软件开发标准化工作流程
目录
1 引言......................................................错误!未定义书签。
编写目的..........................................错误!未定义书签。
适用范围..........................................错误!未定义书签。
定义..............................................错误!未定义书签。
流程图............................................错误!未定义书签。
2 需求调研..................................................错误!未定义书签。
概述..............................................错误!未定义书签。
需求调研..........................................错误!未定义书签。
注意事项..........................................错误!未定义书签。
3 可行性分析................................................错误!未定义书签。
4 需求分析..................................................错误!未定义书签。
概述..............................................错误!未定义书签。
产物/成果.........................................错误!未定义书签。
需求分析任务......................................错误!未定义书签。
需求分析方法......................................错误!未定义书签。
原型化........................................错误!未定义书签。
需求报告..........................................错误!未定义书签。
划分需求的优先级..................................错误!未定义书签。
评审需求文档和原型................................错误!未定义书签。
5 系统设计..................................................错误!未定义书签。
概述..............................................错误!未定义书签。
产物/成果.........................................错误!未定义书签。
产品设计..........................................错误!未定义书签。
概述..........................................错误!未定义书签。
流程图........................................错误!未定义书签。
软件设计..........................................错误!未定义书签。
概述..........................................错误!未定义书签。
流程图........................................错误!未定义书签。
概要设计......................................错误!未定义书签。
数据库系统设计............................错误!未定义书签。
详细设计......................................错误!未定义书签。
6 软件开发..................................................错误!未定义书签。
建立项目开发团队..................................错误!未定义书签。
实施项目开发测试..................................错误!未定义书签。
工作内容..........................................错误!未定义书签。
产物/成果.........................................错误!未定义书签。
7 项目测试..................................................错误!未定义书签。
软件测试阶段......................................错误!未定义书签。
概述..............................................错误!未定义书签。
流程..............................................错误!未定义书签。
软件测试准备......................................错误!未定义书签。
软件测试执行......................................错误!未定义书签。
8 内部验收..................................................错误!未定义书签。
文档准备..........................................错误!未定义书签。
内部验收测试......................................错误!未定义书签。
内部评审..........................................错误!未定义书签。
9 项目试运行与验收..........................................错误!未定义书签。
验收前的准备......................................错误!未定义书签。
用户测试..........................................错误!未定义书签。
用户确认..........................................错误!未定义书签。
10 项目维护..............................................错误!未定义书签。
错性维护..........................................错误!未定义书签。
完善性维护........................................错误!未定义书签。
11 需求变更流程..........................................错误!未定义书签。
目的..............................................错误!未定义书签。
适用范围..........................................错误!未定义书签。
作业流程..........................................错误!未定义书签。
流程描述..........................................错误!未定义书签。
内部项目......................................错误!未定义书签。
外部项目......................................错误!未定义书签。
提交需求变更......................................错误!未定义书签。
审核评审..........................................错误!未定义书签。
工作内容......................................错误!未定义书签。
相关角色......................................错误!未定义书签。
反馈..............................................错误!未定义书签。
12 附录..................................................错误!未定义书签。
附录1《软件需求说明书》..........................错误!未定义书签。
附录2《概要设计说明书》..........................错误!未定义书签。
附录3《数据库设计说明书》........................错误!未定义书签。
附录4《详细设计说明书》..........................错误!未定义书签。
附录5《用户使用手册》............................错误!未定义书签。
附录6《软件测试说明》............................错误!未定义书签。
附录7《项目开发计划》............................错误!未定义书签。
附录8《软件测试计划》............................错误!未定义书签。
附录9《软件测试方案》............................错误!未定义书签。
附录10《测试用例文档》...........................错误!未定义书签。
附录11《缺陷报告》...............................错误!未定义书签。
附录12《软件测试报告》...........................错误!未定义书签。
附录13《需求变更申请表》.........................错误!未定义书签。
软件开发标准化工作流程
1 引言
1.1 编写目的
说明编写这份软件开发标准化工作流程的目的，指出预期的读者。
1.2 适用范围
互联网开发中心所有项目。
1.3 定义
列出本文件中用到的专门术语的定义、外文首字母组词的原词组。
1.4 流程图
2需求调研
2.1概述
需求调研对于一个应用软件开发来说，是一个系统开发的开始阶段，需求调研的质量对于一个应用软件来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个软件的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。
2.2需求调研
总体而言，需求调研可按照业务流程、业务规则、表单数据、贯穿系统的关系四个方向来进行调研。
业务规则
各个流程、功能点等事项的办理，都会有相关约束或条件，那么需要对其前置条件、后置条件、数据验证、条件判断等进行分析调研。调研对象一般为操作员。
表单数据
对各个功能点的业务数据、数据项、表单格式、查询条件以及其它相关数据进行明确的分析调研。调研对象一般为操作员。
贯穿系统的关系
各个模块或科室之间的数据交换、传递以及数据共享等，需要我们调研人员与各个模块或科室的相关负责人进行多方沟通，确定一个多方满意的需求调研结果。
2.3注意事项
调研过程中，用户说的很快，不可能等我们全部记录之后，再讲下一个问题。因此，只能在笔记本上速记，有时只能记录1、2个关键字。因此，每天调研结束之后，当天晚上必须整理当天的调研情况，写成一份调研日记。整理当天的调研记录时，还要整理出待明确的问题，下一次再找机会与用户再沟通、确认。
调研的各个阶段，必须出具相关文档或文件，比如调研计划、流程图、表单样式、报表格式、背景图片、数据项列表、讨论记录、问题列表等。
所有疑问必须等到明确的答复，不能出现相互矛盾、似是而非的需求。需准确理解客户的讲解，如果有问题的先做记录，之后将整理的问题向客户询问，得到明确的结果。需求必须是客户接受和确认的，不能有臆测的需求。
要合理安排好时间和进度。有时候客户还有自己要做的事情，不一定能及时相应。所以必须提前预约好时间，保证整个需求调研的进度。
能积极引导客户。当客户出现疑虑，而调研人员能明白且能做好客户想要的东西的时候，调研人员能及时积极引导客户，详细讲解我们所知道的东西，并能让客户接受与确认。
如遇公司有相关原型或产品，调研人员需先详细了解公司的相关原型和产品，根据成品，找出本地化的差异化需求。
3可行性分析
这个阶段要回答的关键问题：“对于上一个阶段所确定的问题有行得通的解决办法吗”为了回答这个问题，系统分析员需要进行一次大大压缩和简化了的系统分析和设计的过程，也就是在较抽象的高层次上进行的分析和设计的过程。
可行性研究应该比较简短，这个阶段的任务不是具体解决问题，而是研究问题的范围，探索这个问题是否值得去解，是否有可行的解决办法。
在问题定义阶段提出的对工程目标和规模的报告通常比较含糊。可行性研究阶段应该导出系统的高层逻辑模型（通常用数据流图表示），并且在此基础上更准确、更具体地确定工程规模和目标。然后分析员更准确地估计系统的成本和效益，对建议的系统进行仔细的成本／效益分析是这个阶段的主要任务之一。
可行性研究的结果是使用部门负责人做出是否继续进行这项工程的决定的重要依据，一般说来，只有投资可能取得较大效益的那些工程项目才值得继续进行下去。可行性研究以后的那些阶段将需要投入更多的人力物力。及时中止不值得投资的工程项目，可以避免更大的浪费。
4需求分析
4.1概述
这个阶段的任务仍然不是具体地解决问题，而是准确地确定“为了解决这个问题，目标系统必须做什么”，主要是确定目标系统必须具备哪些功能。
用户了解他们所面对的问题，知道必须做什么，但是通常不能完整准确地表达出他们的要求，更不知道怎样利用计算机解决他们的问题；软件开发人员知道怎样使用软件实现人们的要求，但是对特定用户的具体要求并不完全清楚。因此系统分析员在需求分析阶段必须和用户密切配合，充分交流信息，以得出经过用户确认的系统逻辑模型。通常用数据流图、数据字典和简要的算法描述表示系统的逻辑模型。
在需求分析阶段确定的系统逻辑模型是以后设计和实现目标系统的基础，因此必须准确完整地体现用户的要求。系统分析员通常都是计算机软件专家，技术专家一般都喜欢很快着手进行具体设计，然而，一旦分析员开始谈论程序设计的细节，就会脱离用户，使他们不能继续提出他们的要求和建议。较件工程使用的结构分析设计的方法为每个阶段都规定了特定的结束标准，需求分析阶段必须提供完整准确的系统逻辑模型，经过用户确认之后才能进入下一个阶段，这就可以有效地防止和克服急于着手进行具体设计的倾向。
需求分析是软件工程中的一个重要环节。是关乎软件开发成败的重要因素。现在软件项目中返工开销几乎占了总开发的一半，而导致返工的主要原因是需求分析不明确。从而引发软件开发中的一些列更改。这些更改可能导致浪费大量资源、软件项目无法按时完成等严重问题，所以需求分析是软件设计和实现的基础，是软件项目迈向成功的重中之重。
4.2产物/成果
项目阶段/角色项目经理产品团队
(BA/BAS/Product M）
开发团队
TTL/Developer）
测试团队
(Test Lead
/Tester）
需求阶段活动：
1、建立CQ/QC中的项
目目录；
2、在SVN中建立项目
目录；
1、分析项目所需资源，
风险等
2、预估项目周期
产出：
1、项目计划(大致时间
规划)活动：
1、收集整理需求
产出：
1、需求说明书
参与：
1、需求分析
2、环境分析
参与：
1、需求分析
2、环境分析
4.3需求分析任务
简言之，需求分析的任务就是解决“做什么”的问题，就是根据需求调研，全面理解用户的各项要求并准确的表达所接受的用户需求。
4.4需求分析方法
4.4.1原型化
原型就是软件的一个早期可运行的版本，它实现了目标系统的某些或全部功能。原型化方法就是尽可能快地建造一个粗糙系统，这系统实现了目标系统的某些或者全部功能，但是这个系统可能在可靠性，界面的友好性或其他方面上存在缺陷。建造这样一个系统的目的是为了考察某一方面的可行性，如算法的可行性，技术的可行性，或考察是否满足用户的需求等。如，为了考察是否满足用户的需求，可以用某些软件工具快速建造一个原型系统，这个系统只是一个界面，然后听取用户的意见改进这个原型。以后的目标系统就在原型系统的基础上开发。原型主要有三种类型：
探索型
目的是要弄清楚对目标系统的要求，确定所希望的特性，并探讨多种方案的可行性。
实验型
用于大规模开发和实现前，考核方案是否合适，规格说明是否可靠。
进化型
目的不在于改进规格说明，而是将系统建造得易于变化，在改进原型的过程中，逐
步将原型进化成最终系统。
在使用原型方法是有两种不同的策略。
废弃策略
先建造一个功能简单而且质量要求不高的模型系统，针对这个系统反复进行修改，
形成比较好的思想，据此设计出比较完整，准确，一致，可靠的最终系统。系统构
建完成后，原来的模型系统被废弃不用。探索型和实验型属于这种策略。
追加策略
先构造一个功能简单而且质量要求不高的模型系统，最为最终系统的核心，然后通
过不断地扩充修改，逐步追加新要求，发展成为最终系统。进化型属于这种策略。
4.5需求报告
需求报告及软件需求说明书，作用在于便于用户、开发人员进行理解和交流，反映出用户问题的结构，可以作为软件开发工作的基础和依据，并作为确认测试和验收的依据。
通过从客户那里获得的所有信息进行整理，以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决办法和其他信息。通过这些分析，形成一份《软件需求说明书》，此份说明书使开发人员和客户之间针对要开发的产品内容达成协议。客户需要评审此文档，以确保内容准确完整的表达其需求。一份高质量的“需求说明书”有助于开发人员开发出真正需要的产品。
输出：
《软件需求说明书》，格式参照附录1《软件需求说明书》
4.6划分需求的优先级
绝大多数项目没有足够的时间或者资源实现功能性的每个细节。决定哪些特性是必要的，哪些是重要的，是需求开发的主要部分，这只能由客户负责设定需求的优先级，因为开发者不可能按照客户的观点决定需求优先级。开发人员将为确定的优先级提供有关每个需求的花费和风险的信息。
在时间和资源的限制下，关于所需特性能否完成或者完成多少，开发人员必须给出意见。
4.7评审需求文档和原型
客户评审需求文档，是给分析人员带来反馈信息的一个机会。如果客户人为编写的“需求分析报告”不够准去，就有必要尽早告知分析人员并为改进提供建议。更好的办法是先为产品开发一个原型。这样客户就能提供更有价值的反馈信息给开发人员，是他们更好的理解需求。
原型并非是一个实际应用产品，但开发人员能将其转化、扩充成功能齐全的系统。
5系统设计
制定项目计划
软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它
体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。
确定开发过程
根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发。
加强过程控制
过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。
5.1概述
此阶段主要是根据需求分析的结果，对整个软件系统进行设计，如系统框架设计，数据库设计等等。
5.2产物/成果
5.3产品设计
5.3.1概述
产品设计是专业的技术人员根据软件项目需求分析的结果来对整个软件系统进行定制、开发、设计的一个过程。
5.3.2流程图
5.4软件设计
5.4.1概述
软件设计阶段主要工作可分为软件概要设计、详细设计两个分阶段。对于复杂程度不高、规模较小或关键性级别较低的软件，可将概要设计和详细设计合并为一个阶段执行。
5.4.2流程图
5.4.3概要设计
在概要设计阶段，项目组应根据软件总体框架、软件模型和软件工程实现的要求，提出软件设计方法，建立软件的总体结构，划分功能模块（软件部件），确定总体结构和部件间的关系，定义各个软件功能模块的功能、数据接口和控制接口，设计全局数据库/数据结构，规定设计限制，编写《概要设计说明》，由研究室或项目组负责人审批。
对于复杂软件，研究室或项目组应组织对软件概要设计进行评审，以保证软件结构、全局数据结构、主要算法、模块划分、接口关系和软件模型的合理性、正确性、完整性，与软件需求的一致性。项目组应保持评审结果及任何必要措施的记录。
输出：
《软件概要设计说明书》（概要设计部分）,格式参照附录2《软件概要设计说明书》5.4.3.1数据库系统设计
此数据库设计可单独成册，尤其对大型的数据库应用系统，即有一个单独的《数据库设计说明书》。
输出：
《数据库设计说明书》,格式参照附录3《数据库设计说明书》
5.4.3.1.1信息模型设计
确定系统信息的类型（实体或视图），确定系统信息实体的属性、关键字及实体之间的联系，详细描述数据库和结构设计，数据元素及属性定义，数据关系模式，数据约束和限制。
5.4.3.1.2数据库设计
5.4.3.1.2.1设计依据
说明数据被访问的频度和流量，最大数据存储量，数据增长量，存储时间等数据库设计依据。
5.4.3.1.2.2数据库种类及特点
说明系统内应用的数据库种类、各自的特点、数量及如何实现互联，数据如何传递。
5.4.3.1.2.3数据库逻辑结构
说明数据库概念模式向逻辑模式转换所采用的方法论及工具，完成数据库概念模式向逻辑模式的转换。详细列出所使用的数据结构中每个数据项、记录和文件的标识、定义、长度及它们之间的相互关系。此节内容为数据库设计的主要部分。
5.4.3.1.2.4物理结构设计
列出所使用的数据结构中每个数据项的存储要求、访问方法、存取单位和存取物理关系等。建立系统程序员视图，包括：数据在内存中的安排，包括对索引区、缓冲区的设计；所使用的外存设备及外存空间的组织，包括索引区、数据块的组织与划分；访问数据的方式方法。
5.4.3.1.2.5数据库安全
说明数据的共享方式，如何保证数据的安全性及保密性。
5.4.3.1.2.6数据字典
编写详细的数据字典。对数据库设计中涉及到的各种项目，如数据项、记录、系、文卷模式、子模式等一般要建立起数据字典，以说明它们的标识符、同义名及有关信息
5.4.4详细设计
在详细设计阶段，项目组应对概要设计中产生的软件部件进行方法和过程描述，对程序单元内部细节(算法模型、数据结构、详细接口信息等)进行设计，为源代码提供必要的说明，并编写《软件详细设计说明》，由研究室或项目组负责人审批。详细设计过程中开始编制《软件测试计划》初稿。
研究室或项目组应组织对详细设计说明进行评审（顾客参加），以保证程序单元功能、控制结构、数据结构和算法模型的正确性、合理性，程序单元接口的明确性、一致性。项目组应保持评审结果及任何必要措施的记录。
输出：
《软件详细设计说明书》（详细设计部分）格式参照附录4《软件详细设计说明书》
6软件开发
6.1建立项目开发团队
依据业务需求开发任务书中，对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。
6.2实施项目开发测试
依据公司软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。
①技术人员在项目实现方案框架下
②根据项目实际要求准备好开发环境和测试环境;
③程序员编写程序代码，测试人员设计测试方案和应用案例;
④是对需求实现功能说明书和测试计划、测试案例进行评审;
⑤撰写测试问题报告，改正软件Bug;
⑥按照要求定时提交相关的项目管理信息资料。
6.3工作内容
软件实现阶段的主要工作是根据软件设计结果，进行软件代码编制、调试、代码审查和程序单元测试，验证程序单元与设计说明的一致性。本阶段的代码审查和单元测试应以开发人员自查自测为主。
实现过程中应规定编码实现规则、编程语言、数据结构、命名约定和注释规则等并遵守这些规则；尽可能使用辅助设计工具；尽可能地重用已有的软件实现规范、实现方法、代码片段、数据结构、标准函数等。进行规范化编程，采用统一的编码风格；实现过程中应全面考虑软件测试工作；充分地考虑到软件的可维护性。
软件实现过程中，项目组应组织程序调试、代码自查和程序单元自测，主要包括对软件各功能模块编码的正确性、程序设计准则的符合性、程序单元测试过程与结果的合理性和正确性以及测试辅助程序的合理性和充分性进行审查和验证，以保证交付测试的软件与软件设计说明完全符合。与外部存在多系统交联时，需要组织或参与联合调试试验，以验证接口的正确性。
软件实现阶段应开始编写《用户使用手册》和《软件测试说明》文档。
输出：
1、《用户使用手册》，格式参照附录5《用户使用手册》
2、《软件测试说明》，格式参照附录6《软件测试说明》
6.4产物/成果
7项目测试
7.1软件测试阶段
7.2概述
软件的错误是不可避免的，所以必须经过严格的测试。通过对本软件的测试，尽可能的发现软件中的错误，借以减少系统内部各模块的逻辑，功能上的缺陷和错误，保证每个单元能正确地实现其预期的功能。检测和排除子系统（或系统）结构或相应程序结构上的错误，使所有的系统单元配合合适，整体的性能和功能完整。并且使组装好的软件的功能与需求保持一致。
7.3流程
7.4软件测试准备
测试组从软件需求分析阶段开始介入，对需求进行分析，风险分析，测试范围等等。即开始编制软件的测试计划，在软件概要设计、详细设计和编程实现的过程中逐步完善，最终形成《软件测试计划》，并组织测试计划评审。
软件测试计划完成后开始编写相关测试方案，编写测试用例，搭建测试环境。测试用例完成后进行评审，冒烟测试用例覆盖率必须达到100%，系统测试用例达到95%，输出：
1)《软件测试计划》，格式参照附录8《软件测试计划》；
2)《软件测试说明》（含测试用例和测试程序），格式参照附录6《软件测试说明》；
3)《软件测试方案》，格式参照附录9《软件测试方案》；
4)《测试用例文档》，格式参照附录10《测试用例文档》；
7.5软件测试执行
测试人员依据《测试用例》进行软件测试，对发现的错误进入缺陷管理流程，并进行回归测试以验证修改的正确性。测试结束后，测试人员应编写《缺陷报告》，及《软件测试报告》。
在测试阶段的后期，组织《软件测试报告》评审，主要对软件测试方法、测试过程和测试结果的有效性和正确性进行审查和评价。项目组应保持评审结果及任何必要措施的记录。
输出：
《缺陷报告》，格式参照附录11《缺陷报告》；
《软件测试报告》，格式参照附录12《软件测试报告》。
8内部验收
项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收，主要有三个步骤：
8.1文档准备
项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单；财务主管提交项目财务预算报告。
8.2内部验收测试
内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同，但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础，通过这一步，为用户验收作充分的准备。
8.3内部评审
对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告。
9项目试运行与验收
试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有：
9.1验收前的准备
项目经理负责检查产品的完整性，包括文档、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。
9.2用户测试
用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。
9.3用户确认
项目经理负责与客户协调，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。
10项目维护
10.1错性维护
由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程。
10.2完善性维护
在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。
11需求变更流程
11.1目的
指导项目部、软件部、质量部、测试部对产品的软件变更需求（简称CR）进行控制和管理，规范相应的作业流程,详细地定义了各流程环节中状态、角色和动作。
明确流程中各角色的职责
规范软件缺陷的变更过程
11.2适用范围
所有项目的软件变更需求控制管理。
11.3 作业流程 项目需求已确认，项目
计划已制定
在项目过程中，项目干
系人提出需求变更
判断需求变更是否必
要？不进行需求变更
判断是需求变更还是新
需求停止现在正进行的实现，重新分析需求，设计，实现。更新开发计划
新需求是否紧急
在下一项目
实现否加入当前项目，更新开发
计划，增加新需求工作量
在下一项目启
动前，可持续
此类需求变更
11.4 流程描述
1．项目需求确定，项目计划确认后。在项目的任何阶段，如有任何需求变动发起。
2．判断是否有必要做需求变更
3．如确定需要需求变更，评估是否对项目现有设计或实现有影响
4．如果有影响：暂停设计或实现，考虑新需求，重新需求分析，设计，实现，修改项目计划。
5．如果没有影响：评估新需求是否紧急需要加入当前项目，或在下一项目实现
6．如果加入当前项目：增加新需求工作量，更新项目计划。
7．如果在下一项目实现：在下一项目开始前，收集所有的可加入下一项目的需求变更。在下一项目范围内考虑。
11.4.1内部项目
用户提出需求-》项目组对问题进行分析（不明确的问题要进行确认，区分问题的优先级和解决方案）-》提交变更申请表（包含估计和计划）-》高层领导决策-》审批通过-》依照项目计划执行。
内部项目一般需求的控制权在高层领导中，有时候不一定关注成本，偏重于系统产生的价值，对用户而且主要关注实用和易用性上。项目经理或团队主要侧重分析用户需求的合理性。
11.4.2外部项目
用户提出需求-》项目组对问题进行分析（过滤需求是否合理、是否在本版本来做、能否放到二期、需求的必要性等）-》与客户讨价还价（把不合理的需求、不必要在本期实现的功能推掉）-》必须要实现的需求-》提交需求变更申请（初步的计划和解决方案）-》高层领导决策-》详细分析需求和解决方案-》评估工作量-》设定计划-》客户签字确认-》依照项目计划执行。
外部项目首先应该考虑是公司投入的成本和获取的收益，比如变更会给公司增加合同额或后期市场拓展的机会和对产皮的提炼（有的项目是项目型的产品）。如果上述条件不满足，则首要考虑的是如何推掉需求。
11.5提交需求变更
编写要尽量详细，并经过客户、高层经理和项目组内部人员的认可。比如测试人员对测试的工作量要参与评估，开发人员对开发工作量要进行评估。数据来源基于基层，确保数据的准确性。同时补充一点变更带来的质控工作量也应该纳入到变更需求表中，比如可能设计项目总结和数据统计的工作量。
客户提交的问题要做好详细的记录，保证有据可查，对问题要进行面对面的确认，避免含糊其词的用户需求。对确认结果进行记录。
输出：
《需求变更申请表》，格式参照附录13《需求变更申请表》》；
11.6审核评审
11.6.1工作内容
评审组织者组织相关评审者对需求表进行评审。评审者提出评审意见，组织者汇总所有的评审意见，并通过开会讨论的方式决定对需求表的最终评审意见。
11.6.2相关角色
发起者：需求表的发起者。
评审组织者：公司领导、部门领导，特别是策划部的领导。
评审者：公司领导、部门领导、发起者等其他人员。
11.7反馈
产品经理按评审结论修改相应需求条目，并发布需求版本。
12附录
12.1附录1《软件需求说明书》12.2附录2《概要设计说明书》12.3附录3《数据库设计说明书》12.4附录4《详细设计说明书》12.5附录5《用户使用手册》12.6附录6《软件测试说明》12.7附录7《项目开发计划》12.8附录8《软件测试计划》12.9附录9《软件测试方案》12.10附录10《测试用例文档》12.11附录11《缺陷报告》
12.12附录12《软件测试报告》12.13附录13《需求变更申请表》
财务部日常标准化工作流程 (1)
部日常标准化工作流程财务管理标准化按照“统一规范、科学合理、实事求是、分步实施、稳步推进”的原则进行。财务管理标准化主要包括岗位职责标准化、资金管理标准化、会计核算标准化、成本管理标准化、公司财产管理标准化、财务分析标准化、融资工作标准化、会计档案管理标准化等内容，具体说明如下： 1、岗位职责标准化： 按公司《组织架构与岗位职责手册》的安排，在总经理、财务总监的领导下，根据公司发展的实际情况配备财务人员，各岗位职责明确、分工具体，各司其职、各负其责。各岗位既能有效沟通协作，也相互监督制约。 2、资金管理标准化： 现金收付标准化： 实行收支两条线管理，严禁坐支现金。 现金收款要及时开具相应票据并及时入账。 现金收款流程：根据收款岗位收到现金开具的收据（发票）收款—→检查收据开具的日期、金额、大小写、经办人签名—→在收据（发票）上签字—→将收据“付款人”联（或发票联）给付款人—→凭记账联填制凭证并登记现金流水账。 为保证现金的安全，库存现金量最高不得超过5000元。 对每笔超过10000元的大额现金支出应提前三天通知财务管理部，以便财务管理部提前做好准备。 现金的收支范围严格执行国家的现金管理规定，任何人不能擅自挪用现金。 每笔现金支出都必须根据审批流程全部审批完且审核无误的原始凭证支付。
每笔现金收入也必须根据审核无误的原始凭证编制《记账凭证》。 对发生的业务要逐日逐笔登记现金日记账，做到日清月结，每日盘点现金，确保账实相符。每月末组织现金盘点，填写《现金盘点表》（见附件1）。 根据公司规定支付工程款填写《付款审批单》（见附件2），报销各项费用填写《费用报销单》（见附件3），按公司制度规定经严格审核后再支付工程款及各项报销费用。 付款(报销)流程：经办人整理齐全支付工程款或报销等付款资料填写《付款审批单》、《费用报销单》—→部门经理(副总)审核—→财务总监审核—→总经理审核—→出纳安排付款并在原始付款资料上加盖“付讫”图章—→登记现金流水账—→将记账凭证及时传主管岗复核、记账。 2.除差旅费和必须以现金支付的3000元以内的采购款外，其他支出均不能借用现金。 2.借用现金时，申请人应填制《现金借支单》（见附件4），写明用途，由部门经理审核确认，经财务总监批准签字后方可借支。 借用现金应说明归还（或报销）时间，且必须按期归还（或报销）。逾期不还者，将从其工资中扣除。 收付标准化： 银行存款根据收款的银行回单及时入账。每月核对银行流水，做到账实相符，银企不符做出《银行存款余额调节表》（见附件5）。
标准化管理流程范文
标准化管理流程范文 1 范围包括公司范围内所有企业技术标准、产品标准、和公司范围内所制定国家标准、行业标准。 1.1 2控制目标 2.1确保所制定的企业技术标准符合国家、行业的各项有关标准。 2.2确保所制定的企业技术标准在公司范围内的可行性。 2.3确保所制定的企业产品标准符合国家的各项有关标准。 2.4确保所制定的企业产品标准符合公司发展的需要以及市场的需求。 2.5 确保设计文件符合各项标准化要求 2.6 更新标准资料，以确保各部门使用的是最新版本的标准资料。 2.7 确保所制定的国家标准、行业标准的可行性。 2.8 确保所制定的国家标准、行业标准符合国家科技发展的需要以及市场的需求。 1.2 3 主要控制点 3.1技术质量总监对技术标准草案进行审批 3.2技术经对企业技术标准化初稿进行标准化审核 3.3技术经理对企业产品标准进行标准化审核 3.4 技术质量总监对企业产品标准进行审批
3.5技术经理对设计文件的完整性，正确性及一致性进行审核3.6技术质量总经理审核标准化审核报告 3.7技术质量部总经理审批核发新产品型号申请 3.8技术质量部总经理审批参加标准审定会人员名单，费用预审，时间和地点 4. 特定政策 公司级，国家级标准化资料和文档必须由技术质量部统一发放管理，进行版本更新，技术质量 部属于公司一级文控中心，各部门属于公司二级文控中心 5. 涉及部门 5.1 中央研究院 5.2信息产业部邮电工业标准化所 5.3浙江省技术监督局 5.4国家技术监督局 5.5信息产业部科技司 5.6公司内各相关部门 6. 流程说明 6.1企业技术标准制定说明C-06-004-001
软件开发流程管理制度
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
公司当前标准化建设工作思路
公司当前标准化建设工作思路 一、公司当前管理中存在的问题及原因 （一）问题 公司员工自我管理的意识和能力不强，用制度管人、按流程办事、以流程为导向的管理理念还未渗透到每位员工的思想中。管理流程与企业各部门、各岗位之间的关系，管理流程与企业规章制度、各类文件、基础资料的关系未理清。责、权、利三者之间不协调，存在管理真空，导致无限度地增加企业管理成本的同时降低了工作效率。 （二）原因 业务名录是揭示公司业务特征的根本环节，是认识电网企业业务规律的基础性工作，是做好整个标准体系建设工作的前提，由于没有形成覆盖全公司的业务名录。从而导致管理出现真空，职责不清。员工工作效率低下、对工作不负责任、工作效率下滑等都与管理真空、职责不清有着密切的关系。企业管理离不开团队协同，生产、财务、营销、物流等多个方面形成一个系统的经营过程，任何一个环节出现问题都有可能对企业的整体经营产生很大影响。这就需要有覆盖全公司的业务名录并有明确的职能细分，使每个部门每个人都能够恪守其职、完成分内的本职工作。 二、名词解释
（一）电网业务流程：电网经营企业按照客户的用电需求，利用电网资源，从发电系统购电到为客户提供电能产品和服务的一系列价值创造业务及其相关支持业务的过程环节，按照自然规律形成的相互关联或相互作用的一组活动。 注：电网业务流程分发展战略与规划计划业务流程、为电网经营企业价值创造业务流程和相关支持业务流程，旨在揭示电网经营企业生产运营的客观规律。电网业务流程应按照自然属性充分体现各项电网业务或电网业务环节的相互作用、递进关系以及业务层级，主要反映做什么事，不包含业务环节的管理职能、管理权限、管理信息、质量标准等管理意图。 （二）业务名录：电网经营企业各层级业务名称按其内在联系和一定形式排列形成的图表。 注：业务名录在内容、层次上要充分体现系统性，覆盖电网经营企业各业务领域，恰当地将业务名称安排在不同的层级上，做到层次分明合理，不同层级业务名称体现出衔接配套，反映出逐级展开排列的层次结构。 三、工作思路 为使公司各岗位之间的目标明确、责任到位、相互协同、责权一致。通过开展业务名录梳理，建立企业业务名录，并用流程图展示把公司的每一项业务工作所涉及的人、事、物按时间先后顺序以节点形式贯穿起来，形成横向连接到相关部门达到全面协同，纵向延伸到基层单位实现直线贯通的清晰流程。既着眼于公司整体的管理要求，又降低了管理真空给公司带来的风险，同时还能保证技术标准和工作标准都能在相应的管理流程中发挥的作用。 四、工作措施 一是开展业务名录梳理，建立企业业务名录，明晰公司各层级管理事项；二是开展业务流程梳理，建立各管理事项
研发部规章制度工作流程管理
研发部规章制度及工作流程管理1．研发部组织架构 2．研发部相关职责权限 1) 部门职责权限 详见《研发部部门工作职责》（已完成） 2) 各工作岗位说明 详见研发部各工作岗位《岗位说明书》（已完成） 3．研发部规章制度及工作流程（建议） 1) 《项目管理流程》 规范公司项目管理流程，提高项目完成效率及成功率，使研发部项目管理目标（时间、成本、质量）更加明确，减少资源浪费。 2) 《SQA工作流程》 通过SQA 相关工作的开展，建立并逐步完善公司项目开发过程及结果的监控体制，确保公司研发过程得到有效监督，各项研发任务能够按时保质保量完成。 3) 《技术评审制度》 规范公司研发技术评审工作，建立标准、完善、统一的技术评审流程，以降低研发风险并确保项目既定开发目标的顺利完 成。 4) 《技术文件档案管理制度》 规范研发部文件档案管理工作，确保公司机密资料、文件档案的安全性，防止泄密事件发生。 5) 《研发产品（交付物）验收流程》 规范研发部研发产品（或交付物）验收流程，规定参与验收的
部门人员及相应的验收标准，确保研发结果的正确性、稳定性、可靠性，为下一步产品实现（小批量试产及批量投产）提供必要保证。 6) 《研发实验室管理制度》 本制度旨在规范研发实验室的管理工作，包括各种仪器仪表、工装制具、材料的使用、保管、申请、点检办法；参与试验人员的工作注意事项（静电防护等等）；实验室环境要求，值日安排等 7) 《研发部绩效管理制度》 本管理办法旨在明确公司管理目标，明确研发部各职位工作职责、目标，并据此建立一套适合于崇新公司研发部的，科学、系统、客观的业绩评价体系。以甄别各职能部门及各工作岗位的工作完成情况，推动并提高员工工作积极性，规范公司绩效管理工作。 8) 《培训管理制度》 本制度旨在规范目前公司范围内的各项培训工作，从培训的计划制订，到培训内容、形式的安排，包括培训工作流程的建立，以及培训效果的确认等等。以规范公司培训管理工作，使培训工作更具有针对性、计划性。 9) 《招聘管理流程》 本制度旨在规范公司现有招聘流程，针对高技术性人才招聘的特点，建立一套符合公司企业文化及发展规划、目标的人才招聘办法，以提高技术性人才招聘工作效率。 10) 《图书管理制度》 目前公司技术资料、图书种类繁杂、数量多，随着公司培训工作的开展，以及公司人员的不断更迭，公司急需建立一套系统、完善的图书、资料管理制度，以保证公司图书资源的合理利用，并防止珍贵图书资料的遗失。 11) 《公共资源及固定资产管理制度（办公设备、办公用品、公共资源等等）》 针对公司近期不断出现的资源浪费现象（如非办公时间办公电
产品研发管理流程
产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；
公司规范化管理方案44056
关于公司规范化管理方案（草案） 为了公司长远快速的发展，突破管理上的障碍、规范企业内部管理、全面提升员工素质及建设企业文化。特制定此方案。本方案将有助于明确各部门的主要工作目的、工作范围、具体工作内容、工作方法以及要达到的预期效果等。这样一方面可以使公司各部门清晰思路、明确方向，减少沟通障碍，进而顺利、高效运行；另一方面可以防止出现工作无组织、无头绪，甚至无纪律的现象。 （说明：公司规范化管理方案理论上讲应该在对公司情况深入了解的基础上制定，才能更准确的、更符合实际情况，目前对公司只是初步了解，但由于公司需要，只能在对公司初步了解的基础上，结合企业管理理论以及以前的管理的经验制定出本方案。因此，方案难免与现实状况存在出入，所以本方案只是草案，待对公司进行全面了解之后，对该方案进行重新修改，必能使该该方案更加完善和切合实际。） 一、具体计划 在前期对公司了解的基础上，首先要完善企业规范化管理体系建设、提升企业员工整体素质及企业文化建设三大部分，同样所要解决的问题也可以此分为以下三类： 1、通过规范化管理体系建设解决公司主要的管理问题 问题诸如：（1）由于没有制度可依循而导致管理的随意性（或人为性），同样的问题不同时间、不同对象处理方法不同，员工没有“制度面前，人人平等”的感觉、管理的公平和公正性得不到保障；（3）由于部门、岗位之间由于职责不明确而相互推诿扯皮；（4）由于缺乏文案管理和培训体系不健全导致好的经验不能有效继承和复制；（5）缺乏企业管理知识而导致部门职能不能充分发挥，具体表现为不知道要做哪些工作而无所事事，也可能出现人才得无所用的现象；（6）由于考核机制和激励机制不健全导致员工工作积极性及工作热情不高，同时也出现个人职业发展前景不明朗，最终无法调动员工主动性和积极性，（7）由于管理不健全导致漏洞太多，造成各种资源浪费，增加公司的各类损耗和成本。
标准化管理流程说明
标准化管理 1 范围包括公司范围内所有企业技术标准、产品标准、和公司范围内所制定国家标准、行业标准。 2 控制目标 2.1 确保所制定的企业技术标准符合国家、行业的各项有关标准。 2.2 确保所制定的企业技术标准在公司范围内的可行性。 2.3 确保所制定的企业产品标准符合国家的各项有关标准。 2.4 确保所制定的企业产品标准符合公司发展的需要以及市场的需求。 2.5 确保设计文件符合各项标准化要求 2.6 更新标准资料，以确保各部门使用的是最新版本的标准资料。 2.7 确保所制定的国家标准、行业标准的可行性。 2.8 确保所制定的国家标准、行业标准符合国家科技发展的需要以及市场的需求。 3 主要控制点 3.1 技术质量总监对技术标准草案进行审批 3.2 技术经对企业技术标准化初稿进行标准化审核 3.3 技术经理对企业产品标准进行标准化审核 3.4 技术质量总监对企业产品标准进行审批 3.5 技术经理对设计文件的完整性,正确性及一致性进行审核 3.6 技术质量总经理审核标准化审核报告 3.7 技术质量部总经理审批核发新产品型号申请 3.8 技术质量部总经理审批参加标准审定会人员名单,费用预审,时间和地点 4. 特定政策 公司级,国家级标准化资料和文档必须由技术质量部统一发放管理,进行版本更新,技术质量部属于公司一级文控中心,各部门属于公司二级文控中心
5. 涉及部门 5.1 中央研究院 5.2 信息产业部邮电工业标准化所 5.3 浙江省技术监督局 5.4 国家技术监督局 5.5 信息产业部科技司 5.6 公司内各相关部门 6. 流程说明 6.1 企业技术标准制定说明 C-06-004-001
标准化作业流程及要求
工程部工程操作流程 1、开工 (1）签署合同后，设计师将合同、图纸交客户服务部文员录入数据库； (2）与客户约定具体开工时间的规定： A、签合同时间为上午的，与客户约定开工日期为次日上午； B、签合同时间为下午的，与客户约定开工日期为隔日上午； C、如客户要求签合同当日开工的，设计师须提前通知工程部安排项目经理； (3）合同由客服部录入数据后，交由工程部审核，工程部在接到图纸及预算后，审核无异议，半个工作日内安排施工项目经理，并及时将安排情况反馈设计师； (4）如设计师对审核结果提出异议，可提请公司高层审核复议； (5）项目经理在接到工程部通知领取相关合同文本，项目经理对合同审核无异议后，领取工程部签署的派工单，并与合设计师约定前往施工地办理开工手续。 2、施工： (1）办理开工手续后，正式施工前： A、项目经理须通读所有施工文件（预算报价、施工方案图），并对施工项目的施工工期、施工人员进行安排，填制《工程进度表》，一份交相关工程监理，并就施工文件中的疑难问题及时向设计师咨询，并协商解决方案； B、须将公司标志牌等施工标化项目张贴在施工现场，备齐灭火器、衣帽箱、临电箱，活动大便器等施工现场辅助用具； C、工地标化合格，各项施工条件具备，工程部出具开工单。 (2）隐蔽工程：（水电改造工程） A、施工前，设计师须与客户、项目经理一道进行现场勘测、方案确认； B、施工单位按设计方案放样画线，交客户签字认可后进行施工； C、施工完毕进行下道工序前，项目经理须先通知工程监理部监理人员对隐蔽工程进行自检，，填写《隐蔽工程验收表》，经客户签字认可后交工程部； D、设计师将隐蔽工程竣工图交工程部； (3）木制工程： A、正式施工前，设计师须与施工单位负责人一道到现场对平面布局改造后的实际结构尺寸进行勘测，并核对设计施工方案尺寸，如发现尺寸不符，且须在勘测后三个自然日内完成方案修改及客户审定工作；
企业的专利标准化工作流程说明
企业的专利标准化工作流程说明 1．前期筹备工作 为了在标准制定中获得主动地位和话语权，企业的专利标准化工作应该是有备而来而不是仓促上阵，否则，其在标准制定中很可能成为被动的跟随者甚至是被动的接受者，为此，企业要将专利标准化工作纳入日常研发、专利挖掘和专利布局规划中，充分做好前期的筹备工作。这些筹备工作主要包括： (1)从外界信息中发掘可能会成为被提议设立标准的技术领域和技术点。 包括关注技术和产业的发展趋势以及潜在的市场需求，跟踪技术领先者和产业主导者的研发动向。 (2)从自身研发成果中发掘可能会成被纳入标准中的技术。 包括检视自身的研发成果中可能对产业进步产生重要影响的共性技术，或有可能引领产业发展和市场需求的技术等。 (3)对已预判可能设立标准的技术领域和技术点进行技术信息和专利信息分析。 包括：筛查出已有的各类技术解决方案，比较各类方案在技术效果、产业应用上的优劣势，分析各类方案的主要拥有者的市场地位、专利布局情况，确定标准制定中的可能的合作伙伴和可能的竞争对手。 (4)结合企业自身技术优势、研发能力、专利储备情况，确定企业的技术和专利位置，确定企业的标准战略。 如果企业在某个解决方案上具备技术和专利优势，则可以考虑在该方向上加大研发投入，力
争成为标准制定中的主导者；如果企业的技术和专利优势并不明显，一方面可以和类似方案的主要拥有者保持沟通，力争至少成为标准技术的支持和跟随者，另一方面则可以在多个方向上同时开展研发，减少其成为完全的被动接受者的风险。 (5)对与预期的标准有关的研发成果，强化专利挖掘和专利布局工作。 包括开展进行多角度的专利挖掘工作，确保专利申请文件的撰写质量，围绕核心方案进行专利布局，构建专利组合。 2．围绕标准框架积极提案 在标准的制定工作启动后，标准制定组织往往会事先提出总的技术框架，向各企业征集提案。提案工作的启动，意味着企业的专利标准化工作正式进入实质阶段，而提案质量的高低，会直接影响到企业专利标准化工作的成败。为此，企业需要围绕标准的技术框架，结合自身的技术实力，筛查与企业的技术优势领域、企业研发的重点投入领域相一致、适宜的技术点筹备提案，并注重以下几方面工作： (1)在提案撰写前，针对这些技术点进行专利分析。 包括：梳理此方面专利分布情况、主要的专利权人和主要的技术解决方案的内容；结合其他方面的市场、产业和技术信息等，预判各可能的提案方及其可能的提案方向。 (2)根据预判结果，结合自身的技术优势和特色，确定企业竞争力较强的技术点，重点在这些技术点进行提案撰写。 另外，对于其他一些具备一定竞争力的技术点，企业也可以参与提案或与合作伙伴联合提案。其中，对于竞争对手很可能参与提案的技术点中，无论企业是否具备竞争优势，都应保持对这些技术点的关注，并可以通过积极地参与提案来影响标准的走向。
产品研发的流程化管理
产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；
2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；
标准化工作流程感想
工作标准我参与，工作流程我优化，工作经验我提炼 ——从管理干部到基层员工做起 自公司从2011年3月份开始要求公司各部门建立标准化工作流程以来，作为XXX部门负责人，本人坚决执行公司的要求，建立了XXX部门标准化工作流程，并在XXX部门的日常工作中加以实施和积极探索，并逐步完善XXX部门的标准化工作流程，在工作中取得了一定的效果，下面是我的一些体会和看法： 一、自下而上，写我所做，做我所写。 1、标准化建设是提升员工素质、提升管理水平的重要手段，是转变公司发展方式、强化科学管理的重要基础。XXX部门在标准化工作的基础上，创新工作方法，从基层抓起，发动员工，集思广益，开展“自下而上”的标准化建设，促使员工将自己的工作经验和实践成果进行总结，凝练成工作流程和标准。同时，要求XXX部门员工写我所做的，做我所写的。据公司要求建立标准化工作流程以来，从摸索起稿到定稿，再从开始实施到发现不足而作细化修改，之后到公司领导总动员，再到再细化修改再落实，到最终定稿，我都一直都参与其中。经过了1年多的标准化工作流程的实践证明，XXX部门的日常工作变得有条有理了，管理也变得规范了，不会像以前没有标准化工作流程那样，又忙又乱，造成客户投诉率的增多，而且工作也没有目标。因此，写我所做，做我所写，我制定，我执行，我实施，我遵守，这是全体员工思想上的进步。并且深深地感受到标准化工作流程可以让每一位员工都明白在什么时间应该干什么工作，怎么干，干到什么程度，自己都心中有数，事事都有章循。这是一个“审视自我”的过程，也是让员工主动思考、提高素质的过程。可以说，这是贴近基层员工的特殊培训，是一种知行合一的工作理念。 2、通过一年多的标准化工作流程的实施，XXX部门认真贯彻落实公司的有关要求，在标准化建设方面开展了积极探索。将XXX部门标准化建设作为重点工作，及时详细地制定了各项标准的实施细则，落实了各项工作的责任人。并且通过交接班会、培训等形式统一员工的思想，极力消除员工的抵触情绪和应付心理，将标准化建设常识的掌握情况和建设任务的完成情况，纳入了考核，运用每月考核机制，充分调动员工的创造积极性，让员工理解标准化建设的含义。通过标准化工作流程来减少工作中不必要的环节，减轻工作强度，使XXX部门的工作有条有序地进行，做到周密计划，合理统筹，忙而不乱。 3、然而，XXX部门的标准化工作流程也还存在着一些不足，具体表现为：标准化建设制度还有待完善，一些细节制定得还不够细化。这就要我们的员工在日常工作中不断地自觉总结工作经验、凝练增强标准化工作流程的主动性和创造性。 二、管理干部带头，加强指导。 其实，很多部门制定的标准化流程在基层员工的心里，都是生命力不强的。那么，为什么有些工作就是落实得不到位呢？问题的症结在哪里呢？我认真分析了现状后，意识到：以前，我们各个部门的标准化工作流程一直沿用管理层制定标准，执行层执行标准的工作模式。而且很多部门的工作繁杂的特点和及时应变能力等因素的不确定性，是标准化工作流程执行实施难的原因。因此，管理干部带头深入基层员工摸底，加强指导，是确保标准化工作流程执行的正确方向和节奏。为避免标准化工作流程步入“形象工程”的误区，管理干部在摸底时应该强调：标准化工作流程的着眼点是让员工在岗位上想事、琢磨事，提高自身素质。所以，在制定和实施过程中要坚持正确的导向，要干实事，练好内功。
研发工程部管理制度及流程
研发工程部管理制 度及工作流程 编制：张建坤 批准： 实施日期：年月日 使用单位：深圳市速科环保设备有限公司
研发工程部管理制度及流程 1．目的和作用： 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定 本制度； 2．范围： 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理； 所包含的过程具体见如下章节： 2.1 负责新产品的设计与开发，现有产品的改良； 2.2 新产品工艺的贯彻与落实； 2.3 产品材料的改良 2.4 工艺文件的编制与核准 2.5 生产中技术问题的解决； 2.6 客户样品的跟踪，采购样品的确认 2.7 BOM表（产品零件结构表）的编制与管理 2.8新材料供方的联系，新材料应用技术问题的改善 2.9 新产品质量的跟踪 2.10 协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11 指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12 供方的评审 2.13 特采作业的核准 2.14 负责公司工程资料的制作，发放及存档 2.15 负责样品的打样 2.16 负责样板、夹具的图纸制作 2.17 在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3．权责： 权力 3.1 有权参与公司生产政策的制定； 3.2 有权参与公司产品开发战略的制定 3.3 有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议 3.4 对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5 部门内部员工考核的权利 3.6 部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7 其他上级授予的权力 责任 3.8 3.9对产品和技术开发计划完成负主要责任对技术保密负领导责任 3.10 如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任。
企业标准化的工作内容是什么
企业标准化的工作内容是什么？ 中国质量新闻网2011-04-12 16:03:26 企业标准化的工作内容，应由企业根据本企业标准化管理的范围和任务而确定。虽然不同类型、不同规模的企业，其工作内容不尽相同，但按工作的性质划分，一般包括技术工作和管理工作两个方面。 1.技术业务工作 企业的标准化技术业务工作，是指企业的法人代表或其授权主管标准化的企业负责人，组织企业标准化专职机构(或人员）会同企业有关职能部门，运用标准化技术手段，做好企业产品开发，质量管理、技术引进、技术改造、生产和经营管理各个领域的标准化工作。大致包括如下内容： （1）企业标准的制定、修订和复审。积极承担国家标准、行业标准、地方标准的制定、修订任务；有能力的企业应力争参与、承担国际标准的制定和修订； （2）组织实施标准以及监督检查； （3）采用国际标准； （4）参与新产品开发、产品改进、技术改造、技术引进中的标准化工作，提出标准化要求、负责标准化审查、标准化技术服务等； （5）积极推动产品的三化(系列化、通行化、标准化）、组合化、模块化、成组技术等的应用； （6）参与企业生产、经营过程中相关的标准化工作； （7）参与企业信息技术的标准化工作等。 2.管理工作 标准化是企业管理的基础，企业标准化管理同企业的计划管理、技术管理、生产管理等其他各项管理一样，是整个企业管理系统的一个不可缺少的组成部分，并服务于其他各个管理系统。（1）企业标准化的管理基础 企业标准化工作的专业技术性强，政策法规性强，标准化工作必须紧密结合专业技术和管理实践进行，同时要协商处理各方面关系，调动各方面积极性共同协作完成。因此，
企业标准化人员应具备熟悉国家各有关标准化法律法规、知识面广、实践性强，具备一定的组织协调能力等基本素质。 （2）编制企业标准化工作规划和计划 编制企业标准化工作规划和计划是计划管理的中心环节。规划一般要和企业的中期发展相适应相协调。根据多数企业的实践经验，一般以年度计划为主要形式，对计划项目、工作目标、进度要求、执行部门人员和相应的资金、物质安排均应比较具体、明确，具有较强的可操作性，是企业标准化计划管理的基础和依据。 （3）企业标准化信息管理与服务 信息在管理科学中的含义是指客观世界中各种事物的特性和变化的反映，而不是事物本身。标准化信息是指标准化活动中所产生的一切有关资料和数据，是企业开展标准化工作的必备条件和基础。按照实践经验，标准化信息管理及服务应达到以下要求：具有广泛而稳定的收集渠道；对资料进行整理，保持良好的标准时效性；及时并正确掌握与本企业有关的标准信息和资料，尽快传递给企业有关部门；及时收回废止标准；建立标准化信息库，提供快速服务。 （4）企业标准化宣传和培训 企业加强标准化宣传和培训，增强企业领导和职工全员的标准化意识，提高企业标准化人员技术业务素质，对于搞好企业标准化各项工作起着重要的保证作用。企业标准化工作涉及企业各级领导、各类人员和全员性立法、执法的工作，对企业不同层次，不同类型人员具有不同的要求，宣传培训应按不同要求开展工作。 ——摘自《企业管理人员质量安全知识读本》 标准化工作内容 2009-08-14 9:53 1、什么是标准化 所谓标准化就是已经确定的工作的规则，公司标准化是从以下几个方面考虑的： 1）标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。 2）标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。 3）标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。 根据以上的解释，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的工作方法即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作。 2、标准化依据
公司财务标准化管理流程
公司财务标准化管理流程 Lele was written in 2021
一、出纳岗工作流程..................................................... 3-5 二、销售费用岗工作流程................................................. 5-8 三、管理费用岗工作流程................................................ .9-12 四、固定资产岗工作流程 (12) 15 五、材料审核岗工作流程 (16) 20 六、成本核算岗工作流程 (20) 24 七、销售核算岗工作流程............................................... 24-26 八、工资福利岗工作流程............................................... 26-31 九、税务岗工作流程. .................................................. 31-33 十、内部审计岗工作流程. .............................................. 34-38十一、主管岗工作流程. ................................................ 39-41
一、出纳岗工作流程 （一）现金收付 1、收现 根据会计岗开具的收据（销售会计开具的发票）收款检查收据开具的金额正确、大小写一致、有经手人签名------------ 在收据（发票）上签字并加盖财务结算章一一一将收据第②联（或发票联）给交款人凭记账联登记现金流水账登记票据传递I登记如--------------- 将记账联连同票据登记本传相应岗位签收制证工资及固定资产岗（水电费、代收款项） ―?管理费用岗（其他应收款） —?销售核算岗（货款） -k成本核算岗（加工费、材料款） 注：（1）原则上只有收到现金才能开具收据，在收到银行存款或下账时需开具收据的，核实收据上己写有“转账”字样，后加盖“转账”图章和财务结算章，并登记票据传递登记本后传给相应会计岗位。 （2）随工资发放时代收代扣的款项，由工资及固定资产岗开具收据，可以没有交款人签字。 2、付现 （1）费用报销 审核各会计岗传来的现金付款凭证金额与原始凭证一致------ 检查并督促领款人
标准工作流程
麦粒时光亲子阅读馆 标准工作流程 一、入馆流程： 入馆在门口穿鞋套→出示会员卡并登记→前台询问孩子是否携带小玩具等物品→前台将孩子携带物品放入置物框中→家长可到成人区休息阅读→孩子入馆参加阅读或课程 二、会员办理流程： 填写申请表格→图书馆管理人员确认并登记信息→根据不同会员类型交付费用（包括年费、押金费用）→领取相关信息材料。 备注：办理会员时，我们需要登记会员的姓名、联系方式、孩子姓名及出生年月，并对孩子的性格、喜好、行为及家庭教育做初步的了解，以便我们更好的给予您专业、全面的阅读和兴趣学习指导。 三、借阅办理流程： 1.借书流程：选好图书→图书馆管理人员确认并登记→提醒借阅者当前卡内书本状态→借阅人签字借出 2.还书流程：在规定时间内归还图书→图书管理人员检查确认是否有损坏或遗失→登记入库→双方签字确认→工作人员对书籍用酒精进行擦拭并放入借阅区 3.赔偿流程：登记丢失/损坏书籍→查阅书籍定价→请家长确认→家长支付费用→家长在登记表上签字（损坏的家长将书领走）→工作人员登记《购书申请表》
四、会员活动流程： 定期活动：提前一周公布活动内容→家长报名→工作人员登记并向会员反馈报名情况→工作人员提前至少半天再次确认会员活动事宜→工作人员进行付费登记/对未能按时参与进行补录→工作人员提前至少半天确认活动负责人相关活动事宜→会员入馆登记→参与活动 不定期活动：提前1-2天公布活动内容，具体流程参照以上； 五、消毒流程： 1.每日使用84消毒液（1:500）对场馆内裸露的家具，以及孩子容易接触的地方进行全面消毒； 2.每日对归还的借阅书籍，以及当日馆内阅读过的书籍，使用酒精擦拭的方式进行消毒； 3.每日使用酒精对坐垫、抱枕、玩具进行喷洒消毒； 4.每周一闭馆，进行全面打扫和消毒： （1）对馆内整体进行一次卫生打扫； （2）对家具使用84消毒液（1:500）进行消毒； （3）对沙发、抱枕、坐垫、玩偶、玩具进行喷洒和擦拭消毒； （4）对所有书籍进行臭氧消毒柜、酒精擦拭、损伤书籍修补整个流程的消毒工作； （5）每月一次，对沙发、抱枕等可以拆卸的外套进行清洗，并放于太阳下暴晒；
研发项目管理流程
项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月
目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)
1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。
医疗服务标准化工作流程(全套)
. 医疗服务标准化工作流程 1 门诊医师首问首诊负责制流程 首诊医师负责制是指第一位接诊医师（首诊医师）对其所接诊患者，特别是对危、急、重患者的检查、诊断、治疗、会诊、转诊、转科、病情告知等医疗工作负责到底的制度。 凡经挂号就诊的患者，医务人员必须做到“谁首诊、谁负责”。首诊医师须热情接待病人，详细询问病情，仔细体格检查，做好必要的辅助检查及病历记录、登记等，对诊断已明确的患者应及时治疗。若病情需要应收住观察室或收住入院进一步治疗。特别是危、急、重病人，必须收住入院治疗。 对已接诊的患者，如经详细询问病史、必要体格检查后判断患者病情属他科疾病时， 应认真书写门诊病历，耐心向患者介绍其病种及应去就诊的科室。 如遇到诊疗有困难或涉及多学科疾病的患者，首诊医师应在写好病历、做好相关检查 后，请上级医师会诊或邀请有关科室医师会诊。诊断明确后及时转有关科室治疗。诊断仍不明确者，收住主要临床表现相关科室。 如遇危重患者需抢救时，首诊医师必须先抢救病人（建立静脉通道、心肺复苏、止血包扎等），同时通知上级医师或科主任参与抢救。如遇复合伤或涉及多学科疾病（尤其是群发病例或者成批伤员）的患者，在抢救、通知上级医师或科主任的同时，邀请有关科室医师会诊、协同抢救。必要时通知医教科或总值班人员（正常工作时间通知医教科，夜间或节假日通知总值班），分流病人、组织各相关科室医师、护士等共同参与抢救。首诊医师应完善门诊病历及本科抢救记录，不得以任何理由推诿和拖延抢救。抢救完毕后，会诊医师进一步完善相关抢救处理记录。 首诊医师所开的各项检查申请单，应负责追查结果，如暂时得不到结果者，下班前将患者病情及需注意的事项详细向接班人员交班（对常规体检或轻症患者可向急诊科医师交班），并认真做好交接班记录。需留院观察的病人，必须按要求写好留观病历。 各科首诊医师均应将患者的生命安全放在第一位，严禁在患者及家属面前争执、推诿。因不执行首诊负责制而造成医疗差错、医疗争议、医疗事故，按医院有关规定追究当事人责任。对危重、体弱、残疾的病人，若需要进一步检查或转科或住院治疗，首诊医师应与有 关科室联系并亲自或安排其它医务人员做好病人的护送及交接手续。因患者病情复杂或者危重，本院条件所限确需转院，首诊医师应经科主任同意再予转院；患者生命体征不平稳，或在转院途中可能出现生命危险时，不得转院，如家属要求转院时，必须按规定履行签字手续。
公司财务标准化管理计划流程
目录 一、出纳岗工作流程……………………………………………………………………3-5 二、销售费用岗工作流程………………………………………………………………5-8 三、治理费用岗工作流程…………………………………………………………….9-12 四、固定资产岗工作流程…………………………………………………………….12-15 五、材料审核岗工作流程…………………………………………………………….16-20 六、成本核算岗工作流程…………………………………………………………….20-24 七、销售核算岗工作流
程……………………………………………………………24-26 八、工资福利岗工作流程……………………………………………………………26-31 九、税务岗工作流程.………………………………………………………………31-33 十、内部审计岗工作流程.…………………………………………………………34-38 十一、主管岗工作流程.……………………………………………………………39-41
一、出纳岗工作流程 （一）现金收付 1、收现 依照会计岗开具的收据（销售会计开具的发票）收款——→检查收据开具的金额正确、大小写一致、有经手人签名——→在收据（发票）上签字 账联登记现金流水账——→登记票据传递登记本——→将记账联连同票据登记本传相应岗位签收制证工资及固定资产岗（水电费、代收款项） 治理费用岗（其他应收款） 销售核算岗（货款） 成本核算岗（加工费、材料款） 注：（1）原则上只有收到现金才能开具收据，在收到银行存款或下账时需开具收据的，核实收据上已写有“转账”字样，后加盖“转账”图章和财务结算章，并登记票据传递登记本后传给相应会计岗位。