组织行为学案例分析题及答案

组织行为学案例分析题及答案

案例一：

50年代初,弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。

从一开始,科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店,直到这一数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时,弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导.但是，随着公司的扩大，面对面的监控,控制等一系列问题变得难乎其难了。后来,科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购,弗考夫从舞台中心消失了。

问题：

1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么?

2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样

进行组织设计？

案例二:

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远.开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职位.她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列,因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位.

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望.她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德.她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”,因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思.当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿

苏的接触降低到最低限度.

办公室里的关系冷了下来,持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重

新成为朋友为止。"威恩说道,“至少我要知道你们究竟有什么别扭.”

明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化.后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的,只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道."阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，

却什么也说不出来.

威恩告诉明娟:“部分是由于阿苏的功劳,马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好

得多的地方。”

明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道:“你想不想来点咖啡"？在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了:明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下

来了.

思考题：

① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？

② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？

案例三：

不到两年换一个,换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业,却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元.第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的

情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂?这提议让大家一楞,：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司,个个盈利.县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本

息，还可按30％的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副,各自为政.一个科室有五。六个人,天天没事干。来三五个客人，是一.

两桌相陪；来一个客人，也是一。两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的９个正。副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变,只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除.不过，他到底也没开除一个人，倒是有二。三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后,这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了.于是,企业每小时水泥的产量从过去的五.

六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班,一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长。经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

［思考题］:

①.王义堂现象说明了什么？

②。在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

案例四：

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家,他的乡镇蚊香厂,生产“斑马"牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响,市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多;他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老"主顾们。不久前,曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化,只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门,才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去,反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。

问题：⑴根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺

点？适合于什么样的环境？

⑵鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?

案例五：

某面包公司的组织结构变革

某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车,可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务,这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化.后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对

父亲讲.

总经理（唐济）

─────────────

助理经理副总经理经理助理

（唐文） (唐妻) （唐武）

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

信会工零采情设配人汽

贷计厂售购报备制事车

主师批商主主总主部队

任│发店任任监任主队

三部经│││任长

名经理二二二││

会理│名名名一12

计│九助机厨名名

员一名理械师助司

名店师理机

助主

理任

图1：1983年的组织结构图

1985年唐济突然去世,家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。

于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。

总经理

────────────

法律顾问顾问委员会

（家族成员及某些高级职员)

┌──┬─────┬────┬───┐

人财产品销产品设

事务售及情制造备

部部报部经部经部

主主理理主

任任┌─┬─┐┌─┐任

工商情生采┌─┐

厂店报产购设汽

批管处处处备车

发理保队

处处养

│处

商

店

图２：1985年设计的组织结构图

［思考题］：

⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？

⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？

案例六:沃尔沃的工作再设计

汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70％，虽仅占世界汽车市场的2。5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了.该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。

沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了.这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人.人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画胡芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），

哪容他们偷闲片刻去交往谈话?

沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验.

卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等.组内可以彼此换工,也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各

设有进、出车体缓冲存放区。

这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大,分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。

没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的.这种车沿地面敷设的导电铜

带运动,由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕,工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引

起的疲劳。

各作业组自己检验质量并承担责任。每辆车要经过三个作业组,才有一检验站由专职检验员检查，将结果输向中央计算机.当发现某质量问题一再出现时,这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜,质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。

据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法.沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂,每厂规模都是不到600名职工.这一改革当然冒了颇大的风险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭具大损失。卡尔玛的成功鼓

励他们再进一步.

卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动.但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢?这是一种颇为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂,是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体，改造略一不慎而影

响了生产，损失将是极为巨大的。

这个厂工作再设计的试验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行.因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实，这厂早就酝酿并在逐步试行着工作再设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，毋宁说前者是后者的摇篮。因为后者的许多办法是先在前者试行的.例如那种电动装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头

向上操作的装置，都是从托斯兰达厂学去的。

这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题,不能一刀切。例如1973年,车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索,把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一.改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题.于是形成了浓郁的改革气氛。

又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1064年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干,不但乏味,而且身体某些部位易疲劳.可是另一些工人不愿意，直到19966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次,并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累,而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来,使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，

工作质量也提高了。

这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革,随着同事间接触的增加,一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换,1971年达到10%,1972年达到18%,然后开始加速,1973年达到30％，1977年已达60％。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的,是始终不喜欢任何改变

的。

到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装,直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会,研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。

诚然,这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些.但沃尔沃公司声称他的得远大于失,赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40％至50％降到25%，质量有所上升.尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售

额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。

思考题：

⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?

案例七：

揭榜的积极性有多高?

厂里正式张榜招贤,宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云.小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣,私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想.当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧!可是,就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了,可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了.去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大。。.。。.对了,最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的.啊呀，真要搞成了,那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍"？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵!何况，若失败了,多么丢脸,人家会笑话我“不自量力”的.。.。..他反复推敲斟酌,拿不定主意：去揭

榜，还是不揭？

现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达,归纳在下表中：奖酬R 取值范围给国家建设做贡献工作本身兴趣与挑战荣誉与同事

关系奖金

绩效期望E1 0~1 0。5

奖酬期望E2i —1～+1 0。

2 0.

3 0.5 -0。8 1

奖酬效价Vi 0～1 0.8 0。5 0。

2 1 0.2

［思考题］：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高?请用期望理论加以分析。

案例八：

贾厂长的困惑

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望.

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理,令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然.因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元,而且是累进式罚款，第二次罚20元,三次罚30元。我厂才扣1元，

算个啥？

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌

声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工

人们却反应冷淡.

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你，服气不？"小郭不理而疾走,老贾追上几步，又问.小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!"她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使.贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调

查了解了……

下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分,以后

这一条厂规就此不了了之，行不？……

贾厂长皱起了眉头。

思考题：

⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领

导方式?

⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？

案例九：

建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家"、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”,却没有那么容易。

这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元,冯景禧的个人财产达数亿美

元。他成了称雄一方的“证券大王"。

“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩,主要得益于冯景禧的“大家庭"

式的经营管理哲学。

“新鸿基"执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”

实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐,而且也使外籍职工感到“大家庭"的温暖.这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力

量之大是难以形容的.

为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲.

冯景禧的管理哲学和用人艺术,既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系,融东西方优点于

一炉。

在管理原则上，他十分强调团结的力量,注重全公司上上下下的团结一致.他在经营业务的大政方针决定之前,总是广开言路,尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工

解释宣传，使大家齐心协力。

他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”,而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有,就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难.

在管理作风上，他注重以身作则，平易近人.为了使员工心情愉快,他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景,亲自参加员工

们的“国语”学习，等等。

许多企业的职工“吃里扒外”,对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治

这种病症的良方。

［思考题］：

1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？

2．你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施?

案例十：

固定工资与佣金制

实例:白泰铭在读大学时成绩不突出,老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作,因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金,比人少得太多就会丢面子.上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉,他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％,但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职

去另一家化妆用品公司了.

[思考题］：１、小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释

２、小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明.

案例十一:

张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业

务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此.而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有

作为？相持之下两人一气走之。

问题：请你用有关激励理论分析此案例。

案例十二：

从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争.谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对

这个问题进行分析。：

北京某科技发展有限公司（以下简称公司)始建于1994年.公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不

大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍.整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,

这样一年下来,经营情况还很不错.

第二年,租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长,人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼,同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理,公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分,各有一名合伙人负责,权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼

不已.

问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进?

案例十三:

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂,主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验,经过省机械厅批准，推举秦宪

明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任.

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员,后来又被长里送到大学学习企业管理,获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长.秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个.比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人,占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题.副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难,内心

非常难过。

问题：

1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？

2．现在他该怎样进行下一步的工作？

案例分析题参考答案：

案例一

参考答案或提示：

开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变

革的步骤着手分析.

案例二

参考答案或提示：

1、由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲

突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例三

参考答案或提示：

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。

同时还说明，王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟、而管理又比较混

乱的情况下,具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义:

A、改革应首先从企业领导人入手；

B、改革的关键是管理创新.要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处;并根据客

观实际情况，适时调整领导人的管理方式.

C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合.

案例四

参考答案或提示：

１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构. ２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品

型结构其实质是一种事业部制组织结构。

案例五

参考答案或提示：

1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构:它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明.且具有集中领导,便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合

理等缺点。

2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

①来自公司上下员工观念上的阻力;

②因地位变化的产生阻力；

③来自人们的生活习惯方面的阻力；

④来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施:

①要开展宣传教育活动；

②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因

素，削弱反动因素。

案例六

参考答案或提示:

1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人

的个性特点来重新设计工作任务.

2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：

A、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较,能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品

质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。

B、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么.第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的,工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容.第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量.第六，允许生产可能有所下降。第七,允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。

案例七

参考答案或提示:

M=E1×∑i=15 E2i Vi=0。5［0。2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+

（—0。8×1)+1×0。2］=-0.095

一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决,也不至于造成事故

或损失，所以不会出现负值。

案例八

参考答案或提示：

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式.

鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执

行的障碍。

案例九

参考答案或提示：

1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中，坚持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一个组织成功之本.香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭"的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

案例十

参考答案或提示：

１、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平,否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公

平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

２、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能

满足其高成就需要的工作.

案例十一

参考答案或提示：

从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题.该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题.你可以运用需要层次论、公平理论

等对这个问题进行分析。

案例十二

参考答案或提示：

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出.初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势.就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例十三

参考答案或提示：1。①组织变革的阻力因素

②队员工进行教育,实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革

2.从克服组织变革阻力的措施分析

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第1次任务 一、案例分析：王安电脑公司（50分） 王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年－1983年每年的营业额以40％－50％的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。 对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。 理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。 信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都

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组织行为案例分析 王安电脑公司 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 2、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。（2）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 研究所里来了个老费 鲍尔顿一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了........ 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 2、季老对这样的部下应如何管理？ 3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？ 参考答案： 1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。 2、季老对这样的部下在管理上应注意： （1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。 （2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。 （3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。 3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。 爱通公司公司里的员工关系 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远............... （1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? （2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? （3）从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？ 答：（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 （2）威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。 （3）改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 红旗轻工设计院 问题：（1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。 （2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。（5）这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源? 参考答案 （1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。 （2）刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。 （3）王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。 （4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。 （5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。 固定工资还是佣金制 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。着拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

组织行为学形考作业答案3

第三次作业 案例分析一：《爱通公司里的员工关系（明娟和阿之间的矛盾）》［思考题］ 1、明娟和阿之间产生矛盾的原因是什么？ 答、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿之间的沟通信息，协调认知。 3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？ 答：改善人际一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿和平共处、互相谅解，且告知他们升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例分析二、《红旗轻工》 ［思考题］ 1、工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析工的领导行为特征。 答：工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式。⑴运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最

不可取的领导方式。 ⑵按照“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关心人”的领导方式，在本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。这回工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦不可取。按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关心程度都很低。` 2、院长为什么要撤工的组长职务？请用领导素质理论分析工的个人素质特点。 答：因为工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发挥应有的领导效能。有你更精彩!用领导素质理论来分析工的个人素质。! ⑴文中提到工“业务能力不差，但缺乏创造性；八稳，从不与人争吵，是有名的‘老好人’；对领导过于恭顺卑谦，引起很多人的非议”这些都指出了工不具备成为一个优秀领导者的潜质。 ⑵在一个优秀领导者应该具备的素质中指出应该富有创新性，而工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。 ⑶按照领导素质理论中的十大条件论来分析，工的个人素质中欠缺合

电大组织行为学形考册答案

组织行为学形成性考核考核册答案 作业1： 一、案例分析（50分）《王安电脑公司》 1、思索题:依据西方人性假设理论，王安的是人性观属于哪一种： 答案：依据西方人性假设理论，王安的是人性观属于自我实现人性的假设。 自我实现的概念，强调的是要求自主、挑战、个人成长以及充分发挥自己潜能和才智等较高的层次的须要。从这种假设中推演出的关于权威及心理契约的含义是很深刻的，权威不再存于某一特定的个人，甚至也不在哪一特定的职位上，而是寓于工作任务自身。让人们能自己彻底解决一项问题的挑战，正是自我实现的核心。管理自我实现的人应重在创建一个使人得以发挥才能的工件环境，此时的管理者已不是指挥者、调整者和监督者，而是起帮助者的作用，从旁赐予支援和帮助，激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必需干什么事来激发起员工的主动性，转到组织只是为职工的主动性供应一个表现和发挥的机会而已，而这种主动性是原来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上赐予自我实现的人以更多的自主权，实行自我限制，让组织成员参和管理和决策，并共同共享权力在该案例中，王安在管理上目光远大，办事坚决，懂得人才开发的重要性，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的主动性，对人的运用，充溢新生、理解和信任；为了不使员工感到悲观，避开挫伤员工的主动性，王安亲自谈心，赐予激励和劝慰，维护员工的自尊；此外，王安很少解雇员工，以员工归属感。王安的种管理理念正是符合西文人性假设理论。王安实行的种“自我实现人性假设”管理模式，使得王安电脑公司以不断地发展着，并以此丰富自己的成功阅历。 2、思索题:假如用M（主动性的凹凸）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答案：在这个模型中，1、E是目标，即是期望值，是指个人依据以往的阅历进行主观推断，达到目标并能导致某种假如的概率，即个人据其阅历对自己所实行的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计；2、V是变量，即是目标效价，是指达到目标后对于满足个人须要其价值的大小，是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。当个人对达到某种成果或目标漠不关切时，效价值为零；当个人宁可不要出现这种结果时，效价为负值，当个人希望达到预期结果时，效价为正值；当个人猛烈期盼出现预期结果时，效价值就很高。总之，只有在效价大于零时，个体才会有确定的动力。效价值越高，动力就越大。3、这个模型辩证地提出在进行激励时要处理好三方面关系，也是调动人们工作主动性的三个条件：第一，努力和绩效的关系。人们总是希望通过确定努力达到预期目标，假如个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信念，并激发出很强的工作力气，反之假如他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就会失去了内在的动力，导致消极。其次，绩效和嘉奖的关系。人总是希望取得成果后能够得到嘉奖，当然这个嘉奖也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。假如他认为取得绩效后能得到合理的嘉奖，就可能产生工作热忱，否则就可能没有主动性。第三，嘉奖和满足个人须要的关系。人们总是希望自己所获得的嘉奖能满足自己某些方面的须要。然而由于人们在年龄、性别、资格、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种须要要求得到满足的程度不同。因此对不同的人，接受同一种嘉奖方法能满足的须要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。 二、案例分析（50分）《探讨所里来个老费》 1、思索题：请用特性理论分析老费、老鲍和季老的特性特征。 答案：用特性理论分析: （1）老费：从文中可看出属外倾型性格，老费是一个充溢自信，有开拓和创新精神的人，他具有丰富的专业学问和较高的技能，办事坚决，工作主动、主动，有干劲，有口才，工作效率高，但他不擅长和人合作，有确定程度的专断，不能敬重人，不能帮助别人提高工作实力。 （2）老鲍：从文中可看出属内倾型性格，老鲍作为课题组组长，他希望靠权力和强制叮嘱让人听从，下级没有参和决策的机会，只要奉命行事，习惯于先支配一切工作的程序和方法，下级就要听从等。是一个害怕别人比自己强、有实力的人。没有关切、宽容待人之心，不能知人善任，面对具有专业学问和实力的费士廷，他不仅没有充分发挥他的专长，反而产生嫉妒，对他冷漠。作为领导者他也缺乏风度，无法事事出于公心，不谋私利、能上能下，不能和擅长有特性的人一同共事 （3）季老：季老是一个只留意对生产人物和激化、指导、限制职工的工作活动，不关切人，很少留意下属士气的人，他应协调好老鲍和老费的关系，使他们了解组织的目标，建立“命运共同体”的关系，协同努力以实现组织目标。 2、思索题：季老对这样的部下应如何管理？ 答案：季老对这样的部下应实行实力差异的管理方法。这也是现代人力资源管理的基本原则。在具体运用上，可以考虑几个原则：一、实力阈限原则，在选择人员时，应当坚持被录用的人员能够达到基本的阈限原则，这就是实力阈限原则。 二、实力合理支配原则。在工作岗位的安置上，除须要考虑实力阈限的原则外，也要依据个人的爱好和特长，进行合理的支配，这就是实力合理支配原则的要求。三、实力互补原则。由于不同个体的实力有差异，应当在工作支配上实行取长补短的方法，使不同实力特长的个体之间在实力上有所补偿。这样有利于提高工作效率。 思索题：3、依据看法平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？ 答案：鲍尔敦作为小组组长，没有关爱、宽容待人之心，不能知人善任，面对具有专业学问和能的费士廷，他没有充分发挥他的专长，反而产生嫉妒，对他冷漠；害怕费士廷的能比自己强会危及自己在课题组中的地位和权力，怕他的光环盖过自己。从看法平衡理论的角度来看，这种不平衡状态会引起个体心理惊惶，产生不满的心情。那么，作为副所长的季老，可从以下几种方法消退这种不协调状态，帮助鲍尔敦达到以下平衡。一、变更行为，使他对行为的认知符合看法的认知；二、变更看法，使他符合行为；三、引进新认知元素，变更不协调状态。 作业2：课堂探讨案例分析和探讨北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。 答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理须要基本得到满足的条件下，还有对权力的须要、对归属和社交的须要、对成就的须要，这些须要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告知我们，在激励人的过程中可以接受多种方法，实例中的小苗是一个高成就须要者，公司为他创建了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司刚好赐予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以接受多种方法，我们对于不同的状况要做具体的分析。 分析和探讨： 1、本人分析的观点：（40分） 答案：这里，我主要运用费罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有须要，又要达到这个须要的可能，其主动性才高。激励水平取决于期望值和效价值的积。 在小苗成长这个案例中：①分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人须要的价值，他有这样的一种志向，一种追求，小苗的主观性效坐是高的；②同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信念，其期望值也是高的。在这种状况下，公司赐予小苗持续6年项目支持，使小苗通过努力取得绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的嘉奖，包括物质的和精神的嘉奖；最终通过嘉奖满足了个人须要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所供应的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以小苗的主动性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。 这个案例告知我们，具有高成就须要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴盛发达。可以通过教化和培育造就出高成就须要的人。无论是企业还是国家都要留意发觉、培训有成就须要的人。 2、记录同学的发言 A同学发言我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的须要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。B同学发言我觉得公司领导充分留意了激励因素，通过嘉奖住房，让小苗产生了了一种猛烈的知足感和归属感。 C同学发言我觉得公司领导特殊重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求志向有奔头，能让他学有所用。 D同学发言我觉得公司领导特殊留意了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗担当了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。 E同学发言我觉得公司领导能够清楚地依据小苗本人的特点，充分地相识到像小苗这样的高校生已经超越了生理须要，他须要的是敬重，而公司领导正是从这一点动身，让小苗在现实中有实力、有成就、有信念。 F同学发言激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会损害人才的自尊心，起到适得其反的作用。每个人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励人的重点应当放在确定上。 结论：帮助组长归纳总结： 案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作主动性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加情愿工作，更卖力，更有效。人的能量须要激发，激发就须要动力，而内容激励理论探讨的就是从人的须要和动机动身，来如何推动人们的行为。人的须要有生理、平安、友爱和归属、敬重、求知、求美、自我实现等须要，嘉奖、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更须要的是敬重、自我实现、成就感，而公司对他的嘉奖更是对他成长很好的促进。 最终由组长代表全组在全班发言 组长发言：如何激励员工，小苗成长的案例反映出该企业在管理中实行激励员工的方法是成功的，是可行的，要让员工为企业努力工作，首先得刘员工获得在物质、精神，特殊是精神上的满足，同时激发出他们的工作热忱和干劲，提高工作效率。一、向他们描绘远景。领导者既要让下属了解工作支配和目标，又要看到他们自己努力的成果员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈强，越能专心投入工作。二、授予他们的权力。一是让员工明确授权的权责；二是一旦授权，就应放让他们去干，关系建立在相互信任上，提高自主性和能动性。三、确定成果，做好评价。可实行奖勤罚懒、罚一警百的方法。在确定成果的同时，公开赞扬、私下指责，嘉奖他们的成就。四、倾听员工的心声。不但要求他们提高工作效率也要鼓舞他们的士气，帮助、引导他们树立信念。 作业3 一、案例分析（50分）爱通公司里的员工关系 1、思索题：明娟和阿苏之间生产冲突的缘由是什么？ 答案：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的冲突。在这

《组织行为学》25个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例 （一）张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？ 张林：他们说我不适合做生产管理工作。测试结果显示我最适宜做推销工作。职业介绍所为我找了一家正招聘在东北南部从事推销工作的推销员的医药公司，并告诉我那家公司所生产的产品名称与特征，我去面试并被录用了。经过两个多月的培训后，我为那家公司工作了一年半，然后到了**药材公司从事现在的工作。 心理医生：为什么你辞掉了那份工作？ 张林：我希望得到提升，但这在那家医药公司根本不可能，因此当我听说＊＊药材公司有一个机会时，我就去了那里。我告诉他们，我想呆在沈阳，但当时只需要大连地区的推销员。于是我申请将沈阳作为第一选择，而将大连作为第二选择。结果他们派我去大连地区工作，我仍然很高兴，现在我真的喜欢上那里了。 心理医生：张林，你为这个公司工作了很长一段时间，因此你肯定喜欢它，与你为之工作的前一个医药公司相比，你觉得它怎么样？ 张林：它的产品比前医药公司的产品好，当然我很喜欢这一点。我不喜欢让医生用那些并非是市场上最好的药，卖最好的产品对我来说非常重要。而且医生们对我也很热情，国为他们知道我的产品质量最好。他们当然想用最有效力的药品。他们必须对他们的病人负责。 心理医生：你没有得到提升，然而你现在仍在该公司工作。你感到满意吗？还是你计划从工作中找寻一些别的什么东西？ 张林：是的，我喜欢自由自在，有机会接触各种各样的人，特别是一些睿智的人，像医生。我从与我交谈的医生那里学习了很多东西，有时我没有很多时间去他们办公室聊天，但我们可以在我举行的会议或药品展示会上一起呆很长一段时间。我也经常和医生们出去吃饭。我喜欢在一个声誉较好的公司工作。我们公司有同行业最好的研究部门，而且总能研究出更好的药品让我推销。这家公司不生产“你是，我也是”之流的产品，而是尽力使产品具有独特性。 我的工作中也有一些我并不喜欢的东西。公司经常为某种药品展开促销活动。这些活动有些冒犯了医生，因此我不喜欢它们。医生们不喜欢哗众取宠或大肆喧染的营销，不喜欢那些不诚实的事情，或是那些只注重包装而不重视药品性能的作法。实际上，公司也不想花大力气开展营销活动，因为公司认为在产品的营销中起作用的是产品的质量而不是“营销压力”。有些药品，公司让我推销给医生，而且公司明知那些是积压产品，但我不愿意那样做，我想向医生推荐最优质的药品。我也不想为我不能施以任何影响的目标负责。公司总是为我制定目标，通常是这样一类目标，在三个月时间内，我必须在我负责的地区推销某种药品达到一定数量。但公司应该知道，除了我努力工作之外，还有很多因素都可能影响目标的完成。我也不喜欢文字工作。但我必须请医生在领用试用品时在我准备的材料上签字，还必须把我的药品样品的分配情况以与每周都作了什么写成报告上交备案，当然，我也知道这一步骤很有必要。 心理医生：你没有提到在旅行中和你被迫完成任务的那些孤独难熬的夜晚。难道它不是工作中消极的因素吗？

组织行为学案例及答案

组织行为学案例及答案 组织行为学是研究个体、团队和组织内部运作以及它们如何影响组织绩效和效 率的学科。通过深入了解组织行为学的案例，我们可以更好地了解组织内部的运作机制，从而提高管理者和员工的管理水平和工作效率。下面我们将通过几个具体案例来探讨组织行为学的相关问题，并给出相应的答案。 案例一，领导者的激励方式。 某公司的部门经理在团队中实施了不同的激励方式，包括奖金、表扬和晋升机会。但团队成员的工作积极性并没有明显提升，甚至出现了一些负面情绪。 答案，领导者在激励团队成员时，应该充分了解每个成员的个性特点和动机， 采取针对性的激励方式。有些员工更看重金钱奖励，而有些员工更在意表扬和认可，还有些员工更希望得到晋升机会。因此，领导者应该根据不同的员工情况，采取多种激励方式，以提高团队成员的工作积极性和满意度。 案例二，团队冲突处理。 某团队因为工作任务分配不公、沟通不畅等问题，导致团队内部出现了严重的 冲突，严重影响了团队的工作效率和氛围。 答案，团队冲突是不可避免的，但如何处理冲突是至关重要的。领导者需要及 时介入，了解冲突的根源，并采取适当的措施加以解决。可以通过团队建设活动、沟通培训等方式来改善团队内部的关系，增强团队的凝聚力和合作意识。 案例三，员工的工作动力。 某公司的员工在工作中出现了厌倦情绪，工作积极性不高，经常迟到早退，工 作效率低下。

答案，员工的工作动力受到多种因素的影响，包括工作环境、薪酬福利、个人 成长空间等。领导者可以通过改善工作环境、提高薪酬福利、制定个人成长规划等方式来激发员工的工作动力，使员工更加投入到工作中，提高工作效率。 通过以上案例，我们可以看到组织行为学在实际工作中的重要性。领导者需要 深入了解员工的需求和动机，采取适当的管理措施，提高团队的凝聚力和工作效率。只有这样，组织才能更好地实现自身的发展目标，取得更好的绩效和效率。

组织行为学案例分析及答案最新

组织行为学案例分析及答案最新 固定工资与佣金制 实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完 日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固 定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 下班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属于通常。可是随着他对业务和他 与客户们的关系越来越熟识，他的销售额也渐渐下降了(。至了第三年年底，他已列为全 系列公司几十名销售员中头20名了。)至去年他就已经就是推销员中的姣姣者。尽管今年 他的定额比去年提升了25%，但至十月中旬他就顺利完成了全年的任务。 不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员 到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今 却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也 搞大锅饭?应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品 公司了。 问题：1.小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论去表述。 2.小白能否能算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。 分析： 1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。但后来随着业 绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。因此 公平是付出与回报的一个相对比较。 2、主要管理问题存有： 1)不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。没有注意中日文化的差异应该实行区 别的管理。日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。而中 国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。不认为一个员工跳槽就是对原 企业不忠诚。 2)管理者管理意识不弱，并且不具备较好的沟通交流能力。当员工主动充分反映薪酬 不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么搞的为理由，不回去展开堵塞员工 情绪，以致员工在问题不能获得减轻和化解的情况下请辞走人。

案例分析题及参考答案[5页]

组织行为学案例分析及参考答案 古井酒厂 新春伊始，是许多企业回顾成绩、展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是2005年，该厂实现销售收入596亿元，利税329亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。2005年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“2006年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题： 1.读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2.这个案例对你有哪些方面的启示？ 3.你认为王厂长应怎样做才能提高领导工作的有效性？ 参考答案： 1.王效金厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。 2.这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光； ②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。 3．提高领导的有效性，应从以下几方面入手：①从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意组织对领导工作的要求、加强领导班子（集团）结构建设提高整体效能、科学地运用领导艺术等三方面的问题。②从被领导者入手，不断地提高他们的素质，

(组织设计)大学组织行为学案例分析题及答案

案例分析题 案例一： 50 年代初，弗考夫和中学时代的火伴创办了科维特公司。这家公司在益10 年内把营业额从5500 万美元提高到75000 万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60 年代初，这家公司平均每7 个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25 家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部控制着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫时常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12 家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日益严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得再也不可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟再也不和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都 处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟向来盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的居然是马德。她和阿苏曾经戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就抛却了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉明娟：“部份是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加之分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿妨碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡歇息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思量题： ① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? ② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 案例三：