项目流程节点控制

项目信息节点控制

处理客户销售管理流程是通过一个依次推进，包括客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义客户销售周期、了解客户销售的特性、评估客户销售机会和管理客户销售过程，具体可分为六个阶段：

1、客户开发阶段关键节点：准确的项目信息。客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；尽量搜集和明确客户的需求、项目进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。否则，须确定项目对公司未来发展方向或市场影响力的因素是否有相关性。

客户开发阶段的目标是：提高现有客户的使用率，增加新客户的市场占有率，保持新客户的增长，稳固提升公司的经营业绩。

2、立项阶段关键节点：售前立项。通过交流和调研等跟进方式，努力提高公司知名度和美誉度，尽力将竞争者挡在外面，至少要在这个阶段准确了解客户的关键评估元素，并与决策者建立一定的联系，进一步确认客户价值。确定跟踪的新项目，提交“项目跟踪确认单”，并确定技术部、工程部配合支持人员。项目跟踪内容包括：项目名称、项目编号、客户方负责人、预计签约金额、项目毛利率估计、销售费用预算、项目分类、预计签约时间等等。按照“销售部新项目实施流程表”执行。

立项后，根据制定的目标，制定销售计划和计划的实施策略，对各种信息经过不断的确认、分析、否定或肯定，敏锐地判断并得出客观的结论，确定计划可实现的程度。在实施计划结束后，制定下一次销售行动计划或补救措施。但要注意的是，在此过程中，很多销售工作是反复的。在立项阶段，周期性的制定与记录每一个项目的销售行动计划和项目跟踪表并实施，根据市场信息和客户反馈信息，对实施结果分析，确定其成果、得失。对不成功的行动，制定补救的销售策略或措施并落实执行。对上一阶段的实施结果进行评估，确定下一阶段的销售行动计划表。制定客户高层维护计划，寻找更佳的公关途径。

这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商，准备进入下一销售阶段。没有入围，项目结项。

3、提案阶段关键节点：有效的客户关系推进。利用产品、方案演示、公司参观、客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势；对客户开发阶段、立项阶段的工作进行回顾，重新评估立项报告中的内容。同时联合技术、项目部门，从客户角度出发，做出实事求是、具有打动人心的、专业的方案，力求全面而形象地表达产品和服务的优点和特性，并协助其获得客户的允许或被采纳；总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。客户的需求明确之后，客户将开始比较各个供应商提供的不同方案，如果销售人员没有在提案阶段影响客户的购买指标，在下一项目阶段将面临激烈的价格竞争；解除客户异议，解决客户预期以外的问题，为客户提供增值服务。

销售人员在与客户接触、谈判等工作过程中，需要技术部、工程部支持的时候预先通知，安排、会同技术、工程指定人员进行考察、交流等技术工作，对考察交流的效果予以把握。销售部牵头、技术部、工程部实施，开展项目摸底、各种技术方面工作。项目进入可能实施的阶段，销售部主持召开专题会议（参会者包括：技术部、工程部等）。依据会议确定内容，由销售部出具“项目实施确认单”以确认单的形式发至各部门，明确各部门相关工作及完成

时间。顺利进入下一项目阶段，做好投标的各项准备和方案评估的技术准备。

4、招投标阶段关键节点：投标或议标。由于客户的招标，使得购买流程与销售流程统一在一起。在招标书中，客户已经将需求转换成购买指标，以后客户更倾向于价格的比较。销售人员在这个阶段要充分了解竞争者的情况，并向客户介绍自己公司具备的而竞争者不具备的特性以及这些特性对客户的益处，将竞争引导到对自己有利的方向。如果发现客户的购买指标确实对自己不利，销售人员这时可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。

在招投标阶段，销售部组织成立投议标小组，收到招标邀请函，或新项目议标通知，一个小时之内通知技术、工程项目部等部门准备应标，并组成投议标小组。销售部主持与投议标小组共同确定投标的技术、商务策略，以及完成标书的时间。在满足投标需要的前提下，最迟提前24小时完成投标文件。技术部确定技术方案，并通过技术部负责人审核，技术方案于投标前24小时完成，并移交销售部相关项目负责人，并进行备档登记。销售部负责同技术部在应标前24小时之内共同完成商务报价，销售部准备标书资信业绩公司介绍，并要求规划发展部对公司资信业绩的最新内容进行确认，销售部在与工程项目部商议指定项目负责人，并请总经理签发《授权委托书》，请项目负责人提供身份证明文件，加入标书。销售在应标前24小时前完成整合完成标书《技术方案》、《商务报价》、《资信业绩》三部份内容，并通过销售部指定负责人审核。销售部对标书相应部分加盖公章，并进行档案登记。销售部要求行政对标书进行整体装订，确保美观。销售部领用相关档案袋，依《标书要求》对标书进行封条、封装、并加盖公章。

对客户开发阶段、立项阶段和提案阶段的工作进行回顾，重新评估立项报告中的内容。根据竞争者的情况、客户对公司的认知度，客户提供的招标说明书，对工程成本和希望的毛沥青况进行分析。确定撰写投标方案的策略和依据，确定方案中所采用产品及工程的价格定位，如果成本过高则导致利润达不到公司要求甚至亏损，做项目结项，总结不投标的致命因素，提交总结报告。

制定投标方案整体策略。举行方案沟通会，确定方案书的负责人，合作方负责人及其他组成人员及分工、时间计划安排和重点工作（包括客户公关、技术方案、工程实施、项目经理等）。投标方案的编写工作，要分阶段的检查方案书的基本思路、技术水平和质量。如：方案的合理性、技术的可行性、能否满足客户的需求、总体投标价的构成、投标资质文件是否符合标书要求、商务文件齐全、能否按时完成标书等。

确定主要讲标人和答疑人及内容，确定答标策略及优势重点。总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。

这一阶段的目标是：中标，进入独家的商务谈判或多家的竞争性商务谈判阶段。投标失败，项目结项。

5、商务谈判阶段关键节点：合同审批和合同签订。销售部依据客户要求的进度，负责鉴定商务合同，并将合同原件保存至公司合同保管部门，复印件留存于销售部，技术部负责签订技术协议。未中标，招投标文件有销售部负责保存。核对合同内容，包括单价、总价、回款时间、有效期、工程验收期等等细节内容。项目中标后，则转至项目部完成以下工作。中标后，销售部向总经理请示新项目部门、人员的分配安排。

6、工程实施阶段关键节点：完成售前与实施交接工作，工程验收和项目结项。销售部配合工程部并确认产品到达工作同时会同技术部、工程部，落实项目符合调试条件，技术部对调试的结果负责；工程部负责调试工作的实施，销售部负责商务配合。调试完成后，技术

部出具调试报告，并依此出具项目运营作业指导书给工程部；营销部将与用户供应、财务、库房等职能部门接洽相关商务工作移交到工程部。

与客户项目实施计划相对应，应协调与敦促客户制定项目管理计划，监督和协调客户方的项目管理的执行；按合同条款，定时与客户协调收款事宜，并保证收款按时完成；合同履约，办理产品出货与运输，协助客户进行产品验收与产品退换。

由于客户已经签订协议，在这个阶段最容易与客户高层建立良好的关系。销售人员应该在这个阶段去拜访客户的高层主管，倾听他的意见，解决他的问题。这时销售中最重要的、最关键的是与高层主管的关系，注重客户关系维护和售后服务，以赢得信任，保持长久关系。对因需求变更而导致的工程实施工作量增加，要及时处理合同变更和资源申请与协调等相关事宜；项目实施的阶段评审活动的组织和策划，项目验收与结项。

工程实施阶段的主要目标是：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。

在明确销售各个阶段工作的同时，我们更需要清晰的认识到一个科学、合理的客户销售管理流程，对外应该紧密对应与配合客户的购买管理流程，对内则能够适时调动公司内部一切可调动的资源，优化团队，降低成本，推进客户购买决策，向客户证实并转移我们的价值。同时，也只有与客户的购买管理流程紧密配合，使客户购买流程与销售流程统一起来，才能更加有效针对客户攻关，最大地提高成交机率，实现双赢。

设计管理制度汇编(附流程图及附表)

力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行） 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期

1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。

离子交换带控制点的工艺流程图

（一）带控制点的工艺流程 工艺流程及原理 反洗水 废液 正洗水 工作原理： 离子交换是指水溶液通过树脂时，发生在固体颗粒和液体之间的界面上，固液间离子相互交换的过程。离子交换反应是可逆反应，离子交换对不同组分显示出不同的平衡特性。在水处理中常见的离子交换反应是水的软化，除盐及去除或回收污水种重金属离子等。水中在阳离子交换剂上的Na+离子进行交换反应。其反应如下： 2RNa+M2+=R2M+2Na2+ 式中：R-----离子交换剂的骨架N+-----交换剂上可交换离子 M2+----水溶液中二价阳离子 （三）自动控制，在线检测及参数调节 自动控制：水泵 1、调节池，盐池，软水池均设下水位开关及水位下限自动报警装置。水位达下限 时报警并停泵。 在线检测： 1、流量：泵（A-J，L-N）出口流量在线检测，其中泵（A-C）流量的瞬时值和累 计值通过计算机显示，记录和打印。 2、测硬度：A7-A8检测 3、Ph值：调节池中污水，混合反应池中污水，泵（G）出水的Ph值在线检测， 既可现场检读，也可通过计算机显示，记录并打印。 运行参数调节及控制策略 1、流量： 泵（I-K）皆为交流电源离心泵，泵（I-K）连接电磁流量计（F1 -10 ）可通过 计算机，根据流量设定值指定变频器工作，改变泵的转速以调节其流量。（四）额定运行参数及预期效果 1、盐池容积：12.3L 2、离子交换柱：进水流量0.1m3h-1，进水空塔流速=正洗强度=12.7m/h，正洗流量100Lh-1，反洗强度10.2m/h，反洗流量80Lh-1，正反洗时间各15分钟。 3、软水池：流量0.10m3h-1，容积1.37m，停留时间13.7小时。 4、调节池：流量0.10m3h-1。 （五）非标设备的工艺设计及计算

工程计划和节点管理要点

第一条为加强工程计划管理，有效控制工程关键节点，及时反映工程进展情况和投资计划落实情况，发挥计划的决策与调控职能，特制定本要点。 第二条本办法适用于黑龙江建龙钢铁有限公司所有工程建设项目。 第三条计划分类 1、年度（单项）工程计划； 2、设计进度计划：方案设计、初步设计、施工图出图计划； 3、甲供材料需求计划：周材料计划、月材料计划； 4、设备招（议）标、监制、到货计划：周、月订货、监制、到货计划； 5、施工进度计划：月、周施工进度计划； 6、工程资金计划：月、旬资金计划； 7、工程工作总结及计划表：季、月、周等重点工作总结及计划表。 第二章职责 第四条工程管理处 1、编制年度（单项）工程计划、设计进度计划和设备订货、监制、到货计划； 2、负责控股公司计划的报送及承接； 3、负责计划汇总及组织评审； 4、负责计划检查及考核。 第五条项目部 1、编制工程项目年度、月、周施工计划及单项工程计划； 2、编制设备订货、监制、到货计划； 3、编制工程资金计划； 4、编制甲供材料需求计划； 5、编制工程季、月、周重点工作总结及计划表。 第三章流程

第六条年度（单项）工程计划管理流程见附流程一。 第七条季、月、周重点工作总结及计划表流程见附流程二。 第八条月、周工程计划管理流程见附流程三。 第四章操作要点 第一节工程年度（单项）计划管理 第九条计划提报 按规定每年10月15日前报工程管理处，按表中要求认真将计划内容填写齐全，计划分为：年度总体（技改）工程建设方案（见附件一）、年度技改工程投资预算（见附件二）、项目工程建设计划（见附件三）。 第十条按公司年度计划要求、投资经济分析组织各部门、项目部进行评审。 第十一条工程管理处处长对评审结果进行审核。 第十二条工程副总经理对评审结果进行审核（项目工程建设计划不报控股公司工程技术部）。 第十三条工程管理室报送控股公司工程技术部批准。 第十四条工程管理室接收控股公司工程技术部批准文件，及时下发项目部。 第十五条项目经理按批准计划要求实施。 第二节季、月、周重点工作计划 第十六条计划提报 计划分为：季重点工作计划（见附件四）、月重点工作计划（见附件五）、周重点工作计划（见附件六），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第十七条为完成工程总计划、关键节点工作要求，工程管理室组织各部门、项目部进行评审。 第十八条工程管理处对评审结果进行审批。 第十九条工程管理室将审批完成工作计划及时下发到项目部。 第二十条项目经理按确定工作计划执行。 第三节月、周施工计划管理 第二十一条计划提报 计划分为：月施工计划（见附件七）、周施工计划（见附件八），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第二十二条按工程总计划、关键节点要求，工程管理室组织各部门、项目部进行

工程进度节点控制计划表

工程进度节点计划表 1、售房部室内装饰（林涛）计划2011年9月23日完成，墙纸和 灯具等计划2011年9月24日完成，室外景观计划2011年9 月28 日完成。 2、蘭湾.蒂钒尼建渣、土方、砂夹石挖运计划2011年10月25日 完成；降水及支护计划2011年9月22日前确定施工单位进场， 2011年10月31日完成。同时考虑计划2011年9月22日前 确定监理单位进场。 3、蘭湾.蒂钒尼全部设计计划2011年9月30日前完成，2011 年10月15日前完成图审工作。 4、计划2011年10月15日前确定总承包施工单位，2011年10 月20日组织进场布置临设；2011年11月1日基础工程开工， 2011 年11 月30 日基础工程完工。 5、2011年12月1日地下车库及商业部分结构工程开工，2012 年1月31日地下车库及商业部分结构工程完工，同时会所部 分（3# 楼）主体结构完工。 6、2012年2月1日上部结构工程开工，2012年6月30日上部 结构工程封顶完工（包括砌体工程，屋面工程），该工程中水

电安装预留预埋工作同步进行；同时会所部分（3#楼）装饰工 程2012 年4 月15 日完工交付使用，选择的样板房装饰工程 2012 年4 月15 日完工交付使用，到会所和样板房部分的景 观工程完成，会所和样板房部分水电安装工程同步进行。2012 年4 月30 日前完成地下车库防水施工及周边回填工作。 7、2012 年7 月1 日土建室内外装饰工程开工，2012年9 月30 日土建室内外装饰工程完工，水电安装工程同步进行，拆除外脚 手架。该过程中要保证电梯安装完成时间。 8、2012 年9 月1 日公共部分精装饰工程开工，2012年10 月 15 日公共部分精装饰工程完工，水电安装工程同步进行。 9、2012 年9 月20 日环境工程开工，2012 年12 月20 日环 境工程完工，水电安装工程同步进行。 10、2012 年12 月21 日—2012 年12 月30 日组织清洁卫生 处理到位及竣工验收。 工程部草拟 2011-9-18

项目总必知的项目开发全流程及关键节点样本

项目总必知的项目开发全流程及关键节点 导读: 房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段, 项目总要有运营的高度做到运筹帷幄, 就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。 第一部分房地产项目整体开发流程 房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通: 政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移! 前期(决策期): 由拿地到方案定案——重在决策(大局已定); 中期(实施期) : 由施工图设计到入伙——重在执行; 后期(运营期) : 入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程

2.客户视角的房地产流程 3.案例: 佳兆业项目整体开发流程 ( 1) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 2) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 3) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划)

第二部分项目全流程7大关键节点 ▌一、土地获取 ( 一) 企业获得土地的方式: 1.行政命令式: 划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: ( 1) 投资参股: 用资金入股或用土地入股, 经过土地与资金的互换共同组成项目开发公司;

( 2) 土地收购: 直接收购获得土地, 这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费; ( 3) 收购有土地的公司: 为了避免缴纳契税与营业税等, 一般都经过直接收购公司的股权, 这种收购公司的形式现阶段主要 涉及企业所得税或个人所得税等税费, 不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式, 比如万科收购浙江南都, 香港路劲收购顺驰。 3.土地市场: 经过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地, 这也是自 7月以来, 获取土地的主要方式。一般的情况下是以”价高者得”为唯一的衡量标准。 ( 二) 拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素? 1.市场未来预期; 2.项目或区域发展预期; 3.规划条件的市场实现及经济实现; 4.企业发展战略和机会成本; 5.竞争对手的情况分析。 案例: 佳兆业拿地原则 ( 1) 住宅为主, 实现快速开发, 快速销售, 资金快速回笼。严格控制持有物业在整体开发量中的比例。

设计院过程控制管理办法

设计院生产计划过程控制管理办法 为加强生产计划过程控制管理，规范过程管理流程和措施，确保生产关键节点按时完成，特制定本办法。 一、分工与职责 （一）市场运行部 市场运行部负责公司生产过程控制的监督，对各工程院过程节点控制进行抽查（见附件1）和考核工作。 （二）工程院生产负责人 工程院生产副院长为部门生产负责人，负责工程院所有生产计划节点检查、监控和考核工作。 （三）项目总设计师 项目总设计师为所负责项目整体进度控制的直接负责人，确保计划按照生产计划节点按期完成，对专业负责人进行评价和考核。（四）专业负责人 专业负责人为本专业直接负责人，负责本专业的项目进度，并对设计人员进行评价和考核。 二、生产计划过程控制管理的主要内容 过程控制管理的主要内容是对生产计划的关键节点进行控制，确保每个关键节点如期完成，关键节点主要包括下发开工报告、建筑（工艺）提平行作业图、会做、公用互提资料、设计验证（校对、审核）、归档等。 三、生产计划过程关键节点管理办法

1：下发开工报告（研究纲要或设计要则） 通常项目建议书、可行性研究和规划设计阶段应编制研究纲要，初步设计阶段应编制设计要则，施工图阶段应编制开工报告。以上均有总设计师负责执笔编制，计划下达后生产负责人告知各专业负责人配合主师提出本专业主要设计原则和技术决定。设计输入评审通常采用会签方式进行，由总设计师负责，参加项目设计的各专业负责人和院总工程师在设计输入记录上会签，之后发给有关设计人员遵照执行，生产负责人对总设计师会做节点完成时间与质量进行考评。 2：工艺提资料（住宅类项目建筑即为工艺）

工艺专业无论所提资料为图纸、表格还是数据都应内容完成、要求明确、数据可靠，提资料前应由专业负责人检查、签署后提出，应同时提交总设计师一份作为质量记录；以电子文件形式在二维平台上提出的资料，应打印输出一份供审核、签署完后提交总设计师留存。接收资料的专业应由专业负责人对接收的资料进行检查验证并签收。生产负责人对工艺专业提资料完成时间与质量进行考评。 3：会做

004.一个完整的业务流程图和关键节点工作标准

一个完整的业务流程图和关键节点工作标准

2.销售回款关键节点工作标准 第一阶段产品销售 节点B1产品销售

1．营销人员按照销售流程和企业产品销售有关规定向客户销售产品。 2．营销人员与客户签订产品销售合同。 第二阶段检查回款情况及催收货款 节点B2正常付款 1．营销人员应根据销售合同中与客户的付款约定进行后续的付款事项。2．若销售合同约定为款到发货，那么营销人员需检查客户货款是否到账。3．若出于某种特殊情况，客户要求延期支付货款的，营销人员需将客户延期付款的具体原因向营销总监进行报告。 节点B3回款检查 1．对待正常付款的客户，营销人员需及时检查客户按照计划的回款情况。2．营销人员应与财务部进行沟通，以及时、准确掌握客户的回款情况。3．如果客户还没有付款，营销人员应该及时提醒客户确认是否已经汇款，若没有则应提醒客户回款。 节点C1到账 1．财务部对客户货款的到账情况进行检查和确认。 2．财务部应注意银行的入账时间。 3．财务部应该将货款是否到账的情况及时告知营销人员。 节点D1支付货款 未支付销售货款的客户在接到营销人员的回款催收通知以后，应该及时将货款汇入指定的付款账户。 节点C2付清

1．财务部对已经到账的货款进行核查。 2．财务部应该核查各种款项的数额是否正确无误，并核查客户是否将全部的销售货款已经付清。 3．财务部应及时、准确地将销售货款的到账情况告知营销人员，营销人员在接到到账提醒后也应做好货款到账信息记录。 节点A1审批 1．产品销售合同未约定，但因某种特殊的情况，客户要求延期支付销售货款的，营销人员需要及时将这种情况上报至营销总监。 2．营销总监应该认真研究延期付款的可行性以及这种情况给企业带来的风险，并审查该客户的信用情况。 3．营销总监经过认真考虑，认为销售货款不能延期支付的，则通过营销人员告知客户，必须正常付款。 4．营销总监若认为销售货款可以延期支付的，应该将同意客户延期支付销售货款的书面指示意见下发给相关营销人员。 节点A2规定延期付款时间 1．营销总监需要对客户延期付款的时间进行确认和审批。 2．营销总监若认为销售货款延期支付时间比较合理，则同意延期付款的申请。3．营销总监若认为销售货款延期支付时间比较长，则需提出一个较为合理的延期支付时间，并告知营销人员与客户进行协商。 节点B4催收货款 1．营销人员应该根据与客户确定的销售货款延期支付的时间查收货款。

项目总必知的项目开发全流程及关键节点

项目总必知的项目开发全流程及关键节点 明源地产研究院官方微信出品 推荐语 房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。 第一部分房地产项目整体开发流程 房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！ 前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)； 中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行； 后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程

2.客户视角的房地产流程 3.案例：佳兆业项目整体开发流程 （1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

第二部分项目全流程7大关键节点▌一、土地获取

（一）企业获得土地的方式： 1.行政命令式：划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: （1）投资参股：用资金入股或用土地入股，通过土地与资金的互换共同组成项目开发公司； （2）土地收购：直接收购获得土地，这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费； （3）收购有土地的公司：为了避免缴纳契税与营业税等，一般都通过直接收购公司的股权，这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费，不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式，比如万科收购浙江南都，香港路劲收购顺驰。 3.土地市场： 通过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地，这也是自2002年7月以来，获取土地的主要方式。通常的情况下是以“价高者得”为唯一的衡量标准。 （二）拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素？ 1.市场未来预期； 2.项目或区域发展预期； 3.规划条件的市场实现及经济实现； 4.企业发展战略和机会成本； 5.竞争对手的情况分析。 案例：佳兆业拿地原则

项目施工图设计管理流程节点说明

项目施工图设计管理流 程节点说明 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

项目施工图设计管理流程节点标准 编号：BTYF-03-02 节点C2 施工图设计管理计划 由研发中心根据工程进展实际，进一步完善施工图设计管理计划，使其更加科学、合理、高效。 节点C3 编制《施工图设计任务书》 由研发中心专业人员编写施工图设计任务书。 节点C4《施工图设计任务书》研发审批单 由研发中心组织《施工图设计任务书》审批： 1.由研发中心填写项目研发阶段成果审批单，交由技术总监、项目 部及公司相关各部门传阅评审。 2.由研发中心整理评审意见，并进一步完善《施工图设计任务 书》，报请公司决策层审批。 节点B5审定 技术总监对《施工图设计任务书》进行审定，提出指导性意见。节点A5审批 由公司决策层对《施工图设计任务书》的相关内容进行批示确定。 节点C6施工图设计招投标 通过公平竞争的形式，进行设计招投标， 节点C7确定施工图设计单位 根据设计单位所提供的代表性施工图作品和业绩介绍等更方面综合得分，确定设计单位。 节点C8商榷施工图设计合同 与设计单位商洽施工图设计合同及附加条款，通过合同会签的形式统一意见，确定设计合同的各项条款后，与设计院签订正式合同。

节点D9项目部会签 由项目部对施工图设计招投标的情况、施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订提出会签意见。 节点B9技术总监审定 技术总监对施工图设计招投标的情况施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订进行审定，提出建议。 节点C10委托进行施工图设计 委托设计单位进行施工图设计，并将《施工图设计任务书》提交给设计单位,进行设计前交底。 节点D10施工图设计前第一次沟通会 由项目部牵头，进行请照图设计前第一次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确请照图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。 节点E10提交请照图设计成果 由设计单位根据设计任务书的要求进行设计，研发中心对设计质量及进度进行控制，设计完成后提交研发中心。 节点C11审核 研发中心及项目部分别对设计单位提交的设计成果进行初步审核。节点B11 审核 技术总监对施工图进行进一步审核，提出建议。 节点C12变更通知单 设计成果不符合要求时，由研发中心以变更通知单的形式通知设计单位进一步调改方案。 节点D12请照图报审 由项目部牵头，研发中心提供技术配合，进行请照图报审。 节点D13施工图设计前第二次沟通会 由项目部牵头，进行施工图设计前第二次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确施工图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。

项目流程图如何设计软件

流程图是要具有必定的耐性，尤其是那种杂乱而庞大的流程图。亿图制造作业流程图，内置的背景、作业流部分、作业流对象、作业流步骤等等各种图形符号能够拖拽挑选，制造起来比较简略。流程 图能够消除作业进程中剩余的作业环节、兼并同类活动，使作业流程更为经济、合理和简便，然后 进步作业效率。 根据维基百科，流程图根据不同的用户群体，可以大体划分为四类：文档流程图、数据流程图、系统流程图和程序流程图。不同的职业角色所需要绘制的流程图也不一样，或许你会问，这么多流 程图是否有明确的分类标准呢?其实流程图作为图形化的表达工具，我们运用的过程其实是帮助我们思考系统在某个层面信息节点的控制。所以，不必纠结它所属的种类，只需要结合实际情况使用和 理解就好。 丰富的流程图模板和符号，有效提升工作效率

亿图图示是一款专业绘制流程图的软件，它含有丰富的模板和例子，不仅满足我们画各类流程图的需求，如数据流程图、时间流程图和工作流程图等，还有几十种例子可供我们选择，极大方便了我们二次修改和创作工作。 还有海量的符号满足流程图的绘制需求，简单布局设置，只需要我们在画布左侧剪贴画里面，拖动需要的符号，即可直接使用，极大的提升了我们的办公效率。

我们以亿图图示为工具以绘制业务泳道图为例，教大家绘制简单好看的流程图。 第一步，下载并安装亿图图示，打开软件新建一个空白文档。在左侧符号库里找到“水平跨职能 图形状”，将符号直接拖进画布。再将鼠标移动至画板中泳道图符号右上方即可设置添加或删除行数。 第二步，添加符号。在左侧符号库中有绘制基本流程图形状所需要的各种符号，选中你需要的 直接鼠标拖到泳道中。 第三步，添加连接线和关键文字说明。菜单栏上方有连接线功能，鼠标双击图形符号，即可编

最完整的房地产项目开发流程(包含各个节点)2013.1.16.

产品策略销售部、企划:根据项目定位、市场状况和项目推广策略,对产品推广排期和阶段性重点聚焦产品提出合理化建议 研发:根据产品推广排期,提供具体产品的房型图、户型卖点综述、专业设计人员支持、负责讲解产品等价格策略 销管:协助现场根据具体组团、楼座、楼层、朝向等因素制定价格体系及制作销控运营:提供成本测算,确定销售基本均价 推广策略 销售:参与项目推广策略的讨论,提出合理化建议,实现推广效果的最大化研发部:提供设计院背景、产品设计理念、产品卖点及专业设计人员的支持 招商策略:整合外部资源,根据项目销售需 要,制定项目全程招商策略配合制定全程招商策略 广告公司寻找及确定销售:参与研究讨论广告公司的选择,参与沟通 制作公司寻找及确定 策略公司寻找及确定 销售:策略公司的沟通,并进行相关的培训 媒介公司寻找及确定销售:根据目标客户群的日常生活、行为习惯,选择和确定有效的媒体形式,监控、反馈媒体实施的效果 活动公司寻找及确定销售:活动公司的沟通,各个阶段活动组织的配合协调,活动过程的实时关注,反馈调整后期活动营销的内容 项目名称、组团名称 项目核心推广理念确定SLOGON确定

logo确定 VI系统及延展方案确定 研发:根据对产品的理解提出合理建议。 销售:根据对市场客户的理解提出合理建议。项目核心识别系统确定 销售:参与项目核心识别系统的讨论和确定 备 推盘策略确定 确定外部资源项目推广定位确定 房地产后期策划工作汇总 项目营销推广方案报告 确定资源单 位 项目推广定位报告 确定项目识别系统 亮相前项目知 识培训 建筑知识,楼盘背景,项目卖点综述,竞争对手比较,付款方式,法律手续,销售技巧等方面的综合系统培训。销管:提供相关政策培训 法务:提供相关政策培训及统一口径的法律审查

项目方案设计管理流程节点说明

项目方案设计管理流程节点说明 编号：BTYF-03-01 节点C2前期准备 在项目前期阶段，研发中心应对上阶段形成的设计成果、策划报告、《项目设计管理计划》进一步熟悉，收集相关的政策法规。 节点D2提供相关资料 项目部应收集关于项目的基础资料、政策法规、与设计相关的指示等相关资料。 节点C3前期研讨会 由研发中心牵头，参加人员为公司决策层、项目部负责人、技术总监、销售公司、客服中心、造价中心、等各部门，明确项目定位等事宜,形成会哦议记录，报领导审批。 节点C4完善《项目设计管理计划》 由研发中心根据工程进展实际，对项目前期策划分析阶段形成的《项目设计管理计划》进一步完善，使其更加科学、合理、高效。 节点D5会签意见 由项目部根据项目总体策划和工程实际对研发中心的设计管理计划提出合理化建议。 节点B6审定 技术总监对《项目设计管理计划》进行审批，提出指导性意见。 节点C7编制《方案设计任务书》 由研发中心专业人员编写方案设计任务书。 节点C8 《方案设计任务书》研发审批单 以研发审批单的形式对《方案设计任务书》进行公司相关部门审批。 节点B9审批 技术总监对《方案设计任务书》进行审批，提出指导性意见。 节点A9审定 由公司决策层对《方案设计任务书》的相关内容进行批示确定。 节点C10方案设计招投标 通过公平竞争的形式，进行设计招投标。 节点C11确定设计单位

根据设计单位所提出的初步方案及资质等综合情况，确定设计方向及设计单位。 节点C12商榷设计合同 与设计单位商洽设计合同及附加条款，通过合同会签的形式统一意见，确定设计合同的各项条款后，与设计院签订正式合同。 节点D13项目部会签 由项目部对设计招投标的情况、设计单位的确定及设计合同的签订提出会签意见。节点B13技术总监审定 技术总监对设计招投标的情况、设计单位的确定及设计合同的签订进行审定，提出建议。 节点C14委托进行方案设计 委托设计单位进行方案设计，并将《方案设计任务书》提交给设计单位,进行设计前交底。 节点E14提交设计成果 由设计单位根据设计任务书的要求进行设计，研发中心对设计质量及进度进行控制，设计完成后提交研发中心。 节点C15 审核 研发中心对设计单位提交的设计成果进行初步审核确认，审核无误后提交技术总监。节点B15 审定 技术总监对设计方案进行进一步审核，提出建议。 节点C16变更通知单 如设计成果不符合任务书要求时应由研发中心以变更通知单的形式通知设计单位进一步调改方案。 节点C17方案评审 由研发中心牵头，由设计单位进行演示汇报，参加人员为公司决策层、项目部负责人、技术总监、销售公司、客服中心、造价中心、等各部门，对设计方案进行评审。与会人员填写评审意见表,由研发中心整理评审意见。 节点A18审批 由公司决策层对已经通过设计评审的设计成果进行审批，明确意见。 节点D19 方案报审 由项目部牵头，研发中心提供技术配合，进行方案报审。

项目节点控制软件需求

软件开发项目节点控制软件 （版本：v1.0） 目录

1、引言 1.1 背景 经过近几年的信息化实施推进，对项目管理方面已经有了自己独特的管理要求和管理方法，在经过主要项目管理人员共同策划和讨论的基础上，确立了一套自己的软件项目管理思路和模式，并在此基础上建立属于自己的项目管理软件用于支撑公司目前的项目推进平台。 1.2 概述： 软件开发项目节点控制软件提供软件项目各项目经理制定项目大节点计划，根据大节点计划编制年度、月度计划和周计划内容，同步按照各大节点要求完成相关电子文档提交工作，保证项目最终完成的资料完整性要求。 该软件是对项目从需求到结项整个生命周期的过程管理标准平台； 1.3 参考资料 1、《项目管理知识体系指南（第3版）》-PMBOK指南； 2、需求概述 2.1、流程及职责分配 软件开发项目节点控制流程如图一所示： 图1 软件开发项目节点控制流程图 项目节点编制要求： ?根据图1中流程图中我们必须按照要求，在每个功能块中必须提交相应文档，如果未提交相应文档，系

统要求给出提示信息； 图2 计划管理业务流程 图3 周计划管理与项目节点间关系业务流程 年度计划实绩编制： ?发出计划实绩编制和实绩反馈通知的时间一般定在每年12月初； ?计划实绩编制和收集整理工作要在每年12月23日完成； ?在每年12月25日完成年度计划和实绩的汇总统计工作； 月度计划实绩编制： ?发出计划实绩编制和实绩反馈通知的时间一般定在每月21日（如果为周末则需要提前）； ?计划实绩编制和收集整理工作要在每月23日完成（如果为周末，则顺延）；

?计划平衡会一般定为每月23日完成（如果为周末，则顺延）； ?平衡会后完成各相关部门意见征集和月度计划发布； ?月度计划发布后由部门领导监督项目执行；科室长负责安排各相关人员执行并按时间完成计划；计划员负责跟踪计划执行情况； ?软件开发室在编制月度计划时需要参考项目管理室的月度计划编制情况，尽量项目名称一致； 周计划实绩编制： ?每周五3：30分前由部门各专业和科室负责人完成本周计划的编写工作； ?每周五下班前由部门计划员完成计划实绩的收集和汇总编制工作； 说明： （1）从目前系统功能方面软件和项目管理的关联关系还没有建立，考虑到如果建立，会出现一个需求，软件开发可能会分成几项，因此考虑年度进行汇总的情况时根据年度计划手工进行关联； （2）系统初始化年度计划、月度计划和周计划编制完成后，经过部门计划平衡由计划管理员进行最终修改完善（因此，计划管理员既作为系统管理员并且也能对所有专业有读写权限）； 2.2 开发总体框架及用例 项目总体框架如图三所示。 图3 软件项目控制软件系统框图 系统共分为6个部分：（1）基础信息管理；（2）项目大节点管理；（3）项目月度计划管理；（4）项目周计划管理；（5）项目年度计划管理；（6）项目统计分析（放于二期开发）； 项目用例如图四所示：

二级反渗透纯化水带控制点工艺流程图

SU 002 PU-002 CF101 0-10 bar PI 007 0-10 bar PI 006RO-001 PHE 001 pH PHSA 001 H 0-25 bar PI 0080-25 bar PS 002RO-002 SU 003 PU-003 0-25 bar PI 011 0-25 bar PS 004 CIP In CIP Out CIP In 0-25 bar PI 009 0-25 bar PI FI 005 0...2.5m3/h CIP Out CIP Out CIP Out C 002 0-10bar FT101 0-10bar PI 0030-10bar TT 002 PI 004 0-10bar FT102 PI 005 TT 001 TI 001 HC-001 0...6m3/h 0-10bar PI 001 PU-001 2-3bar TK101 LT 001 001 HW-D40/304-0001 DN20 PDX-001 24 V V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O V A L V E N O A B LT 002 002 HXQ-001 TK102 SU 004 UV-001 PU-004 TT 004 TICA+ 004 CISA 004 CET 004HC-002 FIT 006 FIC 006 TT 003TICA+ 003 PI 014 0...10 bar 0...6m3/h PIC 010 PT 010 0...10 bar PSA 010H L CISA 002 CET 002 0...100US/cm FI 002 0...4m3/h FIT 004 0...4m3/h PI 013 FICQ 004 FSA 004 L 0-10 bar CISA 003 CET 003 0-10 bar PS 001 0...2.5m3/h 0-10 bar PS 003 PT 001 0-10bar SU 001 HW-D40/304-0001 PSA-005 PS 005 1-6 bar PI 015 0...10 bar HW-D40/304-0001 CISA 001 CET 001 0...2000US/cm

最新项目各节点流程以及任务学习资料

项目关键节点流程以及各方工作

说明：1 为更好地与承建方、业主方或用户共同完成项目，特制定本表。表中栏目根据各项目的具体情况会有所增删； 2 希望承建方按本表中“承建方工作内容”栏目的说明配合监理开展工作； 3 表中红色字体部分，均为需业主方、监理方和承建方签字和盖章文件。税收筹划案例分析

一、公司简介 （一）历史沿革 A公司系1992年12月22日经批准成立的一家百货零售公司。公司最初设立时的总股本为63,600,000股，注册资本63,600,000元。到2016年12月31日为止，公司总股本为544,655,460股,注册资本544,655,460元。截止到目前为止，A公司所涉及的业务包括超市、电子商务、百货、家电等。A公司的主要经营项目包括：国内外贸易、食品与酒类的批发与零售、货物运输、金银珠宝首饰的维修与零售、电子游艺机、房屋租赁、停车场服务、餐饮、再生资源回收、书刊的出版发行等。 （二）行业情况 A公司所属于百货零售业，作为重要行业之一，百货零售业中的竞争也是相对来说比较激烈，并且百货零售业中市场化程度也是相对较高。2016年，我国经济发展的增长速度由高速转变为中高速，发展的方式也变为了质量效率型，经济结构也进行了调整，创新慢慢转变为发展动力，在这种经济情况下，百货零售行业的消费信心不足，收入增长缓慢，行业竞争更为加剧。根据国家统计局的统计数据得出，2016年度的全国范围内的零售业的销售总额达到了33万亿元，据去年增长了10.4%，但是即使零售总额总体增长，增长率却下降了0.3%，而且，零售总额的增长动力主要还是网上消费，传统的实体零售不仅没有增长，反而还呈现出总体下降的趋势。2016 年，我国前50 家大型的零售企业的销售额和去年相比下降了零点五个百分点。 （三）生产经营现状 2016年，A公司的营业收入为22.07 亿元，和去年相比下降了6.74%；实现利润总额-3,165.72 万元，和去年相比依然下降了206.73%；实现归属于上市公司股东的净利润-3,427.64 万元，同比下降223.84%。 公司主要税负项目包括： ①增值税：应税收入按17%或13%的税率计算销项税，并按扣除当期允许抵扣的进项税额后的差额计缴增值税。

整车设计和开发流程图

轿车车身的设计及开发流程

目录概述： 第一章：轿车车身设计要素 第二章：整车开发流程 第三章：项目开发流程 第四章：项目开发过程中需归档的文件目录： 第五章：可行性分析阶段 第六章：车身相关间隙设计规 第七章：车身外间隙设计规 第八章：密封条的截面沿用规 第九章：鈑金过孔的问题 第十章：门盖系统校核规 第十一章：工艺知识 一、钣金冲压件冲压，焊接，和电镀的工艺性检查条例

二、车身工艺性检查 三、部分B21车身鈑金工艺分析报告： 四、冲压钢板性能： 五、冲压工艺工序 六、焊接种类及相关介绍 概述： 车身是整车的重要组成部分，开发整车是一项很复杂的工程，车身也一样，它主要包括车身本体、外饰件、饰及附件，由于它是轿车上载人的容器，因此要求轿车车身应具有良好的舒适性和安全性。此外，轿车车身又是包容整车的壳体，能够最直观地反映轿车外观形象等特点，所以，轿车车身设计应非常注重外形造型，以满足人们对轿车外形地审美要求，取得较好的市场。而汽车人体工程学、汽车空气动力学、汽车造型及审美艺术、汽车车身新材料的研究及开发、汽车车身结构强度分析、汽车车身设计方法及技术等方面的研究和应用，正是设计出具有良好性能的轿车车身的必要基础。 下面，分章予以说明： 第一章：轿车车身设计要素

轿车车身设计要素，亦是从事车身设计工作时，设计人员所必须考虑的方面和重点解决的关键技术，是提高车身设计质量的关键容。全面掌握、研究和应用车身的设计要素，是设计人员应具备的基本技能。从现代轿车车身设计的角度出发，汽车产品的设计要素主要表现在如下几个方面： 1．车身外形设计方面 ⑴车身空气动力特性要素 ⑵车身尺寸确定的人体尺寸要素 ⑶车身外形设计、饰造型的美学要素 ⑷外形的结构性和装饰的功能性要素 2．车身室布置设计方面 ⑴人体工程要素，包括人体尺寸、人体驾驶和乘坐姿势、人体操纵围、人眼视觉 和视野、人车视野、人体运动特征、人体的心理感觉等。 ⑵车身部设计的安全保护要素。 3．车身结构设计方面 ⑴结构设计的强度、刚度要求； ⑵轻量化设计要素，包括结构合理性和合理选材； ⑶结构设计的安全性要素 ⑷车身防腐蚀设计设计要素 ⑸车身密封性设计要素 ⑹结构设计的制造工艺性要素 4．产品开发方面 ⑴产品开发的市场性要素； ⑵系列化产品发展要素； ⑶生产、工艺继承性要素。 第二章：整车开发流程

上海大众公司项目开发流程

上海大众公司项目开发流程 经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。 1 同步工程(SE)及项目组织机构 同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。” SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。 同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上； (2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。 1.1 同步工程的广泛应用和成功范例 同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。 1.2 基于同步工程理念的项目组织机构 上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。

光伏电站项目开发流程及控制节点设计

光伏电站项目开发流程及控制节点设计 光伏电站项目实行配额管理，每年国家能源局会根据上一年度各省完成指标的情况，于当年四月份下达各省的光伏电站建设指标。各省发改委能源局或新能源处负责管理本省的光伏电站项目的建设。各省的管理方式略有不同，但总体而言，大体分为以下三个阶段： 一、前期项目开发 光伏电站项目的前期开发主要有以下工作 1、项目的确定 本阶段主要是进行项目的选址，一个好的选址是项目成败的前提，本阶段要综合考虑项目的建设成本，光照条件、土地的性质、电力接入条件、地方资源等等，不能有政策性障碍，发出的电要能接入电网。主要的成果有《土地租赁框架协议》、《项目建议书》、《合作意向书》、《项目申请报告》，所在地县级政府发改局向市一级发改委提出《申请开展前期工作函》，市一级发改委向省一级发改委转报《申请开展前期工作函》，省级发改委下发《同意开展前期工作函》（俗称“小路条”）。 该阶段主要控制节点是《土地租赁框架协议》，付款节点为《同意开展前期工作函》 2、项目专项申报和批准 本阶段的重点是解决电力接入、土地预审、规划选址、水利保护、环境评价、安全评价、林地审批、文物评估等凡是涉及的内容。 该阶段重点解决电力接入批复的问题，控制节点为相关文件，付

款节点为《电网接入审批意见》。 3、项目备案批复 将《电网接入审批意见》、《项目可行性研究报告》、《项目选址意见书》、《项目用地预审意见》组件后，逐级上报，省发改委下发《备案批复》（俗称：大路条）。 控制和付款节点均为《备案批复》。 二、项目施工建设（一般分场内发电单元和场外输出线路两部分）本阶段目前市场主要有两种管理模式:一种是通过招标确定一家公司做EPC总包，属交钥匙工程，目前市场上EPC总包垫资和随进度付款的模式都有，取决于业主和EPC方的谈判情况。另一种是半包即E和C外包，P由业主自己采购，这样做的目的是能控制主要原材料的质量，缺点是需资金量大。 1、施工准备: 本阶段主要任务是：确定施工、监理队伍，完善设计方案、办理开工手续，主要工作是招标、勘探设计、办理规划许可、工程规划许可、施工许可及消防、防雷、质监等的备案。 2、项目的施工组织管理 本阶段是施工组织管理和工程资料的收集整理，20MW光伏发电项目一般工期为两个月。 3、项目的验收并网 场内、场外施工结束后，省电力质监站组织各种单项和综合的验收，并将检测结果报省电力公司备案，出具并网通知，签订调度协议，

流程设计要求

公司的流程设计要求 1.流程图及流程描述的规范格式 （1）绘制流程图工具：VISIO软件。 （2）流程图格式及绘制要求。 ①流程图文字内容统一采用宋体字型。 ②流程名称：采用14号宋体、加粗。 ③岗位、部门：12号宋体、中间对齐。 ④流程图文字：10号宋体、不加粗、中间对齐。 ⑤流程图的起始为工作内容输入，流程图的过程均以基本工作活动以及相互间的逻辑关系顺序为主，且以动词表达，流程图的结束为工作内容输出。 ⑥流程图的走向为自上而下，从左到右，并按流程走向编制流程符号；绘制流程图时应尽量避免流程连线交叉。 ⑦流程图应该把与此流程相关的上下端流程嵌套进去。 2.《流程文件模板》的构成释义 （3）文件名称：明确流程反映的对象和主题。 （4）目的：明确流程要解决的实际问题，说明为什么要开展该项活动。 （5）适用范围：明确流程适用范围或应用领域，必要时还应明确写出不适用的范围或领域。 （6）术语和定义：对概念、定义和标准应予以解释，特别是多义词或对具体行业有特定含义的词，必须给出完整、统一的解释。 （7）职责：说明文件中涉及的相关部门与人员在本流程中的职责与权限。 （8）工作程序：流程文件描述要与流程图的每个节点和步骤一一对应，不得有遗漏；如果内容与要求涉及部门较多，应明确各部门间的协作关系、协作方式和相互制约关系。（9）流程描述：包括5W2H要素，还应该注明每个活动负责的部门或岗位，要尽量将流程活动节点细化，并按逻辑顺序详细描述，而不是笼统总体概括；重要的知识点、经验点和关键点要提炼出来，或者固化成通用的表格和模板，便于工作经验的传播。（10）支持性文件：列出与本流程相关的公司文件、程序文件、管理文件。 （11）相关记录：流程活动所用到或产生的记录、表单、模板、范例等。