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上海大众供应商物流与采购过程分析规则

采购管理策略最新解读

采购管理策略最新解读采购管理策略最新解读2017 企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售 20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 2.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买 8万元/件的设备的整体成本就大于购买10万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。

物流案例分析采购管理案例

物流案例分析：采购管理案例物流案例分析:采购管理案例 2.1 采购管理案例分析现状简介全球业巨擘公司过去采用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。如何减少运营成本?可能降低哪部分成本? 经过公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。调研发现当时不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 2.1 采购管理案例分析问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普遍采购成本过高，表现为: 采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠; 采购流程混乱，管理成本过高; 2.1 采购管理案例分析问题综述采购产品质量难以保证，表现为: 缺乏统一的管理部门没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系 2.1 采购管理案例分析供选择的改进方案 1)集中采购优点: 批量大，优惠价，降低采购成本; 减少采购人员，便于人才培养与训练; 降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转; 集中下料，降低损耗，材料利用率高; 技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量; 外地区批量运输，减少进料费用。缺点: 增加管理环节，不适于紧急情况下的采购; 非共同性物料集中采购，并无折扣而言; 采购与使用单位分离，不利于规格确认等; 价格方面容易产生矛盾; 2.1 采购管理案例分析供选择的改进方案 2)电子采购优点: 降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点: 缺乏科学的解决方

物流供应商的选择与指标体系

物流供应商的选择与指标体系摘要:如何在众多物流供应商中选择最佳合作伙伴，已成为企业界和学术界关注的热点问题。本文根据现代物流的要求建立物流供应商评价指标体系，然后将招标法与层次分析法结合，对物流供应商进行综合评价。此方法能全面、准确、客观地反映物流供应商绩效，对企业选择物流供应商具有一定参考价值。关键词：物流供应商评价评价指标招标法层次分析法 1 前言 1.1第三方物流的定义: 第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。是由第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它为顾客提供以合同为约束、以结盟为基础的，系列化、个性化、信息化的物流代理服务。 1.2 第三方物流的特征：从发达国家物流业的状况看，第三方物流在发展中已逐渐形成鲜明特征，突出表现在五个方面： (1) 关系合同化：首先，第三方物流是通过契约形式来规范物流经营者与物流消费者之间关系的；其次，第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流联盟参加者之间权责利相互关系的。（2）服务个性化：不同的物流消费者存在不同的物流服务要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务（3）功能专业化：第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。（4）管理系统化：第三方物流应具有系统的物流功能，是第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。 (5) 信息网络化：信息技术是第三方物流发展的基础。物流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益。 2 综合评价指标体系的研究与构建 2.1 供应商评价体系的设计原则：

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训

15 采购风险控制 16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。采购职能的变化与战略作用职能战略

出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。

企业如何选择物流服务供应商_乔向红

物流服务供应商是指能够为物流需求方提供全方位物流服务的企业或企业联盟。随着供应链管理思想的发展，实践和理论界对供应商的选择和决策讨论不断深入，但是大多数是针对供应链的起点即制造或零售企业的采购行为。当第三方物流、第四方物流等物流服务为主导的供应链模式出现，企业将面临对物流服务供应商的选择。１物流服务供应商的作用企业所需求的物流服务通常由具有一定物流服务资源整合能力的第三方、第四方物流提供。选择物流供应商的决策将直接关系到企业的物流运营以及企业是否有足够的能力发展其核心竞争力。以物流服务供应商的提供者第三方物流为例，第三方物流（ＴＰＬ）是物流产业发展到一定水平的产物，是专业的物流企业，也被称作合同物流、外包物流。第三方物流可以为物流需求方提供物流解决方案，以及仓储、运输、配送、流通加工、信息管理等多种物流服务，完成单一功能型的物流企业不能实现的服务目标。第三方物流通常与功能型物流企业以及物流服务需求企业之间建立较长期的合作关系或者战略合作伙伴关系，以此实现资源集成和规模化经营。所以，作为物流需求企业对第三方物流的选择是复杂的、多属性的。２物流服务供应商的选择方法物流服务供应商的选择方法有很多，可以分为定性方法和定量方法两类。２．１定性方法选择物流服务供应商可以采用的定性方法有：直观判断法，主要根据调查及历史纪录资料、结合决策者的直观感觉，对供应商进行分析、决策；招标法，由企业提出招标条件，各物流服务供应商进行竞标，最后企业选择最有利的供应商；协商决策法，企业与几家有利的物流服务供应商分别谈判、协商，最后确定其中一家。２．２定量方法主要的定量方法有：层次分析法与线性规划法（ＡｎａｌｙｔｉｃＨｉｅｒａｒｃｈｙＰｒｏｇｒａｍ，ＡＨＰ－ＬＰ）、数据包络分析法（ＤａｔａＥｎｖｅｌｏｐ－ｍｅｎｔＡｎａｌｙｓｉｓ，ＤＥＡ）、逼近于理想解的排序法（ＴｅｃｈｎｉｑｕｅｆｏｒＯｒｄｅｒＰｒｅｆｅｒｅｎｃｅｂｙＳｉｍｉｌａｒｉｔｙｔｏＩｄｅａｌＳｏｌｕｔｉｏｎ，ＴＯＰＳＩＳ）、人工神经网络算法等。因为定性、定量的决策方法在实践中各有利弊，所以有些时候企业会利用定性与定量相结合的方法进行供应商决策。以下应用层次分析方法就是供应商评价选择的一种有效解决方法。严格的说，层次分析法具备了定性与定量方法相结合的优点，因为它把决策问题分解为若干层次，并在比原来问题简单的层次上逐步分析，把难于完全用定量方法解决的问题有效处理，把人的主观判断用数量形式表达处理。３如何运用ＡＨＰ进行物流服务供应商选择３．１层次分析法（ＡＨＰ）的基本原理层次分析法（ＴｈｅＡｎａｌｙｔｉｃＨｉｅｒａｒｃｈｙＰｒｏｃｅｓｓ，简称ＡＨＰ）是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授Ｔ．Ｌ．Ｓａｕｔｙ于上世纪７０年 □乔向红（大连交通大学管理学院大连１１６０２８）【摘要】物流服务供应商对企业的竞争力有重要的影响，因此研究物流服务供应商的选择方法，有一定的理论和实践意义。文中对物流服务供应商的选择方法进行了研究，并运用层次分析法解决案例中的决策问题。【关键词】物流服务；供应商；层次分析法【中图分类号】Ｆ７１３【文献标识码】Ｂ【文章编号】１００７－４５３８（２００７）０４－００７４－０３ＨｏｗＴｏＳｅｌｅｃｔＬｏｇｉｓｔｉｃｓＳｅｒｖｉｃｅＳｕｐｐｌｉｅｒｓＦｏｒＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ □ＱｉａｏＸｉａｎｇｈｏｎｇ【Ａｂｓｔｒａｃｔ】Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓｓｅｒｖｉｃｅｓｕｐｐｌｉｅｒｐｌａｙａｖｅｒｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｏｌｅｉｎｃｕｌｔｕｒｉｎｇｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｃａｐａｃｉｔｙｏｆａｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｓｏｓｔｕｄｙｉｎｇｔｈｅｍｅｔｈｏｄｓｏｆｓｅｌｅｃｔｉｎｇｌｏｇｉｓｔｉｃｓｓｅｒｖｉｃｅｓｕｐｐｌｉｅｒｓｉｓｏｆｖｅｒｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌａｎｄｐｒａｃｔｉｃａｌｖａｌｕｅ．ＴｈｉｓｐａｐｅｒｓｔｕｄｉｅｓｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｏｆｓｅｌｅｃｔｉｎｇｌｏｇｉｓｔｉｃｓｓｅｒｖｉｃｅｓｕｐｐｌｉｅｒｓａｎｄｇｉｖｅｓａｎｃｏｎｃｒｅｔｅｅｘａｍｐｌｅｂｙｕｓｉｎｇＴｈｅＡｎａｌｙｔｉｃＨｉｅｒａｒｃｈｙＰｒｏｇｒａｍ（ＡＨＰ）．【Ｋｅｙｗｏｒｄｓ】ｌｏｇｉｓｔｉｃｓｓｅｒｖｉｃｅ；ｓｕｐｐｌｉｅｒ；ｔｈｅＡｎａｌｙｔｉｃＨｉｅｒａｒｃｈｙＰｒｏｇｒａｍ（ＡＨＰ）企业如何选择物流服务供应商【收稿日期】２００７－０７－０６【作者简介】乔向红，（１９７２－），女，硕士，毕业于东北财经大学，大连交通大学物流管理专业教师。研究方向：物流管理。（ＳｃｈｏｏｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＤａｌｉａｎＪｉａｏｔｏｎｇｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙＤａｌｉａｎ１１６０２８）ＳＴＯＲＡＧＥＴＲＡＮＳＰＯＲＴＡＴＩＯＮ＆ＰＲＥＳＥＲＶＡＴＩＯＮＯＦＣＯＭＭＯＤＩＴＩＥＳ商品储运与养护２００７年第２９卷第４期总第１６０期 ?经营与管理?

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发一、从调查得出的五个基本判断中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论：第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经

物流案例分析及答案

* 物流案例分析及答案案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么 (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。￥答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不

具备条件，因而不予考虑。 (2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。：案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。这票货物价值为150万元。T市的批发

中心确定这批货物的标准运输时间为天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里元/台来运送这批电视机，装卸费为每台元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里元/台，装卸费为每台元，水运运费为每百台元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺

关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点

关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。

对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征：（一）从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。（二）供应商的数目由多到少甚至到单一

采购流程优化与供应商管理

《采购流程优化与供应商管理》课程大纲说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程，供应商关系管理与维护策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链的研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《采购流程优化与供应商管理》课程。【培训对象】采购总监、供应链总监、营运总监、财务总监、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购战略与战术管理、采购流程管理、采购成本控制、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程与供应商管理的经营理念，并得以从中受益。 1、了解并掌握采购流程管理、采购策略与战术管理的基本方法与工具，了解标杆企业的做法； 2、掌握供应商管理与关系维护的体系及流程，及建立供应商管理与监控平台； 3、掌握供应商绩效考核的方法与技巧，实现有效正向、负向激励。【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

企业物流案例分析

案例一佳华连锁公司1997年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多，尽70%被淘汰。再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。此外公司的门店虽都有ＰＯＳ系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（仅以表中给出

(供应商管理)如何选择物流供应商

如何选择物流供应商王建丁维謇近几年，随着国民经济的发展，对物流服务的需求大幅增加，许多跨国公司在中国建立新的企业的同时，引入了利用外部资源运行物流的概念。第三方物流的服务也就随之在中国展开，一些外资物流公司纷纷在中国开辟业务，建立服务网络；国内早期的仓储公司、运输公司、货贷公司也不甘落后，以物流公司新概念重新进入市场，与外国公司合作或单独作战。自20世纪90年代后期，许多公司在国内建立起管理网络、运输网络、仓储网络和分拨网络，使得供应链一体化的概念在中国得以实现。对物流服务的需求是随着企业的发展而变化的，一种良好的专业化的物流服务可以促进企业的发展，甚至可以带动某些地区相关产业的齐头并进。对于有大量货物流动的企业，如果计划使用外部资源运行物流，选择好物流供应商是至关重要的，它可以帮助企业，以相对合理的成本控制物料及成品的流动，对整条供应链进行一体化管理，从而使企业集中更多的精力用在产品开发、生产、质量保证和开拓市场。那么如何选择合格的供应商将是十分关键的步骤。 1. 物流供应商的作用和职责在选择物流供应商(简称供应商)之前，应从运行整体供应链的角度(即从原材料到厂家，成品到客户)明白供应商的作用和职责。 ——按生产厂家（简称“厂家”）要求与原材料供应商联系提货，与客户联系送货。 ——具备操作空运、海运、公路、铁路运输、空海联运的能力； ——在某一区域或全国范围内做货物分拨； ——办理海关清关业务(制单、报关、垫付关税等)； ——保险：受厂家委托代办保险和理赔； ——财务支持：有足够的周转金保证日常运作、甚至代买部分原材料； ——信息传递(网络化)和文件的管理； ——采购和管理好二级供应商(如车队等)； ——持续性改进。明白物流供应商的职责和作用，是为了更好地确定服务需求。

采购战略与供应商管理

第一章采购与开发的关系进展第一节认识早期供应商参与早期供应商参与（Early Supplier Ｉnvolｖｅmenｔ—ＥSI),从产品开发角度动身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。 ●是供应商治理高级时期的要求； ●是真正的伙伴供应商的必备条件; ●是采购与开发、工程之间的重要联系; ●是企业技术创新的成功要素。有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程)。产品开发与自由度/ 成本关系图 ●早期供应商参与的优点从本公司(采购)的角度来讲从本供应商的角度来讲 ·缩短产品开发周期统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目总体开发时刻可平均缩短30~５0％；竞争的优越性早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系,得到顾客认可; ·降低开发成本一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计; ·改进产品质量供应商参与设计可从两个角度全然改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件研发的有效性早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平,从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接

●早期供应商参与的进展历史 ●早期供应商参与的条件

一汽大众核心配套供应商名单

一汽—大众核心配套供应商名单合肥皖仪科技有限公司安徽爱德夏汽车零部件有限公司芜湖华亨汽车部件有限公司安庆帝伯格茨活塞环有限公司北京福斯汽车电线有限公司北京万源金德汽车密封制品有限公司北京迪普首泰高新技术开发有限公司重庆恒伟林汽车零部件有限公司吉门保险丝制造(厦门）有限公司福州西诚电子有限公司佛山市南海中南铝车轮制造有限公司江门市福莱利汽车配件有限公司广州市华南橡胶轮胎有限公司广东多纳勒振华汽车系统有限公司承德润韩汽车零部件有限公司河北格娜V型轮有限公司河北亚大集团沧州惠邦机电产品制造有限公司亚新科美联（廊坊）制动系统有限公司西峡县西泵特种铸造有限公司中国兵器工业集团河南北方星光机电有限责任公司河南开开特星光锁系统有限公司河南省西峡汽车水泵股份有限公司洛阳东升轴承有限公司信阳银光机械有限责任公司信阳贝恩银光活塞销有限公司南阳淅减汽车减振器有限公司淅川汽车减振器厂

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采购管理实战策略解读和运用战略采购

采购管理实战策略解读和运用战略采购采购管理实战策略解读和运用战略采购据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种：没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等; 没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变; 没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善; 应与战略供应商保持自始至终的合作; 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置; 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。一、解读战略采购

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元/件的设备的整体成本就大于购买10万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本= 价格+使用成本+管理成本”的概念。 2.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3.最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获： (1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。 (2)通过对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位，增加自身的议价优势。

传统采购与战略采购的区别

传统采购与战略采购的区别纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征：（一）从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。

所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。（二）供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。传统采购往往是分散采购，而到了战略采购阶段强调高度集中采购，供应商的数目减少甚至是单一。战略采购鼓励发展单一供应商。有人会质疑，单一供应商风险太大了吧？请注意，单一不是唯一。唯一货源企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。采购追求的是质量优、成本低、交货准，服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。而在发展单一供应商后，因为它是最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。从成本来看，多个货源时采购分散，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。

联想供应链管理与采购战略

联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特

点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有

北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。

快消品物流服务供应链中物流供应商选择与任务分配

快消品物流服务供应链中物流供应商选择与任务分配近些年随着电商的发展和“新零售”的提出,整个社会对线上线下相融合的全渠道零售模式越来越接受和认可,快消品行业也得到快速发展。全渠道零售模式下物流配送在流通渠道中的战略地位不断凸显,但由于快消品流通环节的特殊性致使无法实现物流环节经济高效的运行目标,因此如何科学合理地对快消品物流资源进行组织是一个非常值得研究的课题。快消品物流服务供应链从规模化和集约化着手,物流服务集成商通过超出单一企业和自身范围内更广泛地整合物流资源,实现集约化的管理,从而获得规模化的物流成本优势,可以有效解决快消品行业在物流资源极度分散状态下导致的高成本、低效率问题。本文主要对快消品物流服务供应链构建与运作中的关键问题,即功能型物流供应商选择和任务分配问题进行研究。本文在总结国内外物流服务供应链相关研究的基础上,界定了快消品物流服务供应链的概念,并分别从快消品企业、分销商、第三方物流等方面阐述了快消品物流服务供应链构建必要性,在此基础上,本文构建了快消品物流服务供应链。针对快消品物流服务供应链的关键环节,即功能型物流供应商评价选择,建立了功能型物流供应商选择综合评价指标体系,通过熵权-TOPSIS方法进行评价选择,最终建立合作伙伴关系,属于供应商选择的初选阶段。另外,本文探讨了快消品物流服务供应链运作阶段中功能型物流供应商任务分配问题,属于供应商选择的精选阶段。综合考虑快消品对物流配送的要求,构建以服务成本最低、服务时间最短、供应商满意度最大、集成商惩罚度最小为目标的供应商任务分配多目标规划模型,并通过约束法和线性加权法进行模型求解,最后运用算例验证模型的适用性。本文是站在物流服务集成商的角度对快消品物流服务供应链进行构建分析,并解决在构建过程中的功能型物流供应商的选择和任务分配问题。

供应商管理的策略规划与方法

供应商管理的策略与方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售