组织行为学复习重点

组织行为学复习题一．单选

1“熵”能测量环境的什么特性：（有序性）。

2“途径——目标”理论是（豪斯）提出的。

3（A.冲突）是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容

或互相排斥．从而产生心理

上的或行为上的矛盾。

4艾桑尼是从哪个角度来划分组

织类型的：（对成员的控制方式）。5把社会作为一个整体，综合研究社会现象各方面的关系及其

发展变化的规律性的科学

是：（B.社会学；）

6被称为研究组织内部人的行为

的里程碑是（霍桑试验）。

7表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（尊重需要）。

8不仅提出需要层次的“满足——上升”趋势，而且也指出“挫

折——倒退”趋势的理论是

哪一种？（ERG理论——成长

理论）。

9不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题，而需要专业

管理人员对环境有深入的洞

察力和丰富的知识。这类环

境是（D．复杂一动态环境）。10采用标准化的心理测验量表或精密的测量仪器测量被研究

者的有关行为特征和心理品

质的研究方法称为：D. 测

验法。

11测量的稳定性或可靠性，即对人的行为先后数次测量的一

致性是指： A.测量的信度

12传递信息的速度最快的沟通网络是 A.链式

13大型组织拥有的成员一般在多少人左右（1000～45000人）。14当发现自己错了时.当问题对别人比自己更重要时，去满

足他人维持合作，当树立好

的声誉，当和平共处更重要

时，处理冲突的方式是B.克

制

15当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利

后果，以期减少这种行为出

现的可能性或消除该行为，

这种强化方式是（惩罚）。16当前直接作用于感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映是：A.知觉

17当群体目标和组织目标一致时，凝聚力与生产率的关系

就会出现（高生产率高凝聚

力）

18当与双方利益都有重大关系时.

当你的目标是向他人学习时.

需要集思广益时.需要依赖

他人时.出于感情关系的考

虑时，处理冲突的方式是 B.

开诚合作19独立性差，易接受暗示，不加

批判地按照别人的意旨办

事，在紧急和困难的情况下

表现惊惶失措，这种性格类

型是 A. 顺从型性格

20对事物的感受性很强，特别敏

感多疑，精力较不足，忍耐

力较差，胆量较小，行为反

应中细心谨慎，但迟疑缓慢，

带有刻板性，情绪易波动且

持久，行为的内倾性严重；

对行为的改造较难D. 抑郁

质

21弗洛依德认为个性中不受社会

道德规范约束的部分是：B.本我

22个人对现实的稳定态度和习惯

化的行为方式是： A. 性格

23个体对人对事所持有的一种具

有持久而又一致的心理和行为倾

向是B.态度；

24个性心理特征的核心部分是：

A. 性格

25个性中受“现实原则”所支配

的部分是指：B.本我

26工作比较单纯，不需要复杂的

知识和技能，完成一项工作

需要大家的配合，或从事连

锁性的工作，（同质群体）

可能达到最高的工作绩效。

27鼓励者.协调者.折衷者.监督

者属于C.维护角色

28管理方格图中，最有效的领导

方式有（团队式）。

29管理系统理论是由（利克特）

提出的。

30过程型激励理论包括 A.期望

理论、公平理论

31赫兹伯格认为，激励员工的关

键在于 C.设计出一种能让

员工感到工作本身就是激励

的工作任务

32建议者.信息加工者.总结者.

评价者属于 A.任务角色

33经常表扬、奖励员工，让他们

参与管理，给他们提供培训

机会，能满足员工的 A.尊重

需要

34精力充沛，胆量较大，好猛干，

但往往粗枝大叶，兴奋性行

为反应敏捷而迅速，但要把

兴奋性行为转变为抑制性行

为较不灵活；情绪的抑制较

难，易表现暴发性情绪；行

为的外倾性明显；对兴奋性

行为的改造较不容易，是属

于B. 胆汁质

35精力充沛，但局限于从事内容

多变的活动，行为反映灵活

而敏捷，情绪易表现和变换，

行为的外倾性明显，对行为

的改造较容易，是属于： A.

多血质

36具有高水平的专长，善于在活

动中进行创造性思维，引发

灵感，活动成果突出而优异

的人属于： C.天才

37据统计，体力劳动和脑力劳动

的耗费比重，在机械化水平

低下的情况下一般为 90：

10；在中等机械化水平下为

60：40；在全盘自动化的情

况下，为：A. 10：90；

38决定人的心理活动动力特征的

是： A.气质

39科学管理学派把组织中的人看

作是：（A. 理性的经济人；）

40老心理分析论的代表人物是：

D.弗洛依德

41临时检查卫生、学生抽查考试，

都属于什么样的强化方式：（可

变间隔的强化）。

42麦克利兰的研究表明，对主管

人员而言，比较强烈的需要是（成

就需要）。

43梅约通过著名的霍桑试验证实

把人当作（B.社会人；）

44面谈法属于组织行为学研究方

法的：（调查法）。

45明确目的，自觉支配行动的性

格属于：A.理智型

46某公司的一位年轻人工作非常

突出，也取得了高于同行业

平均水平的薪资，但他仍未

感到满意。这种现象可用何

种激励理论加以解释？ B.

公平理论

47某公司年终进行奖励时，发给

受奖员工每人一台电风扇，

结果许多员工很不满意，认

为公司花钱给他们买了个没

用又占地方的东西。造成这

种现象的原因是（公司没有

做到奖人所需，形式多变）。

48某人对完成某项任务的把握性

较大，因此他对干这项工作

的的积极性会：（可能高也

可能低）。

49某人患有先天性心脏病，不宜

参加剧烈运动项目，但他却

想成为一名长跑运动员，想

而不得，他很苦恼，他这种

挫折感源于（个人本身能力

有限）。

50目标很重要，但不值得和对方

闹翻或当对方权力与自己相

当时，处理冲突的方式是C.

妥协

51内容型激励理论包括（需要层

次论、双因素理论、成就需要理

论）。

52能力是（知识）和（智慧）的

综合体现。

53帕森斯是从哪个角度来划分组

织类型的：（社会功能）。

54情绪易波动，并左右行动的性

格属于B. 情绪型

55人们比较容易注意观察能满足

需要的那些事物，而对那些

与满足需要无关的事物，视

而不见，听而不闻，这种保

护自己的一种思想方法倾向

是：A.知觉防御

56人们对某类社会对象形成了固

定的印象，并对以后有关该

类对象的知觉发生强烈的影

响，这属于 D.定型效应

57任务角色多而维护角色少的群

体属于（无序群体）。

58任务角色和维护角色都多的群

体属于（团队群体）。

59如果职工甲认为和职工乙相

比，自己报酬偏低，根据公

平理论，甲会采取以下哪种

行为。B.减少自己的投入

60善于思考问题，三思而后行的

性格属于： A. 理智型

61双因素理论的提出者是（赫兹

伯格）。

62斯托迪尔没有把领导按（社会

特性）来划分。

63谈话法属于组织行为学研究方

法的（B.调查法）

64提出期望理论的是美国心理学

家（弗罗姆）。

65提出需要层次论的是：（马斯

洛）。

66通过不予理睬来减弱某种不良

行为的强化方式是自然消退

67通过社会知觉获得个体某一行

为特征的突出印象，进而将

此扩大为他的整体行为特

征，这种知觉属于：（晕轮

效应）。

68完成复杂工作，需要有创造力

的工作，或在作出决策太快

可能产生不利后果时，（B.

异质群体）将会达到最高的

工作绩效。

69我们平常所说的企业精神核心

是一种（价值观念）。

70我们平常所说的企业精神实质

上是一种（ C．组织信念）。

71下面哪一个不是组织的基本要

素：（人际关系）。

72行为型理论包括（挫折理论；

归因理论；强化理论）。

73研究领导行为的管理系统理论

是（利克特）提出的。

74研究者有目的地在严格控制的

环境中或创设一定条件的环

境中诱发被研究者产生某种

行为特征，从而进行针对性

研究的方法称为：（C. 实验

法；）

75要帮助领导者对组织的一切"

变化"做出有效管理的设计

理论是（D．自由型组织结

构）。

76一个人对周围的客观事物（包

括人、物、事）的意义.重要

性的总评价和总看法是B.

态度

77一个人经常出现的、比稳定的

心理倾向性和非倾向性特征的总

和是：B.个性

78一个造纸厂的商业环境最能反

应组织环境的哪一特性？（A．稳

定性）。

79以期望理论为基础的波特—劳

勒模型表明：职务工作中的

实际成绩 A.主要取决于所

作的努力

80以期望理论为基础的波特——

劳勒模型表明：职务工作中

的实际成绩（主要取决于一

个人对所做工作的理解力

[对目标、所要求的活动以及

任务的其他要素的理解程

度）。

81以下各项表述正确的是（保健

因素通常与工作条件和工作

环境有关，而激励因素与工

作内容和工作本身有关）。

82以组织结构为中心的变革措施

主要包括（完善信息沟通系统）。

83由组织正式文件明文规定的、

群体成员有固定的编制，有

规定的权力和义务，有明确

的职责和分工的群体属于：

（正式群体）。

84有精力，但沉着平稳，行为反映迟缓，不灵活不敏捷；情

绪易受抑制，不易表露，行

为的内倾性明显；对兴奋性

行为的改造较容易，是属于

C. 粘液质

85于30年代建立了“人际关系学”的学者是： A. 梅约；

86在个性结构中居于可控制地位的最高层的是： C.超我

87在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是A.强制

88在进行社会知觉的整个过程中，对象最先给人留下的印

象，往往“先入为主”，对

后来对该对象的印象起着强

烈的影响，这是： C.首因效

应

89指出了组织的“性格”和“特长”的概念，认为组织是社

会使命的有机体，组织管理

必须走出只注意目标、效率

和技术的狭隘范畴的学者

是：（D.塞尔兹尼克。）

90中国行为科学学会于（B. 1985年 1月）在北京成立。

91阻碍者.寻求认可者.支配者.

逃避者属于 B.自我中心角色

92组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分

析的方法，研究（B. 一定组

织中人的）的行为规律的一

门科学。

93组织行为学综合应用心理学、社会学、人类学、政治学、

生物学、伦理学等学科的知

识，在组织管理工作的实践

中，来解释组织中人的行为。

反映了组织行为学的：B.多

学科交叉性

94最能提高士气的沟通网络是 C.园周式

95最先把个性性格分为内向和外向两种类型的是：A.荣格二．多选

1“途径——目标”理论认为，领导方式有（支持型；参与型；

指导型；以成就为目标）。

2 X理论认为：（人生来就是懒惰

的；人们天生的目标就是跟

组织的目标背道而驰的；人

们具有非理性的感情，不能

自我约束）。

3按沟通的方法分，沟通可分为 A.口头沟通 B.书面沟通 C.非语言的信息沟通

4按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为： A.理智型 C.

情绪型 D.意志型 E.中间型5按模型产生的形式分，可分： A. 主观模型； B.客观模型；

6按模型的发展变化分，可分： A. 静态模型； C. 动态模型；

7按模型的形态分，可分： C. 物理模型； D.抽象模型；8按模型反映事物的特征分，可

分： B. 描述模型； E. 标准模

型

9按人际关系的结构分，人际关系

的类型有（经济关系；政治

关系；法律关系；伦理关系）。

10按人际关系形成的纽带分人际

关系的类型有（亲缘关系；地缘

关系；业缘关系）。

11按思想行为的独立性划分性格

类型，可分为 B.独立型D.顺从型

12按心理活动的某种倾向性划分

性格类型，可分为（）B.内倾型 D.

外倾型

13鲍莫尔认为企业领导人应具有

的条件是（合作精神；决策

能力；敢于创新；尊重他人）。

14布兰格按何种生活方式最有价

值，把性格分为：（理性型；

政治型和审美型；社会型；

宗教型；经济型）。

15测量的效度按用途的不同，可

把效度分为： A. 内容效度；

B.效标关联效度；

C.构思效

度；

16冲突的来源有（沟通因素；结

构因素；个人行为因素）。

17当出现认知不协调时，认知主

体消除不协调的方法有： A.

改变行为 B.改变态度 C.引

进新的知元素

18菲德勒提出对一个领导者的工

作最起影响作用的是（职位

权力；任务结构；上下级的

关系）。

19概括起来，我国优秀的领导者

的素质应当包括（政治素质；

知识素质；能力素质；身心

素质）。

20个性的特点是：（社会性；组

合性；独特性；稳定性；倾向性；

整体性）。

21个性特质论的代表人物有：A.

阿尔波特C.艾森克 D卡特尔

22根据奥德弗的ERG理论，员工

的相互关系需要主要包括

（部分安全需要；全部友爱

和归属需要；部分相互尊重

需要）。

23根据赫兹伯格的双因素理论，

下列因素中属于激励因素的

有（工作本身的特点；责任

感；提升和发展；上司的赏

识）。

24构成模型的要素主要有： A.

目标； C. 变量； D.关系；

25过程型激励理论主要有哪几

种：（弗罗姆的期望理论；亚当

斯的公平理论）。

26激励理论可划分为哪几大类

（内容型激励理论；过程型

激励理论；改造型激励理

论）。

27检验测量信度的方法有： A.

重测信度； B. 等值性信度； C.

一致性信度；

28解决或减少冲突的策略有（设

置超级目标；采取行政手段）。

29具有普遍意义的激励方式有 A.

目标激励 B.工作激励 C.榜

样激励 D.荣誉激励 E.组织

文化激励

30科学的研究方法应遵循的原则

是：（研究程序的公开性；

收集资料的客观性；分析方

法的系统性；观察与实验条

件的可控性；所得结论的再

现性）。

31莱维特提出的信息沟通网络是

A.链式

B.轮式

C.园周式

D.全

通道式 E.Y式

32勒温认为存在着（专制方式；

民主方式；放任自流方式）的领

导工作方式。

33领导的连续流理论是（坦南鲍

母；施密特）提出的。

34领导规范模式（领导参与理论）

提出了选择领导方式的原则

是（信息的原则；接受型原

则；冲突的原则；合理的原

则；目标合适的原则）。

35麦克利兰成就需要理论认为人

的基本需要有（成就需要；

权力需要；社交需要）。

36能力按水平差异可分为 A.能

力低下 B.天才 C.一般能力 D.

才能

37能力是（性格；知识；体力；

智慧）的综合体现。

38能力应用的原则主要有 A. 能

力阈限原则 B. 能力合理安

排原则 D. 能力互补原则

39气质差异应用应遵循的原则是

（气质绝对原则；气质互补原则；

气质发展原则）。

40气质差异的应用应遵循的原则

是： A.气质绝对原则 B.气

质互补原则D.气质发展原则

41气质差异主要应用于： A.人机

关系 B.人际关系 C.思想教育 D.

人员选拨

42群体典型的角色有（自我为中

心者；任务角色；维护角色）。

43群体决策的方式有 A.缺少反

应 B.独裁原则 C.少数原则

D.多数原则

E.完全一致原

则

44人的行为特征有：（自发的；

有原因的；有目的的；持久性的；

可改变的）。

45人际关系的发展动力有（人的

生产；物质生产；精神生产）。

46人际关系的发展趋势是 A.社

会性增强，自然性减弱 B.自

主性增强，依附性减弱 C.平

等性增强，等级性减弱 D.开

放性增强，封闭性减弱 E.合

作性增强，分散性减弱

47人际关系的功能有（产生合力；

形成互补；激励功能；联络感情；

交流信息）。

48人际关系确立的条件有（人；

人际接触；人际的需要）。

49人际交往的原则是（互利原则；

平等原则；信用原则；相容原则）。

50人们在群体中可以获得的需要

和满足有（安全需要；情感

需要；尊重和认同需要；完

成任务的需要）。

51任务角色包括（建议者；信息

加工者；总结者；评价者）。

52社会知觉主要包括（对人知觉；

人际知觉；角色知觉；因果关系

知觉）。

53斯布兰格按何种生活方式最有

价值，把性格分为：A.理性

型 B.政治型和审美型 C.社

会型 D.宗教型 E.经济型社

会知觉主要包括： A.对人知

觉 B.人际知觉 C.角色知觉

D.因果关系知觉

54斯托迪尔指出可以按（生理特

性；智力和个性；与任务相

关的特性；社会特征）分成

不同的类。

55特质论的代表人物有：（阿尔

波特；艾森克；卡特尔）。

56同质结构的群体达到最高工作

效率的条件是（工作比较单

纯不需要复杂的知识和技

能；完成一项工作需要大家

密切配合；一个工作群体的

成员从事连锁性的工作）。

57维护角色包括（鼓励者；协调

者；折衷者；监督者）。

58我国员工产生不公平感的客观

原因主要有（奖励分配制度

的不完善；领导者的管理素

质较差；社会上的不正之风；

人事管理制度的不合理）。

59希波克拉底划分的气质类型有

（多血质；粘液质；胆汁质；抑

郁质）。

60下列制度属于采用固定间隔强

化方法的有 B.计时工资 D.月度

奖 E.年终分红

61现在许多工厂，脏活累活没人

干，不得不请临时工干，从

需要层次理论对该现象进行

解释为D.临时工更多考虑生

理需要，多赚钱养家糊口 E.

正式工人考虑的是生理需要

及更高层次的需要

62信息沟通中的障碍有 A.语言

障碍，产生理解差异 B.环节

过多，引起信息损耗 C.信息

沟通中的偏见.猜疑.威胁和

恐惧，妨碍沟通 D.地位差

异，妨碍交流 E.信息表达不

清，沟通要求不明，渠道不

畅，影响沟通

63行为测量量表有：（名称量表；

等级量表；等距量表；比率量表）。

64需要层次论的内容有：（生理

需要、安全需要、友爱和归

属需要；尊重需要；自我实

现需要）。

65学习型组织的支持者们认为传

统组织的问题是由其固有的

特性引起的，这些固有特性

主要有（分工；竞争；反应

性）。

66一个人在组织内的职业生涯变

动，一般的方向有： A.纵向

变动 B.横向变动 C核心变

动

67以人为中心的变革措施主要包

括（调查反馈；群体建议；咨询

活动）。

68以任务和技术为中心的变革措

施主要包括（A．工作再设计

B．目标管理 C．建立社会技

术系统）。

69以下做法中，属于消退强化方

法的有（对爱打小报告者采

取冷漠态度，使之因自讨没

趣而放弃这种不良行为；对

请客送礼者，关门拒之；对

喜欢奉承拍马屁者，冷脸相

待）。

70异质结构群体达到最高工作效率的条件是（完成复杂的工

作；当作出决策太快可能产

生不利后果时；需要有创造

力的工作）。

71引起冲突的策略有 A.委任态

度开明的领导者 B.重新编组 C.鼓励竞争

72影响个性形成的因素主要有：（先天遗传因素；后天社会环境因素）。

73影响人的行为的两大类因素有： A.个人主观内在因素 C.客观外在环境因素

74影响人的行为的内在因素主要有： A.生理因素 B.心理因

素 C.文化因素 D.经济因素75影响人的行为的外在因素主要有： A.组织内部的环境 B.

组织外部的环境

76在行为研究中，对变量处理的方式有：（置之不顾；随机

化和不加控制；保持恒定；

匹配）。

77知觉偏差主要表现有（知觉防御；晕轮效应；首因效应；近因效应；定型效应）。

78自我为中心角色包括（阻碍者；寻求认可者；支配者；逃避者）。79组织变革大致涉及（A．组织的人员 B．组织的任务及技术 C．组织的结构）

80组织管理学的发展经历了四个阶段、四种类型是： A. 科

学管理学派； B. 行为学派；

C. 管理科学学派；

D. 现代

管理学派；

81组织是一个开放的社会－技术系统，任何一个组织从功能

上又可分为（）子系统。 A.

目标价值子系统； B.组织结

构子系统； C.心理社会子系

统 D.技术子系统； E.管理

子系统。

82组织行为学理论基础有： A.心理学 B.社会学 C.人类学 D.政治学 E.生物学

83组织行为学的两重性来自于：（管理的两重性；人的两重性；多学科性）。

84组织行为学的特点有： A.边缘性 B.综合性 C.两重性 E.实用性

85组织行为学研究方法包括：（调查法；实验法；个案研究法；观察法；测验法）。

86组织行为学研究的层次有： A.个体 B.群体 C.组织 E.环境三．判断改错

1扮演任务角色多维护角色少的是人际群体。（错）扮演任

务角色多维护角色少的是任

务群体。

2保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。（错）

保健因素同工作环境有关，

激励因素与工作内容有关。3惩罚是指通过不提供个人所愿

望的结果来减弱某人的行

为。错误。改正：惩罚是指

当某一不合要求的行为发生

以后，即以某种带有强制性

和威胁性的结果，或取消现

有的令人愉快和令人满意的

条件，以示对这种不合要求

的行为的否定。从而达到减

少消极行为或消除消极行为

的目的。

4大群体比起小群体(7人以下)，

往往内聚力更强。错，小群

体(7人以下)比起大群体，往

往内聚力更强。

5当群体的目标与组织目标一致

时，则低内聚力群体会有高

绩效。（错）当群体的目标

与组织目标一致时，高内聚

力群体会有高绩效。

6感觉是人脑对客观事物的整体

反映，知觉是对事物个别属

性（如颜色.声音.气味等）

的反映。错，（知）觉是人

脑对客观事物的整体反映，

（感）觉是对事物个别属性

（如颜色.声音.气味等）的

反映。

7根据波特------劳勒模型，激励

的程度取决于效价和期望值的吸

引力。正确

8根据公平理论，当管理者用报酬

或奖赏作为激励手段时，一

定要使员工感到公平。正确

9根据公平理论，当获得相同结果

时，员工会感到他们是被公

平对待的。错误。改正：当

获得相同结果时，员工不一

定就感到他们是被公平对待

的。只有当员工获得的收益

与投入之比与别人的收益与

投入之比相等时或与员工自

己过去的收益与投入之比相

等时，他才会感到公平。

10根据激励理论，增加职工的工

资就能提高他们的工作积极

性。错误。改正：增加职工

的工资不一定就能提高他们

的工作积极性。

11根据马斯洛的需要层次理论，

五个需要可以同时对个人产

生激励作用。（错）五个需

要中只有满足人的优势需

要，才能对个人产生激励作

用。

12根据需要层次理论，五个需要

可以同时对个人产生激励作

用。错误。改正：五个需要

中只有满足人的优势需要，

才能对个人产生激励作用。

13工厂的车间、班组、科室，学

校的班级、教研室以及党团

组织、行政组织等都是非正

式群体。错，工厂的车间、

班组、科室，学校的班级、

教研室以及党团组织、行政

组织等都是正式群体。

14工作比较单纯，不需要复杂的

知识和技能，同质结构的群

体可能达到最高的工作效

率。对

15工作扩大化是一种纵向扩展工

作的设计方法。（错）横向扩展。

16工作群体规模应视群体任务的

性质而定。（对）

17工作设计是指为了有效地达到

组织目标，而采取与满足工作者

个人需要有关的工作内容、工作

职能和工作关系的设计。（对）

18工作生活质量既是一种关于人

与组织关系的指导方针和管

理哲学，又是一种工作方法

和措施。（对）

19工作态度与工作绩效之间有着

一致性的关系。（错）工作

态度与工作绩效之间并无一

致的关系。

20关于经济人、社会人、自我实

现的人的假设是有片面性和

局限性的，而复杂人的假设

是有一定道理的。（对）

21黑胆汁占优势的属于胆汁质气

质。（错）黑胆汁占优势的属于

抑郁质气质。

22积极的工作态度与生产率之间

有着一致性的关系。（对）

23客观模型是作系统、科学分析

取代人的直觉，而对某一事物的

描述。（对）

24领导者的个人权力随着职位的

变化而变化，具有强制性。

（错）领导者的个人权力不

随职位的变化而变化，不具

有强制性。

25领导者的权力主要来自于职

权。（错）领导者的权力主要来

自职权和权威。

26领导者是组织的核心，他可以

是个体，也可以是群体。（对）

27麦克利兰认为可以通过教育和

培养造就高成就需要的人，

所以，无论是企业还是国家

都要注意发现、培养有成就

的人。（对）

28民主型领导作风工作效率最

高。（对）

29模型就是对某种现实事物的抽

象，是对现实事物的全面表

示。（错）模型就是对某种

现实事物的抽象，是对现实

事物的简化表示。

30黏液占优的个体是黏液质，黄

胆汁占优的个体是为胆汁

质，黑胆汁占优势的个体是

抑郁质。（对）

31期望理论认为，目标的效价越

高，激励力量就越大。（错）

目标的效价越高，激励力量

不一定越大，它还取决于期

望值的大小。

32气质与个体行为的内容、动机、

目的等有着密切的关系。

（错）气质与个体行为的内

容、动机、目的等是没有关

系的。

33强化理论是基于这样的假设：

受到奖励的行为会重复进

行、而招致惩罚后果的行为

会更加趋向于重复发生。错

误。强化理论是基于这样的

假设：受到奖励的行为会重

复进行、而招致惩罚后果的

行为会更加趋向于减少发生

34权变组织理论的根本目的就在

于提出最适合具体情况的组织设

计和管理行对

35群体规范是一切社会群体得以

维持、巩固和发展的支柱。对

36群体规模越大，工作绩效越大。

（错）群体的规模适当，工作绩

效最高。

37群体行为是组织行为学研究的

基础和出发点。（错）个体

行为是组织行为学研究的基

础和出发点。

38人的行为是在外力的作用下引

发的。错，人的行为是（自动自

发的）

39人们在心理上通常会低估他人

的工作绩效，高估他人的得益。

正确。

40任何一种管理制度和管理方法

都是针对一定的情况提出来

的，都不能绝对地说哪种好、

哪种坏，不能把管理方法僵

化。（对）

41任务角色、维护角色和群体绩

效之间有反比关系。（错）

任务角色、维护角色和群体

绩效之间有正比关系。

42如果作业比较复杂，而且人们

还没有掌握完成作业的熟练

技巧，则往往发生社会抑制

作用。对

43如果作业比较简单，而且人们

能熟练地完成作业，当有别

人在场观察时会发生社会抑

制作用。错，如果作业比较

简单，而且人们能熟练地完

成作业，当有别人在场观察

时会发生社会助长作用

44弱势群体问题的解决，从根本

上说，是要建立一系列的制度安

排。（对）

45社会知觉实质上就是对人的知

觉。对

46社会知觉往往是在自我知觉中

进行的，而在自我知觉中必

然发生社会知觉。错，（自

我）知觉往往是在（社会）

知觉中进行的，而在（社会）

知觉中必然发生（自我）知

觉

47思维是知觉的“窗口”，为知

觉提供感觉信息。错，(知觉)

是(思维)的“窗口”，为（思

维）提供感觉信息

48随着群体规模的增大，成员的

工作满意感提高。错，随着

群体规模的增大，成员的工

作满意感（降低）

49随着社会主义商品经济的发展

和新技术革命的兴起，生产

的社会化程度越来越高，人

与人之间的社会联系日益广

泛、密切，血缘关系、地缘

关系的影响不断扩大。错，

随着社会主义商品经济的发

展和新技术革命的兴起，生

产的社会化程度越来越高，

人与人之间的社会联系日益

广泛、密切，血缘关系、地

缘关系的影响逐步缩小

50随着整个社会向现代化跃迁，

人际关系也由过去的开放转

向封闭。错，随着整个社会

向现代化跃迁，人际关系也

由过去的封闭转向开放。

51所有的群体都必须经过形成、风暴、正常化和发挥作为这

固定的四个阶段。（错）并

非所有的群体都必须经过形

成、风暴、正常化和发挥作

为这固定的四个阶段。

52所有的团队都是群体，但群体不一定是团队。（对）

53完成复杂的工作，以同质结构为好。错，完成复杂的工作，

以（异）质结构为好

54问卷调查法属于组织行为学研究方法的实验法。（错）问

卷调查法属于组织行为学研

究方法的（调查法）

55现代观点认为冲突是有害无益的。错，不否认冲突有时是

有害的，但更重要的是有些

冲突非常有益

56现代特性理论认为，领导者的特性和品质是先天遗传的，

是不可以通过教育训练培养

的。（错）领导者的特性和

品质是在于实践中形成的，

是可以通过训练培养的。

57消极强化指的是作某种有吸引力的结果，增加员工好的行

为出现的频率。如表扬、赞

赏、提升等等。（错）正强

化指的是作某种有吸引力的

结果，增加员工好的行为出

现的频率。如表扬、赞赏、

提升等等。

58效度是指测量的稳定性。（错）效度是指测量的有效性。或：

信度是指测量的稳定性。

59效价是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果的可能

性的估计。错误。效价是指

目标对于满足个人需要的价

值，即一个人对某一结果偏

爱的强度。

60行为每出现一次就给予强化指的是间断强化。（错）行为

每出现一次就给予强化指的

是连续强化。

61性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力

特征，能力则是完成某项活

动所必备的心理特征。对知

觉是当前直接作用于感觉器

官的客观事物在大脑中的反

映。错，知觉是当前直接作

用于感觉器官的（整个）客

观事物在大脑中的反映

62血液占优势的属于粘液质气质。（错）血液占优势的属于多血质气质。

63研究成果表明压力与工作要求成反比，与控制能力成正比。

（错）研究成果表明压

力与工作要求成正比，与控

制能力成反比。

64研究发现在任务角色、维护角色和群体绩效之间有反比关

系。错，研究发现在任务角

色、维护角色和群体绩效之

间有（正）比关系

65一般而言，集体能比个人作出更好的决策。（对）

66依据双因素理论，保健因素不起激励作用，只有激励因素才起激励作用。正确67影响个性形成的主要因素是先

天遗传因素。（错）影响个

性形成的因素，既有先天遗

传因素，也有后天环境因素。

68由本我支配的行为受社会规范

道德标准的约束。错，由本

我支配的行为(不)受社会规

范道德标准的约束。

69与集体决策相比，个体决策往

往具有较大的创造性。（对）

70在紧急的情况下，民主的领导

方式最有效。（错）在紧急

的情况下，独裁的领导方式

最有效。

71在马斯洛需要层次论中处于较

低层次的需要依次是：生理

需要、安全需要、自尊需要。

错误。改正：在马斯洛需要

层次论中处于较低层次的需

要依次是：生理需要、安全

需要。

72在主客观条件的影响下，气质

特征会缓慢地发生某些变化。对

73在组织规模已定的条件下，管

理层次与管理幅度成正比。

（错）在组织规模已定

的条件下，管理层次与管理

幅度成反比。

74织行为学是综合运用与人有关

的各种知识，采用系统分析的

方法，研究一定组织中人的行

为规律的一门科学。（错）织

行为学是综合运用与人有关的

各种知识，采用系统分析的方

法，研究（一定组织中）人的

行为规律的一门科学。

75直线职能型组织结构的基本管

理原则是“集中政策，分散

经营”。（错）事业部制组

织结构的基本管理原则是

“集中政策，分散经营”。

76专制型的领导方式工作效率最

低，只达到社交目标，而完不

成工作目标。（错）放任自流

型的领导方式工作效率最低，

只达到社交目标，而完不成工

作目标。

77自我实现需要是马斯洛需要层

次论中最高层次的需要。正确

78自我知觉的调节是在自我意识

的参与下实现的。错，自我

（意识）的调节是在自我（知

觉）的参与下实现的。12、

态度是天生的。错，态度是

通过后天的学习获得的。

79自由型组织结构设计模式的实

质就是要帮助组织的领导者

对一切“变化”作出有效的

管理。（对）

80组织结构变革的最终目的是激

发组织的创新和创建学习型组

织。（对）

81组织结构是决定管理方式、管

理层次和管理跨度的前提条

件。（错）组织规模是决定

管理方式、管理层次和管理

跨度的前提条件。

82组织结构是要将组织的个体和

群体以分散的方式去完成工

作任务。（错）组织结构是

要将组织的个体和群体结合

去完成工作任务。

83组织是群体的总称，它不是管

理的一种职能。（错）组织

既是是群体的总称，也是管

理的一种职能。

84组织行为学就是在管理科学的

发展的基础上产生和发展起来

的。（对）

85组织行为学是管理科学的新发

展。（对）

86组织行为学相对于心理学、社

会学、人类学等学科来说，

它是属于基础性科学。（错）

组织行为学相对于心理学、

社会学、人类学等学科来说，

它是属于应用性科学。

四．简答

1对领导行为进行监控的方

法有哪些？答：领导者行为监控

分为事前监控、实时监控和事后

监控。对领导行为进行监控的方

法有以下几种：①引咎辞职。②

问责制。③弹劾制。

2菲德勒模式、途径——目标

理论、领导——规范模式分别提

出了哪些情境因素？每种情境因

素的含义是什么？答：菲德勒模

式认为，人们之所以成为领导者

不仅在于他们的个性，而且还在

于各种不同的情境因素和领导者

同群体成员之间的交互作用。菲

德勒提出对一个领导者的工作最

起影响作用的三个基本方面是：

职位权力、任务结构、领导者和

被领导者之间的关系。“途径—

—目标”理论认为：领导者的效

率是以能激励下级达成组织目

标，并在其工作中使下级得到满

足的能力来衡量的。有四种领导

方式可供同一领导者在不同环境

下选择使用：一是支持型领导方

式。二是参与型领导方式。三是

指导型领导方式。四是以成就为

目标的领导方式。领导——规范

模式认为，领导者可以通过改变

下属参与决策过程的不同程度，

来表明领导者的行为采取什么样

的方式才是正确的。根本没有对

所有情况均适用的、唯一正确的

领导作风，而应该开发一系列的

领导者行为，从专制独裁的到参

与管理的不同领导方式。

3个体行为具有哪些特性？

决定行为的影响因素有哪些？

答：个体行为具有特性有：1.行

为的自发性；2.行为的因果性；

3.行为的主动性；

4.行为的持久

性；5.行为的可变性。影响个体

行为的因素：任何事物的运动都

有其内部原因和外部原因，人的

行为也不例外。影响人的行为的

因素我们可以从内、外两个方面

去寻找原因。1、个人主观内在因

素：①生理因素；②心理因素；

③文化因素；④经济因素。2、客

观外在环境因素：①组织的内部

环境因素；②组织的外部环境因

素。

4根据期望理论应如何激励

员工？答：（1）针对员工的需要

设置报酬和奖励措施（提高效价

V）；（2）给员工创造良好的工

作条件，增强其达到目标的信心

（提高E→P）；（3）建立报酬与

个人绩效挂钩制度，提高员工的

工作热情（提高P→O）。

5工作设计的发展趋势是什

么？答：（1）自主的工作小组；

（2）新技术对工作设计的影响；

（3）在家办公；⑷企业再造，又

称业务流程重组。

6公平理论的内容是什么？

如何应用公平理论？答：公平理

论的基本观点是：当员工作出了

成绩并取得了报酬以后，他不仅

关心自己所得报酬的绝对量，而

且关心自己所得报酬的相对量。

因此，他要进行种种比较来确定

自己所获报酬是否合理，比较的

结果将直接影响今后工作的积极

性。公平理论提示管理者：①要

重视员工的公平感。公平是组织

中客观存在的现象。②要建立公

平的奖惩制度。③要实行量化管

理，增加公开性。④综合设计，

加强对员工的教育。

7衡量组织决策合理与否的

标准主要有哪些？答:1.组织决

策体制的科学性。2.组织决策者

素质的现代化。3.组织决策民主

化。4.组织决策手段的科学化。

8衡量组织行为合理化的标

准有哪些？答：标准包括：1.组

织结构的合理化。2.组织运行要

素的有效性。3.组织气氛的和谐

性。4、组织成员行为的绩效

9激励的方法与手段有哪

些？答：激励的手段和方法主要

有：目标激励、工作激励、持股

激励、榜样激励、组织文化激励

与危机激励。

10激励理论包括哪四大类？

试简要说明其不同的侧重点。答：

①内容型激励理论。内容型激励

理论着重研究激发人们行为动机

的各种因素。主要包括：马斯洛

的需要层次论、赫兹伯格的双因

素论、奥德佛的ERG理论以及麦

克利兰的成就需要激励理论。②

过程型激励理论着重研究激励的

心理过程以及行为的指向和选

择，说明行为怎样产生、怎样向

一定方向发展，怎样保持下去以

及如何结束的整个过程。过程型

激励理论主要包括：弗鲁姆的期

望理论、亚当斯的公平理论。③

行为改造型激励理论。行为改造

型理论着重研究激励的目的，说

明怎样引导人们改正错误的行

为，强化正确的行为，包括强化

理论、归因理论和挫折理论。④

罗伯特豪斯和迪尔的综合激励理

论，其综合激励公式是用激励力

量结构公式从内激励和外激励两

个方面揭示了如何提高激励水

平。

11简述奥德弗的ERG理论。

答：ERG理论又称为成长理论，是

由美国心理学家奥德弗在马斯洛

提出的需要层次理论的基础上，

进行了更接近实际经验的研究，

提出来的一种新的人本主义需要

理论。他认为，人们共有三种核

心的需要，即生存需要、相互关

系需要和成长发展需要。

12简述古典组织理论的主要思想和主要代表人物韦伯的主要观点答：古典组织理论的主要思想是把科学和理性作为管理的根本准则，认为存在一种最佳的管理方法和组织模式。韦伯认为，官僚结构的形式是现代世界中一直发展着的大规模的政管理的最有效的工具。“官僚模型”就是能够“既合法又合理”地行驶职权的组织结构，一般具有以下特征：(1)建立权威与职权等级制度。(2)专业化强，分工明确。(3)规章制度明确。(4)有处理工作情况的程序系统。(5)人与人之间关系的非人格化。(6)以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准，并主张行政性组织中的组织成员应具有终身制职业的忠诚。

13简述麦克利兰的成就需要理论。答：成就需要激励理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下，人还有哪些需要。麦克利兰认为人在较高层次上还有三种需要，就是：①成就需要；

②归属需要；③权力需要。

14简述行为组织理论的主要思想？答：只有把人看成是“社会人”，而不是完全理性的机器时，才能创造出高效率。梅约等人提出了行为组织理论。行为组织理论最积极的作用，就在于强调组织中人的因素，尽量满足人的各种需要，充分发挥人的主动性和创造性，改善领导者与被领导者的关系，比传统等级制更能提高工作效益。但由于它过分强调人际关系和满足人们的社会心理需要。因而降低了专业化的优越性，使工作效率受到一定影响。

15决策科学化有哪些内涵？答：决策科学化包括以下几个方面的内容：1、注意区分程序化决策和非程序化决策；2、注意决策的目的、条件和标准；3、注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法；4、要建立和健全科学决策的支持系统。

16领导的三要素是什么？它们对领导行为分别有什么影响？答：领导的三要素是指领导者、被领导者（追随者）和组织环境。领导者是领导行为的主体，领导者与其下属可以相互影响，但两个方面的影响力是不同的，领导者对其下属的影响力要远远大于其下属对领导者的影响力，正因为如此，领导行为才得以实现。在组织的活动中，相对于领导者的主体地位，被领导者是领导行为的客体；而相对于组织活动的作用对象来说，被领导者又与领导者共同构成主体。组织的一切活动都是在一定的环境中进行的。当领导者和被领导者的特性一定时，环境因素的变化对领导过程和领导效果的好坏就有很大的影响。

17领导决策的心理障碍有哪些？个体决策与集体决策的特点分别是什么？答：领导决策的心理障碍有：1、从众心理，如对上级领导惟命是从、总是被动地模

仿别人、屈从于公众的舆论和多

数人的意见等；2、自我辩解心理；

3、褊狭与刻板。个体决策的速度

快、正确性较差、创造性较大、

冒险性因个人的个性、经历而异。

集体决策的速度慢、正确性较好、

创造性较小、集体决策中若集体

成员，特别是领导者富有冒险性，

则趋于冒险性；反之则相反。个

体决策与集体决策各有特点，两

种决策方式对解决不同的问题、

任务和决策目标各有所长。

18领导效能包括哪些要素？

如何科学有效地考核领导效能？

答：领导效能就是领导者在实施

领导过程中的行为能力、工作状

态和工作结果，即实现领导目标

的领导能力和获得的领导效率与

领导效益的系统综合。它包括三

个要素：第一，领导能力。第二，

领导效率。第三领导效益。领导

效能考评的指标：①用人效能。

②决策办事效能。③时间效能。

④组织的整体贡献效能。领导效

能考评的方法：①目标考评法。

②员工评议法。③定量分析法。

④比较考评法。⑤模拟考评法。

19领导行为四分图、管理方

格理论、领导行为连续理论分别

依据什么标准来划分领导方式？

管理方格理论提出的五种典型领

导方式分别是什么？答：斯多基

尔和沙特尔四分图理论依据领导

者关心人和关心组织的高低程度

来划分领导方式，布莱克和莫顿

的管理方格图理论依据领导者对

人和对工作关心的程度划分领导

方式，领导行为连续理论依据权

力的来源和应用以及部属参与决

策的程度来划分领导方式。管理

方格理论提出的五种典型领导方

式分别是：第一，（1，1）方式

为贫乏型的管理。第二，（9，1）

方式为任务第一型的管理。第三，

（1，9）方式为俱乐部型的管理。

第四，（9，9）方式为团队式管

理。第五，（5，5）方式为中间

型管理。

20领导者的责任和作用是什

么？答：领导者的责任有①职位

责任；②非职位责任。领导者的

作用主要体现在以下三方面：①

能更有效、更协调地实现组织目

标。②有利于调动人的积极性。

③有利于个人目标与组织目标相

结合。

21领导者如何使用领导艺术

来提高领导工作的有效性？答：

（一）待人艺术：1、对待下级的

艺术：①知人善任的艺术。②批

评教育的艺术。③关心、爱护的

艺术。④助人发展的艺术。⑤上

下沟通的艺术。2、对待同级的艺

术：①积极配合而不越位擅权。

②明辨是非而不斤斤计较。③见

贤思齐而不嫉贤妒能。④相互沟

通而不怨恨猜忌。⑤支持帮助而

不揽功推过。3、对待上级领导的

艺术。（二）提高工作效率的艺

术：1、领导者必须干领导的事。

2、任何工作都要问三个“能不

能”。3、要不断地总结经验教训。

4、提高会议效率。

5、善于运筹

时间。6、要精兵简政。

22马斯洛需要层次论的主要

内容是什么？在管理中有哪些应

用？答：马斯洛把人的需要划分

为五个层次：生理需要、安全需

要、社交需要、尊重需要、自我

实现需要。一般而言,生存和安全

需要属于较低层次的需要;社交、

尊重和自我实现的需要,则属于

较高层次的需要。马斯洛的需要

层次论是组织行为学中激励理论

的基石，他所提出的需要层次性

的观点反映了社会的现实，所提

出的人类需要自低级到高级逐步

满足的次序也大体上符合人的本

性，能够帮助管理者管理好组织。

了解员工的需要是应用需要层次

论对员工进行激励的一个重要前

提。在不同的组织中、不同的时

期的员工以及组织中不同的员工

的需要充满差异性，而且经常变

化。因此，管理者应该经常性地

用各种方式进行调研，弄清员工

未得到满足的需要是什么，然后

有针对性地进行激励。

23判断组织结构合理化的标

准主要有哪几个方面？答：1、组

织目标设置的合理性与适应性。

2、组织管理层次与管理幅度的合

理性。3、组织权责体系的合理界

定与授权行为的合理性。4、组织

结构的功能优化

24期望理论的基本内容是什

么？答：期望理论是一种通过考

察人们的努力行为与其所获得的

最终奖酬之间的因果关系，来说

明激励过程，并以选择合适的行

为达到最终的奖酬目标的理论。

这种理论认为，当人们有需要，

又有达到这个需要的可能，其积

极性才高。激励水平取决于期望

值和效价的乘积。

25强化的基本方式有哪些？

如何应用强化理论？答：强化的

基本方式有：(1)正强化；也称积

极强化；(2)消极强化；(3) 惩罚；

(4)自然消退。管理者在运用强化

理论实施激光器时要做到以下几

点：(1)正确选择强化物；(2) 正

确选择强化的方式；（3）正确选

择强化的时间；（4）设立一个目

标体系；(5)要及时反馈、及时强

化；(6)强调员工的社会学习（间

接行为改造）；（7）要实事求是

地进行强化。

26请正确评价价值观对个体

行为与组织整体行为的影响。答：

价值观不仅影响个人行为，而且

还影响整个组织行为，进而影响

企事业单位的经济效益和社会效

益。在同一客观条件下，对于同

一事物，由于人们的价值观不同，

就会产生出不同的行为。在同一

个企事业单位中、有人重视金钱

报酬，有人更注意工作成就，或

更注重权力地位。这就是因为价

值观不同所导致的这种不同的侧

重。同一个规章制度，如果两个

人的价值观相反，那么他们就会

采取完全相反的行为。认为这个

规章制度是合理的人，就会认真

地贯彻执行；认为这个规章制度

是错误的人，就会拒不执行。而

这种截然相反的行为，将对组织

目标的实现起着完全不同的作

用。因此，为了获得好的经济效

益和社会效益，企事业单位的领

导人在选择组织目标时，就必须

考虑到与企事业单位有关的各种

人员的价值观。只有在平衡各方

面价值观的基础上，才能选择出

合理的组织目标。

27群体决策有哪些方式？

答：群体决策方法有：1、头脑风

暴法；2、德尔菲法；3、提喻法

（哥顿法）；4、方案前提分析法；

5、非交往型程序化决策术。

28人际关系有哪些功能？研

究人际关系有何意义？答：人际

关系也叫人群关系，是人们在进

行物质交往和精神交往过程中发

生、发展和建立起来的人与人之

间的关系，是人们依靠某种媒介，

通过个体交往形成的信息和情

感、能量和物质交流的有机渠道。

人际关系的功能有：产生合力；

形成互补；激励功能；联络感情；

交流信息。研究人际关系有着重

要的意义，这是因为在社会主义

社会中，进行正常的人际交往，

建立和发展平等、团结、互助的

社会主义新型关系，不仅能有力

地推进人们的生产、工作、学习

和生活，而且直接影响社会主义

精神文明建设和个人的全面发

展，对推进和谐社会建设也有重

要的作用。研究人际关系不仅是

为了解决现实生活中的各种人际

关系问题，更重要的是，要根据

人际关系的内在规律和社会职

能，结合实际，设计科学的人际

关系结构，并通过有效的协调，

使其达到最佳状况。

29人际交往应遵循哪些原

则？如何改善人际交往？答：人

际交往的原则：1、平等原则；2、

互利原则；3、信用原则；4、相

容原则。在组织中，改善人际关

系必须从领导和群众两个方面入

手。组织的领导者、管理者应主

动引导群体内的人际关系朝积极

的方向发展，包括创造有利的群

体环境和交往气氛，促进群体成

员之间的相互交往；建立合理的

组织结构，制定必要的措施；搞

好民主管理，改善管理者与被管

理者之间的关系；运用行为科学

的理论和方法，培养和训练群体

成员正确处理人际关系的能力，

做过细的思想工作理顺人们之间

的各种关系等。群体成员应自觉

地加强修养，包括树立正确的世

界观；重视性格锻炼；加强自我

意识；提高人际关系的技巧等。

30如何保护弱势群体？答：

弱势群体权利保护的原则，如以

人为本、平等、特殊保护、区别

对待和合理性等等，对解决弱势

群体问题起着统帅和指导作用，

是其他一系列保护制度的基础和

源泉。弱势群体权利保护的基本

方式：①要建立起一整套稳定、

明确的法律体系，来保障平等的

公民权利；②要建立和健全一个

保护和保障既有权利的社会环境

和法律机制；③增强弱势群体在法规制定过程和执行过程中的参与；④完善弱势群体的权利救济机制

31如何搞好组织文化的建设工作？答：加强组织文化建设是组织的长期任务，重点在于搞好企业精神的培养工作。塑造和增强组织文化最强有力的基本方法：（1）领导者重视、调节和控制；（2）领导者对重大事件和企业危机的反应；（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训；（4）制定分配报酬和提升的标准；（5）确定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。

32如何进行有效的信息沟通？答：有效的信息沟通必须包含三个要素、四个步骤，三个要素是指信息的发送者（信息源接受者、信息，四个步骤是指注意、了解、接受和行动。要进行有效的信息沟通，必须遵循信息沟通的原则和满足信息沟通的要求。信息沟通的原则是①明确的原则；②完整性的原则；③战略上使用非正式组织的原则。信息沟通的要求是①沟通要有认真的准备和明确的目的性。②沟通的内容要确切。③沟通要有诚意，取得对方的信任并建立起感情。④提倡平行沟通。⑤提倡直接沟通、双向沟通和口头沟通。⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规。

33如何培养和调适情绪和情感？答：1.情绪的调节与控制：①保持适宜的情绪状态；②丰富并端正人们的情绪经验；③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。2.情感的培养：①培养高尚的积极的人生观和世界观；②通过多种途径，丰富学生的情感体验；③培养幽默感，养成积极的人生态度。

34如何正确认识和对待工作压力？答：压力是指在对付自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多表现在消极方面。压力的消极作用集中表现在对健康和工作绩效的损害方面，这种损害程度与控制能力和个人对压力的态度有密切关系。工作压力是客观存在的，但同样的压力在不同人的身上却可以产生不同的后果。低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动。对付压力的方法很多，一般可以采取以下几条措施：（1）通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力；（2）通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。

35三种领导方式理论、管理系统理论分别提出了哪些领导方式？每种领导方式的主要特征是什么？答：三种领导方式理论提出了专制方式、民主方式和放任自流方式。具有专制方式的领导者以力服人，即靠权力和强制命

令让人服从。具有民主方式的领

导者以理服人、以身作则，他们

使每个人作出自觉的有计划的努

力，各施其长，各尽所能，分工

合作。放任自流的领导方式则对

工作事先无布置，事后无检查，

权力完全给予个人，一切悉听自

便，毫无规章制度。管理系统理

论有四种管理方式：①被称为“压

榨和权威式”的方式。②被称为

“开明和权威式”的方式。③可

称之为“协商式”的方式。④是

最富于参与性的方式，因而把它

称之为“集体性参与”的方式。

每种领导方式的主要特征详见

P206-207、P209。

36什么是管理跨度原则？

答：管理跨度也称管理幅度，是

一个上级管理者直接有效地管理

下级的人数。其内在含义就是下

级人员的活动需要上级的协调。

如果超过一定的限度，领导者的

精力、能力和时间等都是有限的，

很难进行有效管理，所以对管理

跨度要有所限制。

37什么是激励？如何理解激

励的含义？答：激励指的是鼓舞、

指引和维持个体努力指向目标行

为的驱动力，它对行为起着激发、

加强和推动的作用。受到高度激

励的组织员工会努力工作，以实

现绩效目标。激励的实质就是通

过目标导向，使人们出现有利于

组织目标的优势动机并按组织所

需要的方向行动。

38什么是内聚力？影响内聚

力的因素有哪些？答：内聚力是

成员被群体吸引并愿意留在群体

内的程度。影响内聚力的主要因

素有：1、群体的领导方式；2、

外部的影响；3、群体规模；4、

群体内部的奖励方式和目标结

构；5、班组的组合；6、与外界

的隔离；7、群体的绩效；8、其

他因素。如群体中的的信息交流

方式、群体成员的个性特征、兴

趣和思想水平等等都会影响群体

的内聚力。

39什么是情绪和情感？情绪

和情感有何作用？答：情绪和情

感是人对客观事物是否符合其需

要所产生的态度体验。情绪与情

感的作用：1.情绪与情感影响和

调节人的认知过程；2.情绪与情

感影响人的学习与工作效率；3.

情绪与情感影响人的健康。

40什么是权变理论和组织生

命周期论？答：权变理论认为不

能用单一的模型来解决所有组织

设计问题，只能提出在特定情况

下有最大成功可能的方案。因而

使其有别于古典组织理论、行为

组织理论和系统理论。组织生命

周期理论：组织生命周期思想，

是由美国颇具规模的212业心理

咨询公司提出的，认为企业组织

同人一样具有生命周期，有它的

童年、青年、壮年和老年时期。

在组织的不同时期，根据．不同

的要求，管理人员应该采取相适

应的管理方式，渡过危机，向更

高级的管理阶段过渡，以夺取更

大的成功。

41什么是群体？人们为什么

要加入群体？答：组织中的群体

是两人或两人以上的集合体，他

们遵守共同的行为规范、在情感

上互相依赖、在思想上互相影响，

而且有着共同的奋斗目标。

人们加入群体是要完成某项任务

或是要满足自己的社会需要。人

们在群体中可以获得如下需要和

满足：①安全需要；②情感需要；

③尊重和认同需要；④完成任务

的需要。

42什么是弱势群体？试述弱

势群体的成因。答：弱势群体是

指由于某些自然或社会原因而使

得其权利处于不利地位的特定群

体。那些基本权利受到了损害的

群体，就是弱势群体。弱势群体

的成因：一，由于新的技术革命

的作用，一些传统的职业正在被

淘汰。二，在工业化和现代化的

过程中，整个社会要从一个以农

村为主的社会转变为一个以城市

为主的社会。三，社会性弱势群

体中大多是我国原有计划经济时

期的基本阶级或阶层。第四，在

我国现阶段，伴随着经济和社会

的急速转型，社会各阶层的分化

在一定时期具有扩大的趋势。

43什么是组织变革？组织变

革有哪些模式？答:组织变革是

一个相当广泛的概念,最初仅是

在一般意义商对组织某些部分或

某些方面进行变革和修正，随着

社会的发展对组织提出越来越高

的要求,现在已发展到对全部组

织进行有计划,系统的,长远的变

革和开发,并形成了一整套开发

和变革的战略,措施和方法,成为

组织行为学的一个专门的研究领

域。组织变革的基本模式有：动

因模式、系统模式和程序模式。

44什么是组织行为学？其有

何特点？答：组织行为学是综合

运用与人有关的各种知识，采用

系统分析的方法，研究一定组织

中人的行为规律，从而提高各级

主管人员对人的行为的预测和引

导能力，以便更有效地实现组织

目标的一门科学。组织行为学的

特点是：①边缘性、综合性。组

织行为学是一门多学科、多层次

相互交叉和渗透的边缘性、综合

性学科。②两重性。组织行为学

又是一门具有两重性的学科。这

种两重性来自于三个方面：一是

来自多学科性；二是来自组织行

为学的研究对象“人”本身的两

重性；三是来自管理的两重性。

③实用性。组织行为学在研究和

掌握了组织中人的规律性后，还

要进一步研究评价和分析人的行

为的方法，掌握保持积极行为、

改变消极行为的技术。目的是紧

密联系组织管理者的工作实际，

提高他们的工作能力，改善组织

的工作绩效。所以说它是一门实

用性的科学。

45什么是组织中的政治行

为？其决定因素有哪些？答：组

织中的政治行为：那些不是由组

织正式角色所要求的，但又影响

或试图影响组织中利害分配的活

动。也就是指组织中的个体或群

体为了自身的利益，采取正当或

不正当的手段来获取资源，争夺

权力的活动。其决定因素有个体

因素和组织因素。

46实行部门化的原则是什

么？答：部门化的原则有产出（目

标或结果）和内部作业（方法或

活动）两大类。其中产出类包括

产品型部门化、顾客型部门化、

地区型部门化等；内部作业类包

括职能型部门化、生产过程型部

门化等。在大型组织内可以同时

使用几种不同的分工方法，称为

混合型部门化。

47试分析群体的发展阶段？

答：群体不是静止的，而是不断

变化和发展的。自20世纪40年

代末以来提出了不少关于群体发

展的理论。其中公认为比较完善

的是塔克曼在1965年提出的观

点，他认为群体发展要经过四个

阶段:第一阶段形成阶段; 第二

阶段风暴阶段; 第三阶段正常化

阶段; 第四阶段发挥作为阶段。

48试分析人际关系的发展趋

势。答：人际关系的发展趋势是：

⑴社会性增强，自然性减弱；⑵

自主性增强，依附性减弱；⑶平

等性增强，等级性减弱；⑷开放

性增强，封闭性减弱；⑸合作

性增强，分散性减弱；⑹复杂性

增强，单一性减弱。

49试分析谈判的策略与影响

因素。答：谈判策略是指谈判人

员为取得预期成果而采取的一些

措施，它是各种谈判方式的具体

运用。简单的说，谈判策略是一

种可以预见和可能发生情况下应

采取的相应的行动和手段等。在

谈判过程中，会出现各种各样的

情况，只有在谈判中实施灵活多

变的策略，才能实现利益目标。

开局阶段的策略是创造良好的气

氛和开场陈述；实质性谈判阶段

的策略包括报价、讨价还价和僵

局处理等策略；最后阶段的策略

有成交阶段的策略和未成交时的

策略。

50试分析组织行为学的研究

方法？答：组织行为学研究的具

体方法有：1.观察法；2.调查法：

包括谈话法、电话调查法和问卷

调查法；3.实验法；4.测验法；

5.个案研究法。

51试述如何评价组织行为的

有效性？组织行为的有效性可以

从以下几方面进行评价：（一）

组织结构的合理化1、组织目标设

置的合理性与适用性2、组织管理

层次与管理幅度的合理性3、组织

权责体系的合理界定与授权行为

的合理性4、组织结构的功能优化

（二）组织运行要素的有效性1、

领导行为的有效性2、组织决策的

合理性3、激励措施的有效性4、

控制行为的有效性（三）组织气

氛的和谐性1、组织成员的认同感

2、组织成员的协同感

3、组织成

员参与意识的强弱4、组织内部人

际关系的和谐程度

52试述谈判的过程。答：谈判是当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。它是解决冲突、维持关系或建立合作构架的一种方式。谈判一般由五个阶段构成：准备和计划、界定基本原则、阐述和辩论、讨价还价和解决问题、结束与实施。

53试述信息沟通的目的和作用。答：组织中的信息沟通的目的是促进变革，即对有助于组织利益的活动施加影响。信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。具体地说，信息沟通的作用包括：一，沟通可提供充分而确实的材料，是正确决策的前提和基础。二，沟通是组织成员统一思想和行动的工具。三，沟通是组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。

54试述组织发展的战略措施。答：为实现组织发展的目标，可采取以下战略措施：（一）激发组织的创新；（二）发展的价值观与可持续发展；（三）危机管理与风险管理；（四）知识管理；（五）工作生活质量；（六）创建学习型组织。

55试述组织及其分类？组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。组织的分类：（一）国际上较为通用的分类观点有：1.帕森斯社会功能分类说：组织可分为：以经济生产为导向的组织；以政治为导向的组织；整合组织；模型维持组织等四种类型。2.艾桑尼人员分类说：组织可分为：强制型组织；功利型组织；正规组织三种类型。

3.布劳的实惠分类说：组织可分为：互利组织；服务组织；企业组织；公益组织等四种类型。（二）国内学术界对组织的分类有以下观点：1.按组织的性质分类，可分为：经济组织；政治组织；文化组织；群众组织；宗教组织五种类型。2.按组织是否自发形成，可以分为正式组织和非正式组织。

56双因素理论的主要内容是什么？如何应用双因素理论？答：赫兹伯格认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的的积极性。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，这些因素处理不当，或者说这类因素需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防止员工主生不满情绪。这就是双因素理论。应用双因素理论

时应注意：①管理者要充分了解

员工的兴趣爱好，尽量将员工安

排在其喜欢的工作岗位上；②管

理者首先要注意满足员工的保健

因素；③管理者要使员工的工作

丰富化，满足员工的高层次需求；

④管理者要注意正确地发放工资

和奖金；⑤管理者要注意正确运

用表扬激励。

57特性理论包括哪些内容？

一个优秀的领导者应具备哪些基

本素质？答：特性理论按其对领

导特性来源所作的不同解释，可

分为传统特性理论和现代特性理

论。现代特性理论认为领导者的

特性和品质是在实践中形成的，

是可以通过教育训练培养的。特

性理论主要有斯托迪尔的个人品

质论、德鲁克的五项主要习惯、

美国管理协会的调查意见和鲍莫

乐的十大条件论。一个优秀领导

者的素质应包括四大方面，即政

治素质、知识素质、能力素质和

身心素质。

58研究方法应遵循哪些原

则？答：研究方法应遵循的基本

原则有：①研究程序的公开性；

②收集资料的客观性；③观察与

实验条件的可控性；④分析方法

的系统性；⑤所得结论的再现性；

⑥对未来的预见性。

59研究和应用组织行为学有

何重要意义？答：研究和应用组

织行为学重要的意义是：①有助

于加强以人为中心的管理，充分

调动人的积极性、主动性和创造

性；②有助于知人善任，合理地

使用人才；③有助于改善人际关

系，增强群体的合理凝聚力和向

心力，促进社会的和谐发展；④

有助于提高领导水平，改善领导

者和被领导者的关系；⑤有助于

组织变革和组织发展。

60影响群体规范的因素有哪

些？答：群体规范是由群体成员

们建立的行为准则，或是指群体

对其成员适当行为的共同期望。

它可以是成文的，也可以是不成

文的。规范起着约束成员行为的

作用。影响群体规范建立和发展

的因素有：①个体的特征；②群

体构成；③群体的任务；④物理

环境；⑤组织的规范；⑥群体的

绩效；⑦心理因素。

61有效激励应遵循哪些原

则？答：有效激励应遵循按需激

励原则、组织目标与个人目标相

结合的原则、奖惩相结合的原则、

物质激励与精神激励相结合的原

则、内在激励与外在激励相结合

的原则、严格管理与思想工作相

结合的原则。

62在考虑组织外部环境时，

有哪几个重要的观念？答：有三

个重要的观念：第一，必须认识

到一个组织所面临的并与它有相

互关系的环境不只是一个单一的

环境，而是具有多个次级的外部

环境。第二，这些次级环境之间

存在着差异，因而需要用不同方

法来对企业进行组织和管理以适

应某个具体的次级环境的特点。

第三，一个组织通常碰到这样一

个问题各个次级环境的需要远远

超过它所能提供的资源。

63怎样进行工作丰富化的具

体操作？答：首先，由一位负责

的高层领导主持设计和控制，由

几个部门的领导执行。第二，选

择一些工作任务，分析这些工作

任务的激励因素是什么？如何将

这些工作任务结合成一个工作整

体，而不只是多分配一些不同种

类的工作任务。第三，除因袭想

法，接受工作程序是可以改变的，

工作任务是可以结合成一个整体

的。第四，邀请职工讨论重组工

作任务，强调完成工作任务的激

励因素，侧重分析工作内容。第

五，职工参与设计与试验丰富化

的工作，职工的成就感和态度要

在实验前后加以测量。第六，允

许生产可能有所下降。第七，允

许对实验存在不同的意见，以实

验结果表明工作丰富化的成就。

64专业化工作设计法的理论

假设是什么？答：工作专业化是

一种传统的工作设计理论与方

法。它是由美国管理之父泰罗和

他的同事率先提出的，且至今仍

在被各类组织时常应用的理论与

方法。他们通过对员工劳动的动

作和时间的研究，把工作分解为

许多很小的单一化、标准化和专

业化的操作内容与程序，并对工

人进行培训和激励，使工作保持

高效率。此泰罗曾认为在现代科

学管理中也许最突出的要素是工

作任务这个概念。

65自主工作小组有哪些特

征？答：自主工作小组有以下特

征：第一，小组成员有极大的参

与机会，他们共同讨论工作任务，

选择工作方法，制订实施方案，

小组是处行管理的，工作进展和

费用支出等都由组内讨论决定。

第二，小组尊重的是每个人的能

力，组内的气氛是坦诚的，能保

证工作高速进行。第三，小组内

生产成本低于组织同类小组的水

平。第四，小组的领导不全是行

政指定的领导、谁能组织哪个方

面的生产工作，谁就成为哪个方

面的领导，组员也信服他的领导，

行政指定的领导只能起秘书的作

用，随着情境的变化，不同的人

可以在各个方面起实际上的领导

作用。第五，组员对小组的归属

意识较强，而且对其他小组有些

敌意，不像一般组织中各个群体

间冲突不断。

66组织变革的内在基本动因

有哪几个方面？答：1.组织目标

的选择与修正。2.组织结构的改

变。3、组织职能的转变。4.组织

成员内在动机与需求的变化。

67组织变革的外部驱动因素

有哪些？答:①科学技术的不断

进步。②组织环境的变动。③管

理现代化的需要。

68组织对领导工作的要求是

什么？领导者选聘的途径和方法

有哪些？合理的领导班子应该具

有哪些特征？答：组织对领导工

作的要求是：第一，要求领导者

及时为组织成员指明目标，并使

个人目标与组织目标取得协调一

致。第二，要求领导者在领导过

程中所发布的命令要一致，即实

行统一指挥。第三，要求领导者

直接管理。第四，要求领导者加

强组织内外信息沟通联络，保证

沟通渠道的畅通。第五，要求领

导者掌握激励理论，运用适宜的

激励措施和方法，调动群众的积

极性。第六，要求领导者不断地

改进和完善自己的领导方法。领

导者选聘的途径：1、从组织内部

选聘；2、从组织外部招聘。领导

者选聘的方法：1、工作模拟法（情

境模拟法）；2、实绩考核法；3、

分解协调法；4、面试。一个合理

化的领导班子应该具有以下特

征：1、梯形的年龄结构；2、互

补的知识结构；3、配套的专业结

构；4、叠加的智能结构；5、协

调的气质结构。

69组织理论可以分为哪几

类？答：组织理论可分为古典组

织理论、行为组织理论、现代组

织理论。

70组织气氛的和谐性包括哪

些内容？答:1.组织成员的认同

感。2.组织成员的协同性。3.组

织成员参与意识的强弱。4.组织

内部人际关系的和谐程度。

71组织设计的原则、步骤是

什么？答：组织设计的原则是：

（1）目标明确、功能齐全；（2）

组织内部必须实行统一领导，分

级管理；（3）有利于实现组织目

标，力求精干、高效、节约；（4）

有利于转换经营机制和提高经济

效益与社会效益；（5）既要有合

理的分工，又要注意相互协作和

配合；（6）明确落实各个岗位的

责、权、利，建立组织内部各种

规章制度。组织设计的步骤是：

（1）以人为本，确定各级机构的

目标；（2）进行管理业务流程的

总体设计；（3）设置管理岗位；

（4）配置岗位内容；（5）设置

管理机构，确定管理机构的形式，

划分管理岗位，绘制组织图，编

制说明书。

72组织文化包括哪些主要内

容？答：组织文化的主要内容一

般包括：组织标志、工作环境、

规章制度、管理行为、组织哲学、

价值观念、道德规范、组织精神。

前四项为显性内容，后四项为隐

性内容。

73组织文化有何重要的作用

与意义？答：（1）是组织生存和

发展的基础与动力。2）是企业久

盛不衰的重要条件。（3）是管理

的灵魂和最高目标。（4）是思想

政治工作、精神文明建设和科学

管理三者相结合的新路子。（5）

是决定企业经济效益和社会效益

的一个主要因素。

74组织织变革的阻力主要有

哪些？有哪些措施可克服这些阻

力？答:①来自观念的阻力。②来

自地位的阻力。③来自经济的阻

力。④来自习惯的阻力。⑤来自

社会方面的阻力。克服组织变革

阻力的措施有：⑴教育。⑵参与。

⑶促进与支持。⑷奖惩。⑸利用群体动力。⑹力场分析。

75群体凝聚力与组织目标之间的关系？

由于群体凝聚力是实现群体本身目标的重要因素，因此：1、如果群体目标与组织大目标一致，且群体成员对组织大目标持支持态度时，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更为有效。2、如果群体目标与组织大目标不相一致，且群体成员们又不支持组织大目标时，则群体的凝聚力越高，完成组织大目标的工作效率就会越低。补充：群体影响（社会影响）——由于其他人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。群体促进（社会促进）——由于有其他人共同参与作某项工作，往往比单独由一个人完成的更好、更快、更有效。群体规范（社会规范）——正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条。群体约束——在执行群体规范过程中，群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。群体压力——群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力。从众行为——群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。

76简述群体思维现象的症状表现？★

答：群体思维（从众现象）——个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见，这就是一种群体思维现象或者说从众现象。其症状表现为：1、群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设；2、对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力；

3、那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；

4、好像存在一种无疑议的错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成，换句话说，缺席者就被看作是赞成者。

77简述压力与工作绩效之间的关系？★

答：压力与工作绩效有一定的关系，可以用倒U模型来解释。

☆根据倒U模型理论，压力感低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力。这时候，个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更具有工作热情。对个体施加过大压力，对员工提出过多要求和限制时，会使员工绩效降低。这种倒U性结构，也可以描述个

体在较长时间内，对压力和压力

感强度变化的反应。也就是说，

持续性的压力强度会拖垮个人并

将其能量资源消耗殆尽。长此以

往，即使压力处于中等水平，也

会给员工的工作绩效带来负面的

影响。

冲突类型判别表冲突

类型冲突水平

组织的内部特征

组织的绩效水平

功能失调低or无冷漠、

迟钝、对变化反应慢、缺乏新观

念低

功能正常适当

生命力强、自我批评、不断革新

高

功能失调高

分裂、混乱、无秩序、不合作

低

78简述分权管理趋势？★

答：分权管理趋势——企业内部

实行分级管理体制，由职能化组

织管理向流程化、网络化组织管

理转换，通过权力下放和建立责

任制来提高责任心、自主权、应

变能力，克服企业内的官僚主义

作风，这就是信息时代的频繁变

化相适应的分权管理趋势。

分权管理趋势主要表现在以下几

个方面：

1、组织结构扁平化。

2、“模

块”化（哑铃式）组织模式。3、

“瞪羚式”组织管理。4、减少

管理层次趋势。5、团队组织。6、

企业再造。

79、简述科学管理理论的主要内

容？

答：1、通过制定工作定额提高劳

动生产率；2、为每项工作挑选“第

一流的工人”；3、要使工人掌握

标准化的操作方法，使用标准化

的工具、机器、材料，并使作业

环境标准化；（标准化原理）4、

采用鼓励性的计件工资报酬制

度； 5、工人和雇主两方面都必

须认识到提高劳动生产率对两者

都有益，都要来一次“精神革命”，

互相协作，为提高劳动生产率共

同努力；6、把计划职能（管理

职能）同执行职能（实际操作）

分开； 7、推行职能制和直线职

能制；8、组织机构上的管理控

制原理。

80、简述企业组织设计的主要内

容？

答：1、职能分析和职位设计；2、

部门化和部门设计； 3、管理层

次和管理幅度的分析以及设计；

4、决策系统的设计；

5、横向协

调和联系的设计；6、组织行为规

范的设计；7、控制系统的设计；

8、组织变革和发展的规划。

81、简述法约尔的经营六职能和

管理五要素理论？

答：（一）、经营六职能：1、技

术活动；2、商业活动；3、财

务活动；4、安全活动；5、会

计活动；6、管理活动。（二）、

管理五要素：1、计划；2、组

织；3、指挥；4、协调；5、控

制。

82、组织结构的要素有哪些？

答：组织结构的要素：在组织结

构设计时，就组织内部而言，所

要考虑的关键因素或者主要方

面。概括的讲，管理者在进行组

织结构设计时，必须考虑的一些

关键因素：1、部门划分；2、工

作专门化；3、管理跨度；4、指

挥链；5、集权和分权；6、正规

化；7、职位界定；8、职位描述。

83、简述管理跨度及其影响因

素？

答：管理跨度（管理幅度、控制

跨度）——一个上级直接监管的

下级人员的数量。由于管理者受

自身知识、能力、经验的限制，

能有效管理的下属是有限的。一

位管理者的管理跨度的大小受到

多种因素的影响，主要包括以下

几个方面：1、管理者的能力—

—管理者能力强，管理跨度大；

反之要小一些。2、被管理者的

水平——被管理者能力强，素质

高，管理跨度可以大一些。3、工

作性质——工作复杂多变，需要

的监管工作量大，管理跨度小一

些。4、沟通的有效性——沟通

渠道畅通、准确，管理跨度可以

大些。5、监管手段——监管手

段先进，管理跨度可以大一些。6、

管理层次的高低——组织的高层

管理者主要承担重大的、复杂的

策略性问题的决策，管理跨度应

小一些；反之，较低层次的管理

人员的管理跨度应大一些。

84、企业的组织结构形式分为那

几种类型？

答：按照业务经营部门职责权限

的大小以及业务经营部门与职能

管理部门之间的关系不同，可以

分为：直线型、参谋型、职能型、

事业部型、矩阵型、多维型、网

络型。

85、简述职能型结构？

答：职能型结构——当参谋部门

有权向直线型经理直接下达指令

时所形成的组织结构，也被称为

职能制结构。参谋部门能够对直

线型经理下达指令这样一种关系

被称为职能关系。随着企业规模

的扩大，需要进一步分工，以发

挥专业职能部门的作用，于是产

生了职能型的组织结构形式。但

是，由于职能制存在多头领导的

缺点，在实际工作中并没有得到

广泛推广。

86、简述事业部型结构？（2004）

答：事业部型——在总部下面设

立有独立经营自主权的事业部来

进行管理的一种组织结构形式，

一种分权制的组织，为规模巨大

的企业所采用。该类组织结构形

式的主要特点是：1、按照产品、

地区或者市场划分事业部；2、事

业部相对独立经营，单独核算，

拥有一定的经营自主权；3、总

公司的最高管理层有人事决策、

财务控制、规定价格幅度和监管

等大权，并利用利润等指标，对

事业部进行控制。

87、简述引起疲劳的原因和防止

疲劳的方法？

答：（一）引起疲劳的原因：1、

作业强度大小；2、作业速度；3、

作业持续时间的长短；4、环境条

件；5、作业时刻；（夜班、白班）

6、操作者身体素质；

7、劳动态

度。（二）防止疲劳的方法（措施）：

1、建立健全保护劳动能力的贵

证制度，保证劳动者合理的作业

负荷，避免长期差负荷工作。2、

创造一个适宜的工作环境，使劳

动者避免在恶劣的环境中工作。

3、合理组织工作地，减少并尽

可能消除多余重复劳动，使操作

活动安全方便。4、改进操作方

法，科学地选择作业速度和作业

姿势，尽可能做到省时、省力。5、

加强工作的计划性和预见性，使

工作保持良好的节奏。6、在紧

张活动之后，人体各运动部位注

意及时放松。7、团结互助、心

情舒畅的气氛，能够转移和减轻

身体的疲劳。

88、简述伦西斯-利克特的四种制

度组织理论？

答：利克特在1950——1970年期

间曾长期担任美国密歇根大学研

究中心主任，对企业的组织理论

等进行过较多的研究，这种研究

被称为：密歇根研究。利克特根

据研究结果提出了4种制度的组

织理论（4种领导方式类型）：专

权的命令式、温和的命令式、协

商式、参与式。前三种制度可以

统称为权力主义组织方式，只有

第四种才是效率高的组织方式。

利克特认为，对人的激励形式有

经济激励、安全激励、自我激励、

创造激励。

89、论述正式和非正式群体的类

型（案例）！

答：正式群体——根据目标和任

务的需要，通过上级组织决定成

立的群体。如：企业中的车间、

班组。正式群体的类型：命令型

群体、任务型群体、交叉功能型

群体、自我管理型群体。非正式

群体——自然或者自发形成的、

以共同的兴趣或者爱好为基础而

建立的群体。1、利益型群体—

—为了某个大家共同关心的目标

而走到一起所组成的群体。2、友

谊型群体——在共同的兴趣、爱

好、地缘关系基础上形成的群体

（工作之外形成的）。Eg：年龄相

近、支持某个球队、政治观点相

同、一起驱车上班。3、传统关

系型群体——建立在血缘、地缘、

业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、

老乡、同学、战友。4、压力组

合型群体——因外部驱动力或压

力作用而形成的群体。

案例：冷静观察和思考，真正把

握问题的来龙去脉；通过加强自

身的修养和提高素质，来增强自

身的威信；抓住时机，同下属形

成良好的人际关系；必要时，请

求正式的或者非正式的权威人员

进行协调。

90、简述群体发展的5阶段模型？

答：该理论认为，群体的发展要

经过5个阶段的标准程序，即：

形成阶段、振荡阶段、规范化阶

段、执行任务阶段、中止阶段。

91、论述宝尔斯的人类行为分类

系统？

答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。罗伯特-宝尔斯的主要贡献：1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。

92、简述领导者职能和管理者职能？

答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。

93、简述领导者的一般职能？答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。

94、简述管理的4项职能？

答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。

95、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？答：1、命令型；（高工作、低关系）2、说服型；（高工作、高关系）3、参与型；（低工作、高关系）4、授权型。（低工作、低关系）☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞 & 布兰查德加以发展。2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成

熟度3个因素决定的。随着下属

成熟度程度由低到高，形成了领

导的生命周期：“高工作、低关系”

——“高工作、高关系”——“低

工作、高关系”——“低工作、

低关系”。根据下属成熟度的不同

阶段，应采用的领导类型有：命

令型、说服型、参与型、授权型。

96、简述领导风格的基本类型？

答：领导风格——在指导和影响

下属的过程中，领导者所欣赏的

各种行为模式。采用什么样的领

导风格，受到领导者个人因素、

被领导者的素质、情景因素的影

响。根据领导的两种职能（完成

任务职能、群体维持职能），有两

种基本的领导风格：1、任务导向

型的领导风格——具有这种风格

的领导者密切监督员工以确保任

务的圆满完成，完成任务被置于

员工成长和员工满意感之上。2、

员工导向型的领导风格——具有

这种风格的领导者把重点放在激

励而不是控制下属上。他们寻求

与员工建立友好、信任、相互尊

重的关系，通常允许员工参与对

其有利害关系问题的决策过程。

当然，以上两种领导风格并不是

截然分开的。对于大多数领导者

而言，两种风格都具备一些，只

不过他们对任务或员工常常各有

不同的侧重。

97、简述领导风格的具体类型？

答：1、独裁型领导风格——决策

权基本集中在最高领导者的一种

领导类型。（属于高工作、低关系

的领导方式）适用于：规模较小、

下属素质较差的企业。2、民主型

领导风格——除了少数重大问题

由领导者做出决策外，一般的决

策均由下属做出的一种领导类

型。（高工作、高关系）适用于：

规模较大、部门较多、下属的素

质较高的企业。3、参与型领导风

格——民主型领导风格的一种特

殊形式，其主要特点是大多数决

策是在同下属协商一致的基础上

达成的，把人际关系的协调放到

首位。（高关系、低工作）适用于：

员工凝聚力较强、素质较高的企

业。4、放任型领导风格——决策

权基本授予下属，领导者主要负

责指导、协调、激励职能的一种

领导类型。（低工作、低关系）适

用于：高科技、需要创造性工作

的部门、下属素质较高的单位。

98、沟通双方存在的障碍主要表

现在那几方面？

答：1、“归因”带来的盲目推断。

a.“刻板印象”——将群体进行

分类，然后根据不同的类别来推

断该类群体所具有的性格特点。

（如：认为某地区的人是庸俗的，

Marry是该地区的人，就推断

Marry是庸俗的）b.“晕轮效应”

——当假设某个人有某一种行为

特征时，将推断某人必然具有其

他的行为特征。（如：男性招聘人

员会认为一个求职秘书职位的相

貌入时的女性自然擅长打字、速

记；认为口才好的求职者必然高

智商和勤勉——但事实往往并非

如此）2、投影带来的沟通困难。

（将自己的特点看成其他人特点

的一种倾向，它能使我们对其他

人的知觉产生失真）3、沟通焦

虑——在口头沟通、书面沟通、

或二者兼而有之的沟通中，感到

过分紧张和焦虑。4、缺乏了解。

5、个性差异。

6、群体成员资

格差异。7、语言理解不同。8、

忽略非语言提示。9、语法不够

准确。10、缺少沟通机会。11、

认知差异（最常见）。12、认识

上的偏见。

99、简述决策的过程？

答：决策不是瞬息之间的行为，

是一个发现问题、分析问题、解

决问题的系统分析判断过程。决

策过程通常包括以下步骤：找出

问题、查证原因、确定决策目标、

提出备选方案、选择方案、执行

决策、分析执行结果。

100、简述群体决策的概念、过程、

影响因素、优缺点？

答：群体决策——由群体的多数

成员而不是个人实行的决策行

为，又称集体决策。（组织中的许

多决策，尤其是对组织的活动和

人事有极大影响的重要决策，多

是由群体来完成的，这些群体包

括：委员会、工作队、审查组、

研究小组等）（一）群体决策过程

包括：1、诊断和确定问题；2、

寻找可供选择的解决办法；3、分

析、比较、做出决策。（二）群体

决策成功的影响因素：1、个人

的控制支配。2、小群体意识—

—不合理的过分追求群体内部一

致性的现象和倾向，是群体凝聚

力增强后可能带来的一种不良后

果。3、极化现象（极端型转移）。

（三）群体决策的优缺点：1、优

点——提供更完整的信息、产生

更多的方案、提高了决策的可接

受性、增加合法性。由于群体决

策有多人参加，集中了多人的知

识、经验、信息，因而往往有较

高的正确性；群体决策能提高群

体成员对决策成败的责任感，并

便于贯彻执行。2、缺点——消

耗时间、少数人统治、屈从压力、

责任不清。在决策的速度和创造

性方面，则不如个人决策；在风

险方面，容易出现从众行为和责

任不清。（了解）三种决策类型：

1、确定型决策——各种方案只

有一种确定的结果。2、风险型

决策——决策者对未来的情况虽

然无法做出肯定的判断，但在已

知事件发生概率情况下所进行的

决策。3、不确定型决策——在

决策中，存在着许多不可控制的

因素，而且各种方案的结果又是

未知的，只能靠决策者的经验判

断而做出的决策。

101、简述改善群体决策的措施？

答：1、群体领导人要防止迫使部

属接受自己偏爱的方案，要欢迎

别人对自己的意见提出不同的看

法，要支持和保护持异议者表达

他的意见和见解。2、在把问题交

付群体进行决策讨论时，领导人

不要在一开始就表示自己的倾向

性意见。3、除了有保密的必要外，

要尽可能广泛征求各方面的意

见，或者邀请群体外的专家来参

加讨论。4、如果需要，群体领导

人可以事先指定一位成员，在讨

论时，专门提出与众不同的或相

反的意见，以便促使大家进一步

深思熟虑，把问题考虑的更加全

面。5、当对重大问题作决策时，

不要匆忙做出决策，而要设法创

造一个让大家再一次深思熟虑的

“第二次机会”，以便使最后做出

的决策更加完善。

102、简述压力产生的原因？（工

作原因、组织原因、其他原因）

答：（一）工作上的压力：1、工

作性质不适合个人的兴趣与能

力；2、工作环境不利于工作的

顺利开展；3、角色模糊；4、工

作岗位因素；5、人际关系因素；

6、挫折因素。（二）组织上的原

因：1、组织的管理方式；2、组

织结构因素；3、组织的领导作

风；4、组织的运行周期（初创、

成长、成熟、衰退）。（三）其他

因素（非工作因素）：1、环境因

素——经济环境因素；政治环境

因素；技术环境因素；社会环境

因素。2、个人因素——家庭

中的人际关系；家庭的经济开支；

个性特点（生理条件、动机冲突、

心理偏见、心理矛盾、目标期望）

103、简述压力缓和剂和其影响的

因素？

答：压力缓和剂——对压力的适

应能力，即：受到压力时避免行

为失常的能力。影响压力缓和剂

的因素有：顽强的性格、对压力

的知觉判断、生理条件、过去的

经验与学习。（了解）压力的后果：

生理症状（血压升高、头痛、易

患心脏病）；心理症状（不安、紧

张、焦虑、易怒、情绪低落）；行

为症状（攻击、退化、固执、冷

漠）。

104、简述缓解压力的途径（措

施）？

答：（一）员工个人减轻压力的途

径： 1、科学管理时间；2、加

强体育锻炼；3、进行放松训练；

4、扩大社交网络。（二）组织方

面减轻压力的途径：1、加强人事

遴选和工作安排；2、设置可行的

目标；3、重新设计工作；4、提

高员工的参与决策水平；5、加

强组织沟通；6、为员工增加身

心健康项目（方案）；7、改善人

际关系；8、改善管理制度和管

理方法；9、进行必要的心理治

疗。

105、简述处理冲突的方法？

答：1、第三者裁决；2、妥协；3、

拖延；4、和平共处；5、压制冲

突；6、转移目标；7、教育；8、

重组群体。

106、简述变革的动机？

答：1、劳动力性质的变化；2、

技术水平的不断提高；3、经济冲

击；4、竞争的加剧。

107、简述变革过程的构成要素？

答：1、确认问题；2、识别原因；

3、形成变革动机；

4、进行变革；

5、管理变革过渡阶段；

6、支持

和评价变革。

108、简述变革的类型&变革的方式？（了解）

答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。

109、简述变革的阻力？

答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。五．案例分析

案例1：张林的个性对事业的

影响

张林是一个什么类型的人？

他的个性、他的需求是什

么？

答：从文中看，张林是一位

工作稳定、从事推销行业的

中年男性。他虽然几次调换

岗位并小有成就，但他并不

得志。他对目前的推销工作

是基本适应的，但与他的某

些个性倾向是有矛盾的，也

就是说当前的职业对他来说

并非最佳选择。

他的个性按照麦迪的个性

性格类型属外向、向忧虑型，

具有多血质气质。他的外向、

独立理智的个性使他对当前

的工作是胜任的，但他多年

形成的正直、善良的价值观

与他所在的行业追求利润最

大化和经济效益不择手段的

做法发生矛盾，而且他自己

对单位给的报酬也不甚满

足，所以产生苦恼。

张林的需要是要让自己的

价值得到社会的承认，努力

寻找独立发挥自我能力的机

会，希望有较高报酬的并且

不与自己价值观念发生冲突

的工作。

他现在的工作和过去的工作

在多大程度上适合他？还有

其他什么工作适合他吗？

答：张林开始做成本会计工

作虽然是专业对口，但与他

外向、独立的个性是不适应

的；他做基层管理工作虽然

可使他自我实现的需要获得

一定的满足，但与他正直、

善良的价值观是有冲突的；

他的推销员的岗位上是胜任

的，但也要谋求更大的发展，

获得更多的承认。同时推销

员的工作屯他处世态度亦有

矛盾。

他是个外向、独立、正直、

有社会责任感的人，他也许

更适合做教师或社会工作

者。

案例2：高山大学经济系（魏

亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工

作）

魏亮应怎样看待奖金与荣

誉？请用个体行为理论来加

以分析。

答：（1）通过案例可以看

出：一方面魏老师对先进教

师认知观念，没有随学校对

评先进教师标准的改变而改

变；另一方面他也产生了不

公平感觉。从亚当斯的公平

理论来看，如果一个人的劳

动投入和所得报酬的比值与

另一个人的劳动投入和所得

报酬的比值相等，那他就会

感到公平。显然魏亮认为自

己认真仔细地教学，劳动投

入大，就应该评上先进教师，

结果却未被评上；而孙强只

是会写文章，并没有像他那

样认真仔细地教学，劳动投

入不大，却评上了先进教师。

他觉得二人的劳动投入与所

得回报之间的比值是不等

的，所以他感到不公平。

（2）高山大学的经济系

主任要想做好魏亮的思想工

作，协调魏亮的认知，使之

达到平衡状态，同时使他感

到公平。根据菲斯廷格的认

知不协调理论，系主任需要

帮助魏亮重新认识先进教师

的评选标准；或是帮助魏亮

在继续搞好教学工作的同

时，也多发表论文；或是下

年度评选先进时广泛征求大

家意见，提高评选标准，如

既要看其教学工作的好坏，

也要看科研成果的水平与数

量。

案例3：张经理是A公司的人

力资源部负责人

请你用有关激励理论分析此

案例。

答：本案可用亚当斯的公

平理论来分析。

张经理公司的两外业

务骨干总是要把个人的报酬

与贡献的比率同其他人的比

率作比较。他们可能与本单

位员工比或与同行业的同类

员工比较，这种不公平感长

期得不到解决，则会使他们

另谋高就。张经理应在本公

司建立一种较公平的分配制

度，力争把职工所作的贡献

与他应得报酬挂钩；同时教

育职工正确选择比较对象和

认识不公平现象，培养职工

主人翁责任感。

本案例也可用弗罗姆的期

望理论分析。期望理论认为，

当人们有需要，又有达到这

个需要的可能，其积极性才

高，激励水平取决于期望值

与效价的乘积。该电脑经销

公司产生问题的主要原因是

泛泛地抓一般的激励措旋，

而没有抓多数组织成员认为

效价最大的激励措旋，并且

加大不同人实际所得有效的

差值，控制期望概率和实际

概率。公司应从建立现代企

业制度入手，建立责权明确、

奖罚分明的分配制度，比如

可让贡献较大的职工入股，

和让其承担重要责任，让其

参与管理工作等，可使企业

发展更上一层楼。

本案例也可用麦克利兰

的成就需要激励理伦来分

析，学员不仿一试。

案例4：北京某科技发展有限

公司（以下简称公司）始建

于1994年。

该公司出现问题的主要原因

何在？应从哪些方面着手改

进？

答：可用期望理论、公平

理论、组织发展理论来分析。

根据M=V?E，原因在于V

太小。改进办法：增大V1和

V2

案例5：小吴揭榜的积极性有

多高

小吴到底会不会揭榜？积极

性有多高？请用期望理论加

以分析。

答：M=E1×Σi=15E2i?V i

=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0

.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2

]=-0.095

一番计较的结果,激励水

平是一个负值,说明小吴不

会主动去接这课题。原因主

要是，他太重视跟同事的关

系，又估计干成之后多半（八

成）会把他所珍视的同事关

系搞坏。

为什么E1取值范围未包括

负值在内?因为估计即使难

题没解决,也不至于造成事

故或损失,所以不会出现负

值。

案例6：爱通公司（明娟不再

和阿苏说话了）

明娟和阿苏之间产生矛

盾的原因是什么？

答：由职权之争引发冲突，

又因信息沟通障碍产生矛

盾。

威恩作为公司领导解决矛盾

的方法是否可行？

答：威恩解决矛盾的方法是

可行的。他采用了转移目标

的策略，如给他们设置一个

共同的冲突者马德，并促进

明娟和阿苏之间沟通信息，

协调认知。

本案例对如何处理人际关系

有何启发？

答：改善人际关系一定要体

现平等的原则、互利原则和

相容的原则。让明娟和阿苏

和平共处、互相谅解，且告

知他们未升迁的利益更大，

并使他们相信威恩的话。这

一过程启发我们应该依据人

际交往的原则，运用科学的

方法，帮助下属正确处理好

有际关系方面的问题。

案例7：王义堂现象说明了什

么？

王义堂现象说明了什么？

答：王义堂现象说明领导者

个人的实际管理水平与素

质，即真才实学很重要。

同时还说明，王义堂采用

的专制管理方式，在技术相

对简单和成熟，而管理又比

较混乱的情况下，具有很好

的效力。

在当前，研究王义堂现象有

何现实意义？

答：在当前研究王义堂现象，

有以下现实意义：1、国企改

革应首先从企业领导人入

手；2、国企改革的关键是管

理创新。要建立科学的管理

制度并严格执行，落到实处，

并根据客观实际情况，适时

调整领导人的管理方式；3、

国企改革要进行制度创新，

要在经营机制上把领导人的

个人利益同组织利益相结

合。

案例8：沃尔沃的工作再设计

沃尔沃公司的工作再设计过程说

明了什么？

答：沃尔沃公司的工作再设计过

程说明了工作丰富化是人类社会

进步的需要和提高管理水平的需

要。人们通过降低工作专业化程

度，变革工作的内容、职能、关

系和反馈等，使员工对其工作感

到满意，把他的工作设计得更具

有挑战性、成就感、责任感和自

主性，实现工作的丰富化，并注

意有关工作内容、工作职能、工

作关系等主要特征的改变，针对

每个人的个性特点来重新设计工

作任务。

从沃尔沃公司工作再设计中我们

能得到什么启发？

答：从沃尔沃公司的工作再设计

过程中我们可以得到以下启示：

实际上工作丰富化的优点大

于缺点，其优点是：它与常规性、

单一性的工作设计方法相比较，

能够提供更大的激励和更多的满

意机会，从而提高了工作者的生

产效率和产品质量，还能降低工

作者的离职率和缺勤率。

第一，由一位负责的高层领导

主持设计和控制，由几个部门的

领导执行。第二，选择一些工作

任务，分析这些工作任务的激励

因素是什么。第三，除去因袭想

法，接受工作程序是可以改变的，

工作任务是可以结合成一个整体

的。第四，邀请职工讨论重组工

作任务，强调完成工作任务的激

励因素，侧重分析工作内容。第

五，职工参与设计与试验丰富化

的工作，职工的成就感和态度要

在实验前后加以测量。第六，允

许生产可能有所下降。第七，允

许对实验存在不同的意见，以实

验结果表明工作丰富化的成就。

案例9：唐文公司的改革方案

唐文为什么要把组织结构该成图

2的样子，原先的结构有什么问题？

答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导，责权不明，管理层次混乱，管理跨度不合理等缺点。

唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？

答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：1、来自公司上下员工观念上的阻力；2、因地位变化的产生阻力；3、来自人们的生活习惯方面的阻力；4、来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施： 1、要开展宣传教育活动；2、要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；3、举办培训班，号召人们促进与支持改革；4、奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进，教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。

案例10：索尼公司的工作设计

森田的做法好不好？请用工作设计理论分析。

答：森田的做法好。工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。如果管理人员想重新设计或改变员工的工作结构，一般可采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化三种现代通用的设计方法。（1）工作轮换，通过丰富员工的工作活动内容，减少员工的枯燥感、厌烦和不满情绪，使员工的积极性得到增强和，同时也给公司带来间接的好处；（2）工作扩大化，有助于减少单调感，增强员工对工作的注意力，职工感到自己担负了更多的责任，有利于对工作进行自我控制和发挥；（3）工作丰富化，让工人有自主权，有机会参与计划与设计，获取信息反馈，估计和修正自己的工作，从而增强他们的责任感、成就感和对工作的兴趣。

案例11：骨干员工为何要走？请你用有关激励理论分析此案例。答：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。

用亚当斯的公平理论来分析。张

经理公司的两位业务骨干总是要

把个人的报酬与贡献的比率同其

他人的比率作比较。他们可能与

本单位员工比或与同行业的同类

员工比较，这种不公平感长期得

不到解决，则会使他们另谋高就。

张经理应在本公司建立一种较公

平的分配制度，力争把职工所作

的贡献与他应得报酬挂钩；同时

教育职工正确选择比较对象和认

识不公平现象，培养职工主人翁

责任感。

本案例也可用弗罗姆的期望理论

分析。期望理论认为，当人们有

需要，又有达到这个需要的可能，

其积极性才高，激励水平取决于

期望值与效价的乘积。该电脑经

销公司产生问题的主要原因是泛

泛地抓一般的激励措施，而没有

抓多数组织成员认为效价最大的

激励措施，并且加大不同人实际

所得有效的差值，控制期望概率

和实际概率。公司应从建立现代

企业制度人手，建立责权明确、

奖罚分明的分配制度，比如可让

贡献较大的职工人股，和让其承

担重要责任，让其参与管理工作

等，可使企业发展更上一层楼。

案例12：公司领导为何头疼

该公司出现问题的主要原因何

在？应从哪些方面着手改进？

答：公司规模扩大以后，管理的

问题日益突出。初创时期依靠创

业参与者的奋斗精神和人际关系

等模式已经不能适应发展后的企

业新形势。就激励的形式而言，

公司原有的激励模式就将不能满

足调动员工积极性的要求。为改

变这种状况，企业必须采取灵活

多样的激励方式。可用期望理论、

公平理论、组织变革与发展的理

论来分析。

根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝Ｖ

Ｅ。“Ｍ”：表示积极性的高低，

动机的激发力量。在本案例中表

现为公司的成功激励，使每个员

工对工作的积极性都非常高。“E”

表示期望值，即公司领导对公司

利益和对员工作出贡献的期望，

还有员工在公司可以一展所长实

现自我价值的期望，这些表现值

都很高。“V”表示效价，即对公

司和员工来讲工作所具有的价

值。在本案例中由于V太小，造

成了M值的不高，改进的方法要

注意设法增大V1、V2；同时注意

处理好三方面的关系：个人努力

与绩效的关系、绩效和组织奖励

的关系、组织奖励和满足个人需

求的关系。

案例13：尊重、理解、信赖（王

安电脑公司）

1、根据西方人性假设理论，王安

的人性观属于哪一种？

答：王安属于社会人性假设的一

种。这种人性观在管理方式上是：

第一，王安关心的不仅仅是怎样

对下级指导和监控，而更多是关

心他们心理上的健康，尤其对下

级能否接受的敢抢以及他们的归

属感和身份感。第二，关心的是

他们为完成任务而工作的那些人

的需要上。第三，王安要求主管

人员的作用要从抓计划、组织与

控制转到在下级职工与更上一层

次领导之间充当中间人方面来，

要倾听并力求理解下级的要求，

响应员工的呼声，主管人员不再

是任务的下达与授予者，不再是

激励与控制者，反倒成了给工人

创造条件与提供方便的人，成了

工人们富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝

Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示

王安激励员工的过程，那么请你

指出这个模型中什么是目标、变

量和关系。

答：根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝

ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，

动机的激发力量。在王安电脑公

司充分表现为王安的成功激励，

使每个员工对工作的积极性都非

常高。“Ｖ”表示期望值，即王安

对公司利益和对员工作出贡献的

期望，还有员工在公司可以一展

所长实现自我价值的期望，这些

表现值都很高。“Ｅ”表示效价，

即对王安和员工来讲工作所具有

的价值。

在这三者中，三个都是变量，Ｍ

员工的积极性是一个随时变化的

量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不

同时期不同目标，也随时变化。

Ｅ代表目标。即组织目标、组织

所期望获得的期望值正确处理三

者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；

要注意若一者为0，即所有值都为

0。同时注意处理好三方面的关

系：个人努力与绩效的关系、绩

效和组织奖励的关系、组织奖励

和满足个人需求的关系。

案例14：研究所里的骨干为何留

不住

1、请用个性理论分析老费、老鲍

和季老的个性特征。

答：老鲍的管理风格属于专制型

领导方式，作为课题组组长，他

希望靠权利和强制命令让人服

从，下级没有参与决策的机会，

只要奉命行事，他习惯于预先安

排一切工作的程序和方法，下级

就要服从等；

从领导的素质理论看，老费是一

个充满自信，有开拓有创新精神

的人，他具有丰富的专业知识和

较高的技能，办事果断，工作主

动、积极，有干劲，有口才，工

作效率高，但他不善于与人合作，

有一定程度的专断，不能尊重人，

不能帮助别人提高工作能力；

季老的管理风格接近于管理方格

图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管

理？

答：季老对老鲍的管理应是：（1）

进一步满足老鲍进行课题研究的

需要和兴趣。在研究中创造条件

使他的积极性、创造性得到进一

步的发挥。（2）明确老费在本课

题中的角色地位，这个地位应是

配合老鲍进行此项课题研究，消

除老鲍心里中老费加入课题研究

后构成对老鲍威胁的心理压力；

（3）针对老鲍搞好课题研究想提

拔的期望，要继续对他进行鼓励，

对他进行正确的价值观和人生观

的教育和培养；（4）从起居生活

上进行关心，在心理上多多沟通，

减少不必要的误会；（5）要求老

鲍要依靠老费，发挥他在此课题

中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：（1）加

强价值观、人生观教育，明确其

在课题研究中的角色地位，在老

鲍代领下，充分发挥自己的聪明

才智；（2）在生活上多多关心，

为他发挥作用创造条件；（3）明

确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎

样帮助老鲍使他达到心理平衡？

答：1958年社会心理学家海德提

出“平衡理论”：当个体对单元的

认知与对单元内两个对象的感情

关系相调和时，其认知系统便呈

现平衡；反之，当个体单元的认

知对单元内两个对象的感情关系

相矛盾时，其认知系统便呈现不

平衡状态。这中不平衡状态会引

起个体心理紧张，产生不满情绪。

人们总是试图消除这种不平衡状

态，以恢复一个平稳状态。海德

就是从这个观点出发，提出了“平

衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老

鲍在课题研究中的角色地位，老

费是配合老鲍工作的，老鲍是课

题的领导，以消除他心理上由于

老费加入而产生构成对自己地位

构成威胁的心理压力。其次，积

极配合老鲍工作，要人给人，要

物给物，积极为老鲍研究工作创

造条件，提高老鲍对工作本省的

兴趣。再次，应多多从工作生活

中关心老鲍，给予他足够的鼓励

和必要的关怀，经常沟通消除不

必要的误解。

案例15：反思失误

读了本文之后，你对王效金厂长

的管理风格有什么看法？

答：读了本文之后，首先我认为

他的管理风格是善于及时总结，

按科学管理的要求，进行深刻而

全面的反思，总结出了发展中的

“五大失误”；其次相信群众，通

过学习讨论，在总结经验和吸取

教训中，提高了认识，统一思想，

为企业再创辉煌打下坚实基础。

这个案例对你有哪些方面的启

示？

答：这个案例对我们有以下的启

发：①搞好企业的领导工作，领

导者必须有战略的眼光；②搞好

企业的领导工作，领导者必须善

于总结、及时反思；③搞好企业

的领导工作，领导者必须善于发

动全体员工，充分调动他们的积

极性；④搞好企业的领导工作，

领导者还必须通过各种形式全面

提高员工素质。

案例16：大连三洋制冷公司的企

业文化建设

结合本案例说明应如何进行组织

文化的建设？

答：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。案例17：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

答：这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。（一）用内容型激励理论分析案例：

内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。

我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。

1．需要层次论

马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、

友爱和归属的需要、尊重的需要、

求知的需要、求美的需要、以及

自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲

羊绒有限公司通过几次奖励给他

住房，并且在授予先进称号、晋

级、职称和工资待遇上也给予了

相应的物质和精神的奖励，不但

满足了小苗的基本生理需要，同

时也使他获得了友爱归属的需要

和尊重的需要。小苗获得了组织

的关心爱护和支持，以及重视和

赏识，使他产生了强烈的自信的

情感。在公司持续6年的支持下，

他获得了研制的成功，并最终实

现了的自我实现的需要，（即使人

能最大限度的发挥自己的潜能并

完成某项事业的欲望），小苗的人

生价值获得了最大程度的体现。

2．成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成

就需要激励理论，分析如何通过

公司的培养与努力，造就了小苗

作为一个高成就需要者的成功。

北京雪莲羊绒有限公司的案例告

诉我们，在激励人的过程中，可

以采用多种方法。

麦克利兰认为一名高成就激励者

具有以下特点，第一：对胜任和

成功有强烈的要求，他们愿意接

受挑战，往往为自己树立有一定

难度而又切实可以达到的目标，

以不断获取成就需要的满足；第

二，他们愿意承担所做工作的个

人责任；第三，对他们正在进行

的工作情况和成绩，希望得到上

级组织明确而及时的评价与反

馈。据此，小苗是一个高成就需

要者，公司为他创造了高成就的

机会，小苗在为公司做出成就的

同时，公司及时给予他必要的物

质激励，就是说把内激励和外激

励有机地结合起来，不仅考虑了

小苗的成就激励需要，而且能够

及时地给予必要的物质鼓励，也

促使小苗在工作上更加努力，为

企业做出新的贡献。

（二）运用过程型激励理论分析

案例

这里，我们主要运用弗罗姆的期

望理论进行分析，期望理论认为：

当人们有需要，又有达到这个需

要的可能，其积极性才高。激励

水平取决于期望值与效价的乘

积。

在小苗成长这个案例中：

（1）分梳技术的研制及其成功对

小苗有很高的满足个人需要的价

值，他有这样一种抱负，一种追

求，小苗的主观性效价是高的；

（2）同时，小苗对于付出努力行

为以实现目标的可能性也有充分

的信心，其期望值也是高的。在

这种情况下，公司给予小苗持续6

年的项目支持，使小苗通过努力

取得了绩效，达到了预期的目标；

又通过绩效获得了组织的奖励，

包括物质的和精神的奖励；最终

通过奖励满足了个人需要。所以，

这个案例显示出，研制工作本身

所提供的效价（即内酬效价）、完

成任务的效价、以及外在奖酬的

效价（外酬效价）都是高的；同

时，完成任务内在的期望值和完

成工作任务能否导致获得外在奖

酬的期望值，也都是不低的，所

以，小苗的积极性得了充分的激

发和调动，并最终获得成功。

这个案例告诉我们，具有高

度成就需要的人对于企业和国家

都有重要的作用，企业拥有这样

的人越多，发展就越快，越能取

得经济效益，国家拥有这样的人

越多，就越兴旺发达。可以通过

教育和培养造就出高成就需要的

人。无论是企业还是国家都要注

意发现、培训有成就需要的人。

案例18：固定工资与佣金制

小白为何不同意公司现有的付酬

制度？试用亚当斯的公平论来解

释？

答：公平理论认为：一个人对他

所得的报酬是否满意不能只看其

绝对值，而要进行社会比较或历

史比较，看其相对值。即一个人

的贡献与报酬的比率等于另一个

人的贡献与报酬比率时，就感到

公平，否则就觉得不公平。对现

有的固定工资制，小白觉得自己

的贡献越来越多，而报酬并未增

加，这样在其贡献报酬率的历史

资料上出现了不相等，致使小白

产生不公平感，因此他不同意公

司现有的付酬制度。

小白能否算一位高成就激励者？

试用麦克利兰的标准来说明。

答：麦克利兰认为一名高成就激

励者具有以下特点：第一，能够

为解决问题担当起个人的责任；

第二，善于在工作进程中调整取

得成就的目标，使他能在切实可

以达到的目标的工作中，不断获

取成就需要的满足；第三，对于

那些具有高成就需要的人来说，

他希望及时了解自己的工作情况

和成绩以及上级的评价。据此可

以判断小白算一个高成就动机

者，因为他能承担起自己的推销

工作，而且做得十分出色，并在

工作中不断满足其高成就需要。

但由于得不到上级更好的评价和

了解自己的工作情况，所以他决

定不在这家公司干了，而去寻找

能满足其高成就需要的工作。

案例19：贾厂长的困惑

贾厂长为什么会作出案例中的决

定？请运用利克特的领导行为理

论分析贾厂长的领导方式？如果

你是贾厂长，你该怎么办？

答：该案例中，贾厂长只是根据

惯例主观地采取了迟到不罚款，

而对早退罚款的决定。改革不合

理的厂纪厂规有助于调动职工的

积极性，贾厂长取消了迟到罚款

的规定受到了工人的好评，这说

明在这个问题上贾厂长做对了。

但在制定新的规章制度时，由于

没有很好地调查研究，没有了解

工人为什么会出现早退的现象，

就做出了早退罚款的决定。他实

际上是采用了利克特的领导行为

理论中管理方式2，即开明权威式

的领导方式。鉴于案例中出现的

问题，为了能使新的规定得到贯

彻实施，贾厂长应该改变原有的

领导方式，可采用管理方式3或4，

在充分与工人讨论协商的情况

下，制定公平合理的地、行之有

效的规章制度。为解决工人洗澡

排队的问题，厂里应彻底改造女

澡堂。这样，就扫清了新规定执

行的障碍。

案例20：杨利平糯米美食厂

根据钱德勒的组织结构理论，杨

家美食厂采用的是什么类型的结

构？它有何优缺点？适合什么样

的环境？

答：根据钱德勒的组织结构理论

便能发现，杨利平的美食厂采用

的是一种职能制（或直线职能制）

组织结构。它的优点是能充分发

挥各部门的专业管理作用，对本

部门的生产、技术和经济活动进

行有效的组织和指挥，以适应现

代工业生产技术和管理分工的要

求；缺点是科室和车间人员的职

责和权限难以明确划分，许多问

题需要许多部门协同解决，终将

影响效率和贻误工作，且不适于

企业大规模生产。这种组织结构

比较适合于企业成立和发展的初

期。

杨正龙建议的产品型结构是怎样

的？有何优缺点？

答：根据钱德勒的组织结构理论

和权变思想，一个组织的外部环

境的变化，需要有效地运用它的

资源时，必须改变它的发展策略。

新的策略应导致内部结构的改

革，否则策略将归于无效。杨正

龙建议的产品型结构其实质是一

种矩阵组织结构。他认为如果杨

家美食厂要发展，就应不失时机

地抓住市场需求，扩大生产规模，

改变原有的直线职能制的组织结

构，实行按产品系列划分的矩阵

结构。这种矩阵结构的优点是灵

活机动、适应性强，它按某种产

品的特定要求，把各种专业人员

调集在一起，集思广益，加强协

作，加快实现创新项目；它打破

了传统的一对一的管理模式，加

强了组织中纵向的和横向的联

系，使集权和分权很好地结合在

一起，适应于产品多样化的发展

阶段。这种结构的缺点是稳定性

差，易于变化；由于人员的经常

调动，有时也给正常工作带来一

些影响。

案例21：建造“大家庭”

冯景禧是如何提高新鸿基证卷有

限公司凝聚力的？

答：冯景禧是以民主的方式来管

理企业的，使职工感受到大家庭

的温暖；他能做到知人善任，合

理地使用人才,强调发挥人的积

极性和创造性，以能有一个高素

质的人才队伍而骄傲；他能以身

作则、宽严相济，注重团结，营

造出一种使人奋发向上的组织氛

围。正是这些，使得新鸿基证券

有限公司有很高的凝聚力。

你从该案例中得到什么启示？香

港新鸿基证券有限公司采用了什

么样的激励措施？

答：这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

22思失误问题: 1. 读了本文后,你对王效金厂长的管理风格

有什么看法? 2. 这个案例对

你有哪些方面的启示?

答1: 读了本文之后, 首先我认为他的管理风格是善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,总结出了发展中的”五大失误”;其次相信群众,通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中, 提高了认识,统一思想,为企业再创辉煌打下坚实基础.答2: 1)搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光;2)搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结,及时反思;3)搞好企业的领导工作必须发动全体员工,充分调动他们的积极性;4)搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质.

23贾厂长的困惑问题: 1. 贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?2. 如果你的贾厂长,你该怎么办?答: 该案例中, 贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的规定.改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性, 贾厂长取消了迟到罚款的规定受到职工的好评,这说明在这个问题贾厂是做对了.但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工作为什么会出现早退现象, 就做出了早退罚款的决定.他实际上是采用了利克特的领导行为理论方式2,即开权威式的领导方式.鉴于案例中出现的问题,为了能使新的贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的行之有效的规章制度.为了解决工人洗澡排队问题,厂里就彻底改造女澡堂.这样,就扫清了新规定执行的障碍.

24 建造”大家庭”问题 1:冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?2:香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的的激励措施?答1: 冯景禧是以民主的方式来管理企业,使职工感受到大家庭和温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则,宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围.正是这些,使得新鸿基证券有

限公司有很高的凝聚力.答 2:这

个案例告诉我们,这个组织的领

导人的管理哲学和管理方式对一

个组织的发展具有何等重要的意

义,在管理中,坚持以人为本的哲

学,发挥人的作用是这个组织成

功之体.香港新鸿基证券从职工

需要出发,采取营造”大家庭”

的激励手段,去满足职工对安全,

人际交往以及成长和发展的需要,

是内宽型激励理论在实践中的印

证.

25王义堂现象说明了什么?问题

1:王义堂现象说明了什么? 2)

在当前,研究王义堂现象有何现

实意义?答1:王义堂现像说明领

导者个人的实际管理水平与素质,

即真才实学很重要.同时还说明,

王义堂采用的专制管理方式,在

技术相对简单和成熟,而管理又

比较混乱的情况下,具有很好的

效力.答2:1)国企改革首先从企

业领导人入手;2)国企改革的关

键是管理创新,要建立科学的管

理制度并严格执行,落到实处;并

根据客观实际情况,及时改进领

导人的管理方式;3)国企改革要

进行制度创新,要在经营机制上

指导领导人的个人利益同组织利

益相结合.当然为了企来长足发

展,还要加强技术创新等措施.

26爱通公司的员工关系问题 1:

明娟和阿苏之间产生了矛盾的原

因是什么? 2: 威恩作为公司领

导解决矛盾的方法是否可行?3:

本案例对如何处理人际关系有何

启发?答: 1:明娟和阿苏之间由职

权之争引发冲突,又因信息沟通

障碍产生矛盾. 2:威恩解决矛盾

的方法是可行的,他采用了转移

目标的策略,如给他们设置一个

共同的冲突者马德,并促进明娟

和阿苏之间的信息沟通,协调认

知.3:改善人际关系一定要体现

平等,互利和相容原则,让明娟和

阿苏和平共处,互相谅解,个告知

他们未升迁的利益更大,并使他

们相信威恩的话.这一过程启发

我们应该依据人际交往的原同,

运用科学的方法,帮助下属正确

处理好人际关系方面的问题.

27固定工资与佣金制:问题 1:小

白为何不同意公司现有的付酬制

度?试用亚当斯的公平论来解释.

2:小白能否算一痊高成就激励者?

试用麦克利兰的标准来说明.答1:

亚当期公平理论认为:一个人对

他所得的报酬是否满意不能只看

其绝对值,而要进行社会比较或

历史比较,看期相对值.即一个人

的贡献与报酬的比率等于另一个

人的贡献与报酬比率时,就感到

公平,否则就觉得不公平.对现有

的固定工资制,小白觉得自己的

贡献越来越多,而报酬并未增加,

这样在其贡献报酬率的历史资料

上出现了不相等,致使小白产生

不公平感,因此他不同意公司现

有的付酬制度.答2:麦克利兰认

为一名高成就激励者具有以下特

点:第一能够为解决问题担当起

个人的责任;第二,善于在工作进

程中调整取得成就的目标,使他

能在切实可以达到的目标的工作

中,不断获取成就需要的满足;第

三对于好运引起个有高成就需要

的人来说,他希望及时了解自己

的工作情况和成绩以及上级的评

价.这些可以判断小白算一个高

成就动机者,因为他能承担起自

己的推销工作,而且做得十分出

色,并在工作中不断满足其高成

就就要.但由于得不到上级更好

的评价和了解自己的工作情况,

所以他决定不在这家公司干了,

而去寻找能满足其高成就需要的

工作.

28魏亮老师为何想不通问题 1:

魏亮为何想不通?他应怎样对待

奖金与荣誉?请用公平理论来分

析.2:高山大学经济系主任怎样

才能做好魏亮的思想工作?请用

认知不协调理论来分析.答1:通

过案例可以看出,一方面魏亮老

师对先进教师认识观念,没能随

学校对评先进教师标准的改变而

改变,另一方面他也产生了不公

平的感觉.从亚当斯公平理论来

看,如果一个人的劳动投入和所

得报酬的比值与另一个人的劳动

投入报酬的比值相等,那他就会

感到公平,显然魏亮认为自己认

真仔细地教学,劳动投入大,就应

该评上先进教师,强果却未补评

上; 而孙强只会写文章,并没能

像他那样认真仔细地教学,劳动

投入不大,却评上了先进教师.他

觉得二人的劳动投入与所得回报

之间的比值是不等的,所以他感

到不公平.答2:高山大学的经济

系主任要想做好魏亮的思想工作,

协调魏亮的认知,使之达到平衡

状态,同时使他感到公平.根据菲

斯廷格的认知不协调理论,系主

任需要帮助魏亮重新认识先进教

师的评选标准;或是帮助魏亮在

继续搞好教学工作的同时,也多

发表论文,或是下年度评选先进

时广泛征求大家意见,提高评选

标准,招既要看教学工作的好坏,

也要看科研成果的水平与数量.

29杨利平糯米美食厂问题1: 根

据钱德勒的组织结构理论,杨家

美食厂采用的是什么类型的结构?

它适合于什么样的环境?

2: 汤正龙建议的产品型结构是

怎样的?有何优缺点?答1:根据钱

德勒的组织结构理论便发现,杨

利平的美食厂采用的是一种职能

制(或直线职能制)的组织结构.

它的优点是能充分发挥各嘀咕门

的专业管理体制作用,对于部门

的生产,技术和经济活动进行有

效的组织和指挥,以适应现代工

业生产技术和管理分工的要求;

缺点是科室和车间人员的职责和

权限难以划分, 许多问题需要许

多部门协同解决,终将影响效率

和贻误工作,且不适合于企业大

规模生产.这种组织结构比较适

合企业成立和发展的初期.

答2: 根据钱德勒的组织结构理

论和权变思想,一个组织的外部

环境的变化,需要有效地运用它

的资源时,必须改变它的发展策

略.新的策略应导致内部结构的

改革, 否则策略将归于无效.汤

正龙建议的产品型结构实质是一

种事业部制结构.它认为如果杨

家美食厂要发展,就应不失时朵

的抓住市场需求,扩大生产规模,

改变原有的直线职能制药的组织

结构,实行按产品系列划分的事

业部制结构.这种事业部制结构

的优点是:便于专业化和仙部协

作,最高管理部是强有力的决策

机构,而各事业部能够灵活机动,

适应性强,它按某种产品的特定

要求,把每个独立核算,独立经营

的事业部联系起来,在生产和销

售,供求关系是展开竞争实行自

治.加强了组织中纵向的和横向

的联系,使集权和分权很好地结

合在一起,适应于产品多样化的

发展阶段.这种结构的缺点是机

构重复,容易造成管理人员的浪

费,由于各事业部独立经营,使各

事业部之间人员互换困难,相互

支援;各事业部经理考虑问题容

易从本部门出发,忽视整个企业

的整体利益.

30、北京莲雪莲羊绒公司小苗的

成长（又称北京雪莲羊绒公司的

先进人物）问题：请用麦克利兰

的成就激励理论来分析小苗的成

长过程。答：麦克利兰的认为有

成就需要的人对胜任和成功有强

烈的要求，是一种主义者。北京

雪莲羊绒公司的实例各告诉我

们，小苗是一个高成就需要者，

从他“人一辈子要能干出点贡献”

的观点可以求证。另外，公司为

他创造了高成就的机会，小苗在

他为公司做出成就的，公司及时

给予他必要的物质激励，就是说

要把内激励和外激励有机地来结

合起来，这也是我国公司激励问

题的普遍做法。雪莲公司领导人

的不仅考虑了成就激励，还考虑

在人们做出成就以后，能够及时

地给予物质鼓励。当然，在对人

的激励过程中对于不同的情况要

做具体的分析，可采用多种方法

探讨到底如何调动人的积极性。

从另一外一个角度来看，象小苗

这样的人越多越好。因为具有高

成就需要的人对于企业和国家都

有生要作用。企业拥有这样的人

越多，发展就越快，越能取得经

济效益。北京雪莲公司在小苗这

样的人员攻关下，终于在955年

研制开发成功了BSLD—95工艺技

术，并达到国际领先水平，为企

业带来可观的经济效益。由此看

出，如果一个国家拥有这样的人

越多，国家就必定越兴旺发达。

1、苗晓光认为“一辈要出点贡献”

根据马斯洛的理论，从苗晓光在

北京雪莲羊绒公司的先进故事中

可以看出，他在那方面的需要更

强烈一些？（自我实现需要）；2、

麦克利兰认为希望干出一番事业

的人，是具有那种需要的人（成

就需要）3、提出双因素论的是（赫

兹伯格）4、赫兹伯格认为，激励

员工的关键在于（设计出一种能

让员工感到工作本身就是激励的

工作任务）5、根据弗鲁姆的期望

理论，北京雪莲羊绒公司的李总对小苗的科研成功所设置的效价是（精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、住房等物质奖励）31大连三洋制冷公司的企业文化建设问题：1．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的？它对公司的经营管理起到什么作用？2．大连三洋制冷公司成功的文化建设例子告诉了我们什么？答1．组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。2．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：⑴领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。⑵领导者对重大事件和企业危机和反应。⑶领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。⑷合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑸科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

32 企业中的利益相关者

答：企业中的利益相关者——与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体。变革应当满足不同利益相关者目标的要求：①股东着眼于公司的收入与红利；②经理重视职位、权利、待遇（薪水）；③员工关心工资、奖金、工作安全；④供应商重视业务的稳定性、价格谈判、交货条件、付款期限；⑤消费者关心产品质量、售后服务、价格水平；⑥银行关注企业的财务状况（现金流量、投资决策、还贷能力）；⑦地方公众关心就业、环境保护、经济景

气。因此，企业的利益相关者可

能会发生矛盾与冲突，企业变革

时应注意协调利益相关者的要

求，尽量减少矛盾，以求得企业

变革的顺利进行。

背景资料：某公司通过调研分析，

准备缩减对国内业务的投入，计

划在海外建厂开拓当地市场，请

分析企业利益相关者的不同反

应：

分析要点：1、股东——大股东和

机构投资者认为这将对公司的成

长产生积极作用，在评估风险与

收益之后往往表示支持；而依靠

股利为生的小股东则因公司加大

投资而影响股利的发放，可能强

调计划的风险性，持保留态度，

不予支持。2、经理——与投资、

营销、财务、海外业务关系密切

的经理人员靠该计划可能提供晋

升机会而给与支持；而与国内业

务关系密切的经理人员则担心降

低在公司的影响力而表示反对。

3、员工——可能仍然留在国内的

员工担心公司裁减工作岗位、降

低工作水平而表示不满；而可能

外派的员工则根据其对海外生活

的态度不同而表示反对或支持。

4、消费者——担心公司对国内业

务投入的降低，会在产品质量、

售后服务等方面对自己不利而产

生消极的态度。5、政府——本国

政府可能由于税收的原因担心本

国经济空心化而持审慎态度，也

可能由于这样做能够绕过贸易壁

垒，扩大对他过的影响而予以支

持；东道国政府可能由于增加就

业、税收、带动当地经济的发展

而表示欢迎，也可能坚持保护民

族产业、抵制经济入侵而加以反

对和限制。6、地方公众——因执

行该计划可能减少就业机会、影

响经济增长而表示抗议，可能以

技术外泄、国家安全、民族利益

等说辞向公司施加压力。7、银行

——考虑该计划有望扩张公司的

实力而保障贷款安全与收益，可

能予以支持，也可能担心该计划

可能对公司一定时期的现金流量

产生不利影响而增加贷款的风

险，而又有所保留。银行的反应

主要取决于银行对企业的信心、

对风险的态度、贷款投放战略、

有关措施等因素。8、供应商等业

务伙伴——有能力也有希望获得

公司新兴的海外业务者表示支

持；而现有的国内伙伴可能表示

不安，因为变化业务伙伴关系可

能给他们带来损失。

33 设计有效的工作团队

答：（一）群体与团队：群体——

两个或两个以上相互作用和相互

依赖的个体，为了实现某个特定

目标而进行的组合。团队—能够

产生积极的协调作用、使团队的

整体绩效大于个体成员绩效之和

的群体。（团队是群体的一种表现

形式，群体的外延大于团队）工

作群体（工作团队）——为完成

某项工作任务而组织起来的。

☆工作群体与工作团队对比表☆

项目工作群体

工作团队

目标信息共享

集体绩效

协同配合中性（有时消

极）积极

责任个体化

个体or共同的

技能随机的or不同的

相互补充的

（二）设计有效团队的步骤：1、

准备工作2、创造工作条件3、组

建团队4、“在线”帮助

（三）群体凝聚力：群体凝聚力

——群体成员愿意在群体内工作

并拒绝离开的吸引力。

在一般情况下，群体满足成员经

济利益的能力越强、群体本身的

社会地位越高；群体满足成员兴

趣和爱好的方面越多、群体达到

目标的状况越好，群体的凝聚力

也就越强。除此之外，以下因素

也对凝聚力有明显的影响：1、成

员的共同性——共同性越多，凝

聚力越强。2、群体规模——规

模越大的群体，凝聚力越可能降

低。3、成员与外界联系程度—

—联系比较隔离的群体，凝聚力

好一些。4、外部压力或威胁的

强弱——有压力威胁，群体凝聚

力会明显增强。5、群体内部的

信息沟通情况——凝聚力高的群

体，其内部信息沟通必然是畅通

无阻、有效的。6、群体领导人

物或代表人物的威信或“超凡魅

力”。

34、抵制听课说明了什么

镇东初中规模不算大，生源基础

参差不齐，师资业务素质总体水

平不高，教学质量始终上不去，

学生家长反映强烈，领导也有意

见。新学期开始后，镇教育委员

会针对该校情况决定调教育办公

室李主任到该校任校长。李校长

任校长一周后，召开了学校领导

班子会议，他谈了对提高教学质

量的初步设想，他说“要提高质

量，摘掉落后帽子，就必须加强

教学管理，狠抓教学工作各个环

节的检查，尤其是课堂教学的检

查，因为这是提高教学质量的关

键。我想通过经常性突击听课，

促使教师钻研教材，改进教法，

提高授课水平，向45分钟要质量。

过去，我们学校班子没有重视这

项工作，致使少数责任不强的教

师混课甚至旷课，这是突出的薄

弱环节。因此，我提议，从明天

起，所有校长、主任按自己所学

专业，分学科到班子随时听课，

事先一律不与教师打招呼，希望

大家不要走漏风声

请以人性假设理论分析以上案

例，并为校长提出新的建议。

分析重点：

抵制听课说明了什么李校长采

取“抽查听课”来检查教学的做

法受到教师的抵制，管理方法的

行不通反映出管理措施的的心理

依据有误。“随时听课”“事先

一律不打招呼”“不要走漏风

声”等做法都反映出校长对教师

的基本估计，即教师的工作都是

被迫的，教师对学校组织目标是

不认同的，因此在没有监督的情

况下一定会“偷懒”，在领导面

前的表现经常是“假”的等。显

然李校长奉行的是“经济人”的

人性假设。这些不尊重人的做法

当然引起教师的反感和抵触，这

说明经济人的假设不符合教师的

实际情况，因此要制定出有效的

教师管理措施，李校长还应从改

变对教师的“人性假设”开始。

35、规章制度是严点好还是宽点

好

某中学召开领导班子会议，

研究学校的规章制度建设问题。

党支部书记提出，根据依法治校

的精神，对学校规章制度要进行

全面修订，这次修订要求制度定

的严一点还是宽一点，请同志们

讨论一下，定个调子，让各部门

根据这个调子对规章制度进行修

订。规章制度是严点好还是宽点

好，大家议论纷纷。有人认为规

章制度就是要从严、从细，越严

越细越能堵塞漏洞。有人认为出

问题就说这个制度有漏洞，不科

学，规章制度靠人来操作，关键

是人的素质问题，高素质的人就

是没有制度约束，也不会出问题。

制定制度要建立在对同志基本信

任的基础上，并不是说制度越严

越好，把什么都定的很死，不利

于发挥责任人的作用，要给责任

人一点负责的空间。双方争持不

下。

谈谈你对以上案例提出的问题的

认识，以人性假设理论为依据，

说明你的理解和看法。

分析重点：

规章制度是严点好还是宽点好

（1）制定学校各项制度要符合学

校的工作实际，在学校一般分为

两个系统，即教学系统和行政管

理系统。（2）制定针对教师的制

度要符合教师工作的特点，要具

有一定的弹性化，倡导人性化管

理，给与教师充分的尊重。（3）

慎用经济人人性假设。

36、知人善任，用人所长

某中学选拔教学处主任，学校经

过考察提出了学校唯一的硕士小

张老师。那时，小张刚刚29岁，

是该学校学历最高的年轻教师。

不仅如此，由于其突出的科研成

果，被评为全国优秀教师。另外，

小张还是党员，参加过本市的党

代会。他为人谦虚谨慎，待人和

谒可亲，被同事们认为是难得的

好人。小张老师的不足之处是在

此之前没有承担过任何管理工

作、而且他不太愿意进行交际活

动，平常学校行政工作也不怎么

过问。

在管理活动中应确定怎样的用人

原则，并以此分析以上案例。

分析重点：

知人善任，用人所长（1）

用人的基本原则是“因事择

人”，教学处主任与教师的岗位

要求不同。（2）根据“用人之长”

的原则，小张教学能力强，是一

位优秀的教师，却不是一位称职

的管理人员。（3）用人不当既贻

误了工作，又使小张无所作为，造成的是“两败具伤”的结果。

37、实习小组组长应由谁来当？冯阳生老师是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学水平高、工作能力强，地区、省里都有名气。学校交给他什么工作，都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。

如果你是校长会如何做，为什么？

分析重点：

实习小组组长应由谁来当？本题可以从两个不同的角度分析:（1）从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强，王校长应给予充分的信任，对冯老师流露出的一些傲气，给予适当引导。（2）依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水

平的教师属专家型的教师，应采取支持的工作方式，给予他更多的工作自主性。

38、教学主任与教务主任

某中学教务副主任赵老师凭着苦干和奉献精神，赢得学校多数教师的称赞，多次被评为先进教师。但也有不少教师持不同意见：“光知苦干，教学质量上不去，这样的先进没有多少影响。”“工作讲效益，干12小时的人不一定比干8小时的人强。”

试以工作环境和工作要求与人的能力相适应的理论进行分析

分析重点：

教学主任与教务主任（1）管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的

能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中取得高

的效率,同时也会使个人具有较

高的成就感。（2）每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充

分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。（3）案例中的姚校长将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任的做法是正确的，因为使总务主任的岗位更适合赵老师。

39、这位班主任应如何评价呢？

某中学的小王老师经常迟到，注重打扮，在年级主任会议上成了议论的焦点。关于小王的迟到问题，领导多次找她谈话，每次她都诚恳地接受批评，表示今后一定改正，但总是老毛病长犯。关于小王的服饰，既合潮流，又脱俗套，高贵、典雅是学校的一道风景线。

学校该怎样做，这个班主任要不要让王老师继续担任？

请以教师职业应具备的个性品质为依据，分析以上案例，谈谈你对小王老师的看法，并为学校提出建议。

分析重点：

小王老师可以继续担任班主任，因为她具备适合做好这项工作的个性品质，如她尊重学生，理解学生，和学生关系好，有适当的管理方法；教学能力强。但是继续担任班主任的前提是：（1）必

须改正迟到的缺点，迟到对任何

一个教师都是不允许的。（2）着

妆和打扮要符合社会的主流价

值，“高贵、典雅”可以，“入

时”和“脱俗”如果意味“时

髦”或“另类”则不允许。教师

是学生的成人楷模，“做人”的

榜样。教师在这两方面的表现对

学生潜移默化的影响是重大的，

但是，一般说来，学生是认识不

到的。

40、姜村的秘密

鲁西南深处有一个小村庄,叫作

姜村。每年都有几个人考上大学、

硕士、博士而闻名遐迩，久而久

之人们称之为大学村。

姜村老师的秘密是什么?并以此

分析、论述此案例

分析重点：

姜村的秘密（1）这是一个典

型的“皮格马利翁效应”的事

例。（2）学生相信老师的预言，

对自己充满信心，向着教师的预

言的“未来”努力。（3）学生努

力的结果必然是取得好的成绩，

好成绩反过来又证实了自己在这

方面的才能，对教师的预言更坚

信，更加努力。

41、一位男老师拒绝领奖说明了

什么？

某校在年终时，召开了一次

授奖大会，当校长宣布本学期先

进工作者名单，并请这些教师上

台领奖金时，却有一位中年男老

师拒绝领奖。理由是：他不愿意

要这份奖金。是不是这位教师自

愧无功受禄，或是认为奖金太少，

远没有体现“按劳取酬”的原

则？都不是！这位教师工作热情，

教学成绩名列前茅，完全够得上

先进的资格。这是全校教师有目

共睹，众口一词的。他本人也不

认为这近百元的奖金太少。老实

说，今年先进工作者的奖金大大

超过了往年。事后，校领导特地

将这份奖金送到了他家。但他就

是坚辞不收。言语间，终于流露

了他的本意：“我就弄不清他张

某（这位张某，工作一般，人际

关系特别好）也能得这份奖！难

道我的血汗只流了他那么一点

点！”校领导听后恍然大悟…….

分析重点：

一位男老师拒绝领奖说明了什

么？这位教师拒绝领奖是因为

看到工作并不出色，付出努力和

做出的贡献比自己少得多的张某

也得到和自己一样的先进称号和

奖金，而感到不公平。这种不公

平感来自他自己的所得和贡献的

比率与张某的所得和贡献的比率

的不等。其实，他最真实的想法

是，根本不该将张某评为先进工

作者，也不该发给他这份奖金。

然而，对评奖他没有任何干预的

能力，张某已经被评上的事实改

变不了。这时他能做的就是拒绝

领奖，以示对不公平的抗议。对

这种不公平的竞争，他采取退出

的态度，不与张某为伍，以恢复

心理平衡。

42、全勤奖

某校决定采取“满勤奖”的

制度加强管理，出满勤者当月有

奖，缺勤一次则全部取消。这一

办法实行后第一个月效果很好，

无人缺勤、迟到，教学秩序趋于

正常。

针对以上案例，你对“满勤奖”

的激励方式有何看法？你认为应

怎样调动教师的积极性？

分析重点:

全勤奖（1）采取“全勤奖”激励

方式不符合教师工作的特点，因

此是不成功的。（2）对教师进行

奖励是可以的，但应与教师工作

本身相联系，如教学效果、责任

心等。

43、业务档案

新校长说：老师们的辛勤劳

动和创造不能成为过眼烟云，教

师的劳动不可能像工人那样量化

记酬、也不能像农民那样个体承

包，要克服干好干坏都一样的弊

端，就必须把教师的功绩记录在

案，业务档案具有权威性，可以

为今后教师晋升、提工资、奖励

提供详实客观的依据，也是学校

的财富。业务档案只记功不记过。

建立业务档案后，出现了教师自

发向上，大家比贡献的局面，老

教师焕发了青春；想改行的年轻

教师当年就发表多篇论文。

试用相关激励理论分析、论述

以上管理方法之所以产生这样效

果的原因。

分析重点：

业务档案（1）建立业务档案,

说明校长重视教师的工作成就,

以教师的工作实效对教师进行评

价。（2）建立业务档案,促使教

师更加关注工作本身,增加责任

感。（3）以激励理论为分析依据。

44、教案风波

一所学校领导决定用展览教

案的方式检查教师的教学质量，

却出现了一场不大不小的风波：

两位年轻教师的教案，条理分明、

语言漂亮，可称一流，但他们日

常的教学效果不好；两位老教师

教案简单、间用符号、不合规范，

但他们的教学深受学生欢迎；另

有一位教师的教案只有一份“板

书设计”和一份“双基归类表”，

而他讲课时用这两份“自行设计”

的板书和图表，教学效果非常好。

用什么标准来要求，使校长遇到

了难题。

试以所学理论分析、论述产生上

述情况的原因，并提出解决的办

法。

分析重点：

教案风波（1）依据教师生命周期

理论，教师的发展是分阶段的，

对不同阶段的教师应采用不同的

管理方法。（2）对待年青教师应

有一定的要求和具体指导，对老

教师则应采取更多的自主、和支

持的管理方式。（3）本案例中对

所有的教师一律采取检查教案的

方法是不恰当的。

45、总务主任的“苦经”

总务主任老陈一坐到校长的

面前就诉苦：“这里要钱，那里

也要钱。可是上级拨来的经费只

那么一点，实在难以照顾到各种

开支。各个教研组要求买这买那，

如不满足就意见一大堆。有些人

在背后说我是‘铁公鸡’。”

请用群体冲突的相关理论分析以

上案例。

分析重点：

总务主任的“苦经”这是一则

关于组织冲突的案例。学校各成

员、各群体的需要、动机、目标

不可能完全一致，而且每个人对

组织的贡献与对组织的期望不可

能相同，每个人的性格也有差别，

所以学校组织中的冲突是常见

的，不可避免的。在总务主任老

陈的“苦经”里，有部门之间的

目标对立：教师期望总务处更多

更好地为教学服务，希望买这买

那。而总务处由于经费有限，较

多地考虑节约开支，满足不了教

师的需要。有的部门和教研组为

划分经费而闹矛盾，化学组要求

经费包干。有的人因需要相同而

发生冲突。团委书记小李的宿舍

还在占用就有“两家人”争着

要。保管员年老体弱，干不了份

内的工作，而富裕的人员又担不

起这份工作，如此等等。对这些

蕴涵的冲突，领导需要认真解决。

46、我的苦恼

我和苏云是时被分配到云和

一中的教师，同住一间宿舍，朝

夕相处，互相了解。扪心自问。

无论工作态度还是教学效果，他

都比我好得多。但学校对我的评

价是踏实、认真，对他的评价是

“偷懒取巧”。这真叫人奇怪。

实际是怎么回事呢？

分析云和一中的环境对教师发展

和成长有何影响？

分析重点：

（1）教师的成长不仅需要个

人的努力,即反思与更新,同时需

要环境的支持。（2）案例中的环

境影响了教师的成长，不仅压制

了具有创新精神的苏云老师，而

且对案例中的“我”产生了不好

的影响。

47、关系密切的一小伙

某校三位青年教师同时进校

任教,同住一间集体宿舍,业余时

间关系密切，引起学校一些人的

议论。一次，学校定于晚上召开

全校职工大会，三位青年教师为

看一场难得的音乐会，分别请假。

这件事使学校领导产生了不同意

见。一种认为：学校要形成良好

的教师集体，就要制止这种小团

伙的发展，严肃处理这次音乐会

事件。另一种认为：他们的交往

不算反常，不能扣“小团伙”的

帽子。支部应通过适当方式对他

们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的？

请分析原因？

分析重点：

（1）该校三位青年教师的交往不

算反常，不能简单扣上“小团

伙”的帽子。（2）他们借故不参

加全校教职工大会，而去听音乐

会的行动是不正确的，应予以帮

助教育。其原因如下：正式群体

之中应该允许非正式群体存在，

其对协调人际关系、满足成员需，要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子；对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。

48、他为什么不走了？

B校长调到某农村中学已经

三个月了。一天，教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说：“校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就来到这所学校。这里条件差，没奖金，福利又薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。请您给我安排个简单的工作，我边干边办调动”。分析：小A老师最初为什么要调走？后来为什么又不走了？

（1）案例中的小A老师热爱教师职业、勤勤恳恳的工作，但他的工作并没用得到原校长的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解决不了。使小A寒心，因此要求调走。（2）小A是一个高级需要占优势的人，B校长给予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中为教师尽可能提供服务，方便教师教学，促进了教师工作，使教师具有充分的成就感，因此小A老师不走了。

49、两种不同风格的会议

A中学,下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆者笔记本，两个座位空者。

差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程”每人取一张。“大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为哪一种领导方式较好？为什么？

分析重点：

（1）A学校：张校长是采取任务型的领导方式；B学校：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。（2）从本案例来看A 与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。（3）B校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。（4）学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。

50、校长应该比教师做得更好

博伊丹校长衣着朴素，不讲究饮食，从不喝一杯酒，抽一支烟，对教师、学生和蔼可亲。他刚刚到迪尔菲尔德中学时，招收

学生是非常困难的，甚至从迪尔

菲尔德镇招收学生也很困难。但

是他趁着一辆无蓬的双轮马车到

波坎塔克山谷周围去动员农夫的

孩子到学校来读书。他答应让他

们的孩子在农忙季节放假，甚至

可以到农场顶替农场工人。他用

这种方式招收学生达20年之久，

而且为了招生慷慨地拿出自己准

备进法学院进修的大部分存款。

请用有关的领导理论，分析此案

例。

分析重点：

（1）本案例中的校长以“校

长应比教师做的更好”的标准要

求自己，具有高尚的职业道德和

人格魅力。（2）校长的非权利影

响力对每一位教师产生着积极的

影响。（3）在管理风格上校长是

民主式的，关心教师、学生的成

长，满足他们的需要，建立了非

常和谐、平等的人际关系。

51、安校长

某校新来了一位安校长，他

的做法和前任校长形成极大的反

差。前任校长比较专断，大事小

事都一人说了算。而安校长到校

后就和四位副校长开会。他说：

论教学，我不如老赵；论后勤，

我不如老钱；论小学部，我不如

老李；论初中部，我不如老孙。

今后你们要各司其职，大胆工作，

干好了是你们的成绩，出了问题，

大家研究。这时，大家面面向看，

心里都在问：那你校长，干什么？

之后，三个月后，安校长在细致

调查研究的基础上，启动改革措

施，学校发生了很大的变化，安

校长受到教师的尊敬和好评。

试用领导风格理论分析、论

述此案例。

分析重点：

（1）简要说明专制型、民主

型和放任型三种不同的领导风格

的表现。（2）本案例中的安校长

属民主型领导作风。（3）安校长

能够看到几位副校长的优势、特

点，采取的是支持型和集体讨论

决策的民主式。

52、1+1>2的协同效应

江苏泰县姜堰中学在师资力

量、学生来源、设备条件等方面

与其他中学相比，都不具备优势，

但却取得了令人注目的成绩。这

其中的奥妙是什么呢？正如校长

连万能所说，二流的零件组装的

好，也有可能成为一流的机器，

这就是1+1>2的协同效应。

对案例中的1+1>2的协同效应

你是如何理解的?

分析重点：

（1）学校是一个整体,学校中

存在不同的群体,有教师群体、领

导班子和学生群体，领导班子的

团结在学校中具有重要的作用。

（2）在群体环境下,1+1决不会等

于2,要么大于2、要么小于2，连

校长深明此理，创造了健康向上

的学校环境，注意发挥每一个人

的优势和特长，产生了1+1大于2

的协同效应。

53、新官上任三把火

人们常说，新官上任三把火。

某校新来了一位校长，一上任点

了两把火。

这位新校长陷入沉思，第三把火

该如何点？

分析重点：

（1）说明本案例校长存在的主要

问题。主要有：新校长管理近于

科层化，对管理教师不适当。教

师的劳动主要是智力劳动，主观

状态起决定性作用，因此硬性外

部控制，对工作的结果的简单量

化和形式主义的要求都不利于教

师主动性的发挥。（2）说明学校

组织的特点：教师工作的松散化

和弹性化；管理结构的紧密化；

整体组织的人性化；信息的开放

化和组织的学习化。（3）提出自

己对教师管理的建议。本案例中

的校长对教师管理的规律缺乏了

解，对教师应实行人性化管理，

并要有一定的弹性和松散性。

54、温州某民办学校的管理体系

温州某民办学校建立了条块

结合的管理运行网络。执行校长

主持学校的日常工作，下设两室

四部——校长办公室、教科室、

小学部、初中部、高中部、后勤

部。校办协助执行校长处理日常

事务，协调各部室工作；教科室

负责学校的教育教学科研工作，

为执行校长实施教学管理提供依

据和建议；小学部、初中部和高

中部协助执行校长主持本部日常

教育教学工作；后勤部负责全校

的后勤服务工作。各部下设若干

相应的处和室。他们认为这种管

理方式职责明确、功能具体。

学校自1996年创办至今，制

定了80多项规章制度，其中涉及

教职工管理和学生管理的各40余

项。该校认为，这些规章制度可

以注重职责到人、管理到位、层

层监督。

分析这个学校的组织系统存

在哪些问题，如何改进？

分析重点：

温州某民办学校的管理体系这是

典型的科层制管理体系。机构臃

肿、层级多而鲜明、规章制度冗

杂。

这样的组织设计和管理设计势必

给学生的教育教学工作带来诸多

障碍，例如，学校内部信息沟通

慢而复杂，学校组织应变能力不

强；教科室和小学部、初中部、

高中部的平级设置容易出现工作

多头指挥状况；学校组织束缚教

师工作手脚、压抑教师的工作积

极性和创造性；不适应学校组织

扁平化的发展趋势。改进建议：

建立扁平式学校组织（含义、要

求、优势）。

55、某校的明文规定

某校明文规定：“教师要搞

好团结，服从校长统一领导，不

准吵架斗殴，否则罚款50元。”

结合你对学校冲突的影响及管理

的理解，谈谈你对该校做法的见

解。

运用学校冲突的两重性及有

效管理的知识分析此案例。

分析重点：

这种处理学校组织冲突的态

度值得商榷。任何组织的冲突都

有两重性，即破坏性和建设性。

一方面冲突会潜在地给学校组织

带来内耗，但同时冲突也反映不

同的声音和视角，可以反映事物

的全貌，为学校管理者提供科学

决策的依据。冲突可以提醒学校

管理者寻找冲突的根源，发现组

织的弊端，这样也可以提高学校

的效能，起到推陈出新的作用。

对学校冲突的管理不应该固

守“有错必罚”的强硬处理方

式，不应该一味回避冲突。否则

容易使学校变成封闭、专制的系

统。

该校明文规定“不准吵架斗

殴”，就是在“学校冲突只有破

坏性”的前设下、一味回避冲

突。这种做法往往会适得其反，

容易导致学校冲突长期积压，反

而提高了学校冲突潜在的破坏

性。学校管理者应该把学校冲突

看成一个积极的待解决的问题，

善于发现组织冲突，采取恰到好

处的处理措施，从而对学校冲突

进行有效管理。

56、北京十一学校案例

1988年，校进入了改革试点

校行列，经过五年的试验，学校

第一轮改革获得了成功。1992年，

北京市民办中小学的兴起，优质

教育资源的短缺，该校校长经过

充分调研，大胆突破，使得该校

能够抓住机遇，进行由国有公办

学校转制为国有民办学校的改革

试验。经过近十年的改革实践，

该校提前实现了20世纪90年代

制定的10-15年办学发展目标（设

备现代化、队伍高水平、质量上

一流、市区窗口校）。如今，该

校又制定出了2001年～2015年的

发展规划，提出了新的发展目标：

“争取北京市一流，实现全国示

范，成为中国名校。”

试用学校组织变革的相关理

论分析十一学校的组织变革。

分析重点：

学校组织的变革有四种：以

人为中心的变革、以任务和技术

为中心的变革、以组织结构为中

心的变革、以适应和改造环境为

中心的变革。

十一学校变革是以适应和改

造环境为中心的变革。十一学校

的改革实践就是从争取更多办学

自主权思路出发，首先以办学体

制改革为突破口——实行国有民

办办学体制。

十一学校正是抓住机遇实行

了变革，才带来了学校的生机和

活力。

组织行为学研究的种类：1、以应

用光度为原则的分类（1）理论性

研究（2）应用性研究（3）服务

性研究（4）活动性研究2、以研

究目标为原则的分类（1）描述性

研究（2）因果性研究（3）预测

性研究

组织行为学的七种能力：自我管

理能力、管理沟通能力、管理差

异能力、团队管理能力、

管理道德能力、文化管理能力、管理变革能力。

个性形成的影响因素：（1）先天遗传的生理素质是影响个性形成的重要前提（2）社会因素是个性形成和发展的主要因素（3）社会实践活动是个性形成和发展的重要途径。

个性测量的方法：1、问卷测量法2、投射测量法（墨渍图、句子续完测试、主题统觉测试TAT）3、情景模拟个性测量法（一次“无领导小组讨论”练习、一次“公文处理模拟”练习、“决策模拟”练习）

知觉的基本特性：1、知觉的选择性2、知觉的整体性（知觉的连续性、知觉的接近性、知觉的封闭性、知觉的相似性）3、知觉的理解性4、知觉的恒常性

知觉对象的组合原则：1、接近原则2、相似原则3、闭锁原则4、连续原则

知觉形成的主观因素：1、兴趣2、需要和动机3、个性特征4、经验5、情绪状态

社会知觉的偏差：首因效应、光环效应、投射效应、对比效应、刻板效应、煮蛙效应

价值观含义：是指人们对客观事物在满足需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法。态度的概念：是指个体对歌中事物和现象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。

态度的特点：1、态度的社会性2、态度的针对性3、态度的协调性4、态度的稳定性5、态度的间接性6、态度的两极性

1958年社会心理学家海德提出了平衡理论

认知失调理论是社会心理学家斯廷格于1957年提出的。

组织承诺的决定因素：1、个人特点2、角色状况3、工作的某些特征4、工作经历。

工作压力源：1、工作负担2、工作条件3、角色冲突与模糊4、人际关系5、组织变革6、攻击行为7、工作与家庭冲突8、价值观差异。

缺乏性挫折包括：物质缺乏、能力缺乏、生理条件缺乏、经验缺乏、感情缺乏等。

根据挫折情境的不同，可将其分为需求挫折、行动挫折、目标挫折。需求挫折主要是指内在需求得不到满足所带来的心理挫折感。

挫折防卫的机制：攻击性防卫机制、自我防御防卫机制、自我逃避防卫机制。

提高个体自我挫折承受力:1、正确认识挫折2、正确归因3、确定合适的抱负水平4、创设一定的挫折情境5、心理上做好面对挫折的

准备6、建立和谐的人际关系。

创造性行为的特点：首创性、有

用性、适应性、主动性。

创造性行为的类型：技术发明性、

科学发现型、艺术塑造性、组织

管理型。

职业生涯规划的决策类型：按照

个人对职业生涯规划的决策风

格，可以将职业生涯规划的决策

类型分为四类：依赖宿命型、冲

动直觉型、犹豫逃避型、系统理

性型。

职业生涯前景筛选：需求筛选、

能力与能力倾向筛选、工作价值

观筛选。

职业生涯的决定方法：SWOT分

析法和平衡单法。（20世纪70年

代安德鲁斯教授提出的SWOT分

析法，S代表优势、W代表劣势、

O代表机遇T代表威胁）。

职业生涯的变流方式：1、纵向流

动（垂直变动）2、横向流动（水

平变动）3、向核心地位流动（向

中心变动）。

职业生涯的发展阶段：1.职业探索

阶段2、立业发展阶段3、职业中

期阶段4、职业后期阶段

美国心理学家维曼斯认为任何一

个群体的社交行为包括：1、任务

活动2、相互作用3、情感活动

群体的特征：1、群体成员的交往

活动具有社会性2、群体成员的交

往活动具有规范性3、群体成员对

群体具有较强的归属感4、群体成

员的交往活动具有经常性和持续

性

影响群体凝聚力的主要因素：1、

目标的一致性与可实现性2、群体

成员的共性3、群体规模大小4、

群体与外部联系5、群体的地位、

声望和成功经验6、加入群体的难

度7、成员之间的沟通8、领导方

式

群体成员的满意度（员工满意

度）：是指群体中的个体对于群体

和其工作的一般态度，是其满意

或不满意的程度

沟通过程一般包括的七个要素：

发送者、接收者、信息及其编码

和解码、沟通、反馈、障碍、背

景。（信息除了可以通过面对面的

方式直接进行传递之外，还可以

借助某些媒体进行传递。）

团队的类型：问题解决型团队、

自我管理型团队（10~15人组成）、

多功能型团队和虚拟型团队

高绩效团队的特征：1、清晰的目

标2、相关的技能3、相互信任的

氛围4、良好的沟通5、不断的探

索和调整6、恰当的领导7、内部

支持和外部支持

高绩效的团队的建设：1、工作团

队的规模和人员结构2、明确的目

标和强烈的归属感3、领导与团队

成员的相互信任4、有控制的授权

和信息共享5、有效的绩效评估与

奖酬体系6、提升团队的情商7、

适当的资源和培训教育

团队形成的途径：人际关系途径、

角色界定途径、价值观途径、任

务导向途径

冲突的类型：1、根据冲突的内容

划分：目标冲突、认识冲突、情

感冲突和程序冲突2、以冲突表现

出来的激烈性程度划分：论辩性

冲突、战斗性冲突和竞争性冲突

3、根据冲突产生的原因及其影响

划分：功能正常性冲突和功能失

调冲突

冲突的层次：个体层次冲突（个

人之间的冲突和个人内部的冲

突）、群体层次冲突（群体之间的

冲突和群体内部的冲突）、组织层

次冲突（组织间的冲突和组织内

部的冲突）

冲突形成的过程（美国行为科学

家庞地）：1、潜在冲突或冲突的

潜伏期阶段2、知觉冲突或冲突的

认知和个性化阶段3、意向冲突或

冲突的行为意向阶段（竞争、协

作或合作、折中或妥协、回避、

迁就）4、行为冲突或冲突的显在

阶段5、结果阶段或冲突结果的影

响阶段（单就冲突双方的关系来

看，冲突的结果可以归结为胜-胜、

负-负和胜-负这三种形式）

冲突管理的策略（托马斯于1979

年提出了解决冲突的五种策略）：

1、回避

2、竞争

3、迁就

4、折中

5、合作

领导是影响和支持其他人为了达

到目标而富有热情地工作的过

程。

领导的职能：1、指导职能2、成

就导向职能3、协调职能4、支持

职能5、激励职能6、社会职能

领导与管理的区别：1、领导具有

全局性，管理具有局域性。2、领

导具有超前性，管理具有当前性。

3、领导具有超脱性，管理具有操

作性

领导者的权力:强制权、奖赏权、

合法权、亲和权、专家权

领导理论的当代发展：1、领导归

因理论2、魅力领导理论3、交易

型领导于变革型领导4、领导替代

品理论，自我领导与超级领导

决策法则：1、非概率性决策法则

2、概率性决策法则3.有限合理性

法则

决策程序：（3大步骤8个程序）

第一步发现问题，确定目标；第

二步信息收集，分析各个因素，

制定方案；第三步方案优选。具

有8个程序是：（1）发现并认定

问题（2）确定目标（3）确定价

值准则（4）收集信息，拟定备选

方案（5）对方案进行分析评估（6）

方案优选、决策（7）实验（8）

组织实施

动机是指满足某种需要而进行活

动的念头和想法

决定行为的动机种类：首要因素

是优势动机，第二个因素是个体

的价值观，第三个因素是环境

“经纪人”（理性经纪人，源于道

格拉斯·麦格雷戈）：工作动机是

为了获得经济报酬。“社会人”的

提出是基于著名的霍桑试验。“自

我实现人”在马斯洛的需要层次

理论和麦格雷格的Y理论中对人

的自我实现方面的需要进行了描

述。“复杂人”是20世纪70年代

左右提出的。

内容型激励理论包括：马斯洛的

需要层次理论、赫兹伯格的双因

素理论、奥尔德佛的ERG理论（生

存·关系·成长理论）以及麦克

利兰的激励需要理论

奥尔德佛的基本需求：生存需求、

联系需求、发展需求。/麦克来兰

的激励需要理论：成就需要、权

力需要、归属需要

罗宾斯的综合激励模式：1、个人

努力受机会和目标两个因素的影

响：（1）机会有可能促进或妨碍

个人的努力（2）如果一个人认为

“努力与绩效”、“绩效与奖励”、

“奖励与个人目标实现”之间有

密切联系，那么他的努力程度就

会提高2、个人绩效与个人能力、

个人绩效评估系统和组织奖励相

关

目标管理：目标细分、参与决策、

明确时间期限和执行反馈

组织设计的内容：组织结构的设

计、组织关系---组织运行管理机

制的设计、人员配置或人力资源

管理的设计

组织设计的重点：组织的目标性、

组织的成长性、组织的稳定性、

组织的简单性、组织的弹性、组

织的均衡性、指挥的统一性、权

责明确化、作业制度化

组织设计的原则：拔高原则、优

化原则、均衡原则、重点原则、

人本原则、适用原则、强制原则

组织结构的基本结构：专业化、

部门化、管理幅度、规模与形状、

集权与分权、正规化

组织结构类型：1、直线型2、直

线职能制（是目前大多数组织所

采用的结构类型）3、H型结构（控

股公司结构）4、M型结构（U型

结构）5、矩阵结构（一般适用于

任务多且经常变化的组织如：基

本建设单位、科研单位等）6、超

事业部结构7、多维结构（由美国

道一科宁化学工业公司1967年首

先创建的）

组成组织的三个系统：1、技术或

工作系统。包括工作流程、技术

程序、工作决策的份派等2、管理

或行政系统。包括组织结构、政

策、程序、规章、奖励制度、决

策方法等。3、人文系统：包括文

化、价值、规范、成员的动机、

态度、领导方式等。

组织有效性的决定因素：员工因

素（员工的个性、动机、技能、

态度、价值观等）、群体因素（群

体沟通、团队、领导、激励、决

策等）、组织因素（组织结构、组

织规模、组织技术、组织文化、

组织历史等）、环境因素（环境的可预测性、环境的复杂性、环境的敌对性等）

组织变革的模式：1、以组织结构为中心的变革2、以人为中心的变革3、以技术为中心的变革（设备的更新、工艺程序的改变、操作程序的改变、信息沟通系统的改革、自动化等）

来自个人的变革阻力：1.心理上的抵制（职业认同、隐讳的不安全感、依赖性）2、经济上的原因（担心技术变革后被解雇、担心因职务改变而降薪、担心增加劳动强度但收入不变）3心理和行为上的惯性

来自组织的变革阻力：1.组织结构2.、资源的限制3、社会因素的抵制

对待组织变革的管理策略：1、管理者具有变革成功的信念 2.了解现实，预测未来3、主动变革4、激励学习，鼓励建议5、修匀6、缓冲7、阻止

工作设计：1、工作内容包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等2、工作职能包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、斜作要求等3、工作关系包括与他人交往的关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求。4、工作结果或绩效包括工作数量、工作质量、工作效率与效益5、工作结果的反馈等。组织发展趋势：1、高速度2、组织扁平化3、组织运行柔性化4、组织管理人本化5、组织协作团队化6、学习型组织

组织文化最早是在20世纪80年代由美国管理学界提出

从组织文化的表现形式来看，可分为显性和隐性两大类1、组织文化的显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为2、隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神

美国企业在管理过程中强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度。组织文化的维系：1、经理和团队注意过程2、事件和危机的反应3、模范作用、教育和指导4、奖励和地位的定位5、招聘、选拔、提升和解聘6、仪式和典礼

组织文化建设的方法：1、选择适当的价值标准2、强化员工的认同感（1）利用一切宣传媒体和舆论（2）树立典型人物和英雄人物（3）加强相关培训计划3、提炼定格（1）精心分析（2）全面归纳（3）提炼定格4、巩固落实（1）必要的制度保障（2）领导率先起示范作用5、丰富发展

霍兰德个性类型和职业范例（自己看）p34

组织行为学课程教学大纲(双语)

《组织行为学》（双语）课程教学大纲 课程中文名称（英文名称）：组织行为学（Organizational Behavior） 课程代码：B27052 课程类别：专业课程 课程性质：必修课 课程学时: 32 学分: 2 适用专业: 人力资源管理专业 先修课程：普通心理学 一、课程介绍 1.分别从个体，群体和组织系统三个层面上帮助读者解释、预测和控制组织行为，内容包括：组织行为学导论、态度和工作满意度、情绪与心境、人格与价值观、知觉与个体决策、激励理论及其应用、群体行为的基本原理、工作团队、沟通、领导力、权力与政治、冲突与谈判、结构与组织行为、组织文化、组织变革等部分。 2.组织行为学是人力资源管理专业本科学生必修的专业课程，它的先修课程为普通心理学。 二、课程教学目的和任务 本课程教学目的是使学生掌握组织行为学的基本知识与发展规律；指导学生阅读相关组织行为学案例，培养学生以现代组织行为学理论为依据，培养学生在团队建设与管理、人际沟通、领导、组织结构设计、组织文化建设、组织变革与发展、跨文化沟通、学习型组织建设等组织行为学的实务能力。 三、课程学时分配、教学内容与教学基本要求

四、教学方法与教学手段

1、阅读：本科程要求学生在阅读教材的基础上，泛读规定的参考教材。老师随堂抽查学生阅读情况。 2、听课：本课程要求学生进课堂听讲全部课程，并做好笔记。听课和笔记情况随时检查，记入平时成绩。 3、辅导：要求学生主动学习，随时提出问题，老师随堂辅导。要求学生与老师建立电话、电子邮箱、QQ、微信联系，交流自学情况。另外，每学期期末集中大型辅导1次。 五、考核方式和成绩评定方法 考核方式：期末闭卷考试 成绩评定方法：平时成绩（含考勤、回答问题、作业等）占30%，期末考试成绩占70% 六、教材与主要参考书目 教材： 《Essentials of Organizational Behavior》，Stephen P. Robbins等，中国人民大学出版社，2011年. 参考书目： 《组织行为学》，陈春花等，机械工业出版社，2013年. 执笔人：蔡东宏审核人：批准人： 审定时间：2014 年 6 月 11 日

组织行为学知识点概况整理

组织行为学（知识点概括） 17、价值观的概念：价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效 性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。 18、价值观是指导人们行为的准则。 19、价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 20、价值观取决于人生观和价值观。21、价值观的分类：1）按人员的不同对象来区分。有个人价值观、集体价值观和社会价值 观。2）按有无价值的不同标准来区分。3）按不同行为方式来区分（行为方式可分为：反应性、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型。）4）按经营管理所追求的不同目标来分（最大理论价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。） 22、价值观在管理中的作用：树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织各项事业成功的 保证之一。 23、态度的概念：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 24、态度由3种因素构成：1）认知2）情感3）意向 25、态度的特性：态度的社会性、态度的针对性、态度的协调性、态度的稳定性、态度的两 极性、态度的间接性。 26、工作态度的概念：共走态度是对工作所持有的评价与行为倾向。 27、工作态度的功能：作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。 28、组织认同感的概念：组织认同感是员工对组 织认同的程度，包括三个方面1）对组织目 标和价值观的信任和接受。2）愿意为组织的利 益出力3）渴望保持组织成员资格。 29、组织认 同感对组织的作用：1）有认同感的员工很少离 开自己的工作岗位（组织认同感 与员工的辞职率成反比关系）2）有组织认同感 的员工通常表现比较出色3）有组织认同感的而 员工会坚持支持组织的政策，他们会自觉贯彻执 行这些政策。4）有组织认同感的人能充分发挥 工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效。 30、工作参与程度决定于工作的特征。投入工作 能让员工暂时忘记对失业的担心。 31、管理者如何才能提高员工的组织认同感和工 作参与度：1）表明他们真诚地关心着员工 的利益2）为员工创造实现个人目标的机会3） 改善工作，是更多的员工对自己的工作有更多的 自主权4）寻找机会及时奖励员工5）同员工一 起设置目标。 32、个性的概念：个人在认知、情感、意志等心 理活动过程中所表现出来的相对稳定而又却 别与他人的心理特点，也叫做心理特征。 33、个性的性质：组合性、独特性、稳定性、倾 向性、整体性。 34、个性的结构与内容：个性结构是由个性倾向 性和个性心理特质两大部分所组成。 35、个性倾向性是个人进行活动的基本动力，决 定一个人行为活动的性质、方向和大小。 36、动机强度的不同，均会直接影响他从事该项 活动的水平。 37、理想可分为：政治理想、工作职业理想、生 活理想、道德理想等。 38、世界观是人对整个世界总的看法和态度，它 对人的一切心理活动和行为都起着指导和调 节作用。包括：自然观、社会观和人生观。 39、气质的概念：气质是个人神经过程的特性相 联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程 和抑制过程。 40、气质差异表现为气质类型及其行为特征的差 异。 41、气质类型的划分及其特性：1）多血质（活 泼型、均衡灵活-善于管理夕阳企业）2）胆 汁质（兴奋型、不均衡不灵活-善于管理逆境企业） 3）粘液质（安静型、均衡或不均衡不灵活-善于 管理顺境企业）4）抑郁质（抑制型、不均衡不 灵活-善于管理照样企业。） 42、能力的概念：能力是个人顺利完成某种活动 所必备的心理特征。一般总是以工作绩效来 衡量能力的强弱。 43、能力按其适应性，可分为智力、专门能力和 创造力三类。 44、智力是由观察力、记忆力、思考力、注意力、 想象力所综合构成的。 45、能力水平可分为4个等级：能力低下、一般 能力、才能、天才。 46、性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度 和习惯化的行为方式。 47、性格是个性心理特征的核心部分，气质是心 理过程的动力特征，能力则是完成某项活动 所必备的心理特征。 48、性格分类：理智型、情绪型、意志型、混合 型。 49、按心理活动可分为外倾性和内倾型。 50、按思想行为可分为顺从型和独立型。 51、影响个性形成的因素：先天遗传因素、后天 社会环境因素。 52、社会环境对个性特征起决定性作用。 53、后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影 响、社会阶级和阶层影响。文化传统从多个 方面影响着个性的形成。 54、控制方位论的含义：是指个人行为能否达到 某种结果靠哪方面原因控制的看法。 55、控制方位论的分类：内因控制论（个人主观 努力和能动性的发挥）和外因控制论（个人 所处客观环境）。 56、控制方位论与工作行为之间的关系： 内因控制论：能充分发挥员工主动能动性、让员 工相信所取得成绩是个人努力的表现，使员工在 今后工作中能够更加积极，主观能动性提 高。外因控制论：使员工暂时的失败和挫折解 释为客观环境所造成并非员工本身主观能动性 不足而造成，以防员工产生消极心理。 第四章：创造性行为的培养与开发 1、创造性行为：是指人这个综合各方面的信息 后形成一定目标和控制或调解客体过程中产 生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一 种行为。 2、创造性行为的产生，主要取于人们内在主观

组织行为学知识点归纳

组织行为学 第一章概述 一、组织行为学的含义 1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。 2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。 4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式 2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响 5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为 二、组织行为学的性质与特点 1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性 2）两重性：艺术性，科学性 3）实用性 2.相关学科和组织行为学的关系：p8 3.组织行为学的学科内容

5.研究和应用组织行为学的意义：p10 三、组织行为学的产生与发展 1.管理科学的发展p2 19世纪末和二十世纪初主要理论有： 泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督； 法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等 马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。 这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。 2.行为管理理论的产生p4 产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。 标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验 （1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。） 试验背景：1）霍桑工厂的状况：工资较高、福利待遇好但工作效率低下 2）劳资矛盾日益突出 3）工人不是经济人——只追求经济利益 4）资本主义民主制度的发展使人们的民主参与意识增强 5）工人的文化水平提高，脑力劳动比例增加，简单的管理方式越来越不可行。 6）希望对工人行为的研究掌握其规律，提高管理水平。 霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。 霍桑试验结论：1）工人是社会人不是经济人 2）非正式组织的存在 3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和他周围人的关系。 满意的员工是高效的员工。 3.人群关系理论（行为学派时代）p5 主要是对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。 主要代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格 主要理论：x理论与经济人假设、霍桑实验与社会人假设、Y理论与自我实现人假设、行为科学理论、超Y理论与复杂人假设（权变的观点） 人权关系理论——人力资源学派——组织行为学兴起 4.积极组织行为学：对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。 概念：它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性。 积极心理因素：自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力P17 研究对象：积极的情绪和体验、积极的人格特征、积极的社会环境p16 积极心理资本的开发：p19 四、组织行为学研究方法 主要研究方法：观察法、调查法、实验法、心理测验法、案例法、情景模拟法、系统法p12 第二章知觉、归因理论与个人决策 一、个体的知觉与认识过程

最新《组织行为学》教学大纲

《组织行为学》教学大纲 教学目标和要求：通过本课程的学习，使学生能够较为系统地掌握组织行为学中个体行为、群体行为、领导行为、组织行为的相关理论，并通过案例分析，加深对相关理论的认识，使学生有机会探讨不同的观点，了解不同观点如何互相补充，从中获得启发。学会权变的思想，权变地看待问题，解决问题。课程学习要求学生积极参与，认真完成作业（案例分析报告、小组作业）并且进行一定的课外阅读。 教学重点与难点:组织行为学的概念，对人性假设的认识，需要层次理论，影响人的行为的因素，群体行为的一般问题，影响群体行为的主要因素、群体决策的方式；群体冲突的来源及冲突的处理的方式，各种激励理论及其应用、有效激励的要求和方法，组织文化的涵义与特征、组织文化的结构与内容、组织文化建设，组织变革内容和过程；组织发展的内容及措施；信息沟通的常见方式和管理。 教学对象：大学本科生 教学方法：课堂讲授、案例分析、讨论 教学时数：54 教学的具体内容和学时分配： 第一章导论（4学时） 教学目标和要求：通过本章的学习，使学生掌握组织行为学的概念、组织行为学的学科性质和发展阶段，了解组织行为学的基本研究方法，了解组织行为学的发展状况，了解人性假设的主要观点。 教学的重点与难点：组织行为学的概念，对人性假设的认识 教学方式：课堂讲授（4学时）、

第一节组织与组织行为（2学时） 一、组织的涵义 二、组织行为 第二节组织行为学的发展阶段（1学时） 一、组织行为学的产生 二、组织行为学的发展 第三节组织行为学的研究方法（1学时） 一、组织行为学的研究分类 二、组织行为学研究中常用的技术方法 三、组织行为学研究的道德问题 复习与思考题： 1、组织行为学的内涵？ 2、组织行为学研究为什么会涉及道德问题？ 3、组织行为学的产生与管理学的发展有什么关系？ 第二章个体心理与个体行为（10学时） 教学目标和要求：通过本章的学习，使学生掌握影响人的需要层次理论、个性理论与人的行为、个性非倾向性心理特征与倾向性心理特征对人的行为的影响、知觉、态度、价值观与人的行为。 教学的重点与难点：需要层次理论，影响人的行为的因素 教学方式：课堂讲授（8学时）、讨论（2学时） 第一节关于人的理论（1学时） 一、人性假设理论 二、需要层次理论 三、中国关于人的需要层次理论

00152组织行为学-最新复习资料

00152组织行为学最新复习资料 一、名词解释 1.组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。 2.人的行为：是指人这种主体对所处环境这种客体所作的反应。 3.行为：行为又可分为广义与狭义。狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动。 4.组织行为学：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。 5.案例研究法：就是对组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系作出描述和说明。 6.观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉来收集资料的调查研究方法。 7.心理测验法：是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则，对人的个性、动机、价值观等心理特征进行分析的过程。 8.问卷调查法：是以一组问题获得相关、有效信息的一种方法。 9.信度：指的是可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。 10.测验的效度：是指心理测验的有效性。 11.感觉：是客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映（特点：只反映客观事物的个别属性) 12.知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映（特点:比感觉高一级,比感觉更全面深刻）。 13.社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉。包括对个人、群体和组织特征的知觉。 14.自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。 15.价值观：是人们对客观事物（包括人、事、物）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。价值观是指导人们行为的准则。 16.态度：是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 17.工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。 18.组织认同感：是员工对其组织认同的程度。 19.工作参与度：也是一种重要的工作态度，是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。 20.个性：是个人所具有的各种心理特性和意识倾向的较稳定的有机结合。 21.能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特性。

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〈〈组织行为学》教学大纲 教学目标禾日要求:通过本课程的学习，使学生能够较为系统地掌握组织行为学中个体行为、群体行为、领导行为、组织行为的相关理论，并通过案例分析，加深对相关理论的认识，使学生有机会探讨不同的观点，了解不同观点如何互相补充，从中获得启发。学会权变的思想，权变地看待问题，解决问题。课程学习要求学生积极参与，认真完成作业（案例分析报告、小组作业）并且进行一定的课外阅读。 教学重点与难点：组织行为学的概念，对人性假设的认识，需要层次理论，影响人的行为的因素，群体行为的一般问题，影响群体行为的主要因素、群体决策的方式；群体冲突的来源及冲突的处理的方式，各种激励理论及其应用、有效激励的要求和方法，组织文化的涵义与特征、组织文化的结构与内容、组织文化建设，组织变革内容和过程；组织发展的内容及措施；信息沟通的常见方式和管理。 教学对象：大学本科生 教学方法：课堂讲授、案例分析、讨论 教学时数：54 教学的具体内容和学时分配： 第一章导论（4学时） 教学目标和要求：通过本章的学习，使学生掌握组织行为学的概念、组织行为学的学科性质和发展阶段，了解组织行为学的基本研究方法，了解组织行为学的发展状况，了解人性假设的主要观点。 教学的重点与难点：组织行为学的概念，对人性假设的认识 教学方式：课堂讲授（4学时）、

一、组织的涵义 二、组织行为 第二节组织行为学的发展阶段（1学时） 一、组织行为学的产生 二、组织行为学的发展 第三节组织行为学的研究方法（1学时） 一、组织行为学的研究分类 二、组织行为学研究中常用的技术方法 三、组织行为学研究的道德问题 复习与思考题： 1、组织行为学的内涵？ 2、组织行为学研究为什么会涉及道德问题？ 3、组织行为学的产生与管理学的发展有什么关系？ 第二章个体心理与个体行为（10学时） 教学目标和要求：通过本章的学习，使学生掌握影响人的需要层次理论、个性理论与人的行为、个性非倾向性心理特征与倾向性心理特征对人的行为的影响、知觉、态度、价值观与人的行为。 教学的重点与难点：需要层次理论，影响人的行为的因素 教学方式：课堂讲授（8学时）、讨论（2学时） 第一节关丁人的理论（1学时） 一、人性假设理论 二、需要层次理论

组织行为学考点整理

为什么要学组织行为学 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。 1、更好地理解在组织中的人们的心理与行为，提高管理者的人际技能 2、更好地理解群体或团队的动态作用过程 3 4、更好地预测/引导/控制人们的行为，成为一个有效的管理者，从而更有效地完成组织目标 组织冰山 表象：目标、技术、结构、财政来源、技巧和能力 在：沟通模式、态度、群体行为、冲突、解决问题的方式 成功的管理者与有效的管理者 主要管理活动：传统管理、交流与沟通、人力资源、网络活动 有效的管理者：根据他们工作绩效的质量和数量以及他们下属的满意程度和承诺程度，更加注重沟通。 成功的管理者：根据他们在组织中的晋升速度，更加注重社会交往。 各职务共同需要的鉴别胜任能力的特征 1、个人主动性：成就、主动性、决策能力 2、工作组织能力：影响他人、形成团体意识、群体领导 组织行为学涉及的学科 心理学（个体）、社会学（群体、组织）、社会心理学、人类学、政治学、、、、、、 组织行为学中要研究的变量 自变量：个体（传记特点、个性、价值观和态度、能力、知觉动机、个体学习、个体决策） 群体（沟通、其他群体、冲突、权力和政治、群体结构、工作团队、领导、群体决策） 组织（组织文化、组织结构、组织设计、技术、工作流程、选择机制、培训、绩效评估）

组织行为学研究的方法 Field Study：：实地研究 Laboratory studies：实验室实验 Investigate：组织调研 Conversation：访谈 Case Study：案例研究 组织行为学形成的理论准备 心理技术学 霍桑实验 1、霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行为学的先驱性研究。 2、最重要的贡献是打破了科学管理的界限，对物理性工作环境不是影响工人生产率的最主要因素这一问题的认识，使研究者将他们的注目点从对个体的分析，转向对影响工作环境的系列相关因素的分析。 3、在研究方法上开创了先河，实地考察、访谈，系统地研究问题。 群体动力学 人的行为是个人和环境相互作用的函数 需要层次理论 马斯洛需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 社会测量学 人际关系测量是由美国学者莫雷诺（ Moreno）提出的，这种方法将人际关系这一定性问题运用社会测量的理论方法加以图表化、定量化，在组织行为学的研究中，也是一项有意义的创举。 CH1个体

组织行为学各章复习提纲 知识点 重点

第一章概论第一节组织行为学的发展 一组织行为学发展的三个阶段:①以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900-1927）；②以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论-Y理论阶段（1927-1965）；③以权变态度和方法看待人以及组织行为的现阶段（1965-现在）。 二霍桑实验对组织行为学的影响:提出了许多关于组织中人的行为的概念：1企业组织不仅是一个技术-经济系统，而且是一个社会系统。2个体不仅受经济奖励的激励也受各种不同的社会和心理的影响3企业中存在着“非正式组织”4强调民主而不是独裁的领导模式5强调参与管理，重视在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道6管理者不仅需要有效的技术才能也需要有效的社会才能7组织成员都可以通过满足某种社会-心理需要来调动工作的积极性。 三组织行为学的形成时间:20世纪60年代末 四组织行为学在中国的发展:1980年中国心理学会工业心里专业委员会的成立标志着我国组织行为学的起步。 五组织行为学的新发展：1.传统取向的组织行为学的新发展（表现：①组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题②组织行为学强调对人力资源的系统开发③组织行为学研究更加关注国家目标④组织行为学研究秉承强调生产效率的传统之外更加关注工作生活质量）2.积极组织行为学的兴起 第二节组织行为学的基本概念 一什么是组织行为学:组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。 二多年来组织行为学研究的核心问题:人与工作、组织和环境的匹配问题; 组织中的激励问题。 三组织行为学与管理心理学的联系与区别(p9) 联系：组织行为学可以看作是管理心理学的新发展；两者在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。

组织行为学复习资料

第一节组织行为学概述 ·组织行为学:组织行为学就是运用各种相关学科的知识,采用系统分析的方法,研究一定组织中人的心理与行为规律,从而提高管理者对本组织及其成员行为的预测、引导与控制能力,以便有效实现组织目标的科学。 ·科学管理前期(1900前) 科学管理时期(1900-1945): 泰勒(科学管理学):动作研究与时间研究、计件工资之与差别工资制 法约尔(管理学之父):管理的14项原则、管理的五个要素(计划、组织、指 挥、协调、控制) 韦伯(理性官僚制):官僚行政组织 人群关系学派(1927-1945): 霍桑试验:照明度试验、继电器装配式研究、组合线路室试验、采访研究 梅约:①“社会人”假设,社会与心理因素也能影响人的生产积极性。 ②生产率的升降主要取决于工忍受家庭与社会形成的态度以及组织内 的人群关系。 ③企业组织中存在无形的非正式组织,彼此有特殊感情、志趣相投、 互相默契左右成员的行为。 权变学派(1945至今): ①采用开放概念来研究组织,考虑外在环境因素对组织内部特性的影响。 ②利用系统概念来研究复杂的组织。(环境因素,政治社会文化经济教育…) 卡斯特、罗森茨·威克——系统分析组织理论《组织与管理——系统方法与 权变方法》 莫尔斯、洛西——权变理论(应变理论、超Y理论)“复杂人”假设 ·经济人假设: 古典经济学家与古典管理学家关于人性的假设,X理论,即大多数人就是: ①懒惰的,尽量逃避工作。 ②没有雄心壮志,宁愿收人领导也不愿承担责任。 ③个人目标与组织目标相矛盾,必须靠外力强制。

④缺乏理智,不能克制自己,容易受人影响。 ⑤为满足基本生理需要与安全需要,会选择经济上获利最大的事去做。 ⑥少数能克制自己的人应负起管理责任。 ·社会人假设: 梅约等人根据霍桑试验结果提出来的 ①交往需要使人们行为的主要动机,就是人与人形成认同感的主要因素 ②专业化分工与机械化市劳动趋于单调,必须从工作的社会意义上寻找安 慰。 ③非正式组织通过人际关系所形成的影响力比正式组织的奖励措施与奖励对 人具有更大影响。 ④组织领导者应满足职工归属、交往与有益的需要,能够提高工作效率。·自我实现人假设: 行为科学与人力资源学派一些代表人物提出,Y理论 ①人就是勤奋的,只要环境条件有利,就会工作。 ②人能自我管理、自我控制。 ③在适当条件下,人会自我调整,将个人目标与组织目标统一起来。 ④正常情况下,人会主动承担责任。 ⑤大多数人有高超的想象力与智力,在现代工业社会,只能得到部分发挥。·复杂人假设: 埃德加·沙因等人提出,超Y理论。 ①人的需要纷繁复杂,随发展阶段、生活条件与具体环境不同而改变。 ②人在同一时间会有多种需要与动机,相互作用,结合为统一的整体,形成错 综复杂的动机模式。 ③人的都估计就是内部需要与外部环境相互作用的结果,在组织中可以产生 新的需要与动机。 ④人的需要结构及其与组织之间的相互关系决定人对工作的满意度与投入 度。工作能力、工作性质、与同事的关系都有可能影响其积极性。 ⑤由于人的需要不同、能力各异,对统一管理方式会有不同的反应,所以没有 任何时代、任何组织与任何个人的普遍适应的唯一正确的管理方式。

最新组织行为学知识点总结(大全)

组织行为学1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响， 3、目的是应用这些知识改善组织绩效 3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。 4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、工作满意度。自变量：个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。 5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为 7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改善道德行为 组织多元化1、多元化分层：表面层次多元化，深层次多元化 2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。智力能力，体质能力，情绪能力 态度1、态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某一对象的内心感受 2、态度的构成：认知成分、情感成分、行为成分 3、认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任何不一致 4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验 5、态度的类型：工作满意度，工作参与，组织承诺（三个维度：情感承诺，持续承诺，规范承诺），感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。 6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法 7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬，晋升机会，主管，同事，人格 8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。 情绪1、情感：一种统称，包括人们体验的所有感情。包括情绪和心境两个部分。

组织行为学期末重点复习资料

组织行为学期末重点复习资料 1、行为行为是指人或动物表现的，和生理、心理活动紧密相联的外显的运动、动作或活动。所有的行为都是有一连串的动作组成，行为的基本单元是动作。 2、组织是指具有共同的特定目标、资源以及结构的人群集合体，并且时刻与环境相互作用的开放系统。 3、组织行为学组织行为学是一门综合运用管理学、心理学、行为学、社会学等的基本理论来研究组织中的人或群体的心理行为活动规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以达到提高组织效率的综合性科学。有三个特性：综合性，双重性，实用性。 4、个体心理特征所谓个体的心理特征，是指个体在社会生活中形成和发展起来的并且在心理活动中经常、稳定的表现出来的特征。有两个特点：1,、个体心理特征对同一个个体来说是相对稳定的；2、个体心理特征具有差异性。 5、非正式群体非正式群体，是指靠爱好或兴趣自然联系起来、自发产生的，无正式规定的，成员的地位与角色、权利和义务都不明确的群体。特点是：（一）有较强的凝聚力（二）群体规范性（三）有自然形成的领导人物（四）信息沟通灵敏（五）有强烈的群体意识（六）群体效率高。 6、群体凝聚力群体凝聚力，又称群体内聚力。是指对群体成员施加各种影响，使之在群体内积极活动和拒绝离开群体的全部力量的总和，是群体对成员的吸引力。其表现在1、作为该群体成员的尊严感。2、成员对其他成员的喜欢。3、群体对个人的理想与目标实现的助动力。特点：1、沟通交往频繁。2、友善的言语及非言语沟通。3、归属感强。4、责任感强。 7、群体规范群体规范是由群体成员们所确定的规范化观念和行为准则；群体规范有正式与非正式之分；群体规范是逐渐形成和改变的；群体规范所规定的人们行为变化的范围各不相同；对于违反规范给予制裁的严格程序也各不相同。 8、从众效应/从众行为从众行为，是指个体与群体中多数成员意见和行动不一致时，常不自觉地感受到群体的影响与压力，而在知觉、判断和行为上表现出与多数成员相一致的现象。 9、晕轮效应又称“光圈效应”“成见效应”“日晕效应”“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。 10、组织文化组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。其特点：无形性，软约束性，相对稳定性和连续性，个性。 11、领导艺术广义的领导艺术包括整个领导，所有领导问题既是科学又是艺术；狭义的领导艺术则指领导者善于熟练而有效地行使领导职能，完成领导任务的技巧。 12、激励 激励是在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。激励的前提是能引导和满足个体需要。目的是使员工产生高水平努力行为，从而实现组织目标的意愿。效果表现在是否按预期加强、引导和维持某种行为。三个关键要素：需要、组织目标和努力。 简答 1、简述群体的特征。1、群体有明确的成员关系 2、群体成员间有持续的相互交往 3、群体有共同的群体意识和规范。 4、群体有共同活动和一致行动的能力 2、简述非正式群体的特点。。（一）有较强的凝聚力（二）群体规范性（三）有自然形成的领导人物（四）信息沟通灵敏（五）有强烈的群体意识（六）群体效率高 3、简述群体规范的含义和功能。群体规范是由群体成员们所确定的规范化观念和行为准则。 1、评价判断功能 2、行为导向功能 3、群体支柱的功能 4、对群体成员的约束功能 5、行为矫 正功能

工商管理专业组织行为学S大纲

《组织行为学S》课程教学大纲 课程代码：040131005 课程英文名称：Organizational Behavior 课程总学时：32 讲课：32 实验：0上机：0 适用专业：工商管理 大纲编写（修订）时间：2017.6 一、大纲使用说明 （一）课程的地位及教学目标 组织行为学是工商管理专业的专业基础课，主要研究个体行为、群体行为、组织行为及其交互作用的影响。在工商管理专业培养计划中，该课程为未来的管理者提供了解释、预测和控制员工行为的理论基础，从而有助于改善组织的有效性，以更好的实现组织既定目标。本课程在教学内容方面除基本知识、基本理论和基本方法的教学外，通过案例分析，着重培养学生的分析问题能力和解决问题能力。 通过本课程的学习，学生将达到以下要求： 1.了解组织行为学在企业经营管理中的重要性； 2.通过本课程的学习，使学生全面了解组织行为学的体系，了解和体会到组织行为学是一门内容丰富的实用学科； 3.掌握组织行为学的普遍规律、基本原理和应用方法，学会运用组织行为学的原理和方法分析和解决企业中的实际问题。 （二）知识、能力及技能方面的基本要求 1.基本知识：掌握组织行为学的一般知识，组织行为学的发展历程、研究方法、行为的特点、组织行为学在管理实践中的应用等。 2.基本理论和方法：掌握组织行为学的基本概念、基本方法和基本理论，明确个体行为和群体行为的独特性和普遍性，个体差异性及在实践中的应用，群体环境对行为的影响，组织文化在管理中的作用，心理契约的构建与维系等。 3.基本技能:掌握组织行为学的研究方法，能够设计并编制问卷，并根据调查结果运用统计方法进行分析；能够运用基础知识对管理实践中的问题进行分析，并提出可行解决方案等。 （三）实施说明 1.教学方法：案例分析是组织行为学课程教学过程中的重要环节。主要培养学生应用理论来分析和判断问题，进而提高学生解决问题的能力；同时，也有助于学生对于理论的理解。要求学生在独立思考和认真研究的基础上写出案例分析报告，并以不同方式组织讨论；教师在整个环节中要做好引导工作，激发学生的主动性和创造性；增加讨论课，调动学生学习的主观能动性。 2.教学内容：不断丰富教学内容，精选案例，并组织学生积极参与，真正实现教学互助，有力促进教学方法和学习方法的创新。 3.教学手段：本课程属于专业基础课，在教学中以多媒体教学系统为教学手段，以确保在有限的学时内，全面、高质量地完成课程教学任务。教师在教学中应注意丰富教学内容，扩大课堂知识容量，激发学生主动地学习和应用知识，充分体现管理学科的特色。 （四）对先修课的要求 本课程的教学必须在完成先修课程之后进行。本课程主要的先修课程有《管理学》。本课程将为工商管理的其它专业课、课程设计以及毕业设计的学习打下良好基础。 （五）对习题课、实践环节的要求

组织行为学考点归纳

1、研究组织行为学，涉及两个基本问题。第一个是组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式。第二个问题涉及组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。 2、组织：组织是对完成特定使命的人的系统性安排。1. 组织是人组成的集合2.组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 3、管理职能中人的因素：在管理职能的讨论中，人的因素占有重要的地位。计划、组织、控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提，理解员工行为的规律性。而激励、领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程 4、管理技能中人的因素：作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。 5、组织行为：个人、群体、组织 6、组织行为学研究的三个基本分析单元--个人、群体、组织中，前两个单元--组织中个人行为和群体行为的研究构成组织行为学的微观理论。把组织行为学作为基本的分析单元而进行研究，构成组织行为学的宏观理论。 7、组织行为学定义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 8、组织行为学定义三层含义：（1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。（2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。（4）组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。 9、在运用统计方法建立的组织行为学模型中，因变量通常有生产率、缺勤率、流动性、工作满意度等指标（组织承诺、组织主人翁意识） 10、人性假设理论：（一）经济人假设：美国工业心理学家麦格雷戈(X 理论）（二）社会人假设：梅奥（霍桑试验）（三）自我实现人假设：马斯洛层次需求理论、阿吉雷斯的“成熟不成熟”理论、麦格雷戈Y理论（四）复杂人假设：埃德加·沙因 11、需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要 12、需要层次理论主要论点：低层次需要得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需求，只有未满足的需要才能影响行为。 13、人的行为是环境与个体相互作用的结果 14、需要转变为动机有两个条件：一是需要到一定强度，产生满足需求的愿望；二是需要对象（目标）的确定。 15、价值观体系的由来：一部分是遗传的，其余则受社会环境因素的影响，如民族文化，家庭教育，教师，朋友等 16、价值观的分类：（一）斯普朗格尔的价值观分类：理性价值观、唯美价值观、政治价值观、社会价值观、经济价值观、宗教价值观（二）罗可齐的价值观分类：包括两种价值观类型：一种称为终极价值观，另一种称为工具价值观 17、社会知觉中的若干效应：第一印象效应（首因效应）、晕轮效应、近因效应、对比效应、与我相似效应、严格、宽大与平均倾向、定型效应（定势效应） 18、第一印象效应（首因效应）：第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。如果在对一个人的知觉过程中，某人给我们留下了比较美好的第一印象，这种印象就将影响到以后我们对他（她）的知觉。反之亦然。即使我们感知的某人表现已经变化了，第一印象形成的影响，也将是缓慢地、滞后地改变的。这种效应告诉我们，在看待别人时，一定要避免受第一印象的不良影响。看人不能先入为主，要有发展的眼光，以第一印象为先导，连续观察感知，反复深入甄别，防止对人的错误判断和错误结论。另一方面，凡是领导者、公关人员、供销人员、做群众工作的管理人员等，一定要注意给自己的工作对象留下良好的第一印象，这又确实是今后更好地开展工作的良好基础。19、归因理论：

组织行为学重点整理版复习课程

组织行为学重点整理 版

组织行为学重点整理版 组织行为学:P2 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响、以便应用这些只是来改善组织行为的有效性。 霍夫斯蒂德的五种文化维度:P13—15 1、五种文化维度 权利距离；不确定性规避；个人主义与集体主义；男性主义和女性义；长期取向 2、对企业管理的影响： 1）对领导方式的影响：“个人主义与集体主义”、“权力距离” 2）对组织结构的影响：“权力距离”、“不确定性规避” 3、文化冲突的不良后果 个性的内涵：P25 个性就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。 大五模型: 外向性:个体对关系的舒适感程度 随和性:个体服从别人的倾向 责任心:对信誉的测量 情绪稳定性:个体承受压力的能力 经验的开放性:个体在新奇方面的兴趣和热衷程度 组织情境中的个性：P29 （不考名词解释） 1、控制点是指个体相信他们能够控制影响他们行为的程度 内控型: 适于复杂的环境和工作

特点：与工作满意度、离职率的关系 外控型: 适于结构分明、有严格指示的工作 特点：与工作满意度、离职率的关系 2、马基雅维里主义（高：喜欢独立行动，很合适可以变通，不受感情影响，重视后果，以退为进，较强支配欲，与人保持情感距离，更能做出存在道德疑问的行为） 1）特点： 2）他们在三个方面工作成效显著： 当他们与别人面对面直接交流时, 当情境要求的规则和限制最少时, 情绪卷入与获得成功无关时. 3）高M是否是好员工？ 取决于工作中的种类和在评估绩效时是否需要从道德角度考虑，在需要讨价还价技巧（比如商业谈判）或者能产生巨大赢利（如代理销售）的工作中，高M表现出很强的能力。 3、自我监控： 含义是一个人根据外部环境因素调整自己行为的能力 特点高：对外界的暗示十分敏感，想根据具体情境调整自己的行为，隐藏真实的自我，见风使舵，善于爱组织中搞政治低：保持一贯性，在任何情况下都表达真实的立场和态度 4、冒险倾向 5、A型、B型人格 个性与民族文化 控制点 A型人格 启示： 1、每个人的个性或天赋都不一样，且持久不变。因此我们首先应该选对人；其次，我们应该通过规定结果来进行绩效管理

自考组织行为学——重要知识点大全

名词 1组织行为；是指社会组织（包括企业），为实现其创立时的宗旨，自行发出动机,采取行动和取得效果的过程,它是动机,行动,效果的统一. 2组织行为学;是研究组织的运行及其规律的学科. 3 科学管理;形成于19世纪末和20世纪初,主要以美国泰罗的科学管理理论为代表.主一切管理都可以用科学的方法来解决,认为通过劳动定额和工作标准化等手段可以达到效果最优.泰罗是美国的古典管理学家,科学管理的主要倡导人,被称为“科学管理之父” 4 官僚行政管理；以马克思*韦伯的理想行政组织体系为代表，重点研究组织设计，等级层次，组织结构等方面的容。这样一种管理理论又称为行政管理理论。 5 工作专门化；就是进行劳动分工，使不同的人从事不同职位类型的工作。 6 指挥链；又称为命题链，是指一种不间断的权利路线，是层层指令所形成的链条。 7 集权组织；是指决策的制定和权威集中于总部或者某个高层管理者的组织。 8 分权组织；是指决策的制定和大部分权利被转移到下属部门的组织。 9 正规化；是指组织中工作的标准化程度。 10 位：是指某人在组织层次中所处的位置 11 职权；是指由一盯的正 式程序所赋予的某个职位 的权利，是指导或指挥其他 人的权利。 12 职责：是指在组织结构 处于某一职位的某人因完 成某一任务，职能或者接受 委派而被赋予的责任。 13 职位界定；是确定组织 中职位类型与数目的活动， 是对组织中执行一定职务 的位置所进行的分析和设 计 14 正式组织；是指依照有 关管理部门的决定命令指 示为完成特定的任务而建 立的组织。 15 非正式组织：是指依照 个人的兴趣和爱好等自发 建立的组织 16 机械式组织；是指设有 严格的等级层次，决策高度 程序化，权利高度集中化和 操作高度标准化的组织。这 样的一种组织有称为官僚 行政组织 17 有机式组织；是指一种 相对分散，分权化的，具有 灵活性和适应性的组织。 18 群体：是指为了实现特 定的目标，两个或者两个以 上相互依赖和相互作用的 个体组合。 19 组织；一般是指为完成 特定目标。按照法定程序设 立的，具有法人资格和系统 性结构的群体。 20 正式群体：是根据目标 和任务的需要，通过上级组 织决定成立的群体。 21 非正式群体；是指自然 或者自发形成的，以共同的 兴趣或者爱好为基础而建 立的群体 22 群体动力；是指一个群 体的成员共同追求群体目 标的力量。它是决定群体功 能好坏的一个关键因素。个 人行为方向和强度受到个 人的部动力和所处的外在 环境的影响。 23 群体结构；是指一个群 体中的不同构成要素之间 所形成的相对稳定的关系 模式。群体结构是我们理解 群体性质的核心概念，研究 群体结构具有重要意义。 24地位；是指群体中成员所 在的等级层次,所占有的职 位. 25地位结构：指个体地位之 间的区别和相互影响，是指 个体之间的地位关系，是衡 量组织结构的第一维度 26正式地位；是指组织正式 给予个体的头衔或者某类 令人愉快的东西。 27非正式地位；又称为社会 地位，是指通过教育，年龄， 性别，技能，经验等特征而 非正式地获得的一种地位， 是其他组织的成员给予某 个体的地位。 28群体影响；也称为社会影 响，是指由于其他人到场的 影响，人们将从在独自一人 状态下本来想做的某种行 为中转变过来的一种现象。 29群体促进；也称为社会促 进，是指由于有其他人共同 参与做某项工作，往往比单 独一个人完成的更好，更快 和更有效的一种情形。 30群体规；正式群体或者是 非正式群体所期望的行为 模式，以及这些群体所制定 的信条，也称社会规。