全面预算表单大全

销售预算（表一）

预计现金收入计算表（表二）

生产预算（表三）

直接材料采购预算（甲产品）（表四）单位：千克

直接材料采购预算（乙产品）（表五）

预计现金支出计算表（表六）

直接人工预算（表七）

制造费用预算（表八）

预计现金支出计算表（表九）

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系的内容有哪些 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理体系的内容有哪些 一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主 要体现在三个面。 一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况

进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理 当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整 企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进 行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源 分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的 最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临的挑战 （一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。 （二）知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、 商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的 会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产 的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算 管理对企业财务管理的指导作用。 （三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人： 复核人：

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，

全面预算管理体系建设方案培训讲学

四川久大制盐有限责任公司 全面预算管理体系建设方案 一、建设思路 在现有的预算体系下，从管理的角度出发，实行以经营责任主体为基础的全面预算。在预算编制和实施中，强化预算执行过程动态控制，建立绩效考核和经营评价相结合的预算运行机制，并合理、有效匹配资源，保障预算有序运转，提高预算执行效果，从而提升运行效率和经营质量。 二、预算运行框架 PDCA循环预算管理：预算计划-预算分解执行-预算过程控制-预 算检查 （一）预算编制 实现全面预算：预算范围涉及到公司生产经营的全方位，包括生产经营（包括生产和销售）、资产经营（包括融资、投资及资产变现等），并重点突出现金流预算。 实现现实预算：以12 月、1 月份实际经营状况为基础，对全年进行经营预测，确保预算的真实性和操作性。 实现区间预算：根据近期经营状况，预测市场变化情况，预期资产处置收益，分别确定经营保底目标、确保目标、工作目标和奋斗目标，并制定不同情况的经营预案和资源匹配预案。 （二）预算分解执行 将财务预算转化为管理预算，实行董事长全面负责制，将经营工作以为生产经营和资产经营两大板块进行分解执行。具体分解如下：刘平总经理负责公司营销管理工作，同时负责产销协调工作；李俊峰总监负责公司生产

管理工作；刘伟副总经理负责应城地区及湘碱公司经营工作；蔡晓波总监负责技术体系及轻工院经营工作；刘仲权负责蓬莱盐化公司经营工作；伍刚副总经理负责公司融资管理工作；刘珊总监负责公司人力资源及人工成本管理工作；杨宝才总工负责公司资产处置管理工作；余建川总监负责公司投资及引进投资者管理工作。 （三）预算运行保障机制 1、绩效考核机制 （1）考核特点 首次考核领导；集团领导作为各经营责任点，纳入考核体系，与董事长签订责任书，并匹配绩效机制，奖罚到位；以正向激励为主，在外部环境不好的情况下，以正向激励为主，只要超过目前的经营情况，就对等奖励。拉大绩效区间，拉大保底经营目标和奋斗经营目标的区间，针对不同的经营结果，兑现相应的绩效，绩效封顶后可以再奖励。实施绩效动态管理，各责任单位除静态指标外，增加动态指标：成本控制，订单执行率，每月确定目标考核，年底结算。（2）考核模式 取消定性的职能线考核指标，突出定量的经济指标，并针对子公 司、分公司和部门实施不同的考核模式和办法。子公司考核体现效益的经济指标，包括收入、利润、货款回笼率等；分公司考核成本费用的经济指标，包括生产成本、管理费用、订单执行效率等；部门考核资产经营类指标，包括融资总额、资产处置收益、政策资金争取、人工成本总额等。 2、经营评价机制 建立月度经营协调及评价体系，对公司及各单位月度关键财务指标和主要生产运行指标进行评价分析。根据月度预算及执行情况，及时调整经营策略，有效匹配资源，确保年度经营目标顺利实现。在月度工作会上，对上月的经营结果及预算执行情况进行分析评价，并确定下月经营预算，包

全面预算管理体系

全面预算管理体系

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，

全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

全面预算管理表格填制说明及手册

xxx全面预算管理表格填制说明及手册

目录

A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。 预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如 药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的 平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。 9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额

13、本月合计：本月回款金额合计。等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇 款之和。 14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额。等于预计收入+预 计上月应收余额-本月回款金额合计 A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 本两表用于预计销售部门和销售总部在预算期限内的费用开支情况，A-2-1表由分支机构编制，上报总部，A-2由总部将下属A-2-1表汇总并加报总部费用，最后上交财务部。 采用“权责发生制”原则计算费用支出，但在计算现金流量时，除折旧费用和递延资产摊销外，其余所有费用均视同在预算期限用现金支付。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司等，上海医药公司，香港汇仁堂亦使用此表。 预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明年份，预算期限是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，预算期限是当月28日至次月27日。 预算依据：指该项费用的计算依据，变动费用一般根据销售收入的百分比计算，固定费用一般根据上期和历史数据推测。 支付时间：指该项费用的预计支付时间，亦可分期支付。 经常性项目: 1、租赁费：指房屋租金(含仓租)、物业管理费。

绿城房地产集团公司全面预算及经营计划表

【最新资料,Word版，可自由编辑！】《全面预算及经营计划表》编制指引一、《全面预算及经营计划表》各表格分类 1．项目公司概况及进度计划 表1 公司概况 表2 项目建筑面积统计表 表3 项目整体开发计划表 表4 2010年主要开发工作计划表 表5 2010年规划设计计划表 表6 2010年工程建设进度计划表 表7 2010年材料设备采购计划表 2．收入、成本预算 表8 项目销售计划（面积） 表9 项目销售计划（金额） 表10 项目销售计划（单位） 表11 结转收入预算表 表12 土地费用总预算 表13 前期费用预算表

表14 工程费用预算表 表15 项目成本支付计划表 3．三项费用预算 表16 营销推广费预算表 表17 管理费用预算表 表18 财务费用预算表 4．2010年预算报表 表19 2010年预算现金流量表 表20 2010年预算利润表 5．项目整体预算利润表 表21 项目预算利润表（整体） 二、《经营计划表》填写基本原则 1．填报表格前，请认真阅读、理解各表格中的备注内容 2．预算表格中所要求填报内容必须填写完全。 3．各项目要求按分期标准作好项目分期工作，且按期填写表格内容；所有预算表格的项目分期应保持前后一致，并且应与公司整体经营计划保持一致。如果有酒店或其他独立的不用于出售的商场等租赁物业，需要单独当作一期看待。 4．实际已发生的数据按实际情况填报，涉及收入成本结转的数据均按国际会计准则口径填列,与按国际会计准则编制的报表数据一致。 5．需分期填列的表格，如表2项目建筑面积表、表8-表10销售计划表（面积/金额/套数）、表14工程费用表等，预留分期均为18期，其中第7-18期隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；

全面预算管理制度和表格核心

（延伸资料一） 全面预算管理制度 编制：_______________________________ 审核：_______________________________ 批准：_______________________________ 发布日期：实施日期：

全面预算管理制度 一目的 通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。 二适用范围 公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。 三全面预算的主要内容 全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。 3.1 业务预算 业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。 （1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。 （2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。 （3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。 （4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。 （5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。 3.2 资本预算 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。 （1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预

全面预算管理体系的构建

谋定而后动:全面预算管理体系的构建 2008年11月25日14：06 eNet硅谷动力 【导读】：通过实施全面预算管理信息系统，建立一个强大的预算管理工作平台，使集团各预算单位可以在该平台上共同参与全面预算管理，以规范集团全面预算管理工作，提升集团全面预算管理效率。 A控股有限责任公司（简称“A公司”）是XXX市一家大型国有资产经营公司。该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，A公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，A公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析： 1．两级架构、多级管理的组织模式 “十五”期间，A公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现A公司的产业板块发展思路。 2．分散的会计核算及报表体系 A公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。 3．预算管理体系难以满足战略发展的要求 项目实施前，A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，A公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。 4．缺乏有效的预算工具 A公司原先使用EXCEL编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：（1）难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算；（2）无法进行事中控制；（3）预算编制工作量大；（4）难以多角度、灵活、立体反映数据；（5）公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。 在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，A公司对全面预算管理系统实施的

建立全面预算管理体系的几个要点

全面预算管理，是现代化管理的重要手段，它对于规范企业按照集团的战略向着既定的目标运行，具有控制、导航、优化的作用，对于提高执行力具有不可替代的作用。它的实施将会把集团管理工作提高的一个较高的水平上来。下面是全面预算管理的基本框架： 一、设置明确的预算目标。集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。 二、建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织： 1、建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成，对董事会负责。 2、建立预算管理办公室，在集团总裁的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，集团各部门作为成员单位。 3、建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。 三、制定预算管理制度。在预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织，都要制定相应的预算管理和运营制度。预算管理是一个综合的管控体系，它是由若干相关的控制和运营制度组成的。 四、划分预算责任单位。把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把鞋业公司和皮业公司划分为两大利润中心，把集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述三各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、费用、资金中心。 五、建立预算指标体系。预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括： （1）销售预算。包括国内和国际贸易的销量预算、销售收入预算、滞销货品处理预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其它销售费用预算、产品库存预算和销售利润预算； （2）研发预算。包括：新品数量预算、新品价格预算、新品成本预算、新品销售预算、新品利润预算、研发费用预算； （3）材料采购预算。包括采购数量预算、外协品加工预算、采购成本预算、采购费用预算、采购附加值预算、付款预算、库存预算； （4）生产预算。包括产量预算、材料消耗成本预算、人工预算、维修费用、管理费用、其它制造费用预算、在产品预算预算； （5）销售成本预算； （6）附加值预算。也可以是毛利预算。不同品种产品的毛利率或附加值率； （7）期末库存预算。包括材料和成品等。建立定额管理制度； （8）应收帐款预算。包括赊销政策的制定，应收帐款的回收及其处罚； （9）应付账款预算。包括付款率、付款时间等； （10）费用预算（管理费用和财务费用预算）费用预算具体包括制造费用、经营费用、管理费用和财务费用预算，它们应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。不得设置其他费用； （11）现金收入预算。包括资金的筹措； （12）现金支出预算。包括资金的归还； （13）资本预算。包括债务资本、债权资本、资本的投入等； （14）现金（流量）收支总预算；

如何构建全面预算管理体系

如何构建全面预算管理体系 开展全面预算管理工作，就是要建立一个包括预算的编制、执行、控制、调整、考核在内的完整的系统。 明确全面预算管理原则 以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。预算目标的制定要依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。指导性目标是企业战略目标阶段性的分解，是编制年度预算指标的依据。预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。 建立全面预算组织体系 组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。审议通过企业发展预算，对预算调整做出决议，听取全年预算执行情况的报告，对影响企业战略目标的重大事项做出决策。制定层为董事会，成员是董事会成员、预算办公室，职能为分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。执行层为总经理、各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将预算指标具体落实到经营及管理工作中。进行信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。 科学合理编制全面预算

编制内容。预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度，标准和依据。企业根据企业实际，发展需求，管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展了营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全、人均收入等各项内容的预算。 编制方法。采用“盘点与测算相结合”的方法。由于施工行业的特点，目前建筑类企业理论上还没有一个完整的模型来编制预算，这就需要根据企业自身特点制定符合实际的预算编制方法。企业的全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点，对市场跟踪项目的盘点，对合同储备量的盘点，对已施工合同收入的盘点，对存货的盘点，对固定资产的盘点等。只有盘清家底，采用连续性衔接的编制方法，才能正确预测未来经营活动成果。当然，在盘点的基础上对只在当期发生的指标(如人力资源、技术开发、期间费用等)要参照前两年历史数据，结合企业产权结构调整及改制情况，本着降低、节约、内部挖潜的原则合理编制。总之就是要区分预算指标哪些是已落实的，确保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才能根据未落实的项目有重点地开展各项工作。 编制方法分三步：第一步，以利润表各项要素内容为基础，编制与利润表有关的业务预算，如合同签约额预算、收入预算、各项费用预算等、形成预计利润表;第二步，以经营活动现金流量表各项要素内容为基础，编制与现金流量有关的业务预算，如内部应收款预算、应收账款预算、应付账款付算、人力资源成本预算等，形成经营活动现金流量预算表(总部结合资本预算及筹资预算形成现金流量预算表);第三步，根据预计利润表、现金流量预算表及与资产负债表要素内容有关的业务预算，如存货预算、固定资产预算形成预计资产负债表。

企业通用全面预算表格模板

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表 3 经营预算总表编制单位：A 公司合计项目金额营业收入营业成本营业税金及附加营业毛利办公费电话费修理费燃气费水电费物料消耗营车辆费业差旅费费业务招待费用装卸费包装费广告费展览费培训费售后服务费合计办公费管理费用 2 可差旅费控车辆费费修理费用福利费入% 部部部占收20×4 年度营销生产采购财务部源部办公室单位：万元人力资总经理

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 印刷费招待费电话费培训费会议费租赁费不物业费可开办费控折旧费费保险费用其他费合计工资总额财务费用专项费用营业利润加：投资收益利润总额表 4.1 部门预算分解表编制单位：公司营销部合计项目金额营业收入营业成本营业税金及附加营业毛利营业 3 办公费电话费入% 占收 1月 2月 3月 2 季度下半年20××年度单位：万元 3/ 26

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系得内容有哪些 全面预算管理就是指企业为了实现战略规划与经营目标,对预定期内得经营活动、投资活动与筹资活动。通过预算得方式进行合理得规划、预计、测算与描述,并以预算为标准,对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评与奖惩等一系列管理活动得总称。 全面预算管理体系得内容有哪些 一、全面预算管理体系得构成 企业全面预算管理体系得中心环节就是全面预算管理,将企业得生产经营目标与财务管理目标有机统一,重点管理企业得资金流量,全面管理企业生产、经营、财务管理得所有方面。 企业得预算管理体系由三个方面构成:预算管理组织体系、预算管理制度体系与预算管理程序体系。组织体系就是全面预算管理得基础,就是企业顺利开展全面预算管理体系得前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成,共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系得成效 全面预算管理体系得成效主要体现在三个面。 一就是全面预算管理紧紧围绕企业得战略目标,充分考虑企业经营者、投资者与股东得利益,为实现企业得战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标与年度经营计划,全面管理企业生产经营财务管理得所有方面。

二就是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后,及时发现实际偏离预算得原因。企业管理当局应查找内部控制就是否存在缺陷,围绕经营目标,调整企业经营活动,及时修订与完善内部控制得不合理方面,确保内部控制下得经营活动符合企业战略目标要求。 三就是全面预算管理全面管理企业生产、经营与财务等方方面面,通过科学分析与评价预算管理执行结果,如就是否符合实际、就是否可操作性、能否产生经济效益等,对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程与业务规划流程,使资源分配建立在科学、合理、有效得分配基础上,发挥资源分配得最佳经济效益,从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临得挑战 (一)经济全球化使全面预算管理面临挑战 经济全球化使国家得经济联系越来越紧密,贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合,全面预算管理面临得经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求与经济发展,给全面预算管理提出更高得要求。全面预算管理在严峻得经济形势下面临更多得考验与挑战,预算得制订与执行考虑得因素更多,难度更大。 (二)知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济得飞速发展,经济增长得主要因素――厂房、机器设备、营运资金得比例有所下降,专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础得无形资产比例在增加。在目前得会计理论与实践中,对有形资产得表述较为完善,对无形资产得表述不能跟上财务管理实践得需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理得指导作用。 (三)网络发展给全面预算管理带来挑战

经费预算表格格式

经费预算表格格式 鉴于往年《国家自然科学基金委员会资助项目计划书》在填报过程中出现的问题，我们提请您在填报计划书时特别注意以下问题： 一、项目负责人在填写《计划书》前请务必认真仔细阅读第二页《国家自然科学基金委员会资助 项目计划书填报说明》，并按要求认真填写。 二、在提交的纸质计划书的第3页的“申请者信息”一栏的电话，请务必填写（手写）能随时找 到您的联系方式（最好是手机或小灵通），以便我们在审核时如遇到问题，能及时联系到您，否则将影响您的项目按时拨款。如果单位电话有所变动，请务必在这里更新。 三、计划书的第4页，要求中英文摘要一致，中英文关键词及前后顺序一致，不能简化英文摘要。 四、计划书的第5页，经费预算表中有经费支出预算的，请务必在“备注”栏中写明计算依据与 说明，而不能空缺，同时应注意以下几个方面的填写。 1．严格按照表1中的比例预算各项费用。 注：以上比例为各支出科目占自然科学基金资助经费的比例 2．“研究经费”栏中的“其它”一栏，若您有预算金额，请务必在“备注”栏中填写具体的支出项目，不能写成“不可预见费”、“机动费”等笼统模糊的支出说明。 3．“仪器设备费”：≥5万元的仪器设备要在报告正文中逐项说明用途和必要性，且在申请书中也要有相应的说明。 4．“协作费”：在“备注”中要详细说明协作单位、协作内容、协作费用金额，并将与协作单位签订的《协作协议书》连同纸质《计划书》一并提交。填写此项时请务必慎重考虑是否一定需要预算此项经费支出。 5．“劳务费”：在“备注”栏中务必填写“直接参加本资助项目研究的研究生或博士后人员的劳务费用”，不能出现“加班补贴”、“劳务补贴”、“临时聘用人员的工资”等其它支出的字眼。 6．“管理费”：在“备注”栏中务必填写“项目依托单位为组织和支持本资助项目研究而支出的费用”，不能出现“按照国家自然科学基金委员会的相关规定”、“按照学校相关规定”等字眼。 7．经费预算表中其它未尽事宜以及注意事项详见表2

公司全面预算管理体系

公司全面预算管理体系 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

全面预算管理体系 编制人： 复核人： 目录 —————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18)

1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。

全面预算季度执行分析报告

××年××季度××集团 全面预算执行情况报告 一、企业经营预算执行环境分析 详细分析企业内外部经营环境，行业动态变化情况，同比/环比趋势情况，以及预算执行与时间进度差异分析。 二、预算执行总体情况 1、对企业经营和财务状况的主要特点，提质增效工作实施情况以及取得效果，主要预算指标的完成情况进行简要分析。 2、主要指标预算执行情况： 单位：万元、%

备注：标注“－”栏为不需要填写。 三、主要经济指标的执行情况分析 （一）效益指标预算执行分析。 1. 营业收入、营业成本预算执行情况。 重点分析营业收入、营业成本预算执行情况，以及与时间进度差异原因说明。对于同比变动较大的指标或偏离预算目标较大的指标要做进一步分析。（业务收入按出口、进口、内销、代理服务及境外收入进行分类分析） 单位：万元、%

备注：1、项目/指标与预算报表业务损益预算表一致。 2. 期间费用指标预算执行情况。 单位：万元、% （1）销售费用预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。对于同比变动较大的指标或偏离预算目标较大的指标要做进一步分析。 （2）管理费用预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。说明重点费用预算控制情况。对于同比变动较大的指标或偏离预算目标较大的指标要做进一步分析。

重点费用预算执行情况 单位：万元、% 根据上表内容进行简要说明。 （3）财务费用预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。重点说明利率变化及融资借款额变动影响。对于同比变动较大的指标或偏离预算目标较大的指标要做进一步分析。 3. 利润预算执行情况。 重点说明利润预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。对于同比变动较大的指标或偏离预算目标较大的指标要做进一步分析。 单位：万元、%

公司的《全面预算管理制度》

某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定 本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细 化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化 的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全 体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略 目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围 一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式

2012年全面预算情况说明书

XXX公司2012年度 全面预算情况说明书 全面预算情况说明书是对年度全面预算报表的补充说明，是评估公司全面预算报表编制质量的重要依据，是年度全面预算报表的重要组成部分。全面预算情况说明书由各二级公司及所属重要子企业分别编写。各公司全面预算情况说明书应对公司整体情况进行说明，至少应当包括以下主要内容： 一、企业基本情况 说明本企业治理与组织结构；集团对本企业的发展定位；本企业所处行业、经营范围、主要业务板块、收入及利润占集团的比例等。 二、上年度全面预算工作情况总结 （一）对上年度全面预算工作情况进行总结，回顾上年度全面预算工作组织、编制、执行、监督、考核等方面取得的成效和存在的问题。 （二）对上年度全面预算完成情况进行总结，并对重要财务指标的预计完成数与年初预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等项目的差异原因说明，不得简单地以数字罗列。如投资、筹资、人工成本等实际发生额与年初预算存在重大差异的应一并说明。 （三）对市场情况分析、主要竞争对手经营情况分析、公司自身业务经营情况的总结和分析以及2011年公司推动业务发展采取的主要措施。 三、本年度全面预算工作组织情况 全面预算工作组织情况主要包括公司全面预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度全面预算工作具体组织过程，以及全面预算审核情况等，重点说明本年全面预算工作组织的改进情况。 四、本年度预算编制基础及编制依据 （一）全面预算合并报表范围说明 年度全面预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度全面预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。 （二）全面预算年度生产经营情况预测说明 全面预算年度生产经营情况是企业编制年度全面预算的基本依据，各公司应认真分析宏观及微

XX公司全面预算体系表格

预算格式说明及企业代码设置 1、请设置贵企业之代码以及报表年度、月份 企业代码：0101企业简称股权 企业名称：XXX集团XXX有限公司XXX公司51 预算年度：2004年 编制月份：10月 2、报表单元格之颜色说明 字体为深蓝色：表示报表标题 字体为红 色：表示报表栏目 字体为蓝 色：表示具体项目 底色为浅黄色：本表之小计、合计、累计栏 底色为白 色：从其他相关表引用数据或自动计算之单元格，切勿手工输入 底色为浅青绿：需要人工输入数据之单元格 3、所属企业代码对照表 代码企业全称企业简称股权0101XXX集团XXX有限公司XXX公司51 0102 0103 0104 0105 0106 0107 0108 0109 0100XXX集团XXX管理单元XXX集团XXX管理单元

全面预算管理文件之四 目 录 一、经营预算 1、销售数量预算表……………………………………………………….....………………………………………………………..… No.301 2、销售金额预算表……………………………………………………….....………………………………………………………..… No.302 No.303 3、单位销售成本预算表……………………………………………………….....……………………………………………………… No.304 4、存货预算表……………………………………………………….………………………………………………………..… No.305 5、营业费用预算表……………………………………………………….………………………………………………………..… 6、管理费用预算表……………………………………………………….………………………………………………………..… No.306 7、制造费用预算表……………………………………………………….………………………………………………………..… No.307 No.308 8、财务费用预算表……………………………………………………….………………………………………………………..… No.309 9、人力预算表………………………………………………………….....………………………………………………………..… 二、资本性支出预算 10、固定资产投资预算表………………………………………………………………………………………………………………..… No.401 No.402 11、未完工项目投资进度预算表…………………………………………………..……………………………………………………… No.403 12、未完工项目投资进度预算表…………………………………………………..……………………………………………………… 三、财务预算 No.501 13、资产负债预算表………………………………………………..………………………………………………………..… No.502 14、损益预算表……………………………………………………..………………………………………………………..… 15、现金流量预算表……………………………………………………..………………………………………………………..… No.503 16、现金需求预算表……………………………………………………..………………………………………………………..… No.504 No.505 17、关键营运预算表……………………………………………………..………………………………………………………..…