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电信运营商_互联网化_之路怎么走_本报记者姚春鸽

人民邮电/2014年/2月/18日/第005版

产业

电信运营商,“互联网化”之路怎么走？

本报记者姚春鸽

从除夕短信发送量的下降到微信、微博等移动互联网新应用成为流行的拜年方式，从过去一般当面给红包到通过微信以及支付宝天南海北地发红包、抢红包……2014年马年春节，让众多中国百姓尤其是年轻人切身地感受到了互联网的魅力。可以说，互联网化的生活方式正在悄然改变着人们的日常生活和工作，但这对于电信运营商而言，却更多意味着是冲击。这也就不难理解电信运营商互联网化的论调为何一度甚嚣尘上，也使得互联网化在今天成为一个略显“老生常谈”的话题。

然而，电信运营商究竟该如何实现互联网化？似乎谁也说不清楚，谁也给不出准确的答案，只能是“摸着石头过河”，在探索和实践中一点点地总结经验。但可以肯定的一点是，电信运营商的互联网化，绝不能够盲目地将自己摇身一变为新的互联网公司，而是应基于自己的根本性优势进行创新拓展。正如中国电信北京研究院副总工程师张成良在接受《人民邮电》报记者采访时所说：“电信运营商最重要的是把管道做好，让管道更加适合互联网应用；在移动互联网领域应注重基于商业模式的合作，培养新的业务能力。”

1 挑战：新型应用的网络保障仍有提升空间

移动互联网的兴起，催热了许多的OTT（过顶传球）类业务。尽管如此，电信运营商也并不会“闲下来”，而是会变得更忙，运营商要承载的移动互联网业务将会更加复杂和多样，单纯为层出不穷的创新业务提供网络保障就是一个巨大课题。

LTE的到来，为移动互联网提供了更大的应用创新空间，因为更多的流量空间需要应用来填充。“移动互联网应用的发展，得益于终端技术和网络的拉动。LTE带来的速率提升，再加上终端的进步，就会带来可能预测不到的更加新潮的应用”，张成良表示。尤为值得注意的是，LTE 时代一个可以预见的趋势正是“流量价格的下降”：今天平均每个用户会使用300M流量，过2~3年时间就是3G~5G，那么，从数百兆到数G流量之间的空间，究竟如何被填充？答案自然是各种创新应用。目前，从已经部署全球多个LTE网络的实践来看，业界普遍认为视频类应用是填补流量空间的主力军。

当面对空前活跃的应用创新时，由电信运营商提供的网络开始感觉到压力。“以视频类应用为例，继承了互联网基因的OTT视频，在内容的丰富性和操作的便利性上有传统IPTV无法比拟的优势，但是在应用中遭遇的最大困境正是其QoS在尽力而为机制下无法得到保障”，张成良指出。例如，对于一个小米盒子的用户而言，很有可能在晚上八九点钟的上网高峰期，即使把画质降到最低的“流畅”等级，也会发现画面很“卡”，没法看视频内容了。与此截然相反的情况是，一个IPTV用户则只能在相对封闭的网络下收看老式的内容，尽管网络质量有保证，但内容却缺乏吸引力。正因为如此，“要不要为保证视频业务的质量而专门部署一个支持OTT端到端保障的解决方案”，成为值得思考的一个问题。张成良指出，“运营商距离为良好用户体验提供必须的网络保障还是有距离的，网络改进和升级的需求客观存在。”但是一个不能回避的问题是：如何让运营商保障OTT业务的同时能够有一定的商业模式保证网络的投入获得回报，例如可以获得OTT 运营商的一些新业务分成等。

2 应对：打造满足互联网后向需求的智能管道

管道，毫无疑问是运营商的“立身之本”，无论是在2G开启的移动话音时代，还是在3G、4G开启的移动互联网时代。但值得注意的是，伴随着所处时代和环境的变化，管道的经营理念

必须改变。

“过去，我们做管道，主要是以最终用户为出发点，很少考虑到后向需求；现在，我们必须去适应互联网的发展，倒过来满足来自互联网企业的后向需求”，张成良强调。客观来看，过去运营商更多的是持有一种甲方心态，针对互联网企业的特殊需求缺乏挖掘，呈现给业界的是一种“傻管道”。但是今天，互联网经营者IDC汇聚来的流量，已经与来自最终用户的流量相差不多，甚至未来会超越。此时，运营商是否更加关注IDC组网和流量经营？是否从建设网络路由交换节点之初就开始关注IDC节点，并给予IDC更优的组网方案？这些问题的答案，决定了运营商提供的管道是否足够好，是否对互联网企业具有吸引力。换句话说，运营商的管道必须具备对互联网企业的吸引力，否则连“立身之本”都很难保持。

最近，互联网企业频频采取了自建管道的策略，这对于运营商而言既是警钟，也是鞭策。例如，谷歌在美国建设了泛美骨干网。在中国，百度建设了城域网，阿里巴巴也在很多地方建设了城域网。“面对这些举措，运营商必须反思”，张成良强调。事实上，促使互联网企业自建管道的动力，一方面在于租用电路的价格不菲，但更重要的原因在于运营商网络在提供租用电路时缺乏灵活性和时效性。互联网经营者需要实时性强、更加灵活满足其业务推广等需求的动态网络连接和配置服务。例如，为了应对“双11”促销活动等，互联网经营者可能最需要1~2天的超大带宽连接例如100G 链接，其他时间的需求可能都只是 50G链路。

“今天，运营商需要如同过去为演唱会、体育赛事等大型活动提供通信保障一样（配备许多应急无线通信车），为来自互联网企业的后向需求提供管道保障；管道如果做得不好，别人就不会与你合作”，张成良强调。这其实体现的是一种思维方式的转变，即将互联网企业摆在与最终用户同等重要的位置，让阿里巴巴的IDC变得更加合理，让淘宝能够轻松应对“双11”，让谷歌IDC的链路利用率更高……

3 革新：集约运营与管道能力平台化

要适应互联网的发展，“管道的能力就应该平台化，具备互联网的能力，让应用易于下载和应用”，张成良指出。事实上，这对于运营商而言意味着一次革新：从过去使用管道需要申请的复杂流程，转变为如同用手机下载了一个APP那么简单，并且更加灵活和智能。

管道能力平台化，要求网络的建设更加集约。现在大家一谈起互联网业务，就会想起集约运营。从运营商的角度看，管道的运营更应该集约。从先天条件来看，互联网只拥有一个平台，这促使其业务开展非常方便；电信网却是本地网、城域网、骨干网“分段而治”的状态，协调起来并不容易。因此，管道能力要实现平台化，网络就需要实现统一建设、统一网管和集约运营。对此，张成良给出了一个形象的比喻：电信网的现状是“铁路警察，各管一段”，完全不适应互联网快速多变的需求，互联网是“薄利多销”模式，必须依靠集约来实现低成本。从发展看，管道的运营也需要集约运营，以提高效率和降低成本。

运营商要打造真正的平台，离不开统一账号这一手段，也离不开稳固的基础业务，而这正是腾讯乃至阿里巴巴成功的经验所在。“所谓平台，首先是拥有特别大规模的活跃用户，例如QQ 用户群，进而沉淀形成基础平台；而后，在基础平台的架构之上，以基础业务（如QQ）的账号登录到其他业务和应用之上，例如微信、微视等”，张成良表示。对于运营商而言，移动互联网方面目前欠缺的正是“足够大的”、“可以沉淀下来的”、“能够支撑其他业务的基础平台”。

“账号经营，是运营商的天然优势所在，是有能力做好的，但当前欠缺的正是基础业务、核心业务。”张成良指出，“只有打造出核心业务，平台才能够生根发芽。”例如，淘宝网的电子商务作为阿里巴巴的核心业务，带动了支付宝的发展，进而又带来了余额宝的兴起。相比而言，试图互联网化的运营商，缺少的正是核心业务这“第一桶金”。以中国电信为例，“189”手机号（天翼账号）与其他业务账号的打通，正是当前面临的挑战；“189”提出了要成为“全能手”以满足用户的各种应用需求，力争成为用户接入“中国电信”的第一门户，但目前遭遇的最大困境正是基础业务与核心业务的“缺席”。“易信”也是试图通过合作方式打造移动互联网核心基础业务

之举，显然，打造核心业务，正是运营商的当务之急。

4 开拓：应更注重商业模式合作

在管道平台化之后，应用的繁荣则是下一步“重要的棋”。而运营商要打造新的能力，例如支付能力、位置服务能力，就必须更多地依靠商业模式的合作。

从理论上来看，运营商在打造新能力上可以做得比现实情况更好。“运营商一方面拥有巨大的手机用户群，另一方面通过移动网络能够获取来自手机用户的丰富信息，开展支付应用、位置服务应用的潜力巨大”，张成良表示。然而，现实则是百度等互联网公司做得更好。正如张成良所说，“目前，互联网业已经进入独吃阶段，形成自己的生态链，运营商无法从头再来。”那么，运营商如何才能赶上发展的潮流呢？答案是依靠商业模式的合作，例如中国电信携手网易推出的易信，就是典型的资本层面的合作，而不局限于技术层面。

合作的基础，是双方的共赢。在《史记》中司马迁道出这样一句话——“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。对于互联网的发展而言，能够产生“真金白银”收入的电子商务是基础；对于电信业与互联网业的合作而言，共同获利也是基础。只有具有强大、基础稳固的管道能力，在电信业和互联网业合作中运营商才有更大的发言权；发展互联网业务商业模式是关键，只有大胆探索和发现新的业务合作方式和共赢的商业模式，运营商的互联网化才能真正拥有市场成功的可能。

中国电信运营商的业务转型与提升共6页文档

中国电信运营商的业务转型与提升虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大发展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式已经过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可持续发展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时间。可以说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展，随着3G 牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。而未来全业务运作情况下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。

表1 各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，特别是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着计算机应用的普及，宽带接入业务存在着巨大的发展空间。但不论是传统的固话业务，还是宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。目前，宽带应用业务基本上都是由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直接的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值服务商提供访问流量分成)。这样，除继续支持宽带增值服务商外，固网运营商也开始向自主的开发固网增值应用(包括固话语音增值应用和宽带增值应用)方向发展。同时，固网运营商还将宽带接入业务与固话业务、各类固网增值业务捆绑销售，以期获取更大的协同效益。例如，中国电信将互联星空打造成为互联网增值服务的统一平台，不仅需要技术平台，也需要建立合理的价值分配模式，加强对SP和CP的协调能力。

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告前言发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。 2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。理解中国电信运营行业一、行业格局调整，发展前景广阔光明 1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通

战略解读电信运营商转型与发展策略

新时代新战略新征程战略解读电信运营商转型与发展策略课程培训大纲（曹峰光2019·01版）被困扰的产业问题：运营商为什么要转型？三家运营商到底发展到什么程度了？中国移动发展到今天的困扰和发展瓶颈在哪里？业务收入结构？网络布局上的IDC短板？渠道？三家在发展策略上都是如何布局的？……同时互联网公司到底发展到什么程度了？市值、利润、发展速度、颠覆性？这种发展带给运营商什么样的反思？红旗打到哪里去？面对5G、物联网、大数据、人工智能等，未来运营商的出路何在？都有什么可选的路径？每条路径的问题和必须跨过的坎？转型的目的地在哪里？我们将需要经历怎样的转型旅程呢？转型咋干呢？三家都有什么转型实践和创新？中国联通与互联网公司合作在扎实推进落实，2018年6月与阿里成立合资公司云粒智慧科技、与京东进行新零售的渠道变革、与百度在车联网的快速推进，互联网到底对行业带来什么变化？中国联通混改这一年都干了点啥？绝地反击还是瞎折腾？联通接下来会怎么干？中国移动的“大连接战略”是无奈的选择和务实的

路径？大连接都有什么内容？如何理解大连接？中国移动从集团在推进落地上是怎么布局的？中国电信转型这些年都干了点啥？转型3.0和划小承包在做啥呢？…..与此同时国际电信运营商们都有哪些思考和实践经验呢？转型的四场关键之战如何打呢？体制机制变革、营销渠道之变、网络经营之变、商业模式的探索等等…..中国联通的集团混改、云南承包、全生产场景划小承包如何思考的呢？为运营商国企变革和转型有什么富有价值的借鉴呢？新零售如火如荼，对中国移动的营销会带来什么冲击和变化？怎么理解新零售？阿里、腾讯京东、小米的新零售这盘棋都布局到什么程度了？中国移动的危机在哪里？中国联通在这点上是如何理解的？在干啥？面对5G和物联网的挑战，网络运营和商业模式的创新显得非常重要了，全球运营商在这方面又有什么思考呢？课程目标：盘点产业内外面向未来、直面挑战思考产业发展路径、梳理可做可为之所在本课程就是希望通过分析运营商为什么要转型？转到哪里去？和转型该咋干？等多个角度带领学员从现实出发、跳开目前工作局限、展开视野，充分认识行业经营变化、行业转型发展路径、公司策略的选择及实施要点，然后再重回现实，思辨和借鉴优秀经验在实际中寻求工作突破和创新尝试；最终以期使得学员能准确把握产业、思考企业未来发展面临问题和策略思

中国电信实业公司转型战略分析

中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。洞悉结构调整中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信

行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。近些年，国内优秀设备制造商成功走向了海外，为国外通信运营商提

供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。充是中国电信实业公司的应变之道。重建市场边界面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势，重新审视通信行业价值链的变化，认真分析实业资源特点，可以使我们更加清晰地看到未来的

电信业数字化转型白皮书(2018年)

电信业数字化转型白皮书
——网络软化下的战略选择（2018年）
中国信息通信研究院 2018年7月

前言
人类历史正经历第四次工业革命，数字化的浪潮席卷全球。这促使电信运营商开启了数字化转型的历程。电信运营商的数字化转型是一个长期的过程，随着技术的创新，其内涵也不断地得到丰富。近期，网络软化技术的发展再次使得电信运营商的数字化转型的内涵得以扩展。转型从前期主要聚焦于业务层，发展为业务层、网络层和内部管理运营更加全面的数字化转型，并且，网络软化驱动的数字化转型成为电信运营商数字化转型的关键部分。
相比其前期单一的做综合信息服务提供商而言，网络软化使得电信运营商的数字化转型不再仅停留于业务层转型，更需要展开对企业内部生产方式和生产关系的深层次变革。因为，网络软化使得电信运营商的业务交付方式发生根本改变，对其核心能力提出了挑战，也从思维模式、价值理念到人员技能和运营模式等都对电信运营商提出了全方位的转型要求。如何实现这样的全面转型是电信运营商在整个数字化浪潮中必须要交出的一份答卷。
本报告聚焦于网络软化进程中电信运营商普遍面临的三大重要问题，生态位选择、运营组织方式变革和人才队伍转型。报告力图为电信运营商数字化转型给出一些新的方向性和具体性的建议，为政府推动电信行业升级提出一些政策建议。
网络软化将给业务创新带来极大的灵活性，网络业务的个性化也将提升客户体验，满足客户的差异化需求，从而大幅提升网络价值。

中国电信运营商的业务转型与提升

中国电信运营商的业务转型与提升尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大进展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式差不多过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可连续进展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时刻。

能够说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向进展，随着3G牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，进展综合业务已成为中国电信运营商的必定选择。而以后全业务运作情形下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。表1各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，专门是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着运算机应用的普及，宽带接入业务存在着庞大的进展空间。但不论是传统的固话业务，依旧宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。目前，宽带应用业务差不多上差不多上由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直截了当的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值

移动运营商转型要素分析

移动运营商转型要素分析 1、背景从全球发展的趋势来看，移动业务已经成为了各大运营商争相进入的领域。目前的现状是，固网运营商由于ARPU值的不断下降，要寻求新的收入增长点：移动运营商试图守住已有的市场，同时做一定 2、移动运营商的转型之路伴随着移动业务的飞速发展和宽带技术的应用，移动运营商和固网运营商之间业务和客户的争夺愈演愈烈。随着HSDPA、WiMax、IMS 和WMN（无线城域网）技术等新技术的发展，使双方都有机会利用新技术向对方固有业务领域进行渗透。另外新业务牌照（包括固定业务

和移动业务）的发放也给现有竞争格局带来了许多不确定性。面对挑战，移动运营商与其任凭竞争对手蓄势瓜分自己手中的业务，不如提前采取行动走固定移动融合（FMC）的道路，把握住市场发展先机，同时为自己最终走向全业务运营做好准备。 2.1 业务发展趋势对移动运营商转型的影响值为应对用户不断增长的业务需求，移动运营商提出了从传统的信息通道服务转变为综合信息服务的目标。这就意味着在为客户提供基本话音业务的同时，也需要开发出更多的信息服务供普通百姓使用。这种做法直接拓展了运营商的价值链，使移动运营商能更加高效地控制资源。

目前运营市场上业务的发展主要有以下几个比较明显的特点：（1）业务种类从基本的话音及数据业务向互相交织方向发展；（2）业务生命周期缩短，更新速度加快；（3）业务需求分散，用户群体划分更细；以上这几个特点需要移动运营商密切关注，同时也对移动运营商商，应有能力提出并实施一套完整的信息服务解决方案和思路。目前在这方面，移动运营商还处于弱势。今后一段时间内，移动运营商的转型重点也应转移到综合信息化服务的内容和增强相应的执行能力上来。 2.2 技术发展趋势对移动运营商转型的影响

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》课时安排：一天（6个小时）培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT 业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商课程目录： Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况 1、向综合信息服务提供商转型的重要环节 2、中国IT服务市场需求情况分析 3、中国IT服务市场竞争格局分析 4、IT服务市场的企业行为演进特点分析 5、IT应用服务分类 6、IT行业价值链分析 7、国内IT服务市场发展趋势分析 8、IT服务业务生命周期分析 9、国内IT服务商的技术含量分析 10、中国IT服务市场从业者角色分析 11、IT服务市场竞争者优劣势分析 12、企业客户通信业务分类 13、企业客户IT服务分类 14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划 1、中国电信IT业务分类 2、中国电信ICT客户市场的细分 3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定 4、中国电信ICT业务市场的切入路线 5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法 6、中国电信控制ICT业务价值链的方法 7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系 1、中国电信ICT业务发展状况 2、各省ICT业务发展情况分析 3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析 4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析 5、中国电信ICT业务支撑体系建设 6、ICT业务研发体系的重要举措 7、ICT业务商务渠道体系建设的重要举措 Part7:中国电信ICT业务案例分析及业务运作流程

营销管理六大电信运营商发展思路

六大电信运营商2003年发展思路编者按：在3月21日信息产业部主办的“2003年中国电信业发展与政策通报会”上，国内六大基础电信运营商中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、铁通公司的领导分别回顾了去年的发展业绩，并重点介绍了2003年的发展思路、发展目标和发展举措，现摘要刊发，以飨读者。中国电信集团公司：与时俱进开拓创新 2002年，中国电信保持了持续、稳定、健康的发展。实现通信主营业务收入1303亿元，较上年增长％；税前利润达到亿元，增长80％。新增固定电话用户2211万户，增长20％，累计达到亿户；新增宽带用户185万户，增长264％，达到254万户；宽带和窄带用户累计达到2874万户。全年固定资产投资完成613亿元。新增局用交换机及接入网设备容量1821万门，总容量达到亿门。新增长途交换机容量41万路端，达到445万路端。新增光缆万皮长公里，增长10％，累计光缆总长万皮长公里。新增宽带业务端口万个，累计达到万个。2002年11月，成功实现海外上市。用户满意度指数提高了个百分点。五项机制创新整体推进，五项集中管理成效显着，积极探索“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式和流程重组。 2003年工作思路：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的十六大和中央经济工作会议精神，坚持以发展为主线，以深化改革为动力，以强化管理为基础，以改善服务为保障，以队伍建设为支撑，认真实践以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运作模式，深入推进管理创新、机制创新和技术业务创新，确保业务收入持续稳定增长，管理层次逐步提升，服务面貌持续改善，队伍素质不断提高，核心竞争能力稳步增强，把企业做大、做优、做强。

电信运营商的业务转型与提升

电信运营商的业务转型与提升 Final revision on November 26, 2020

可以说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展，随着3G牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。而未来全业务运作情况下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。表1 各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，特别是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降万户，而宽带接入用户数则上升万户)。随着计算机应用的普及，宽带接入业务存在着巨大的发展空间。但不论是传统的固话业务，还是宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。目前，宽带应用业务基本上都是由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有

移动电信运营商的业务创新研究

移动电信运营商的业务创新研究提升企业的创新能力，是企业生存的制胜法宝，是增强企业竞争力和发展的需要，随着我国加入WT0，企业间的竞争是全方位和无处不在的，不顺势应变、勇于创新将被市场无情淘汰。信息产业部王旭东部长在2006年全国信息产业工作会议报告中指出：全国通信业要尽快实现由大到强的转变，积极推进电信强国建设。战略转型，是时代赋予电信业的重要使命，所以业界商品并在市场上销售实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为”。对于电信运营商，业务创新尤其重要，它可比对于制造业的技术创新。应该说，业务创新是当前电信战略转型的必须，也是为3G时代来临所做的准备。如果说技术的进步是电信行业发展的引擎，业务创新能力则是企业核

心竞争力的重要组成部分。业务创新的最终目的，是促使战略转型，提升经营效益和可持续发展能力。二、国外电信运营商的业务创新 1.韩日电信韩日电信运营商由于市场基础业务发展趋于饱和，如何保持收入利润就成为运营的重点。因此细分市场、适应市场的业务创新成为必须的选择。举的无线 20.6%。嫁到新的市场中去。日本家庭妇女有1500万人，几乎每人都会买一本定价300日元的女性杂志。iMode于是办了一个手机网络杂志，将该杂志全部内容复制到手机上，这样没让消费者多掏一分钱，因为后者已将其计入日常开支预算，只是付给不同的商家而已；此外，日韩运营商还有一个大胆的创新

举措，就是涉足内容提供领域，从SK的Melon业务热推可以发现以移动音乐为代表的内容产业发展大有作为。2006年SK电讯开始广泛涉足电影、电视剧制作领域，体现出其以核心通信力量构建内容流通价值链的决心。目前已有权威机构预测，未来娱乐产业的强者将是具备强大的网络和资本力，把经营领域扩大到内容业的电信运营商。 2.英、法国电信 ICT）、宽信网络作为平台开放给大量合作方，用产业价值链上广泛的应用为运营商吸引客户，创造效益。三、云南联通业务创新实践云南作为西部省分，经济与消费能力均滞后于发达地区，但云南联通还

分析：中国电信运营商转型后趋势

分析：中国电信运营商转型后趋势从红海到蓝海的激烈搏杀在竞争惨烈的“红海”空间内经营，只能使自己的成长空间日益狭窄。让我们看一下中国电信在2005年年初的所处的尴尬处境：第一，中国电信的收入市场份额不断降低，从2004年1月-5月的29.7%同比下降为28.8%,与此对应的是中国移动由2004年的38.0%上升为39.5%。中国电信的电话用户数增速不断放缓，从2005年1月的1001万新增用户下降到2005年5月的516万。第二，竞争形势严峻，移动领先优势进一步扩大，截止到2005年5月中国移动用户数与中国电信固话用户数之比为1.2:1,移动话务量与固定话务量之比为1.8:1。第三，城市住宅用户发展趋于饱和，近半数省份城市住宅电话普及率超过70％，六个省城市住宅用户净增量为负增长。事实上，这些变化不仅仅发生在2005年上半年，而是全球传统主导运营商面临的共同困境，除传统的降低资费、改善服务、控制成本外，主导运营商必须开拓新的增长点。同时，必须改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式，而根据信息社会的需求提供综合信息服务。此外，随着中国国有企业管理制度变革，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成中国电信的经营压力正在进一步加强。正是在这样的背景下，中国电信的战略转型不可避免。而这家传统主导运营商的战略转型，将充分实现的自身“优势外溢”，在寻求自身增长的同时打击领先移动运营商的营收空间，激烈的搏杀将从“红海”蔓延到“蓝海”：利用ICT（信息通信技术）的“模式优势外溢”，ICT技术从本质上讲是通信产业从“人人通信”到“人机通信”的本质性变化基础上的商业模式创新，其实质是基础通信技术与增值应用、内容的充分融合，并且以控制客户体验界面为主要目标，在英国电信的BT

中国电信实业公司转型战略方案分析

中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。作为中国电信改革的重要组成部分，主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展，广大实业员工不能共享改革成果，那么，这种改革就只能算是物理意义上的外科手术，对于中国电信集团整体改革来说，并没有取得完全成功。为此，2005年初，中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市，非重点地区、非重点业务有序退出，不留实业存续企业”的发展思路，希望通过三年努力，改变目前主实业发展不均衡的局面，把实业公司带上资本市场，成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活，具备鲜明现代企业特征，具有核心竞争力的大型企业集团。然而，随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争，通信行业的结构性调整正在加快，国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型，以适应新的变化。在这个大背景下，电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。洞悉结构调整

中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发展的需要。去年以来，各大通信运营商纷纷在发展思路、业务结构、网络建设等方面实施转型，相应地在投资结构上也发生了较大转变，用于传统网络、设备的投资进一步减少。通信运营商投资变化以及资本市场对通信运营商资本性支出占收入比的控制要求，对主要为通信运营商提供设计、施工、监理业务，收入主要来自运营商资本性支出的实业公司，造成了一定的经营风险。而这些业务收入在实业公司总收入中又占据较大比重。随着通信运营商转型工程的加快，这种风险会被进一步放大。通信行业高速运行了近十年，通信建设市场迅速膨胀，企业数量快速增加，市场竞争日益激烈，行业利润大幅下降。以地处中部地区的安徽省为例，在省通信管理局备案的通信用户管线建设、设计、系统集成、监理等企业近200家。通信运营商全面实行项目招投标后，建设市场竞争更趋白热化，行业收费标准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。

电信运营商业务转型发展思考

电信运营商业务转型发展思考【摘要】：市场竞争的加剧及技术传播速度的加快迫使电信运营商进行业务战略转型，针对目前我国电信运营商的现状进行了深入的研究，提出了电信运营商在转型过程中提高竞争力的有效建议。【关键词】：网络安全; 企业品牌; 专业服务 1. 引言随着社会信息化的全面推进和3G移动通信技术快速发展使得电信运营商面临着前所未有的挑战。至此电信运营商也步入了变革期。由于不同电信运营企业的网络基础设施、内容涵盖上基本上没有差异，消费者对企业品牌的认知认同也日趋模糊。因此维持稳定的市场份额，提升企业品牌，进行业务战略转型是当今电信运营商所面临的重大课题。 2. 提高网络安全无论是传统的语音业务还是宽带业务对承载网络的依附程度都较高，承载网络的运行质量直接影响到业务质量而客户的消费体验评价与网络质量指标正相关。因此提高网络安全性直接关乎到整个价值产业链。电信运营商之间的竞争已经不再局限于传统的仅仅考虑增加网络覆盖范围，而是更加注重打造一流的通信网络，提供一流的通信服务，从而实现企业快速发展。作为基础通信网络的传输网，其安全状况直接影响到其所承载的所有业务网络的安全，进而影响到其上所承载的业务质量[1]。加强传输网络可靠性，全面提升网络安全性是急需解决问题。充分利用资源，优化网络拓扑结构，力求建设一条高安全、高可靠、稳定健壮的传输网络。建成之后还需要进行定期专门的网络维护，完善维护管理体系，组建一批高素质的维护队伍，从总体上提高整个传输网络的安全可靠性。 3. 提升企业品牌企业品牌形象方面，电信运营商需从传统的经营固网的国企形象转变为领先的全业务电信运营商形象。依靠其既有的质量优势把提升服务形象作为切入点，通过业务和产品的不断创新来树立新的形象，而传统业务则可以通过提升后的品牌形象来直接覆盖。电信运营商需借鉴其强势对手的经验实现跨越式发展，争取尽快建立起包括业务品牌和客户品牌在内的混合型品牌架构，进而逐步转变为以全面客户为导向的品牌架构。未来电信运营商的业务品牌的建立将主要集中在3G和宽带互联等战略业务领域，通过实施差异化经营将市场份额最大化。还应建立和完善品牌管理绩效考核体系，产生规模化效应。这都是电信运营商所要考虑的，否则将会面临品牌老化的危险甚至造成大批忠诚客户流失的后果。

剖析国外电信运营商全业务战略

剖析国外电信运营商全业务战略北京海纳携创咨询有限公司孙雪慧国内电信重组预示了未来国内三大电信运营商的竞争格局，而目前电信业最关注的焦点莫过于“全业务运营”，这也意味着运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，运营商如何运用现有资源进行内外兼顾，从市场运营和内部支撑两个层面进行改革，即如何巩固现有市场、抢夺新市场及进攻对手主力市场，进而顺利开展全业务运营，成为各运营商重点关注的问题。从国际上典型的全业务运营商特点来看，不同背景的运营商在开展融合的时候皆侧重已有的网络资源和客户资源。对于国内三大运营商来说，可以借鉴全球典型全业务运营商开展融合业务的经验，从组织架构、品牌和业务创新三大方面进行研究，探索适合自己发展且具有中国特色的全业务运营战略。全业务战略一：调整架构、重新定位法国电信(France Telecom) 法国电信的战略转型很大程度上体现了“融合、创新”的含义，其转型分两个阶段：第一阶段是2002年底至2005年上半年提出的“FT Ambition2005”战略（即复兴战略）；第二阶段是2005年6月底至2008年提出的“N E xT”战略（即成长战略）。随着“N E xT”战略的出台，法国电信的企业定位为综合运营商，该定位突出了“综合”的概念，不仅强调业务的融合，更加强调产业链的合作。法国电信的新组织架构摒弃了以往按技术和业务划分的格局，以用户为中心将所有的业务进行重组，这样的管理架构对产品的营销和服务更加有针对性，无疑也是一个以技术为核心向以用户为核心转型的典型。2006年6月，法国电信宣布子公司统一品牌Orange：E-quant进行重组、Wanadoo改名为Orange宽带。目前，法国电信的组织结构呈水平式。在CEO直接领导下，Orange是其最大最核心的业务部，此外还有面向网络运营商及信息技术的事业部、NExT转型事业部、战略营销部等。德国电信 (Deutsche Telekom) 德国电信2005年提出了为期三年的“卓越计划”，目标是让德国电信继续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。德国电信对其企业架构进行了从面向业务到面向客户的调整，将T-Com(固定网络部门)和T-Onli ne(在线/互联网部门)合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile(移动通信部)保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，能够为个人用户和企业用户提供服务。在集团统一战略管理的框架下分不同的独立业务单元运作保证了各种融合业务的快速研发和推广，有利于德国电信深度挖

电信运营商ICT服务的业务转型及市场整合策略

电信运营商ICT服务的业务转型及市场整合策略 “ICT服务（Information and Communication Technology）”将是运营商转型的重点业务方向，是运营商面向企业客户打造增值价值链的主要措施。从技术的发展趋势上，IT（信息技术）与CT（通信技术）日益融合，技术边界变得模糊甚至消失，出现更多的是IT技术对通讯技术（如P2P和VoIp）的替代；内容数字化促使电信行业和其他产业的融合，产生新的应用与业务，而ICT服务解决方案融合了企业客户的需求，提供增值的全面信息化解决方案。这一点正是运营商向信息服务提供商转型的方向，ICT服务将成为运营商重要的一个业务分支。一、电信运营商ICT服务的业务转型已是大势所趋从ICT业务来看，它是一个系统工程，涉及的面也是非常广的，实际上他也就是一个产业链上的延伸。过去运营商所提供的就是通道、连接，而现在无论从上游的内容服务或者内容经营，一直到下游的系统继承，网络外包服务，这些都紧密的合在一起。所以ICT业务发展实际上是产业链的一个延伸，归纳起来在切入点上主要有两个方面：第一类是以网络服务为核心的，他们的主要特点就是以提供网络服务为核心，希望通过网络的增值服务来逐渐进入企业的ICT服务市场。第二类是以IT服务为核心的，定位于向IT服务过渡，并且将IT服务也作为了业务的核心，这是两种不同的类型，他们有不同的特点。今天，“信息通信技术（ICT）”这个概念已经在国内和国际社会快速推而广之。十年前，当人们提起信息技术（IT），通常是指运用计算机及其软件技术来采集、存储、加工与处理信息的技术；而通信即电信，是用电子的手段来传递与交流信息的技术。这两种技术及产品原本不在同一市场上竞争，而随着技术的进步，两个行业都在朝着相同的方向演进，相互渗透，相互融合，相互学习，直到相互融合、密不可分。这种变化促使着电信运营商的角色相应地从简单的网络提供者转变为提供包括技术、网络、业务应用等在内的大型信息服务商，开始承担整合产业价值链的核心作用，协调各个环节以实现整个产业价值链的有效互动和全面发展。二、ICT服务解决方案的构成及国内市场定位在ICT浪潮的巨大冲击下，中国运营商也以转型作为对策。比如：中国电信明确提出向现代综合信息服务提供商转型的步伐，致力于为行业用户提供整体信息化方案。“商务领航“蓝色魅力”等已经成为中国电信在ICT业务领域的品牌。那么ICT服务解决方案应该如何构建呢？下面对ICT服务的发展阶段与系统构成做一个说明：图1ICT4个发展阶段

中国电信企业战略转型分析

VoD（视频点播） Wed, 19 01 2005 17:33:21 Short for Video-on-Demand, an umbrella term for a wide set of technologies and companies whose common goal is to enable individuals to select videos from a central server for viewing on a television or computer screen. VoD can be used for entertainment (ordering movies transmitted digitally), education (viewing training videos), and videoconferencing (enhancing presentations with video clips). Although VoD is being used somewhat in all these areas, it is not yet widely implemented. VoD's biggest obstacle is the lack of a network infrastructure that can handle the large amounts of data required by video. https://www.wendangku.net/doc/de11138844.html,/TERM/V/VoD.html 中国电信企业战略转型分析固网出路在哪里 Wed, 19 01 2005 17:13:34 中国电信企业战略转型分析固网出路在哪里彻底调查317期固定电话运营商的现状及困境固定电话运营商面临的挑战自从中国电信市场引入竞争机制以来，移动运营商发展迅速，固网运营商(包括中国电信和中国网通)面临严峻挑战，具体表现在以下几个方面：一是在语音方面，移动替代固话的趋势日益显露。对于固网运营商而言，2004年是值得牢记的一年。2004年12月，据美联社报道，全球移动用户已达15亿，全球移动用户数已经全面超过固网用户。另据ITU预计，2004年全球移动手机销售额将达480亿美元，超过传统的固定电话，固定电话销售额则为450亿美元。ITU还指出，2003年全球移动通信产业的收入为4140亿美元，与1993年相比增长了10倍。在这十年期间，全球电信行业的平均年增长率为8.8%，2003年的总收入为1.1万亿美元。到2004年底，全球移动通信网络的收入将首次超过固话网络。2004年中国电信市场，移动运营商在用户数、业务收入和业务量等方面已经全面超过固网运营商。据信息产业部发布的2004年11月份通信行业分析报告表明，在本地通话方面，移动通信比重不断加大。首先从用户数来看，固定电话用户数与移动用户数的差距拉大到1677万户。其次从通话量来看，移动本地电话对固定本地电话分流明显，移动本地电话通话时长比上一年同期增长53.7%，而固定本地网内区间电话量和本地网内区内电话通话量只分别比上一年同期增长30.3%、11.4%，移动的MOU不断上升，而固定本地电话的MOU快速下降，从2002年的每月301次降低到2003年的每月247次，2004年再降为217次。二是VoIP的影响。从国外有关统计看，VoIP业务发展很快，所占比重越来越大，欧洲某些国家的VoIP最大占到电信业务收入的15%。另据我国信息产业部发布的2004年11月份通信行业分析报告表明，长途通信领域异质竞争激烈，资费是影响各类长途电话业务发展速度的决定性因素。IP电话通话时长保持高速稳定的增长，2003年和2004年同期的增长率分别为40.2%、39.9%，IP电话通话时长在整个长途电话通话时长中所占的比重，从2002