生产效率不佳原因分析表

生产效率不佳原因分析表

生产现场问题原因分析报告

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解精益化控制系统中“制造”的位置； ●解决企业生产现场经营中的问题； ●有效分析现场问题背后的深层原因； ●熟知影响现场管理的六大因素。 生产现场问题原因分析 一、生产现场在企业经营中的地位与困惑 1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置 随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。 在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。 图1 传统经营生产制造流程 然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一

是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。 要点提示 传统营销生产环节难度提升的主要表现： ①技术与研发； ②市场经营。 2.精益化控制系统中“制造”的位置 面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。 具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。 由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。 3.影响现场管理的六大因素 管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。 品质指标 品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。 成本指标 成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。 交期指标

盘点员工工作效率低的8大原因

盘点员工工作效率低的8大原因 一、流程不完善,二、制度不支持,三、监管不到位,四、技术不匹配,五、员工素质不高,六、主管能力有限,七、文化导向有误,八、企业战略有问题,许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下!而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因。 一、流程不完善 流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。 流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢?概括起来有四方面：一是物流;二是信息流;三是现金流;四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上

流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。 二、制度不支持 如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度;过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流? 三、监管不到位 即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚;如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙;如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙;如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。 四、技术不匹配 大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同

生产效率低下原因

生产效率低下原因之分析 一、生产效率低下的表象原因---从生产车间中体现的原因 1．人员的问题： 问题集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理、员工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散…总之表现为“不会做或不愿做”。 2、现场物流问题： 仓库与采购沟通衔接不够好，导致配料效率低；收发对生产进度状况了解不够导致生产配合度不高，导致等待窝工，车间现场物品摆放定位不够经常找不到物料，物料整理不好标示不清，导致停工翻找。 2．工艺问题： 工艺设计未结合产品、设备、人员等进行潜心研究，工艺瓶颈未能及时的有效的排除，生产工艺、品质标准不明确可这样也可那样，经验错误未加预防而重犯，成功经验未形成书面存档、总结推广应用……这些现象不但导致生产没有效率，同时可能导致错误作业。 3．空间场所规划问题： 现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运，阻碍生产作业顺畅进行；工作场所与工作台面未能进行“无障碍”设计规划……混乱导致费时费力。 二、生产效率低下的表象原因----在生产过程中体现 1．计划问题： 出货计划生产计划物料进度计划、外协进度计划、作业计划间缺乏的效的衔接，生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性，必然导致停停打打，作业准备与前置工作缺乏充分准备；作业安排缺乏（或因缺乏公平、公正性）合理性，让整个生产单位的衔接性遭到破坏，使工作衔接不紧接；人员安排与运用率低，每天都有无工序人员，生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法有效落

实，也无法及时有效的补救调整。 ２．运作问题： 运作流程经常脱节，信息不畅通大大防碍了管理效率；单位间缺乏有效的沟通、协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹与指导，人为的给生产运作效率带来障碍。３．工作方法与习惯问题： 未能在工作中摸索、总结经验来提升自己，未能形成一套有效率的工作方法与习惯，未能（科学的分权与分责管理，从而达到）有效的运用和发挥下属的作用，对自身的、管理部门的时间、日程、工作计划未能得到有效的管理控制，必然导致：忙（匆忙）盲（盲目）茫（茫然） ３．异常处理： 异常未能及时终止，并像滚雪球一样越滚越大，最终像一条巨蟒一样缠绕着生产运作，让生产运作丧失了伸展性与机动性；生产管理人员未能有效的开展巡查工作，无法在巡查中有效的发现问题，就更谈不上指导或解决问题了，瓶颈总是得不到补强，同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。 ４．精神领袖的馈乏： 每个生产部门的基层干部应该是该部门的精神领袖，引导与策动属员全力以赴，这也就要求我们的管理人员处处带头，做好榜样、示范与引导作用，指导教育属员做好工作。长此以往必然能取得好成果，这种成果也将进一步巩固员工的“干劲精神”。对于怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的人来讲，是不可能做好精神领袖的，可是去哪里找不怕吃苦、不怕吃亏、不计较个人得失的人精神领袖？有些企业用高薪去请好领袖，我想就是其中的一种方式。因此，组建队伍建设是企业管理永恒的课题。 三、生产效率低下本质―不是外因的外因 １．订单流的问题： 某些具有高难度、需要高成本、高代价的订单严重的挫伤了员工的干劲与士气，小

如何解决员工效率低下的问题

如何解决员工效率低下的问题许多企业往往有这样的怪现象出现，每个人都很忙，每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下。这是为什么本文将告诉你原因，并提出相应的对策。 一、流程有待完善 流程是企业日常运营基础的基础。一个企业的效率低下，首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 检查流程，应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的、封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业流程是否出问题，首先应检查企业流程的循环系统：总链条系统是否畅通，各支链条系统是否畅通，各细支链条是否畅通，甚至流程的上各神经末梢系统是否畅通；总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否闭合；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统还应该检查流程是否格式化、模板化，是否流向稳定，即检查方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上设计的流量是否合理，实际流动中是否达标、超标和不达标。 流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢近年来许多企业都在设计流程、再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟

流的是什么内容呢其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容：一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理内容都要在流程上流动；二是信息流：企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程传递，同时企业管理信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面的信息，下达的是各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求是赢利，每一活动都伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，企业之所以能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键是企业的流程上流动着与众不同的基因，流动着企业的形象代言人—员工的行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。 对策：优化流程。检查和改进流程，检查流程首先应参照原有的流程设计检查：是否真的按原来的流程设计构建了全部流程系统；其次根据实际情况更新和完善流程，使流程能够与时俱进，最大限度地促进企业工作效率的提升；最后，检查流程上流动的内容是否正确合理地流动。 二、制度支持度不力 检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么就检查：管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程、支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是业务管理制度、服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互制肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保证，或制度的制定有没有充分尊重人文情怀：制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度

生产现场问题原因分析(时代光华试题及讲义)

生产现场问题原因分析 李根翔 课前自评 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： ? B .订单达成率 2.企业中规则缺失的最大黑洞是： ? B .潜规则 3.工作现场散乱的表现形式不包括： ? A .员工的自律性差 4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：? C .缺乏全局观 5.提高员工士气最有效的方法是： ? B .打造企业文化

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题 正确 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： 1. B 订单达成率 正确 2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是： 1. C 士气指标 正确 3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于： 1. A 收到市场订单 正确 4.企业中规则缺失的最大黑洞是： 1. B 潜规则 正确 5.工作现场散乱的表现形式不包括： 1. A 员工的自律性差 正确 6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是： 1. D 重视经验与关系，依之制定制度

7.5S现场管理的内容不包括： 1. A 速度 正确 8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的： 1. C 缺乏全局观 正确 9.提高员工士气最有效的方法是： 1. B 打造企业文化 正确 10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是： 1. D 成本降低率 判断题 正确 11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法： 1. A 正确 正确 12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法： 1. A 正确

国企效率低下之原因探索与应对策略

国企效率低下之原因探 索与应对策略 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

国有企业效率低下之原因探索与应对策略 一、国企效率低下原因大致有四： 1、决策效率低。在国企，权利凌驾于制度之上，决策依靠长官意志，但领导呢，又太忙，而且喜欢打着集体决策的幌子掩盖个人决策之实质（集体决策本身就是一种低效率行为），因此效率自然降低。那为什么不改呢，因为领导不想改，一旦制度化，意味着切割领导权力，这就解释了为什么领导是制度的最大破坏者。 2、花了太多时间做没有价值的事情。主要表现为两方面：一是国企里有party的势力介入，各种意识形态统一工作无休无止；二是过于强调细枝末节，抓不住经营发展的重点，无用功挤兑了大量做价值工作的时间。 3、人力资源战斗力不足。一是本身人力资源水平低下，国企的众多老员工在体制下浸淫多年，思想僵化、观念陈旧，在高福利、高社会地位的养尊处优中，早忘记了学习进步；二是由于薪酬分配、绩效管理不够科学导致的内外部公平失衡，降低了核心人力资源的主观能动性，而这部分人力资源的浪费是管理层不易察觉的。 4、信息化改革滞后。信息流转的速度太低，“纸质+盖公章”的模式要求，浪费了大量时间。 二、解决办法： 1、制度建设。将制度建设提到历史高位，制度即立法，即对行政权限的划分，即是授权。有了制度，大家按制度办事，不再请示领导，在

谁的权限范围内就由谁决策，责无旁贷、勇于担当，领导就不会再忙，集体决策的幌子也就撕下来了，决策效率自然提高。 其次，制度体系一旦完备，各种办事程序自然生成，这是管理信息化的基础，企业信息化管理工作可借力于制度建设工作一并推进。 再次，薪酬绩效制度，是企业内部管理的核心制度，是打破传统利益分配格局的关键，人力资源内部挖潜的成败亦在于此。 以后企业一把手只做两件事：一是审议制度；二是监督制度执行。 2、解放思想。首先把party请出去，party是搞政治的，不是搞经营的，party的存在不仅没有帮助到企业，反而干扰了企业经营发展，为什么呢，因为一是各种宣传教育活动占用了企业的时间，二是party动不动就要求统一思想，把企业创新思维消灭了。 party出去了，就走第二步，叫解放思想，把繁文缛节、陈规蹈矩去掉，把实事求是、目的导向请回来，只要是务实的、对达成目的有帮助的，风险可控的、或风险收益比可以接受的，都一律予以通过。 三、顺便谈我们的制度建设 是的，我们确实也在做制度建设，但是大家都看到了，效果不理想，原因我总结了，有如下五点： 第一，最大的原因是，制度初稿的草拟者水平太差。制度初稿的草拟者多半是传统国企中所谓的精英，但却在现代企业管理中，属于败类，为什么这么说呢，有这么一个逻辑，国企在资源配置、政策照顾、资本投入方面有民营企业不可比拟的优势，为什么很多时候，在市场竞争中盈利能力却低下呢，原因只有一个，就是体制机制落后，人的水平

数据生产效率分析报告

数据生产效率分析报告 1数据生产效率整体情况 1.1各工序间平均生产效率基线 数据大赛已经结束，根据大赛积累的数据结果统计，各生产工序之间的生产效率基线，如下表1： 表1 内业一天平均生产效率 单位：平方公里 根据表1得出以下结论： 1）信息录入一天平均生产效率为4.07平，按90%折算，为3.66平。 2）影像处理一天平均生产效率为72.25平，按90%折算，为65.03平。 3）更新一天平均生产效率为5.88平，按90%折算，为5.29平。 4）矢量化一天平均生产效率为2.58平，按90%折算，为2.32平。 根据以上数据得出（按90%折算），内业一天的平均生产效率为1.61标准平方公里/人日，如果加工一个300平方公里的项目，内业生产约为186天。（未包含嵌道和配图） 1.2项目评审时生产效率之间对比 目前毛利润评审时内业平均生产效率按1.4标准平方公里/人日进行评审，根据数据技能大赛数据统计结果建议在以后的毛利润评审过程中可以提高内业生产效率的评估，可以按整体内业一天的平均生产效率，建议值为1.6标准平方公里/人日，也可以按各个工序的一天平均生产效率，最后进行累加来评审项目的毛利润。 2影像矢量化数据分析 因信息录入、影像处理、更新嵌道等工序员工参与较少，在这里将不作为主要对象进行分析，可详见原始数据的统计，《数据技能大赛效率分析.xlsx》。影像矢量化作为数据加工主要工序，本次对矢量化做主要分析，主要从以

下几个方面进行了统计： 1）最快用时与最慢用时进行了对比； 2）最快一天生产效率与最慢一天生产效率进行了对比； 3）排名靠前与排名靠后之间进行了对比； 4）根据现有员工工资水平对比； 5）根据员工学历进行了对比； 6）根据员工入职年限进行了对比分析； 7）根据部门分工对比； 8）根据地区状态进行了对比。 说明：因考题题量较大，有部分员工没有在规定的时间内完成，并且根据评分结果分析，后面完成矢量成果质量还达不到规定的要求，最后在统一时间内提交比赛成果，这样会造成统计的生产效率会偏高。 2.1矢量化最快用时与最慢用时之间对比 1.制作1.17平方公里矢量化最快用时及最慢用时，并根据大赛时间原始数据，折算成一天8小时计算，统计 出一天的平均生产效率，见表2： 表2 最快与最慢用时对比 从表2中可以看出，最快一天与最慢一天的平均生产效率之差为1.82平，速度快了近43.75%，说明排后的员工技能提升的空间很大。 2.2前10名与后10名之间对比 1.分别统计前10名，前30名，前50名以及后10名，30名，后50名的生产效率，见表3： 表3 前10名与后10名之间对比 从表3中可以看出，前10名生产效率与后10名生产效率之差为1.23平，速度快了近34.45%，后50名员工

浅析企业行政管理效率低下的原因及其解决对策

浅析企业行政管理效率低下的原因及其解决对策 内容摘要：我国尚处于社会主义初级阶段，企业依然面临着行政管理科学化的艰巨任务。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，企业行政管理也面临着调整旧方式和适应新形势的任务。加强和改进企业行政管理，提高企业行政管理效率，对于增强企业竞争力具十分重要的意义。本文从企业行政管理效率的基本概念入手，分析了企业行政管理效率低下的原因，并就如何提高我国企业行政管理效率、改进行政管理方法和创新行政管理体制提出了建议。 关键词：企业行政管理企业行政管理效率原因措施 目前，我国尚处于社会主义的初级阶段，企业仍然面临着行政管理科学化的艰巨任务。倡导科学行政、依法行政，以当代社会的高科技、高质量、高智能、高效益的实践需要为基础，以民主公开、优胜劣汰为法则，以尊重知识，选才任能为核心，依法治国、依法行政，建立起适应我国社会主义现代化建设需要的充满生机和活力的行政管理新体制，就成为社会主义市场经济发展的客观要求，也是人类文明发展和社会进步的规律。企业行政是企业的中枢神经系统，行政管理体系担负着企业的管理工作，推动和保证着企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，企业行政管理也面临着调整旧方式和适应新形势的任务。加强和改进企业行政管理，对于增强企业竞争力具十分重要的意义。 一、企业行政管理与企业行政管理效率 随着社会主义市场经济体制的逐步完善,企业也纷纷转换经营机制,建立起现代化的企业制度。在新的经济形势,企业行政管理也需要调整旧的方式,紧跟时代步伐,适应现代化的需要,迎接新的挑战。加强和改进企业行政管理,提高现代企业行政管理效率,是做好企业内部管理,适应市场经济和企业转机建制的重要环节,也是增强企业活力和发展市场经济的关键因素之一。企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。具有权威性、及时性和纵向性的特点,通过计划、组织、指挥、控制工作来积极发挥其在企业生产经营中的作用。企业行政管理的手段通常包括行政命令、规定、指示、奖惩等,在企业中起着管理、协调、服务的功能。在管理中的功能,主要是处理好公司的

生产效率分析

2014年生产效率分析报告 一、计算百分比,、分析结果、提出建议 1、车间人均工时 计算方法：车间人均工时=各车间总工时÷各车间总人数 表三 由表三可知：2014年1-5月公司车间人均工时相比于6-12月份明显偏低，整体上看2014年车间人均工时整体呈上升趋势，其原因是公司为新能源行业，国家政策扶持，前期国家政策不稳定，许多整车厂处于观望当中，导致公司订单不足，相对人力成本过高，从6月起，公司订单开始增加，车间员工急剧增加。导致电机车间、控制器车间、品管部人均工时增长较快，相对机加车间人员增长但人均工时下降。

建议：（1）公司要严格把控淡旺期的人员数量，避免旺季因缺少人手而无法及时提交供货量，或避免淡季劳动力过剩而导致人力成本增长。 （2）建议加大机器投入生产数量。 （3）电机车间与控制器车间可适量保留人员，并加强员工工作培训，尽量提高劳动生产率。 （4）机加车间可适量精简人员。 2、车间工时占比 车间工时占比=各车间总工时/各车间总工时之和 根据表一（各车间总工时）数据可得出表四：车间工时占比 表四

由表四可知：2014年各车间工时占比相对比较平稳，波动性不强；机加、电机、品质部占比较大，另8月后，机加车间占比呈下降趋势，电机车间呈上升趋势。其原因为淡旺季人员把控较好，劳动力得到了充分的利用，没有出现劳动力过剩现象；8月后电机车间人员急剧增加，导致总工时占比增加，相对于机加车间在没有大量增员的情况下，总工时被降低。 建议：（1）前期各车间人员数量相对合理，工作量较饱和。 （2）建议在2014年的基础上做好2015年的人力资源规划(相见人力资源规划表)。 （3）加强电机车间、控制器车间机械化、半机械化的程度，来提高部门的工作效率，不能以传统的靠人员增加来完成公司订单的任务，这样会导致人力成本过高。 （4）成立“新兵训练营”，特别是电机车间嵌线岗位，外聘一个熟手成本相对较高，且深圳地区这类人才相对较匮乏，新手到公司上班，上手的时间较长，公司可以请车间经验丰富的老员工专门教新手，短期来看可能会 影响产量，但长期来说不失为一个可行之道。 3、人均销售额 人均销售额=销售额/人数 根据下面表五、表六数据可得出表七：人均销售额 表七

国有企业效率低下根源及改善对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/d99919659.html, 国有企业效率低下根源及改善对策 作者：赵曦 来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第10期 摘要：在社会经济迅猛发展的新时期，受到全球市场经济化形势的影响越发深刻，各个 行业领域在市场经济转型的新体制下均表现出越来越激烈的竞争态势。然而在市场经济急速转型的时代背景下，国有企业却受到诸多惯性因素的影响而普遍存在着效率低下的问题，唯有找到影响国有企业运作效率低下的根源，才能有效改变国有企业的现状。本文将以此为出发点，浅谈国有企业效率低下的根源及改善策略。 关键词：国有企业效率低下改善对策 近些年来，我国社会市场经济发展态势一片良好，国有企业的资本经营模式也在不断地进行着与时俱进地创新。然而相比于民营企业，国有企业由于经营主体的特殊性，往往更容易受到传统管理理念与行为的惯性影响，价值传统经营体制的残留，致使当前部分国有企业在应对行业市场竞争的过程中明显疲软，难以抗衡部分民营企业，国有企业由此陷入前所未有的困难境地。对此，只有国有企业正视现状，全面提高运营效率，才能有效强化核心竞争力，实现可持续发展。本文即针对国有企业效率低下的原因与对策展开分析，具有着积极的现实意义。 一、国有企业效率低下的根源 国有企业相比于其他类型企业具有着一定的特殊性，主要体现在经营主体方面，受到传统体制的影响，国有企业在国家的扶持作用下具有着更高的稳定性，决定了其生命力往往更强。在行业市场竞争态势尤其激烈的新时期，国有企业也已充分认识到了提高自身核心竞争力的必要性，由此越来越多的国有企业均在通过各种方式促进核心竞争力的提升。首先应该深入分析国有企业效率低下的根源。第一，国有企业管理者的效率意识薄弱。很多国有企业的管理者都是从基层员工做起，在企业历经多年发展之后走上领导岗位，而传统时期的国有企业运营机制相对固定，受到传统观念意识等影响，一些管理者并不具有敏感的市场经济视野，不重视企业运营效率，仅以做好岗位特定职责为主要工作内容。第二，企业的效率提升理念落实不充分。尽管有些国有企业的管理者能够意识到提高运营效率的必要性，但也难免因相关水平的不足和经验的匮乏限制了相关举措的高效落实，致使企业运营效率的提升沦为空谈。第三，国有企业效率提升缺乏创新。长期以来，国有企业的管理模式均相对单一，创新力度不足亦弱化了国有企业运营效率的提升力度，致使国有企业运营效率难以通过有效创新而有所进步。第四，企业员工队伍力量薄弱。员工是国有企业整体效率生产的基础，所以没有强大的员工队伍最为支持，国有企业很难快速持久的提升整体效率。一线生产力量的薄弱必然导致效率降低，这也是影响国有企业效率低下的根本性原因之一。第五，信息化工具应用不到位。信息化时代背景下，各领域的生产经营都开始网络化和信息化。国有企业的信息化技术应用不到位，必然影响整体企业效率提高，脱离网络社会的生产实际，没有网络技术和工具的支持，效率提升存在明显困难。

我国行政效率低下的根本原因

我国行政效率低下的根本原因

政低效率的根本原因。这就是说，中国作为一个发展中国家，短缺的是一定时期内缺乏能够有效地组织配置各种经济、政治、思想等要素以实现行政高效率的制度资源。 二、影响我国政府行政效率的制度原因 根据上一部分对制度概念的理解，我认为，影响我国行政效率低下的制度因素主要有： （一）行政道德失范，旧行政观念的束缚 所谓行政道德失范，是指行政主体行为已经逾越了政府和社会所期望的道德规范。从本质上它是行政权力的一种异化现象，是行政权力主体放弃或违背行政权力的公共性，进行非公共的活动实现非公共的利益。行政道德失范包括两大类，一类是行政组织的道德失范，一类是公务员个人道德失范。组织道德失范导致行政组织结构的非理性官僚主义、腐败现象的大量存在，职能部门不清，权限不明，机构重叠庞大，条块分割，人员臃肿、推诿塞责、贪污受贿充斥着国家行政管理活动中；个人道德失范，如目前存在的官本位意识、等级观念、集权意识等，严重影响着行政管理活动的顺利开展和效率的提高。 （二）政府职能配置不科学，行政组织不规范

我国政府职能配置不科学表现为两个突出的特点：一是行政职能范围过于广泛和庞杂，即所有的社会事务都纳入行政管理的范围，其结果是不该管的管了，该管的都未管好。二是行政职能方式过细，即过分重视微观管理，从而造成政府一方面越俎代疱，影响了社会基本单位的积极性，压制了社会活力；另一方面又无暇或无法充分顾及全社会的宏观性事务，导致宏观失控，带来人为的无序状态。我国经济领域内的重复建设就是一个典型的例子。 由于我国传统行政职能存在着上述两个特点，直接导致行政职能内外关系的紊乱。（1）是行政职能内部关系紊乱。一方面是各部门之间的职责划分不清，职能交叉现象严重，致使上级部门互相扯皮与推诿，基层单位无所适从，另一方面是部门所有，条块分割，本位主义，部门利益严重，形成无谓的重复和内耗，极大地影响了行政管理活动的正常运行。（2）是政企不分、政事不分、政社不分，大量本来由企业承包、事业单位和社会承担的职责都不得不由政府包揽下来，而由政府履行的职责又推给企业事业单位或社会，这不仅使企业单位与政府的职责产生混乱，而且使政

一工厂生产效率极低 分析原因找出了六大问题

一工厂生产效率极低，分析原因找出了六大问题最近有一家公司现在被生产问题所困扰，生产效率很低，经常赶不出货，客户对他们产生了很大的意见。为此公司管理生产的人都换了好几个，但就是没有很好的改善。达标的企业管理培训师便去他们的生产车间中了解并分析了情况，找出了发生这种现象的原因，也总结了相应的对策。 根据企业管理培训师分析，导致该公司的车间生产效率低下的原因主要有以下几点： 1、工序协调不流畅。一个人或者几个人在忙多人待岗的现象在一线生产当中是很常见的现象，但同时这也是最影响生产效率的现象，这跟车间主任和班组长的工作安排有非常大的关系。 2、员工们缺少工作积极性。由于缺乏必要的沟通，从而导致了员工的工作热情不高，或者是有抱怨，甚至还故意在工作时间里混日子。 3、个人的操作方法不规范或不当。由于生产操作方法不正确，从而产生了不良品返工，结果就导致生产效率低下，并且这样一来，个人能力也得不到提高。 4、不太注重过程速度控制。白天的效率低、晚上加班的时间延长，没有能够得到充分的休息就经常在疲劳状态下工作，从而导致生产效率低下。 5、不实行按件计资。如果没有明确的按劳分资，那么将会导致产量与工资不挂钩，从而起不到激励的作用，这完全是纯粹的大锅饭管理模式。 6、任务不够明确，生产进度跟出货时间没有能够及时地公布。 生产效率可谓是每个公司管理人员都一直在追求的目标，有些人驾轻就熟，得心应手，也有些人被弄得焦头烂额、费时费力却不见功。生产效率也最能够体现出一个生产管理者的管理水平，事实上，生产管理不仅是一种手段，也是一种技巧，更是一门科学技术，也只有真正懂得什么是管理的人才有可能会把大家的潜能都给挖掘出来，从而汇聚成强大的力量，这样才会创造出高效率。 如果公司的管理人员实在难以提高车间的生产效率，那么不妨先提高一下自己的管理能力，上几次企业管理培训课程，充实一下自己。那么生产效率的问题最终将会得以解决。 本文由达标咨询精心编辑整理，转载请注明出处，谢谢. ?世界经理人论坛

浅析政府低效率的成因以及对策 财政学作业

浅析政府低效率的成因以及对策 时间： 2010-03-17 来源：中国论文下载中心编者语: 政府效率一直以来就是行政管理的核心问题，追求高效率是行政管理的出发点与归宿。分析我国政府行政低效率的成因，其解决对策在于：转变政府职能，建立企业化政府，加强政府管理创新，推进政府改革，降低政府成本，依法行政，规范政府行为，发挥政府的有效作用等 [责任编辑： zhangnan ] 摘要：政府效率一直以来就是行政管理的核心问题，追求高效率是行政管理的出发点与归宿。分析我国政府行政低效率的成因，其解决对策在于：转变政府职能，建立企业化政府，加强政府管理创新，推进政府改革，降低政府成本，依法行政，规范政府行为，发挥政府的有效作用等。 关键词：政府；低效率；成因；对策 政府效率是国家行政机关及其公务员从事行政工作结果的度量和评价。政府在行政管理活动中所取得的劳动成果、社会效益（取决于行政质量、行政数量和行政速度）越好，消耗的人力、物力、财力、时间（等于行政投入）就越少，行政效率就越高。行政效率可以理解为在保证政府活动目标方向正确并给社会带来有益成果的前提下，行政活动投入的工作量与获得的行政效果之间的比率。政府效率也可以用公式简单地表示为：政府效率=政府行政产出/行政投入。行政效率自产生以来，一直就是公共行政管理的核心问题，也是衡量政府工作状况的基本综合指标，是政府行政能力的主要表现。追求高效率的政府是人类社会孜孜以求的共同愿望，然而实践中，公共部门的行政效率普遍偏低却是客观存在的，它既是政府工作中的主要顽疾之一，也是社会公众批评政府管理活动的主要方面。

一、政府低效率的主要表现及危害 政府部门在处理日常事务时常常推诿扯皮、相互掣肘；文山会海的大量存在； 行政审批程序众多，办事手续繁琐；铺张浪费严重；行政人员不负责怕负责；工作 人员服务态度普遍偏差等。 一方面，政府低效率将会产生政府财政危机。最直观的解释源自于效率的公式，政府行政效率=政府行政产出/行政投入，行政效率低、数值小，就意味着在分子一定的情况下，分母偏大。即在维持一定行政产出的情况下，行政投入过大，而行政投入资金来源主要是税收。 另一方面，政府低效率还会导致政府信用缺失，引发政府信用危机。所谓政府信用缺失就是指政府在行政管理活动中，不能很好地坚持诚实守信的原则，未能科学地、负责任地行使行政权力、履行自己应当承担的义务，从而导致政府信用的不断丧失、降低，逐渐失去公众的信任。面对行政效率低下产生的社会消极影响，我们有必要去探究一下政府低效率的原因。 二、政府行政低效率的成因分析 （一）西方行政管理理论对政府行政低效率原因的探讨 在西方行政学研究领域对政府工作机构低效率进行了深入分析且极具影响力的首推公共选择理论。该学派的主要代表人物美国经济学家布坎南认为：1.缺乏竞争机制；2.缺乏降低成本的激励机制；3.政府机构自我膨胀；4.监督信息不完备；5.政府的寻租行为是导致政府工作机构低效率的主要原因。 （二）结合我国的具体国情，笔者认为我国政府部门行政效率低下的主要原因： 1.政府低效率的首要原因就是政策制定的不科学性。我国各级政府部门在制定政策时缺乏实地调研，仅仅根据主观想象或领导自己的意志，制定出的政策不符合实际情况，执行部门执行起来也很困难。 2.政策执行过程存在很多问题。 （1）执行过程中的“政策失真”严重影响政府效率。在政策执行过程中存在“政策变通”的现象，这是一种因地制宜地执行政策的方法，是政策的原则性与灵活性的关系在政策执行过程中的具体体现。政策变通的目的是为了更好地完善政策、执行政策，而不是违背政策。政策变通有合理的变通也有不合理的变通。在我国存在的政策执行中的“上有政策、下有对策”即“政策失真”，就是过分地强调了政策执行的灵活性的一种不合理的变通现象。是政策有效执行的一种障碍性因素。有学者将其主要表现归纳为：1政策替换，执行中表现与原政策一致，事实上已背离政策精神，进行了偷梁换柱。2政策缺损。即一个完整的政策在执行时只有部分被贯彻落实而其余部分披遗弃，使政策内容残缺不全。3政策棚架，做表面文章，拒不执行政策，使政策成了空架子。4政策浮夸，在政策执行过程中被附加了不恰

员工效率低的原因和对策

员工效率低的原因和对策 许多企业往往有如此的怪现象显现，每个人都专门忙，每个部门都忙只是来，但确实是整体效率低下。这是什么缘故？本文将告诉你缘故，并提出相应的计策。 一、流程有待完善 流程是企业日常运营基础的基础。一个企业的效率低下，第一应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地点，改进的可能性有多大。 检查流程，应第一检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的、封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业流程是否出问题，第一应检查企业流程的循环系统：总链条系统是否畅通，各支链条系统是否畅通，各细支链条是否畅通，甚至流程的上各神经末梢系统是否畅通；总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否闭合；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地点，有没有冗余和不够的地点，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统还应该检查流程是否格式化、模板化，是否流向稳固，即检查方向的正确性和稳固性，是否回流、乱流，流量是否合理稳固，每一管道上设计的流量是否合理，实际流淌中是否达标、超标和不达标。 流程检查还应包括检查流程上流淌的内容，流程流的是什么呢？近年来许多企业都在设计流程、再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上怎么说流的是什么内容呢？事实上流程流的内容专门简单，概括起来有四方面的内容：一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和治理工作所涉及的所有的物理内容都要在流程上流淌；二是信息流：企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程传递，同时企业治理信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面的信息，下达的是各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的确实是赢利，企业的一切活动的最差不多诉求是赢利，每一活动都相伴着资金的流淌，因此流程上流的最差不多的元素确实是钱，每时每刻流程上流淌的最简单的符号确实是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，企业之因此能够在竞争猛烈的市场上，被顾客识别出来，关键是企业的流程上流淌着与众不同的基因，流淌着企业的形象代言人—职员的行为的方式方法，流淌着企业差不多的价值趋向和理念。 计策：优化流程。检查和改进流程，检查流程第一应参照原有的流程设计检查：是否确实按原先的流程设计构建了全部流程系统；其次依照实际情形更新和完善流程，使流程能够

公司影响效率的因素

公司影响效率的因素 生产效率直接影响企业的竞争力，不断提升效率是市场的要求，也是企业自身的追求，当前汽车市场竞争日趋激烈，公司正在恢复生产，全力抢占市场。 公司的当务之急---在保证产品的品质的基础上，全力以赴提升产能。公司在发展的过程中经历了不同的阶段和遇到不同层面的很多问题。当前公司的首要任务是挖掘产能、提高效率和转变作风。因此要分析影响我公司生产效率的各类因素。 一、效率损失的表象之一：生产车间的原因 1、人员原因： 主要体现在员工的熟练程度低、人员结构不合理、员工工位稳定性差、员工士气不高，纪律松散，总之可以总结为：不会做或者不愿做。 2、设备工装问题： 主要体现在设备维护不善导致高故障率，维护人员的工作重点是维修而不是预防保养，坏哪才修哪，修好了这里坏了那里，一天忙个不停，必然会导致设备在生产时停停修修。 3、现场物流问题： 物料收发衔接不好，配料效率低。收发人员对生产开始或者中途生产配合度不高，导致生产线停顿。物料整理不好，标识不清，对零件不熟悉、不认识，导致会生产停滞去翻找等问题。 4、工艺品质问题： 生产工艺、品质标准不明确，经验性错误未加预防而重犯，成功经验未总结而推广,这些不但会导致生产效率降低，还会导致错误作业。 5.混乱的现场导致对物料的大量查找与重复搬运，工作场所与工作台面凌乱阻碍生产作业的顺畅运行，分解、分配任务的不合理，导致部分员工手忙脚乱、部分员工却并未有效的工作。 二.、效率损失的表象之二：生产管理过程中的原因 1、生产节拍问题： 车间与车间，班组与班组，上下工序之间缺乏平衡，必会导致“老牛拉破车”——停停走走，生产前期缺乏充分准备，生产指令缺乏合理性，平衡性遭到破坏，生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法落实，无法针对异常进行有效的补救。 2、运作问题： 系统流程经常脱节，职能部门和生产车间、车间和班组、上道工序与下道工

[生产效率,资源配置]资源配置与生产效率分析

资源配置与生产效率分析 西方主流经济学框架下关于金融与经济增长关系的理论分析，主要集中于金融体系是如何通过克服市场摩擦来提高资源配置效率，这种摩擦包括信息成本和交易成本。在主流的新古典主义经济学框架下，Debreu(1959) 和Arrow(1964)较早认为，金融系统有助于改善信息不对称(Diamond1984)和减少市场交易成本。通过金融系统的调节作用，如调配储蓄，传递有用的市场信息以及监管治理结构，企业可以实现更有效率的投资和产出。同时，金融系统的资源配置效率也得到了提升。 相反，按照凯恩斯主义熊彼特主义经济学的框架，金融系统的另一个重要功能信用创造，被认为是金融发展的生产效率。凯恩斯主义熊彼特主义认为金融对于经济发展来说是内生的，金融系统的主要功能是在市场中创造货币和信用(Davidson，2002;Lavoie，1984，2006;Palley，1996)。金融系统为满足公司的投资需求创造信用，将会把储蓄分配到公司和家庭之中。信用的有效发展提升了金融系统的产出效率，这种从投资到储蓄的信用创造过程与主流框架恰恰相反。 金融系统的两个核心功能可以加以区分：在主流框架下是配置效率，而在凯恩斯主义熊彼特主义框架下是产出效率。其实客观来分析两者，这两个框架并不矛盾，因为他们关注的是金融系统功能的不同角色：配置效率关注金融的质量(定性视角)，而产出效率关注金融的数量(定量视角)。 一、配置效率：定性视角 从早期Schumpeter(1934)以及Gurley和Shaw(1955)的研究开始就主张发达的金融体系会推动经济增长更加迅速。基于索洛模型的新古典增长理论也认为推动金融系统发展与实际部门增长有两个基本渠道：资本积累和全要素生产率(一般解释为索洛剩余)。资本积累的来源是调配和聚集储蓄。通过调配的方式，金融系统为企业提供资金并促成其运用新技术完成有效的投资项目，这将提高企业创新和更高经济产出的可能性。定性视角的研究表明，金融系统发展提高了金融资源配置的效率，但是由于市场不完善的存在(Greenwood和Jovanovic，1990)降低了金融服务的质量，金融系统必须发展新的金融技术以降低信息不对称的水平。 很多学者从金融系统的制度视角开始他们的分析研究。Merton和Bodie(1995)指出金融系统的功能和服务比金融结构要更加稳定。到底在经济发展中金融系统所担任的是什么角色，从功能论的角度会为我们提供一个更好的理解。根据Levine(1997，2005)，Merton(1992)，以及Mert on和Bodie(1995，2005)的理论，金融系统所提供的功能和服务可以分成几个范畴，其中，资源配置是推动经济发展的基本功能。具体来看，Levine(1997)首次将基本功能和服务总结归类到四个范畴：聚集和调配储蓄，获取信息和配置资源，风险管理以及监管与公司治理。 1.聚集和调配储蓄。金融系统的目标是实现资源配置的有效性，促进并提高家庭和企业拥有的储蓄量。Arestis和Demetriades(1993)指出，根据McKinnon(1973)和Shaw(1973)建立的金融抑制模型，储蓄被认为是非生产性资产和寻利存款的混合产物。这与索洛的增长理论中的总储蓄假设相反。索洛的理论是基于这样的逻辑，就是储蓄影响市场中可贷资金的供应，并且提高投资水平进而实现经济增长。

员工效率低的原因和对策

员工效率低的原因和对策许多企业往往有这样的怪现象出现，每个人都很忙，每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下。这是为什么本文将告诉你原因，并提出相应的对策。 一、流程有待完善 流程是企业日常运营基础的基础。一个企业的效率低下，首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 检查流程，应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的、封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业流程是否出问题，首先应检查企业流程的循环系统：总链条系统是否畅通，各支链条系统是否畅通，各细支链条是否畅通，甚至流程的上各神经末梢系统是否畅通；总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否闭合；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统还应该检查流程是否格式化、模板化，是否流向稳定，即检查方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上设计的流量是否合理，实际流动中是否达标、超标和不达标。 流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢近年来许多企业都在设计流程、再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟

流的是什么内容呢其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容：一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理内容都要在流程上流动；二是信息流：企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程传递，同时企业管理信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面的信息，下达的是各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求是赢利，每一活动都伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，企业之所以能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键是企业的流程上流动着与众不同的基因，流动着企业的形象代言人—员工的行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。 对策：优化流程。检查和改进流程，检查流程首先应参照原有的流程设计检查：是否真的按原来的流程设计构建了全部流程系统；其次根据实际情况更新和完善流程，使流程能够与时俱进，最大限度地促进企业工作效率的提升；最后，检查流程上流动的内容是否正确合理地流动。 二、制度支持度不力 检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么就检查：管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程、支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是业务管理制度、服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互制肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保证，或制度的制定有没有充分尊重人文情怀：制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度