化公司具有很深的国有企业背景，其全称为中国石油天然气股份有限公司，是中国石油天然气集团公司下属公司之一，具备每年2050万吨的原油加工能力，是我国重要的炼油化工、石化产品出口和转运基地，是中国最大的炼化企业。公司现有员工4500多人，部处级直属单位19个，联合车间和分厂13个，在绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特点。随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场影响的日益明显，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了企业的竞争力。在这种情况下，大连石化公司通过再造绩效考核体系，建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系。该考核体系的实施贯彻，提高了考核的实效性，调动了干部职工的积极性和创造性，强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识、服务意识和责任意识，促进了各项管理工作的高效进行。二、大连石化公司绩效考核中存在的问题大连石化公司始建于1933年，在60多年的发展历程中经历了多次重组和改革，因此在公司形成了多种考核体系并存的局面，极大的束缚了考核激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多项奖金额被扣，严重影响了职工情绪。其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。2004年之前，大连石化公司所属的部、处、中心以及各生产单位的绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标容易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。在大连石化公司绩效考核体系中，考核指标上的格式化和考核方法的单一化从而很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。三、大连石化公司绩效考核改革的主要举措鉴于绩效考核的复杂性以及企业本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，大连石化公司制定了“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则。通过将多个考核体系的合