四川长虹电器股份有限公司-背景

四川长虹电器股份有限公司

一、背景分析

（一）、四川长虹电器股份有限公司

1、发展沿革

四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适

（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

2、组织结构

在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。

总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。

各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。

3、股权结构

从2007年至2010年三季度，四川长虹电器股份有限公司的股权结构以2009年5月26日为界，因股改发生了显著变化；而在2007年至2009年一季度期间，变化不大，但总体是“有限售条件股份”（包括“国有法人持股”和“境内非国有法人持股”）所占比例逐年递减，同样，在2009年5月股改以后“有限售条件股份”中的“国有法人持股”所占比重减少为零，而此后“境内非国有法人持股”所占比重仍在递减。

4、四川长虹家电股份有限公司

（1）、优势与机会——利用优势，抓住机会，扩大战果，迅速发展。

技术创新方向。坚持“科科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

充分利用当地技术创新资源，逐渐形成以绵阳为中心的全球化创新网络。以虹微公司、技术中心为主体，在成都建设IC设计和嵌入式软件基地；以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体，在深圳建设移动通信、机顶盒、移动音视频终端基地；以长虹朝华和技术中心为主体，在北京建设信息家电产品和嵌入式软件基地；以信息技术公司和技术中心为主体，在上海建设固网信息终端、IC设计基地。

（2）、劣势与机会——调整充实自身的不足，抓住机会。

人力资源战略。经过近50年磨砺，长虹聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是，作为偏居西部的国有企业，如何与竞争对手在人力资源竞争方面站在同一条起跑线上？长虹提出，作为企业真正的核心资源，人才也必须与市场接轨。

通过市场化手段提升竞争力，打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式——一套崭新的“三打破”用人机制横空出世，旨在解决人才愿不愿意来的问题。2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司里，试行股权长效激励机制。长虹此举，符合国家对高新技术企业“鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配”的政策，获得了政府支持。

独具特色的人力资源管理理念。公司最大的成功是员工的成功，非常关注每一个员工的现在、发展和未来。通过待遇留人，事业留人、感情留人。为了公司经营目标和个人奋斗目标的实现，主张人适其位，位适其人。注重新员工的培训。

（3）、优势与威胁——要充分利用优势，化威胁为动力，迎接挑战。

产业形态方面，在发展信息家电的同时，进入IT、通讯、网络等产业，应对市场压力；产业价值链方面，从整机制造切入上游的关键部件，如芯片、PDP屏等，应对来自技术的压力；商业模式方面，从整机提供到服务提供、内容提供，应对企业发展环境的压力。通过优化产业布局，四川长虹已经基本搭建起面向未来的产业构架，传统家电的规模化优势和技术积累优势得到了巩固和加强。

（4）、劣势与威胁——运用一切能够运用的方法和手段，调整自我，要充分分析环境的威胁，必要的情况我们完全可以停下来，等刀磨好了再出发。

（二）、家电行业营销渠道及其影响

1、我国家电行业营销渠道的纵向比较

营销渠道是营销组合的重要组成部分，是指某种产品或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种产品或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。生产者、中机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员，他们构成一个相互依存的组织。家电行业的营销渠道石油家电制造商、批发商和零售商等成员组成。随着全球经济的发展和特定市场环境流通领域的变化，国内家电行业营销渠道模式也发生了相应的变化，经历了导入期、成长期和成熟期三个阶段：

我国家电行业营销渠道的演变

导入期：民族家电企业刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，属典型的卖方市场。主要是建立了国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，分销能力十分有限，最终导致市场严重供不应求；

成长期：我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经济快速增长，人们的收入也大幅调高，对家电的去求量非常大，致使越来越多的企业进入家电行业。如冰箱产品，北京的“雪花”、上海的“双鹿”、山东的“海尔”等，大多属于区域性品牌，还未发展为全国性品牌。同时在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成分并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金实力和专业销售能力。因此，各家电企业为了尽可能提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速占领某个区域市场，如“新飞”采用多家代理模式，格力采用独家代理模式，独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力较差，且厂家对独家代理商过分依赖。无论是多家代理还是独家代理制，这种渠道环节多，管理难度大，渠道成本高，易挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度；

成熟期：由代理商制下的粗放式管理转化为零售终端的精细化管理。与此同时，传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。如在空调营销渠道方面，“美的”实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，“科龙”实行总代理模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，“海尔”实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点。

2、我国家电行业营销渠道模式的横向比较

从供应链角度，我国家电行业现有的营销渠道模式可以归纳为以下三种：

我国机电行业现有的营销模式

区域经销商模式：此模式是以批发商为主导的分销体系，这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好经销商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。这种模式下厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险。但是这种营销渠道也会使厂家对代理批发大户的依赖性增强。当前，很多家电企业实行了全面代理制，即将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，这样虽然营销渠道流程简化了，取而代之的却是营销渠道管理费用的上升。

直营零售模式：这种模式是家电制造商想大终端直接供货，这样有利于对零售终端网络的控制与管理。如信息反馈及时、市场灵敏度高。直接供货还可以适当降低营销渠道成本，通过在大终端社里品牌专柜，拉近与消费者之间的距离，更多的了解客户的需求。但是，采用直营零售模式也存在一定问题，原来由批发商承担的分销只能全部由厂家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，工作量大。此外，由于交易分散，资金回笼慢，不以融资，厂家要承担库存风险，切零售商进货零散，货物的配送也不方便。

直供家电连锁模式：家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势，目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额，正想二级市场扩张，家电连锁必将主导未来的家电销售渠道。大部分家电企业的产品通过这种模式进行销售，他们也不会轻易放弃与家电连锁企业合作的机会。家电企业也必须与家电连锁企业合作、联盟，优化、整合渠道资源，达到规模效益和协同效应，达到双赢。

三种模式的对比：

营销渠道模式的对比

3、我国家电行业营销渠道的现状

家电连锁分销渠道异军突起。零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变，家电销售网络中传统的百货商店数量逐渐减少，综合性连锁店、家电连锁、大卖场等新兴分销渠道异军突起。剧国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，专业电器连锁零售企业的市场份额已经超过65%，在北京、上海等城市已经达到家电零售市场80%以上的份额。

厂家对渠道的控制力极具弱化。家电专业零售连锁已形成低价格、高效率、专业化的渠道，并且掌握着众多直接接触消费者的窗口，拥有第一手的市场信息，从而使其渠道控制力越来越强，地位也逐步加强。在我国家电行业，出现了国美、三联、苏宁等家电专业零售连锁专卖店，而且各连锁企业还在进行规模扩张。

家电制造商欲重建自有渠道。最近几年，由于家电连锁企业在一、二级市场奉行“单边主义”导致家电制造企业每况愈下；另一方面，家电制造企业担心在三、四级市场冲到一、二级市场的覆辙，因此许多家电制造商又重新开始建设自由渠道。如康佳的“千县千店”计划，就是家电制造商面向家电连锁企业尚未染指的三四级上次行做出的战略布局。

渠道的扁平化发展趋势。近年来，中国家电行业已经完全进入买方市场，空调、彩电、冰箱等产业迅猛发展，市场饱和度越来越严重，众多品牌发现分级代理、百货商场等传统的销售渠道是的产品销售利润率普遍低下，于是纷纷转身寻找新的销售渠道来改善利润来源结构。企业根据自身的实力、地理位置等要素，选择零层渠道模式——自建渠道，如美的和隔离；利用一层渠道模式——家电连锁业，如国美、苏宁；还可以应用互联网带来的便捷性，网络直销这种新型模式被家电企业开始紧密关注并积极尝试。目前国内家电网上销售平台主要有两类，一类是家电制造商在企业网站上开辟网上商城，但品牌单一，以销售自己的产品为主，汉南满足顾客多样化的需求；第二类是家电渠道商简历的综合性购物网站，本质上是家电渠道商吧店里卖的商品换个地方来卖。近几年，背靠信息产业部中国电子视像行业协会的家电品牌网（https://www.wendangku.net/doc/d919162203.html,）走出了国内首家专注于品牌家电厂商直销的网上商城的第一步，从而提供了最新的第三种——IT为依托的渠道模式，称为副一层渠道模式。在高度发达的今天，可以预示“家电品牌网”

这种销售平台是未来家电销售渠道的潮流。

4、长虹电器公司营销渠道发展概述

从依靠大户到自建渠道。长虹电器在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商。如北京中联、郑百文等。郑百文在1996年长虹电器彩电的销售额超过长虹电器总收入的30%。到1998年郑百文事发之后，长虹电器才不得不重新整合长虹电器的销售系统，对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用，专卖店结合的办法，全方位进军市场。而为了克服渠道瓶颈，长虹电器开始构建自己的终端网络，在全国600个市县建设销售网点、专卖店。

2003年以前，长虹电器的营销体系是按照“营销管理本部—管理处—分公司—工作站”这种模式来建立的，最基础的营销机构是各地分公司。各地分公司经销长虹电器所有产品，主要包括彩电、空调、背投、视听等。分公司非完全独立核算的，大部分货款必须汇到总部，总部再依据营销政策给予下面分公司一定额度的费用和各种开支。

从营销分治到营销专业化。长虹电器经过近五十年的发展，已经由单一的彩电制造商，发展成为集彩电、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化的综合型跨国企业集团，而原先产品的销售都在借助彩电的平台，如今随着各产品线的快速发展，这种销售模式己经不能适应市场形势。长虹空调就是一个很明显的例子。长虹空调从1997年面世后，开始并没有得到很好的发展。原因很简单，长虹空调一直和彩电捆绑在一起，利用彩电的平台进行销售，忽略了空调营销渠道的专业性和独特性，结果销售情况自然不太好。

2004年后，长虹电器新领导班子从公司发展战略考虑，长虹空调拿出来，实现研产供销一体化。空调公司营销独立后，总经理李进立即对空调公司进行了改革，引进了众多人才，当年即取得了极佳的战果。2005年，长虹空调一举增长250%，销量达到158万台。据长虹空调相关负责人透露，长虹空调2006年国内销售110万台，占有6%的市场份额。事实上，除了长虹空调，长虹电池、视听及网络产业也开始直接面对市场，营销专业化带来显著成效。据了解，2005年，长虹电视销售同比增长35%；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲；长虹空调成为行业增长最快的品牌，增长50%；长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%。

5、长虹电器公司营销渠道现状

长虹电器的营销系统是以公司式垂直营销系统为主。公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。

2007年，长虹电器将全国划分为12个大区：川渝、东北、东南、华北、华东、华南、华中、山东、西南、中南、西北和新疆。将全国74个分公司、181个办事处划分为A、B、C三个类别。

A类分公司：北京、上海、成都、重庆、杭州、武汉、广州、长沙、郑州、沈阳、石家庄、绵阳、昆明、长春、南昌、济南、太原、深圳；

B类分公司：贵阳、西安、温州、南京、天津、大连、厦门、福州、合肥、南通、宁波、无锡、南充、内江、哈尔滨、乌鲁木齐、兰州、南宁、临沂、临汾、青岛、徐州、银川、荆州、呼和浩特、常德、乐山、庸山、漂河、蚌埠、柳州、南阳、佳木斯、苏州、汕头、衡阳、齐齐哈尔、南头；

C类分公司：济宁、西昌、芜湖、襄樊、锦州、万州、茂名、赣州、玉林、汉中、遵义、开远、大理、遂宁、海口、西宁、阿克苏、拉萨。

每个分公司、办事处直接面向各零售商也就是家电连锁大卖场、百货商场、各类电器专卖店、量贩店等供货。

长虹电器营销渠道模式

6、长虹电器营销渠道中存在的问题

一二级市场受制于家电连锁巨头。在一级市场上，家电连锁卖场如国美、苏宁等占有越来越重要的作用。但这些家电连锁卖场向制造商收取进场费、店庆费

等各种名目繁多的费用，给长虹电器造成沉重的负担。而且连锁卖场低价销售产生负毛利、滞销机跌价损失、样机处理、售中机处理都会产生巨大的营销费用，已经造成很多销售分公司巨额亏损。据不完全统计，目前长虹电器北京、上海、广州、沈阳分公司经营亏损基本上都在千万元以上。

资金回笼速度慢也是一个大问题，长虹电器与连锁巨头的合作都是采用授信营销，由长虹电器公司给予连锁巨头一定的信用额度，一般约定帐期20天，但是连锁巨头往往会以各种理由拖欠货款，把长虹电器的货款挪用到其他投资项目上，造成长虹资金周转速度慢，营运效率低下。

三四级市场渠道冲突严重，渠道成员忠诚度低。随着家电连锁企业的迅速发展壮大，国美、苏宁、永乐在三四级市场就与传统的渠道发生严重冲突，以温州龙港市场为例，在苏宁的楼下有天马家电，在天马的50米外有俊伟家电。从长虹电器销售分公司的经营角度出发，每个渠道都必须保持盈亏平衡，因此，平日里由于连锁卖场营销费用高，苏宁每台电视比传统渠道商高出至少10个百分点，于是一般都是苏宁在楼上介绍，顾客在天马或俊伟买单，偶尔一两次还行，时间长了，苏宁也不能容忍传统渠道商如此肆意侵吞自己的市场份额，于是一旦节假日来临苏宁就开始在报纸上打出超低价，并强行放价，严重冲击了渠道商，于是连锁与渠道商之间的矛盾就产生了，渠道商要么亏本跟进要么找公司要求补差或者退货，给销售分公司带来无谓的经营亏损。

传统渠道商之间也会产生竞价冲突，由于家电产品同质化程度很高，加之长虹渠道管理者对渠道实行的粗放式管理，往往同一家电市场的渠道成员都在销售同一个型号的产品，而消费者在购买产品时往往会货比三家，于是渠道竞价矛盾便开始了。当价格降至无利可图时，渠道商为了留住顾客便会采取非法手段低毁长虹的产品，并逐步引导顾客向其他品牌的产品转移，这对长虹品牌的伤害是致命的。传统渠道商经销长虹电器产品利润太薄，销售长虹电器产品的积极性必然削弱。但迫于长虹彩电第一品牌的影响，又不得不销售长虹电器产品，商家对销售长虹电器彩电有抵触情绪，渠道成员的忠诚度低。

渠道管理控制能力薄弱。长虹电器的营销体系没有规范化，没有“战略”层面的考虑，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。新品上市，总部很少制定出较有成效的市场推广方案，每年的五一、十一和元旦春节等黄金期，长虹电器很少有全国统一的、行之有效的、声势浩大的市场促销活动，把责任全部“下放”到了各地销售分公司。而在下面分公司，基本上全凭销售经理的经验和直觉来做事，活动主题、形式、礼品、人员安排等往往脱钩，或者是跟在竞争对手的屁股后面行事。

长虹电器对销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。许多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持。而总部对分公司也处于不闻不问的状

况(除了发货、汇款外)，各职能部门在进行资源分配时考虑最多的不是资源配置的有效性和科学性，而是人情世故，由此造成很多资源分配不合理:该进行市场投入的区域没有资源支撑，不该进行市场投入的区域反而大量地投入，造成资源的大量浪费。总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。同时，长虹各销售分公司又不可能投入较大的精力进行营销精细化管理，只是停留在靠低价把产品推出去，与渠道成员之间没有形成一种特别有效的经销渠道关系，没有采取有效措施来制约渠道成员，渠道成员的转移成本太低。另外，长虹电器难以对售后服务进行有效的监督、监察、协调与零售商的关系，难以积极有效地针对当地市场状况进行销售促进，控制、把握当地零售市场的能力必然处于劣势，在竞争中缺乏主动灵活性。

（三）、政策、市场的影响

1、持续的房地产调控政策的影响

为抑制房价过快增长，2010年国家出台了包括“新国十条”在内的一系列房产调控政策，房地产抑制政策的持续推出，短期内对于抑制房地产销量及价格的持续攀升起到了一定的调节作用。在政策的影响下，国内房地产销量增幅有所放缓，且自5月份起连续四个月同比呈下滑趋势。

随着房地产调控政策的持续推出，市场一直担忧其对家电行业是否存在负面的影响。基于以下几个因素的分析，房地产调控政策对于家电行业的销量影响非常有限甚至可以忽略，市场在一定程度上高估了房地产政策对家电行业的整体影响。

首先，房地产调控政策主要抑制的是高房价地区（例如：北京、上海、深圳等）的购房需求，其对于其他地区的刚性购房需求影响有限。我们从房地产销量的数据可以发现，自四月份以来国内房地产销售总量同比下滑幅度远低于几大核心城市房地产销量同比下滑幅度，国内五月份房地产销售总量下滑幅度为15%左右，而北京、上海等地区商品房销售面积下滑幅度均超过75%左右。

根据数据测算，京广深三地房地产销量约占全国房地产总销量的8%左右，基于此背景，我们不难得出房地产调控政策对于除北京、上海以及深圳等大城市以外其他地区商品房销量影响下滑幅度影响较为有限的结论。且自九月份以来，全国房地产市场销量同比已经出现回升，由此也可看出，房地产政策的影响只是一时的，刚性需求依旧是支撑其他地区房地产销量的动力。

其次，目前房地产政策主要抑制的是二套房以及多套房等投资性购房需求，而非自主购房需求。投资性购房大部分为空置房产，此类房产不会对家电销量产生极的影响，而直接产生家电购置需求的仍是自住型住房需求。

第三，保障房销量的提升在一定程度上也可以抵消掉房地产销量对家电带来的负面影响。仅以上海为例，今年下半年上海市保障性住房新开工面积将占全市住房新开工量的60％，达到1200 万平方米。而整个“十二五”期间，上海住房建设预计约为1.25 亿平方米，其中，6300 万平方米将用于保障性住房建设，占比幅度超过住房建设规划的50%以上。保障性住房供应量的提升，不仅会带来家

电销量的直接提升，抵消掉房地产销量对家电后市带来的负面影响，同时也可能对国内房地产价格上涨产生一定的抑制作用，使得部分城镇居民的刚性购置需求得以释放。

最后，从政策层面看，房地产调控的目的在于调价而非调量，目前来看国内房地产销售价格增速已逐步趋缓，虽然近期房地产销量有所回升，但我们认为近期再次提出对房地产市场影响较大的政策的可能性明显降低。

从统计学分析看，利用SPSS 分析方法分析最近10 年家电销量及同比增速与房地产销量及同比增速之间的相关性。考虑到目前新房导向家电购置需求通常延迟房产购置半年之后，也就是说，房产调控政策对家电行业间接影响将会在政策出台后半年开始显现，我们将近五年房地产销量增速与分品种家电销量增速延迟房地产购置六个月数据进行相关性分析。从SPSS 分析结论我们也可以看出，房地产销量增速变化对家电行业增速变化影响性很小。

下面，我再对比分析一下四川长虹的营业收入与房价之间的关系。

四川长虹电器股份有限公司营业收入表

年度2006 2007 2008 2009

营业

19,029,734,014.00 23,248,587,310.53 27,930,220,901.41 31,457,999,219.41 收入

增速--- 18.15% 16.76% 11．21%

从以上图表中我们可以看出随着房价的持续增长，间接地抑制了家电行业的销售业绩。以四川长虹为例，其营业收入就在房价的迅猛增长之中渐缓了增长率。在北京房价从22.72%到34.80%的同时，长虹电器的营业收入的增长率却由18.15%下降到了11．21%。所以房价的上升在某种程度上抑制了长虹电器的销售量。

年度2006 2007 2008 2009

房价均价8792元/平

方米

11377元/平

方米

16892元/平方米（四

环以内）

25907元/平方米（四

环以内）

增幅--- 22.72% 32.65% 34.80%

房地产的下游主要包括家电行业和中介服务行业。如果商品房房价下跌，对家电行业的影响有两方面。

从经济学来讲，房产价格下降，愿意购买的人就会增多，交易量变大。新房新置家电是家电需求中很重要的组成部分，房产交易量变大，家电销量也会增加。

从心理学来讲，消费者喜欢追涨，跌的时候却不愿出手，同时不景气的经济环境也会让消费者更情愿拿现金在手中而不是购买商品，交易量变小，房产交易的萎靡会使家电销量降低。

2、“家电下乡”政策的影响

从2007年“家电下乡”试点工作率先在四川、河南、山东三省启动，到2009年“家电下乡”全国推广工作全面实施以来，作为中国家电行业的领军者，长虹始终是重要的参与者和拥护者。

2008年长虹“家电下乡”彩电、冰箱（冷柜）、手机产品出库销售约210万台，长虹彩电农村市场出库销售量增长约50％，长虹彩电、手机销量全国占比均约35％，

以绝对优势遥居“下乡”企业第一位。迄今为止，长虹共有275个型号的彩电、冰箱（含冷柜）、手机、洗衣机、空调、储水式电热水器、太阳能热水器产品中标。2009年长虹家电下乡产品的整体销量远超2008年，共卖出343.09万台，占10.3%。

2009年四川长虹主营业务收入中来自彩电业务的收入占一半以上，彩电收入125亿元。所以，以彩电为例，分析2009年长虹公司在家电下乡政策中的收益。

2009年全国彩电市场容量为3835.3万台，共计1250.7亿元，家电下乡产品有768.7万台，占20.04%，销售额为137.8亿元，占11%。其中长虹公司销售177.8万台，占下乡家电销售量的23.13%，公司彩电总销量的56.88%。销售额为31.24亿元，占下乡产品销售额22.67%。公司国内市场销售取得大幅增长，液晶电视销量同比增长185%以上，等离子电视销量同比增长45%以上，彩电在国家家电下乡系统中销量排名第一。

家电下乡带给长虹的收益。2008年元月份正式启动该活动，刚开始效果并不显著，平均每月销售大约3万台，但后来发展势头越来越好，至5月份平均每

四川长虹介绍

四川长虹电器股份有限公司(股票简称“四川长虹”,股票代码600839,上海证券交易所)，长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.89亿元。 历程 历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。 产品特色 长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹IT）由品牌价值655.89亿，净资产近100亿的长虹集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT 领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。公司定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商，专业数码产品供应商和服务商，3C融合新商业模式的探索者和推动者。 在专业IT产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，致力于为用户提供基于应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。 在数码业务领域，长虹佳华作为专业数码产品供应商和服务商，产品涉及面向个人及企业应用的自主导航型与通讯导航型车载卫星导航仪（GPS）、MP3、MP4播放器、移动存储等数码产品，为消费者提供创新、时尚的移动信息、娱乐终端产品和服务。同时，长虹佳华还为用户提供基于3C融合的数字家庭解决方案、数字信息产品及相关信息服务，倡导数字家庭生活方式，为用户带来全新客厅娱乐体验，创造人们数字化新生活。 长虹佳华秉承“求是、求异、求发展”的企业核心理念，在把握IT、信息家电产业规律基础上，以开创的活力积极探索崭新的3C融合的商业运营模式和3C产业发展道路。长虹佳华以“专注、进取、开放、责任”为企业行为原则，整合国际厂商丰富的产品资源及行业优势，不断完善营销体系，致力于“做帮助成长、支持成功的好伙伴”，与合作伙伴共同开拓市场，共同为用户提供“商用信息化”和“家庭数字化”的全方位服务。寻求成功的无限可能！ 宗旨 坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

四川长虹案例分析

一、公司基本情况： 长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。 经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。 1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。 截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。 数字长虹，百年未来。随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。 凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增质业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为树“百年长虹、数字长虹”奠定坚实基础。 主营范围： 视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光 读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通讯及计算机产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务。 公司简史： 公司前身——国营长虹机械厂，成立于1988年6月，系四川省股份制试点企业，经净资产折股和四次公开发行，截至1991年12月31日，公司总股份达15610.67万股，股本总额15610.67万元。1992年始进行规范化股份制改组，并将公司股票每股面值10元拆细为1元，12月，再次向个人股东配售，并将国营长虹机器厂部分法人股转让给其他61个单位，总股份达19818.23万股，1994年3月11日，“四川长虹”(A股)在上海证券交易所上市交易。

第1组-《长虹集团简介》

长虹集团简介 1．集团概述 长虹于1958年在四川省绵阳市创立，公司前身国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。 2005年，长虹跨入世界品牌500强。2007年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元扩展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发制造为一体的综合性跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值786.75亿元。 1.1集团产业

1.2企业文化与宗旨 近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键部件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。 目前，长虹正全力推进制造业升级服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 员工满意是基石 尊重员工，依靠员工 长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新，创造个人、团队和企业的价值。 顾客满意是核心 感恩、创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚，共赢，通过构建可持续生态产业链体系，与上下游顾客迈向更大成功。股东满意是目标 诚实经营，敬业奉献，持续回报 1.3董事长简介 赵勇董事长 1991年3月清华大学机械工程系压力加工专业博士研究生毕业。先后任清华大学机械工程系教师；国营长虹机器厂、长虹电器股份公司副总工程师兼工艺技术所所长；国营长虹机器厂、长虹电器股份公司总工程师；长虹电子集团公司（长虹电器股份有限公司）副董事长、党委常委、长虹电器股份公司总经理；长

四川长虹电器股份有限公司的股利政策

四川长虹电器股份有限公司的股利政策 资料：四川长虹电器股份公司（以下简称长虹公司）是我国家喻户晓的大型企业。公司的前身四川国营长虹机器厂始建于1958年。1988年，企业改制设立四川长虹电器股份有限公司，并发行3600万元公众股。1994年，上虹公司股票上市。 新股发行上市为长虹的发展奠定了资金和管理基础。1995年到1997年，是长虹公司飞速发展的时期。1995年，长虹公司依托扩大后的生产规模，一举生产各种电视机305.2万台，实现主营业务收入67.64亿元，实现净利润11.51亿元，国内市场占有率由1994年的17%上升到22%。在同行业中位居第一。1996年，长虹公司抓住大屏幕彩电市场的发展，开发出30余种高质量、高技术含量的新产品投放市场，使新产品的产销量到达总产量的72%。公司还通过了ISO9001质量认证。1996年全年共生产电视机493.5万台，实现主营业务收入105.87亿元，净利润16.75亿元，市场占有率上升到27%。同时，长虹公司还积极备战向江苏、吉林等地兼并扩张。1997年，彩电市场竞争非常激烈，总体上看普通彩电已经趋于饱和。但长虹公司在品牌、技术、资金、营销及政策的扶持等各方面，都有十分明显的优势。1997年，公司全年实现主营业务收入156.73亿元，净利润26.12亿元，每股收益1.71亿元，净资产收益率达到29.11%，雄居中国上市公司之首。 然而市场竞争是无情的，彩电行业价格战的升级使得全行业盈利能力迅速削弱。1998年起，长虹进入了调整期。1998年，公司实现主营业务收入116.03亿元，净利润20.04亿元，每股收益1.01亿元，净资产收益率18.28%。长虹公司一方面不断开发高技术数字彩电，推出了受市场关注的红太阳、红双喜系列彩电，另一方面运用信息技术向空调、VCD，无汞碱锰电池等相关产业拓展。1999年，公司明确了“调整、充实、巩固、提高、扩大市场、人有我新”的经营方针，对外开发新产品，拓展新市场，对内狠抓管理，压缩成本。但是1999年我国国民经济存在较大的通货紧缩压力，消费者对未来预期不足，持币观望情绪明显，市场有效需求锐减。而彩电行业价格战更加激烈，连续三次大规模的降价使得公司产品利润空间严重压缩。1999年，公司实现主营业务收入100.95亿元，净利润5.25亿元，每股收益仅为0.243元。虽然依托以前年度较高的盈利水平，长虹公司在1999年实施配股，募集资金约23.02亿元，但是由于净资产收益率只有4%，丧失了今后三年的配股或增发新股的资格。2000年至今，长虹公司虽然做出多方努力，但公司业绩却始终不复当年盛况。 在上述时期内，长虹公司的股利分配政策如下表所示：

国有企业应收账款内部控制问题及对策研究——以四川长虹电器股份有限公司为例(1)

国有企业应收账款内部控制问题及对策研究——以四川长 虹电器股份有限公司为例 一、绪论 （一）写作背景 国有企业，其经济属性要求它不断提高经济效益和劳动生产率，实现国有资产的保值增值；其特殊的政治属性和社会属性要求它承担起扩大就业、维护稳定、发展先进文化等方面的责任。中国国有企业的特殊性使得它承担的责任比外资企业、民营企业有着更高层次的标准。然而，国有企业机构庞大，集团公司下设几十家甚至上百家分公司，母公司下有子公司、孙公司，每家小公司独立生产、独自销售，各自产生了不同金额的应收账款，显示到集团公司合并财务报表上，应收账款金额就非常庞大；且国有企业经济贸易往来金额巨大，多年经营积累下来，企业应收账款金额越来越大，其中部分形成了陈呆账甚至坏账，不仅直接影响了企业流动资金的周转速度，妨碍了采购资金的支付，而且对企业的最终营业利润和市场竞争力造成影响。因此国有企业的应收账款，更应该作为企业内部管理的首要项目。 基于这样的前提，本人对国有企业应收账款管理体系进行了研究，一方面对国有企业应收账款管理目前出现的问题做了归纳、总结；另一方面根据目前国有企业的现状提出一点自己的建议，希望能对应收账款管理体系的完善做出一点小小的贡献。 本文以四川长虹股份有限公司为例进行论述，因为其上市10年来业绩一直很好，如今出现了亏损37亿元的现象。其亏损的主要原因就是企业采取赊销的形式，造成应收账款无法按时收回的情况。我们都知道，赊销可以使企业扩大销量,降低存货。同时又使企业形成大量应收账款。应收账款的存在使企业面临无法收回货款造成坏账损失的风险。本文就加强企业应收账款管理的意义，进而剖析我国上市公司应收账款的现状，并就我国上市公司在此方面出现的原因提出相应的改进措施 （二）写作的目的与意义 在当今的全球市场中，竞争压力和行业惯例要求越来越多的企业选择赊销的方式开拓市场，扩大产品销售规模。在这种模式下，企业的应收账款也在逐年增加。应收账款管理的好坏，直接关系着企业的资金安全，进而影响着企业的经营安全，因此，应收账款管理是企业资产管理中很重要的一个方面。 本文在对近年来我国国有企业应收账款内部控制产生原因和存在问题的基础上，提出一些比较可行的建议和改进方法，意使企业在利用信用销售加大市场占有率的同时，加强企业内部财务管理水平，掌控应收账款的风险，强化对应收账款的管理和监控。 1.完善国有企业授信风险管理体系 授信风险管理是企业在在防止应收账款风险管理中的第一道屏障，其主要作用就是风险控制。一方面，它能防止公司由于过度地赊销而发生现金短缺的问题；另一方面，降低了应收账款无法回收的风险。 2.有利于提高国有企业的竞争力 国有企业通过信用销售，可以更好的挖掘有较大发展潜力的客户。通过应收账款的管理，增加销售信用，为自己占有更多的生存空间，是自己处于有利的市

四川长虹电器股份有限公司收购韩国ORION-PDP公司

四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。 一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介 1、长虹概况 四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。 2、ORION概况 ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使

用。ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。 3、并购过程 ORION原隶属于韩国大宇集团。2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了其全部股权。2006年，长虹先是与彩虹共同注资200万成立四川世纪双虹显示器件有限公司(简称“世纪双虹”)，随后又增资1.8亿大举进攻等离子，继而世纪双虹于2006年投资9990万美元，收购荷兰SteropeInvestmentsB.V 公司75%的股权，从而间接持有韩国第三大等离子企业——ORION等离子有限公司(OrionPDPCo.Ltd)75%的股权。在财务安排上，四川长虹电器股份有限公司以定向增发的方式发行股份，用于收购sterope公司75%的股权。作为并购前四川长虹电器股份有限公司最大的股东，长虹集团以部分现金及持有的四川长虹电源有限责任公司100%的股权作为对价认购本次非公开发行的股份，占此次非公开发行股份的30.59%。经与世纪双虹、长虹集团协商，本次收购 Sterope 公司75%股权按照 Sterope公司经评估的股东权益整体价值的75%，即 190403.11 万元进行作价，收购电源公司 100%股权按照电源公司经评估的价值即 33,284.44 万元进行作价。对 Sterope公司75%股权的收购，以本次非公开发行募集资金的部分作为支付对价；对电源公司 100%股权收购，以定向增发的股份作为支付对价。四川长虹电器股份有限公司的本次非公开发

四川长虹筹资投资决策分析

四川长虹筹资决策案例的分析 四川长虹电器股份有限公司成立于1988年6月，其源头国营长虹机器厂创业于1958年，在当时是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地。长虹于20世纪70年代初开始研制和生产电视机，1992年开始进行规范化股份制改组。1994年，长虹股票（A股代码：600839）在上海证券交易所挂牌上市。其主营业务涵盖：视频、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电及可视系统等产品的研发生产销售。以下是四川长虹的一些筹资案例分析。 一、四川长虹经营情况与资本结构描述 （一）四川长虹筹资期间经营情况概述 2007年，四川长虹公司在“BASIC（品牌、责任、速度、创新、协同）”年度经营方针的指导下，在全体工的共同努力下，坚持调整与变革，以技术创新为支撑，以管理创新为手段，不断提升自主创新能力，提高自主创新水平，强化技术研发实力；不断进行产业结构调整，完善产业价值链，开拓全新商业模式，丰富产业形态；不断提升管理水平，充分发挥系统协同能力，提高运营效率；不断拓展国际市场，构建全球影响力。2007 年公司在经营业绩、产业布局、管理模式变革等方面均取得了长足的进步,公司的盈利能力及运营质量得到了提升与改善，技术创新成效初显，员工满意工程深入推进。 报告期内，公司实现营业收入230.47 亿元，较上年同期增长21.99%，营业收入创历史新高；实现营业利润 4.27 亿元，较上年同期增长22.09%；净利润4.42 亿元，较上年同期增长41.48%；归属于上市公司股东的净利润 3.37 亿元，较上年同期增长47.14%。 2008年，公司面对严峻的宏观经济形势和竞争日趋激烈的微观市场环境，围绕董事会制定的目标任务，努力克服“5.12”汶川特大地震、堰塞湖等自然灾害和全球金融危机造成经济环境恶化等一系列不利影响，迎难而进，在“效益、效率、协同”的年度经营方针的指导下，经全体员工共同努力，公司在研发、生产、销售、运营效率提升、管理创新等各方面采取了多项措施，取得了良好效果，公司经营继续保持健康、良性的发展态势。 报告期内，公司实现营业收入279.30亿元，较上年同期增长20.14%；实现营业利润2.90亿元，较上年同期减少34.95%；净利润2.63亿元，较上年同期减少42.17%；归属于上市公司股东的净利润0.31亿元，较上年同期减少91.59%。虽然报告期内公司营业收入呈现较大幅度增长，但由于受“5.12”汶川特大地震和2008年四季度以来全球金融危机的影响，公司2008年度营业收入未达到公司董事会提出的300亿元销售收入目标，公司利润与去年同期相比出现了较大幅度下降。 （二）四川长虹资本结构概述 资本结构是指施工企业各种资本的构成及其比例关系，是由企业采用的各种筹资方式筹集资金而形成的，各种筹集方式不同的组合类型决定着企业资金结构及其变化，本例中通过权益乘数和资产负债率指标衡量四川长虹2007和2008年的资本结构。

长虹集团简介

长虹集团简介 Final revision on November 26, 2020

长虹集团 长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值亿元。 公司简介 长虹总部地处中国，与电脑、网络、万科的房地产、、TCL电器等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入。2008年，长虹亿元。长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务。 长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。 公司文化 员工满意顾客满意股东满意 “三个满意”的口号最初是由赵勇董事长在上任之初提出的，经过不断的实践、诠释和丰富，现已经上升为长虹的宗旨。“员工满意、顾客满意、股东满意”三位一体，是不可分割的。“只有感到受尊重、被关心，员工才会满意。只有员工满意了才能提供优质的产品和服务。只有长虹提供优质的产品和服务，顾客才会满意。只有顾客满意后用货币投票，企业才能有效益。只有企业有效益了，才能给股东提供回报。只有看到自己的投资得到应有的回报，股东才会满意。”公司希望通过“三个满意”的贯彻实施，最终实现员工忠诚和顾客忠诚，达成与股东之间的双赢。 员工满意是基石 公司全力满足员工各项合理要求，帮助员工实现个人职业规划、安家乐业；为员工做实事，给员工以实惠、舞台和未来，关注员工的身心健康与 顾客满意是核心 服务至上，诚信保障，我们致力于创造一流的产品和高品质的服务。 商誉是我们卓越的产品质量、先进的性能、优质的服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来，是我们永续经营的基础，每位员工都应好好珍惜。

企业现金流量的分析--以四川长虹电器股份有限公司为例

企业现金流量的分析 --以四川长虹电器股份有限公司为例

1 绪论 1.1研究背景及意义 在现代企业的发展过程中，现金流量充当着重要的角色，能够决定企业的兴衰存亡。现金流将是提升公司价值的源动力，公司价值取决于一段时间内所创造的现金流增值总和。任何事物的发展都必须遵循一定的发展规律，只有遵循一定的发展规律，事物才能获得进一步发展，企业的发展也不例外。 企业的发展与成长是有规律可循的，其发展轨迹是遵循企业生命周期的发展规律，其周期包括四个不同发展阶段（初创、成长、成熟、衰退）[17]。企业生命周期理论的研究目的在于找寻与企业不同发展阶段特征相匹配、使企业的生命得以延续的发展战略。企业可从内部管理和外部发展两个方面找到一个适合自身的发展模式来保持企业的成长能力，进而延长企业的生命[16]。因此，基于企业生命周期理论对四川长虹公司的现金流量进行分析，可根据不同周期不同现金流量特征选择适合自身的财务战略，从而使企业的总体发展战略更具前瞻性和目标性。 对于现金流量的分析，本文通过经营活动产生的现金流量指标对四川长虹公司各个生命周期阶段的战略抉择提供指导性的数据。 1.2研究内容及方法 本文以四川长虹电器股份有限公司（简称“四川长虹”）上市后的年度报告及现金流量表为数据样本，采取数据统计分析的方法对该企业的经营活动现金流量进行分析，并依据最终分析的有关结论，对四川长虹企业运营及企业财务战略决策问题提供可行性的建议。 本文分为四个章节来分析基于企业生命周期的经营活动现金流量。 第一章绪论，简明扼要的论述了本文的研究背景和意义，并简单的阐述了本文的研究内容和方法。 第二章文献综述，介绍了企业生命周期理论以及现金流量的相关内在，在谙练掌握相关理论知识的基础上，阅读大量有关现金流量分析和生命周期的文献并进行了整理，根据自己的见解对四川长虹公司不同阶段的经营活动现金流入和流出的分析提供一个理论基础。 第三章四川长虹现金流量分析，此章节是本文的核心。首先是对企业背景的

长虹事件案例分析

请阅读下面的内容，并回答如下问题： １９８８年７月１８日，在四川绵阳，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了四川长虹电器股份有限公司（以下简称长虹公司），当时总股本不足２亿元，且试验的成分相当浓厚。而在将近１０年的时间里，该企业却以惊人的成长令人瞩目，--跃而成为中国彩电的龙头企业。 一、四川长虹电器股份公司近两年的发展状况 １９９５年和１９９６年是四川长虹公司取得飞速发展的两年。 在１９９５年，全体长虹人紧紧围绕“三重点、一落实、促销售、抓效益”的方针，在风云变幻的市场中，以质量为上，服务配套为宗旨，调整产品结构，全年共生产各种型号的长虹牌电视机３２５９８８８台。１９９５年度，长虹牌彩电的国内市场占有率已由１９９４年的１７％上升到２２％。在１９９５年的第５０届国际统计大会上，该公司荣获“中国彩电大王”、“中国最大彩电基地”的殊荣。在全国电子行业排名中，长虹公司的销售收入、利润总额、税后利润均居同行业第一名。 根据该公司１９９４年度股东大会审议并通过的１９９５年度工作计划，１９９５年计划完成彩电生产２６０００００台，实现销售收入５５５６００万元（不含税），实现税后利润７６５００万元。１９９５年度实际生产各型彩电共３０５１８８８台，实现销售收入６７６４００万元（不含税），实现税后利润１１５１００万元，分别比上年同期增长５５.８７％、５８.２７％、６２.７１％，分别为计划的１１７.３８％、１２１.７４％、１５０.４６％，全面超额完成上届股东大会制定的目标。另外，公司在１９９５年积极开发新产品，在数字彩电、卫星接收机、行输出、印刷板、高频器件、彩电技改等项目上又投入资金２４９４.３万元。 与１９９５年初相比，总资产年末共增加３３０１７９.３５万元。其中流动资产增长较快，共增加３０７９１１.８万元，占总资产变动额的９３.２５％。总负债年末比年初增加１７１９０６.６９万元。其中，短期借款、应付票据、应付账款、预收账款等流动负债分别增长３５５.８４％、６２３.３３％、１７５.８８％、１９３.８９％，变动幅度较大。按国家税法的有关规定，长虹公司的所得税率为１５％。 １９９５年长虹公司实现净利润１１５０７１３９９８·１０元，加上１９９４年末分配利润１４８４６５６２·５４元，本年度可供股东分配利润 合计１１６５５６０５６０·６４元，公司按１０％的比例分别提取法定公积金和法定公益

案例四川长虹企业发展战略

四川长虹——企业发展战略 当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。 案例介绍 四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。 四川长虹上市后有关信息汇总整理如下： 一、历年每股收益和有关情况 四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)

作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。 长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。 现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。 关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价： 第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对

长虹资本结构案例

案例分析 四川长虹资本结构分析 资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系，通常用资产负债率来衡量。企业的资本结构决策是公司融资决策的重要内容，合理的资本结构可以降低企业的平均资本成本，从而使公司的价值增加。我们以四川长虹为案例，来讨论资本资产定价模型在公司资本结构决策中的应用。 1.背景资料 四川长虹电器股份有限公司成立于1988年6月，其前身是国营长虹机器厂，创办于1958年，在当时是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地。长虹于20世纪70年代初开始研制和生产电视机，1992年开始进行规范化股份制改组。1994年，长虹股票（600839）在上海证券交易所挂牌上市。其主营业务涵盖：视频，空调，视听，电池，器件，通讯，小家电及可视系统等产品的研发生产销售，但其主要营业收入还是来自于彩色电视的销售，2004年年报显示，彩电收入占其主营业务收入的74.45％。 （1）公司资本结构分析 四川长虹及所在行业近几年的资产负债情况如表7-6所示。行业的资产负债率计算选取日用电子器具制造业的14家上市公司。 可以发现，长虹的资产负债率一直以来都低于行业平均水平，大致低10到20个百分点，长虹的资产负债率在2000年最低，仅约20.64%，而行业平均值为45.25％，行业中位数为40.36％。2001年开始，长虹又加大了负债的力度，逐渐接

近于行业水平。这一变化的原因在于长虹在20世纪90年代后期进行多次配股融资，而2001年之后股票市场逐渐走低，上市公司再融资非常困难。加之在20世纪90年代末我国彩电市场饱和，彩电企业业绩迅速下滑，也使得长虹在股市上的再融资之路被彻底堵死。 从长虹历年的年报可以看到，长虹从1994年至2005年，其资金来源主要依靠股票融资，通过2000年之前的三次配股，长虹总共募集资金45.576亿元。这期间没有发行债券，长期借款也相对较少，较大笔的长期借款发生在1998年和2003年，分别是5年期的3000万元和3年期7000万元。该公司的借款主要是短期借款，2003年和2004年最高，约27亿元左右。 长虹作为国有大型企业，其融资环境是非常优越的。一方面，我国股票市场的制度设计为大型国有企业的上市融资大开方便之门，长虹作为国家重点支持的国有企业，自然有得天独厚的优势；另一方面，银行也对类似于长虹这样的国有大型企业给予了特别关照，即使在2004年已暴露公司存在巨额应收账款可能无法收回的巨大风险情况下，银行仍然给予其15亿元的短期信用贷款和7 000万元的长期信用贷款。这种融资的便利使得长虹忽视了自身融资能力的发挥，如通过长期债券进行融资。 （2）四川长虹资本结构的优化分析 优化公司的资本结构，首先要明确优化的目标。我们选择公司价值最大化作为资本结构优化的目标。一般来说，公司的资本成本越小，公司的价值就越大，因此，资本结构的优化就是要使得资本成本最小化。 下面使用加权平均资本成本方法确定最优资本结构。 其中：WACC是加权平均资本成本；k d和k S是债务融资成本和股权融资成本；w d和w S是债务和股权的价值比例；t c为税率。 ①股权成本k S 这里的主要任务是估计不同债务水平的股权资本成本，我们采用资本资产定价模型。 步骤1：用历史数据估计公司的β值 采用1999年到2002年的月度数据，将长虹股票的收益率对上证综合指数收益

【企业战略管理】四川长虹

经济与管理学院课程作业 （学年第学期） 课程作业性质任课教师 学生姓名学号成绩四川长虹案例分析报告 上市公司名称：四川长虹 股票代码：600839 班级： 姓名： 学号： 龙岩学院经济与管理学院

目录 一、企业概况 0 （一）基本情况介绍 0 （二）公司介绍 0 （三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 0 二、战略分析 (1) （一）企业战略 (1) 1．多元化发展 (1) 2．纵向一体化发展 (1) （二）长虹的竞争战略 (1) 1．低成本竞争战略 (1) 2．技术创新过程创新 (1) 3．核心竞争力更灵活 (1) 4．横向合并 (2) 三、 SWTO分析（内外部环境分析） (2) 四、长虹原有策略的不足之处 (4) 1．过分依赖低价策略 (4) 2．产品品牌关注度不够： (4) 3．企业的经营业务过于多元化导致资源分散，不利于企业资源的集中 和整合，对盈利能力的增长和发挥有所制约； (4) 4．盈利能力不足使得主营业务竞争力不强，企业成长性较低； (4) 5．企业对股东的回报较低且存在着一定的股价泡沫。 (4) 五、解决对策 (4) 1．新产品开发 (4) 2．产品的延伸 (4) 3．产品品牌策略 (4) 4．服务策略 (5) 六、结论 (5)

一、企业概况 （一）基本情况介绍 1、公司简称：四川长虹 2、中文名称：四川长虹电器股份有限公司 3、英文名称：Sichuan Changhong electric company limited 4、成立时间：1988-07-18 5、总部地点：四川省绵阳市 6、股票代码：600839 7、上市日期：1994-03-11 8、经营范围：家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、卫星电视广播地面接受设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；房屋及设备租赁；包装产品及技术服务；公路运输，仓储及装卸搬运；电子商务；软件开发、销售与服务；企业管理咨询与服务；高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；房地产开发经营。 （二）公司介绍 公司前身是国营长虹机器厂，创建于1958年。自1989年起各项经济指标连续多年在全国同行业中名列榜首。被授予“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”的殊荣。1992年，公司首家并独家突破彩电生产百万台大关，跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业之列，被世界银行组织誉为“远东明星”，其主要龙头产品“长虹”牌电视囊括了国家权威机机构对电视机颁发的所有荣誉，连续三年获全国畅销国产商品“金桥奖”、全国用户满意产品等称号，荣列中国名牌。 2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值705.69亿元。长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。 （三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 从1992年上市至今，累计销售收入突破1000亿元，累计净利润约100亿元。2001年末，资产总额达170亿元，股东权益超过130亿元。1998年以来，业绩大幅滑坡，净利润由鼎盛时期（1997）的26.12亿元锐减至2001年的8853.6万元。

案例：四川长虹案例

XX长虹、XX康佳财务状况分析 一、案例分析思路 本案例主要采用比率分析的方法，并结合因素分析法和趋势分析法，从上市公司最核心的指标净资产收益率入手，对公司赢利能力、资产效率、偿债能力、现金获取能力、股利政策做全面分析。 二、公司介绍 〔一〕行业背景 1、竞争剧烈。我国电视市场经过几年的高速开展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分剧烈。 2、市场需求增长日趋减缓。对彩电的需求已从原来"有的满足〞上升到"质的满足〞，有技术创新能力的企业将取得优势。 3、行业利润率下降。随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，在微利阶段企业将面临严峻的挑战。 4、WTO的影响。随着我国参加WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。 5、长虹公司和康佳公司是国内两个最大的电视制造企业，长虹的市场占有率曾经遥遥领先，但目前两家公司根本是并驾齐驱，康佳有后来居上之势。 〔二〕XX长虹概况 XX长虹电器股份XX是一家集彩电、背投、空调、视听、数字网络、电源、器件、平板显示、数字媒体网络等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。其下辖XX长虹、XX长虹、XX长虹等多家参股、控股公司。公司总部位于"中国科技城〞---XX省XX市。

公司始终坚持技术是企业生命的原动力，时刻保持对高新技术的充分接触和跟踪，不断加大技术开发的力度和投入，壮大雄厚的科研开发实力。公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与东芝、飞利浦、ST等多家国外著名企业建立了联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。公司投巨资兴建了CAD、CAE、CAM工作站系统和全消声实验室、EMC电磁兼容实验室等一大批先进开发、检测设施。在XX万国证券发行机构的协助下，XX长虹在1994年3月11日成功在XX证券交易所上市发行证券。 (备注:CAD: 计算机辅助设计(CAD-puter Aided Design)指利用计算机及其图形设备帮助设计人员进展设计工作。在设计中通常要用计算机对不同方案进展大量的计算、分析和比较，以决定最优方案；各种设计信息，不管是数字的、文字的或图形的，都能存放在计算机的内存或外存里，并能快速地检索；设计人员通常用草图开场设计，将草图变为工作图的繁重工作可以交给计算机完成；由计算机自动产生的设计结果，可以快速作出图形，使设计人员及时对设计作出判断和修改. CAF:是国际海运中船公司征收的一种附加费。是一种费率，一般以百分比的形式出现 CAM:有狭义和广义的两个概念, 狭义概念指的是从产品设计到加工制造之间的一切生产准备活动,广义概念包括的内容那么多得多，除了上述CAM狭义定义所包含的所有内容外，它还包括制造活动中与物流有关的所有过程〔加工、装配、检验、存贮、输送〕的监视、控制和管理 电磁兼容性EMC〔Electro Magnetic patibility〕，是指设备或系统在其电磁环境中符合要求运行并不对其环境中的任何设备产生无法忍受的电磁干扰的能力) 〔三〕深康佳概况 XX康佳公司是1979年成立的全国首家中外合资电子企业，由XX特区华侨城经济开展总公司与XX港华集团XX合资经营。91年8月改组为中外公众股份制集团公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在XX证券交易所上市。 集团主要生产"彩霸〞电视、"劲力〞音响、"好运通〞通讯系列等共14大类

四川长虹财务分析

南京财经大学选修课财务报表分析 2014 —2015第二学期 课程名称：财务报报表分析 论文题目:四川长虹综合财务分析报告 班级：保险专硕研一 姓名：王慧娟 学号:1220140303 任课老师:万如荣

目录 第一章公司简介 (2) 1。1公司发展历史 (2) 1。2公司主营业务介绍 (2) 1。3公司业务展望 (3) 第二章资产负债表分析 (3) 2.1资产负债表结构分析 (5) 2。1。1资产部分结构分析 (5) 2.1.2负债结构分析 (6) 2.1.3所有者权益结构分析 (7) 2。2资产负债表具体项目分析 (8) 2。2.1资产部分 (8) 2。2.2负债部分 (8) 2。3负债能力分析 (9) 2.3.1长期负债能力 (9) 2.3.2短期偿债能力分析 (10) 第三章利润表分析 (11) 3。1利润表结构分析 (12) 3.2利润表具体项目分析 (13) 3。2.1营业收入 (13) 3。2.2毛利率 (14) 3。2。3销售费用 (14) 3.2.4管理费用 (14) 3.2。5财务费用 (15) 3。2。6其他项目 (15) 第四章现金流量表分析 (15) 4.1现金流量结构分析 (19) 4.2现金流量具体项目分析 (19) 4.2。1与经营活动有关的现金流量分析 (19) 4。2。2与投资活动有关的现金流量分析 (20) 4.2。3与筹资活动有关的现金流量分析 (20) 第五章结论 (21) 5.1四川长虹财务上存在的问题探讨 (21) 5.1。1盈利能力问题 (21) 5.1.2资产质量问题 (21) 5.1.3偿债能力问题 (22) 5。2建议 (22)

四川长虹股份有限公司财务分析与评价

目录 1引言 (1) 1.1研究背景和研究意义 (1) 1.2研究内容和研究目的 (2) 1.3研究过程和研究方法 (3) 1.4文献综述 (4) 2 财务分析的理论概述 (5) 2.1财务分析的基本概念 (5) 2.2财务分析的方法 (7) 3四川长虹公司财务报表分析 (7) 3.1.四川长虹公司基本情况及行业分析 (7) 3.2四川长虹公司财务报表数据分析 (9) 3.3四川长虹公司财务能力综合评价 (20) 4 四川长虹公司存在的问题及建议 (23) 4.1存在的问题 (23) 4.2发展的建议 (25) 结论 (26) 参考文献 (26) 致谢....................................................... 错误!未定义书签。 1引言 1.1研究背景和研究意义 1.1.1研究背景 对于企业而言，针对财务报表进行分析是一项非常重要的工作，而分析的基础便是财务报表，这些数据通常来自企业披露的财报。通过对财务报表分析，能够很好的提炼出其中的有益信息，进而为决策提供一定的支持。 事实上，财务报表分析是一个非常大的概念，其具体又可以分为广义的财务报表分

析，以及狭义的财务报表分析。前者指代的是，对企业优势、发展前景、公司概况等进行分析。而后者指代的是，在企业财务报表的基础上，对相关项目的质量及内容进行分析，从而更加准确的把握企业的财务状况，分析出企业在经营当中存在的主要问题，进而为企业决策者提供相应的决策依据。在本研究当中，主要使用狭义的角度分析，来完成对长虹的财务报表分析。 对于一个企业而言，如果其财务状况出现问题，那么对企业将会产生非常大的不良影响，甚至会对企业造成致命的打击。这是由于，企业财务问题通常有全面性、综合性的特点，对企业管理者来说是一个无法忽视的关键部分。与此同时，财务报表分析是一种非常实用的方法，也是非常值得我们去关注和研究的领域。为了对企业进行全面的了解，对其财务状况进行分析是非常有必要的，所以，首先应当获取企业较为真实的财务报表，然后以此为基础对企业的经营情况进行分析，从而让企业的经营者更好的认识到企业的问题所在，继而为后期的决策提供依据，同时也可以为企业的投资人提供判断依据，对企业的未来发展前景进行预判，进而决定是否继续投资，因此，只有做好企业财务分析工作，才能实现企业的长足发展。 1.1.2研究意义 本研究以长虹公司作为案例，对该公司的投资活动、筹资活动、运营能力、偿债能力等方面的实际情况进行分析，进而识别出企业在发展中存在的主要问题，进而为投资人、债权人更好的了解和认识企业提供基础，为企业未来的发展指明方向，为企业做好管理控制和经营决策奠定基础。 1.2研究内容和研究目的 1.2.1研究内容 本文的主要研究内容包含如下几个部分，第一章引言，主要对文章的研究背景、内容、方法等进行阐述；第二章是理论概述，主要讨论了文章所使用的基础理论，对财务分析的基本概念、目的、内容以及方法进行了概述，从而为后续的研究奠定基础；第三章是具体介绍了四川长虹公司的基本情况，并运用波特五力模型对行业发展情况进行探究，针对四川长虹股份有限公司的当前财务运行状况展开讨论和分析，而在分析过程当