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了解下属需要的方法

了解下属需要的方法
了解下属需要的方法

了解下属需要的方法

1.问题清单法

问题清单法是职业经理了解下属需要和动机的基本方法。使用这一方法,职业经理应在工作中首先罗列下属可能的问题清单,然后逐步分析和排除,直至发现下属的需要顺序和层次。

?他的教育程度和知识程度如何?他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何?

?他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势?

?他的社会地位如何?

?他是否喜欢和他人接触?喜欢和哪一类人接触?

?他内向还是外向?

?他是否经常想表现自己或表现得超越自己?为什么?

?他是否肯定自己,如果不是,为什么?

?他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张?

?他是否工作主动?

?他是否有创造力?

?他是否有挫折感?

?他是否有压抑感?

?他是否有任何情绪?这些情绪如何表现出来?是由什么造成的?

?在其工作和私人生活中他想寻求什么?

?他和什么人在一起比较自由自在?

?他有没有干扰其工作的个人问题?这些问题如何影响他的工作?

?需要哪些额外的资料来了解他?

?上一次加薪后他是什么反应?

?他是否能与你开诚布公地讨论?

?他是否对你有信任感?

?他原来对你有过什么误解没有?

2.对抱怨的分析

下属的抱怨是很重要的消息来源,可以暗示甚至明示工作缺乏动机的原因,或者是用来衡量问题的性质和严重程度。职业经理必须在自己和下属之间创造相互信任和坦诚的气氛,这样,下属才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样,你才能利用抱怨来解决问题及改善整个团队的工作动机。

下属的抱怨有两种:一种是积极的抱怨,一种是消极的抱怨。

积极的抱怨消极的抱怨

积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。

例:

?公司的宣传资料准备的不好?市场部给我们的市场信息太少?公司部门之间配合不够

?不能及时供货

?代理商没有实力例:

?人际关系?薪酬

?交通

?招待费?福利

?费用不够

这类抱怨反映出好的工作动机,因为他们表示下属努力地想把工作做好,他们经常被一些干扰因素所烦恼,想通过抱怨提醒上司来解决。这些抱怨有充分的理由,也可能是一种有更深层次原因造成的,如:

?对管理制度不清楚或管理制度不合理

?经理处理问题不当

3.问卷法

向下属发放经过精心设计的问卷,通过问卷的统计与分析,了解下属的需要。

需要层次调查问卷

此调查运用马斯洛需要层次理论来分析你自己的需要和激励情况。请根据你对现有工作(或最近工作)的感受回答。

填写示例:

下例有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特性,打出三种分数:

你的工作究竟具有多少这种特性?

你认为你的工作该有多少这种特性?

这种特性于你有多重要?

采用7级评分制,形式如下:

(最少)1234567(最多)

请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数字越小,代表那种特性越少;反之,数字大则那种特性就多。例如,你若觉得你的职务根本不具备或极少具备这种特性,就圈1;如果你觉得稍微有一点,就圈2;以此类推。如果这种特性很多,但还不算最多,就圈6。每一种只能圈一个数。每项特性都请予打分。

1.对于能担任此职,你有一种自尊感

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

2.你任此职有个人成长与提高的机会

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

3.此职务在本单位内的威望

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

4.在此岗位上独立思考与自主行动的机会

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

5.对现职的稳定感

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

6.你做这一工作,有能发挥自己的才智与潜能的机会

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

7.你的职务在本单位之外受到尊重

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

8.在本岗位上觉得取得了有意义的成就

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

9.这职务有帮助别人的机会

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

10.这职务有参加设置自己工作目标的机会(即在确定分配给自己的任务时有发言权)

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

11.这职务有参与确定自己的工作方法和步骤的机会

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

12.这职务有权

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

13.这职务有交上亲密好友的机会

a.现在实际有多少?

b.应该有多少?

c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)1234567

1234567

评分

做完问卷,你可以在“需要满足表“中计算你的满足分数,这分数表明你的职务能在何种程度上满足你的需要。

先把问卷中每一项特性的a问句与b问句中所圈出的数目字找出来,然后以b去减a,将(b-a)的数目字填进下表中。将各栏分数字小计出来,再除以适当相应数字。

表中最末一行,是美国管理人员的平均分数,这是波特在抽样中对1916年各级管理干部所做的调查,可供参考对照。一般说来,你对某项需要的分数高于参考平均数,说明你这项需要不如抽样的那组人那样满足;反之,比参考分数低,则你的该需要的满足程度高于平均情况。

需要满足表

小计

除以12345

满足分

参考分0.430.330.610.781.05

最后是计算你的需要重要性。请填写以下的“需要重要性表”,把你在问卷中各特性的c句中所圈出的数目字填入此表中相应栏内,并逐栏予以小计,再以相应的恰当数去除。便求得你对马斯洛式各类需要的重要性的评分。表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美国管理人员平均评分,可供对照参考。

需要重要性表

小计

除以12343

满足分

参考分5.335.365.285.926.35

下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数,可以与你自己所得的分数对照参考。

各级管理人员需要的平均不满足程度是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程度的两分数之差。此差值为0,便是完全满足;此差值为6,即完全不满足。

需要

各级管理人员需要的平均重要程度

1=最不重要7=最重要

将这两个表与你自己相应分数对比一下,你最重要的需要得到满足了吗?你的分数跟哪类管理者的平均分数相近?你所获得的结果对你的行为有什么影响?请与其他同事讨论一下此结果,看能说明什么问题。你可能已注意到,管理者往往对荣誉要求较低,即较易满足,但对自我实现要求则偏高,难以获得满足。你的情况是否也符合此模式?

高效激励员工的八大方式

高效激励员工的八大方式 一、远景激励引导 1、组织愿景引领:企业作为一个经济组织,其是有愿景、使命和价值观的,企业发展因愿景而更加精彩,因愿景而更有方向。组织愿景是企业发展的动力,是企业发展的方向,更应将其灌输给员工,通过培训课、黑板报、内刊、电子杂志等形式将企业愿景公示与众,让员工知晓,更让员工认同,志同道合方能长久。 2、团队发展激发:企业是个大集体,团队是员工生存的小环境,员工有团队才有归属感,有团队才能发挥更好的战斗力,有团队才能激发员工的主动性;团队激发需要强化大家的共同活动,强化日常的正规沟通,需要强化团队的协作感,让大家有所触动、有所依靠。 3、个人成长指导:员工进入企业是希望得到发展的,是希望得到成长的,新员工更是如此,雪中送炭总会让人感慨非常,让人心有所动;对员工的激励就是站在员工的角度想问题,站在发展的角度考虑其职业发展,给新员工以亲切工作指导,给困难员工以贴心关怀,给问题员工以正确指导,分类施教,必会大有裨益。 二、拓宽职业生涯 1、给职业目标:员工总有自己的职业动力,或是晋职加薪,或是稳定的工作,或是开心的工作,这些都是员工真实真正的想法,企业有自己的发展目标,最好的结局当然是合二为一,因此高员工激励就是结合员工自身状况确定其职业目标,明确其未来发展方向,让员工目标和企业目标合二为一,这样员工自然奋发用力了,激励更加源于内心。 2、建发展阶梯:员工有发展目标会努力工作,但发展目标总要分阶段实现,每位员工每个阶段总会有自己的工作重点,此时员工发展更需要指导,需要企业帮助其规划发展阶梯,如何将目标分阶段、每阶段如何定重点、阶段重点如何推进,慎规划而重举措,高激励需要将员工工作和企业目标、发展阶段等紧密结合,这样必会获得员工的深度认同,高激励自然不言而喻。

新员工培训方法及技巧

新员工培训 正确的指导新进员工成为能独当一面的员工,是一件十分重要的事。对于新进来的员工,我们如何做才会使他们能更顺利的工作呢? 1)分配工作岗位 分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是,那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。可能的话,就算是工作性质不同也应该让新人到有优秀的指导员的工作单位上去接受一年或半年的训练。因为,任何人都需要有经验,对一个业务而言,进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话,新人能从他身上学到许多。相反的,如果第一次接触的上司是个不做事,光会抱怨的人,新人在不知不觉中也会受到负面的影响,原本应该具有新人应有的行动的新员工往往会学习到一些不好的习惯。 2)新人上班前,对旧员工的教育 如果想确实的教育新进员工工作流程、规则、习惯、及工作方法的话,首先要做的就是先确实的要求旧员工要按照标准程序来做。因此,在新进员工上班的前一个月左右,就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论,将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出,但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。 3)做个好计划 针对新员工的计划越详细越好,首先要将工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面,详细且容易了解的做出来。计划中比较困难的可能就是“态度训练”。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标,而不是抽象的口号。例如:教导新人要有“责任感”,如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。这时候,前辈就是生气也没有用,不如心平气和的依据下列项目来教导他们。 确实地完成已经决定的工作。 要和工作有关人员保持密切的连络。 发生故障或跟不上工作进度时,不要闷不吭声要设法力求解决。 事后的整理要确实做好。

8种最好的管理方式

8种最好的管理方式 构建用心管理的机制 要解决管理层的用心问题,就必须从机制上加以解决,建立有效的激励和制约的机制,从根本上解决问题。 1.盘点管理层的绩效表现 对管理层的绩效表现进行全面细致的盘点,对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩表现等综合管理因素进行考核评价,确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现状。 这个工作可以分两步进行,一步是管理层的考核,另一步是员工的满意度调查。这个工作最容易反映出员工对管理者的评价,而且所反映的情况比较真实和有针对性。 管理层的考核是一个比较容易被忽视的工作,管理者更多的是在强调员工的考核,却忽视甚至回避管理层的考核,这对员工来说是不公平的,也不利于对管理者进行有效的约束,搞不好会给公司的管理环境造成破坏。 要想使管理者行动起来,用心管理,就必须加强对管理者的考评,把管理者的绩效表现纳入公司的考核体系,使管理者的绩效表现得到激励和约束。 2.建立管理者的考核评价体系 管理者的考核评价体系是激励约束管理者的价值体系,它既是管理者的努力方向,也是管理者的行为标准,又是考核管理者业绩的原则。 管理者的考核评价体系是公司管理哲学的集中体现。通过构建评价体系,明确管理者的职责权限,将管理者的责权利很好地统一起来,使管理者行为更加科学规范,更符合现代管理理念的要求,更能起到表率作用,使管理者真正地负起自己应该担负的责任,实施好自己的管理职责。 另外,管理者的考核评价体系同时也是员工考核的榜样,通过考核管理者能在很大程度上带动员工业绩的提升,促进员工不断努力、更加用心地工作,形成人人用心、人人追求进步的工作氛围和企业文化。 作为长远之计,管理层必须花一番心思,请咨询公司也好,管理层自己研究也好,关键是要把这个评价体系先建立起来,用评价体系激励管理者的动机、约束管理者的行为。 3.用目标统一管理者的行动 考察管理层是否用心就是要知道管理者是否在工作,在做什么工作,做得怎么样,下一步准备怎么做,在整个管理活动中对管理者的用心状况进行制约和监督。 这就需要管理层用目标去统一管理者的行动,层层设立目标,层层检查目标,把管理者的行动统一到目标上来,用目标指导行动,用目标执行的结果检查管理者的业绩。 通过目标管理的方式,管理层不仅能够统一行动,更能在原有的基础上做得更好,使工作更具前瞻性,工作业绩更富创新性和创造性。 4.强化管理者的培训 管理层不能用心的一个很重要的原因就是管理者的素质离现代化的管理还有差距,还不能做到前瞻性地工作,不能想得更远,不能做得更多更好,更不能为员工树立榜样,其意识与能力不足以说服知识型的员工,更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。 所以必须加强对管理者的培训,对其能力现状进行评估,对其培训需求进行调查,有针对性地培训管理者,不断提高他们的管理能力,强化现代管理观念,使他们掌握如何进行有效管理的知识和技能,使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。 管理者的意识和能力得到了提高,他们就自然愿意对自己的下属负责,愿意在工作当中多用心,用好心,愿意就一些工作问题帮助下属进步,与下属一起努力,共同迈向成功,企业的人力资源优势就会慢慢得到体现,人力资源这个企业的核心竞争力就得到了提高。

领导给下属安排工作任务的正确方式应该做到5点

领导给下属安排工作任务的正确方式应该做到5点 领导,你们在给下属安排工作任务的时候是怎么做的呢?是不是三言两语交代一下目标和要求?甚至直接丢过去一份任务说明就完事儿了呢?如果是这样,那说明在分配任务这个环节,管理的责任很不到位!猎头讲正确的方式应该做到以下5点,这么做,员工才会热情高涨地投入工作,还会对你心存感激! 1.以员工视角对齐目标 任务的执行主体是员工,那么任务目标的描述就必须得考虑到他是否百分百地理解到位,主管和员工的视角有别,同一个事物的看法和描述也会各有侧重,管理者喜欢关系事情的意义,执行者则更关心事情的方法。所以,下达任务时,需要以员工的视角来对齐目标,让员工准确地理解要做什么,怎么做,做成什么样。 2.让员工复述并提问 下达任务如果自始至终都是主管说、员工听,那可以毫不怀疑地下这样的结论:员工肯定没完全整明白!为啥呢?一堆信息砸过来,谁的脑子也没那么快地理解吸收,听漏了、没记住、理解错了,这样的现象必然会出现。下任务不只是信息传递,更应该是信息交互,得让员工有反馈,这样才有效。过程中,观察员工的反应,及时做展开解释说明,结束后,让员工用他的理解复述一遍任务目标和要求,并且给员工答疑解惑。这样做,员工才能清楚明白地开展工作。 3.明确求助渠道 任何工作任务都几乎不可能靠一个人完全搞定,期间很可能遇到困难,需要他人提供支援。在下达任务的时候,尤其是具有一定挑战性的任务时,管理者需要明确求助渠道,最好具体到某个人,可以是自己,也可以是业务骨干,总之,要让员工觉得有援军,他不是一个人在战斗!如此才能更有信心地努力把事儿做好。 4.给出建议和指导 员工最反感的就是领导只告诉他要做啥,啥时候交,至于怎么做只字不提,让他感觉是在硬着头皮去做事,这种状态下,能把事儿做好才怪!主管在下达任务时,必须要专注员工作为执行者有没有技术难点搞不定,员工一般不好意思说自己哪里吃不准,因为担心被轻视,所以,主管得主动问,问他关于这项任务的思路,然后从中发现有风险的地方,给出建议和指导。这不仅是让任务顺利达成,也能让员工得到成长,不要觉得授人以渔很麻烦,它能收获感激和忠心,好处会让你意想不到。 5.表达期望和鼓励

合作学习方法与技巧

合作学习方法与技巧 教学园地 09-28 2220 : 一篇旧稿子,拿出来晒晒,以便存放 合作学习方法与技巧 (2008年4月在潍坊市潍城实验中学的讲稿) 《大教学论》(夸美纽斯)扉页上的一句话: 寻求并找到一种教学的方法,使教员因此可以少教,但是学生可以多学;使学校因此可以少些喧嚣、厌恶和无益的劳苦,多具闲暇、快乐和坚实的进步。 与大家交流七个问题: 一、初步认识 二、科学分组 三、合理分工 四、建立规则 五、有效评价 六、创设环境 七、反思感悟 一、初步认识 1、七句箴言

独学而无友,则孤陋而寡闻 ——孔子 有匪君子,如切如磋,如琢如磨 ——《诗经》 既要使人明白,自己便自然而然得格外明白了 ——伟大的人民教育家陶行知 小组合作学习是目前教育教学中普遍采用的一种富有创意和实效的教学理论与策略体系 ——王坦 鼓励合作学习,促进学生之间的相互交流、共同发展,促进师生教学相长 ——《国务院关于基础教育改革与发展纲要》 合作学习如果不是当代最伟大的教学改革的话,那么它至少也是其中最大的之一 ——美国教育评论家埃里斯 21世纪,最困难也是最有价值的事就是让教师闭上他的嘴 —一位法国教育家 2、三组数据 调查一: 调研问题总评简要点评 1、对教室座位的安排 A、现在这种“围座式”排列好,便于小组同学交流92、2 大部分学生喜欢“围座式”,但 也有学生认为“围座式”使学生 容易说闲话,这就需要教师加强 小组建设和评价等有关问题。 B、我喜欢以前的那种课桌的排列 方式 7、8 2、对小组合作这种学习方式96、9 大部分同学喜欢合作学习,少部

A、喜欢分持反对态度的同学也是因为有 人说闲话。 B、不喜欢3、1 3、你对在课堂上站起来回答问题或 给同学们讲解问题 A、我愿意 94、8 这一点我们要充分利用。 B、不愿意5、2 4、对愿意在课堂上站起来回答问题或给同学们讲解问题的同学,你认为其原因是 A、在同学们面前展示自己19 大多学生都想锻炼自己或使自己 学得更好 B、有助于使自己对问题学得更好80 也许还有别的原因,请填写———1 1、为了给小组加分 2、有利于锻炼自己回答问题 3、乐于与大家分享自己的观点 4、帮助同学理解 调查二: 学生中调查问卷的两个问题统计情况: 1、语文或英语课上,老师让同学们阅读课本,提出问题,下面的课堂设计,你认为哪种好? A同学们阅读课文后提出问题,各小组提一个,教师就给讲一个。(4%) B同学们阅读课文后提出问题,这一个小组提一个,接着由另一个小组来解答。(18%) C同学们阅读课文提出问题后,把有代表性的写在黑板上,先让大家都来思考讨论,再由学生讲,老师评。(78%) 2、试卷讲评课上,老师在进行简单总体分析后的做法,你认为哪种好? A老师把试卷中的错题从头至尾地讲一遍。(9%) B先让学生自己改正,同桌讨论;再在全班展示出错多的题目,由同学讲解,老师点评;再做几个同类题目巩固一下。(91%)

如何把工作分配给手下的员工

如何把工作分配给手下的员工? 2005-3-15来源:管理社区 在美国伊利诺斯州一家金融公司担任网络系统工程师的TechRepublic 会员RC Lopez在读过TechRepublic最近发表的一篇关于管理人员给员工分配工作任务的文章后,发表了一番见解深刻的评论。在言谈话语之中,他对总是对本来应该由他人来完成的工作亲历亲为、不给他人任何工作机会的管理人员表示了遗憾。他说,“由于不把工作任务分配给自己手下的员工,这样的管理人员给人留下的印象不是他们不信任别人,就是他们想要成为…个别分子?。” RC指出,对于任何管理人员来说,在给自己手下的员工分配了工作任务之后还不等人家完成就又亲自动手都是一个致命的错误。不幸的是,对于很多新上任的管理人员来说,由于他们还没有学会如何给员工分配工作任务、该给员工分配什么样的工作任务、没有学会在员工完成工作任务的过程中表现出必要的耐心,这又是一个普遍会犯的错误。 把工作任务分配给自己手下的员工完成对于大多数人来说并不是一个本能的反应,但是能够有效开展工作的管理人员都一致认可这一点的重要性——不管是出于使自己成为成功的领导者的角度考虑,还是出于使整个小组健康发展的角度考虑。他们应该知道如何确定哪些工作任务应该分配给自己手下的员工,而哪些不应该,也应该知道采取哪些行动来帮助员工成功的完成各自的工作任务。 大家可以遵循下面这些指导方针: 认可将工作任务分配给自己手下的员工完成的重要性 规划给员工分配工作任务的战略 在给员工分配工作任务的过程中应用常识 给员工成功完成工作任务的机会 在给员工分配工作任务时检查自己的个人动机

下面我们将就上述几个方面进行进一步的阐述。 认可将工作任务分配给自己手下的员工完成的重要性 如果你想要成为一名出色的管理人员,那么把工作任务分配给自己手下的员工去完成是非常重要的。要想取得成功,你需要对整个小组的工作目标有整体的了解和把握,在此基础之上确定应该如何实现这些目标。这通常就要求管理人员把具体的工作任务分配给自己手下的员工去完成,以便给自己留出更多的时间来对小组成员进行管理、帮助他们提高技能、保持员工队伍的工作士气。 规划给员工分配工作任务的战略 管理人员要认真考虑有哪些工作任务是可以或者应该交给自己手下的员工去完成的。如果不经过认真的思考就作出决定,整个小组的工作环境将会陷入没有秩序的混乱状态。要从确定自己的核心职责做起。然后,再确定有哪些职责可以交给自己手下的员工去承担,有哪些工作任务可以交给他们去完成。有的工作虽然很重要,但是并不是你作为小组的领导者应该完成的,或者说承担这些工作会影响到你对整个小组的管理,那么你就应该放手把这些工作交给手下的员工去完成。 在给员工分配工作任务的过程中应用常识 在给员工分配工作任务之前,管理人员一定先要了解清楚整个小组现在的实际工作状况。如果一名工作能力非常强的员工现在已经很忙了,已经需要为了完成手头的工作任务而加班加点,那么就不要再给她分配新的工作任务了。因为这样尽管可以表明你对她的认可和信任,但是对她来说并不是什么好消息。如果你决定把某项工作任务交给一名员工去完成,那么一定要告诉他你为什么要交给他这项任务,同他一起制定工作计划。如果能够把你们交流的内容同全组成员一起分享的话,可能会给你的工作带来帮助,因为这样能够使你得到小组成员的反馈信息,了解某项工作任务的进程会给小组每个成员带来的影响。 给员工成功完成工作任务的机会

激励员工的十二种方法

激励员工的十二种方法 为什么80-90后的员工不好管理?80-90后所处的时代与60-70后哪些不同?80-90后的特点给我们带来的挑战是什么?我们管理者,是否可以有效地激励80-90后员工? 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里,管理者都是下属的镜子。可以说,只要看一看这个管理者是如何对待工作的,就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正,不可求直影。”要让员工充满激情地去工作,管理者就先要做出一个样子来。 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望管理者通过设置适当的目标,可以有效诱发、导向和激励员工的行为,调动员工的积极性。 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导,也不可能把工作全部承揽过来,这样做只能使管理效率降低,下属成长过慢。通过授权,管理者可以提升自己及下属的工作能力,更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 四、尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱 尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自

己的员工的方式来激励他们,其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说,尊重是激励员工的法宝,其成本之低,成效之卓,是其他激励手段都难以企及的。 五、沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的 管理者与下属保持良好的关系,对于调动下属的热情,激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提,也是最重要的一点,就是有效的沟通。可以说,沟通之于管理者,就像水之于游鱼,大气之于飞鸟。 六、信任激励 诱导他人意志行为的良方 领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他,实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而,信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗? 七、宽容激励 胸怀宽广会让人甘心效力 宽容是一种管理艺术,也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好,获得安全感,更能化为启动员工积极性的钥匙,激励员工自省、自律、自强,让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。 八、赞美激励

高效激励员工八大方法

高效激励员工八大方法 来源:时代光华2015-06-09 16:01:36 您是第19位阅读者 一、远景激励引导 1、组织愿景引领 企业作为一个经济组织,其是有愿景、使命和价值观的,企业发展因愿景而更加精彩,因愿景而更有方向。组织愿景是企业发展的动力,是企业发展的方向,更应将其灌输给员工,通过培训课、黑板报、内刊、电子杂志等形式将“企业愿景”公示与众,让基层员工知晓,更让员工认同,“志同道合”方能长久。 2、团队发展激发 企业是个“大集体”,团队是员工生存的“小环境”,员工有团队才有归属感,有团队才能发挥更好的战斗力,有团队才能激发员工的主动性;团队激发需要强化大家的共同活动,强化日常的正规沟通,需要强化团队的协作感,让大家有所触动、有所依靠。 3、个人成长指导 员工进入企业是希望得到发展的,是希望得到成长的,新员工更是如此,“雪中送炭”总会让人感慨非常,让人心有所动;对员工的激励就是站在员工的角度想问题,站在发展的角度考虑其职业发展,给新员工以亲切工作指导,给困难员工以贴心关怀,给问题员工以正确指导,分类施教,必会大有裨益。 二、拓宽职业生涯 1、给职业目标 员工总有自己的职业动力,或是晋职加薪,或是稳定的工作,或是开心的工作,这些都是员工真实真正的想法,企业有自己的发展目标,最好的结局当然是“合二为一”,因此高员工激励就是结合员工自身状况确定其“职业目标”,明确其未来发展方向,让员工目标和企业目标合二为一,这样员工自然奋发用力了,激励更加源于内心。 2、建发展阶梯 员工有发展目标会努力工作,但发展目标总要分阶段实现,每位员工每个阶段总会有自己的工作重点,此时员工发展更需要指导,需要企业帮助其规划发展阶梯,如何将目标分阶段、每阶段如何定重点、阶段重点如何推进,慎规划而重举措,高激励需要将员工工作和企业目标、发展阶段等紧密结合,这样必会获得员工的深度认同,高激励自然“不言而喻”。 3、定晋升标准 有目标有阶段,更有其晋升规划,有标准才能行之有法,有规划才能更好推进;多数员工是有自己的职业想法的,有目标就有奔头,有奔头就有希望,有希望就有动力;企业定晋升标准,员工就有更好的发展期许,有更多的发展空间,也就有更强的发展动力。

如何给拖延的下属安排工作

如何给拖延的下属安排工作 再没有比领导工作拖沓的下属更让人费心的事了,当你给他(他们)交代工作后,心里总放心不下,时时要过问,事事要催促,有时催办不力便造成了工作上被动甚至重大损失。但是在决策实施的过程中,一味埋怨下属工作态度和作风不好有什么用呢?倒不如采用一些有效办法,让下属改变办事拖沓的毛病,切实提高工作效率。 一、认真分析,帮下属找出工作拖沓的原因 事出都是有因的。下属之所以工作拖沓,有性格和气质方面的原因,有心理和思想上的原因,也有能力和素质方面的原因。具体来讲,表现在以下几个方面:一是性子缓,长期形成了“老牛拉慢车”的习惯。遇事不兵临城下,便象龟兔赛跑故事中的白兔一样,在半途中呼呼睡大觉。二是瞻前顾后,畏手畏脚。办事时有的想尽量把事情考虑得周全细致,左盘算右思量,结果拖延了时间;有的前怕龙后怕虎,迟迟下不决心;有的没有把全副身心扑在所做工作上,问问张三进度怎样,看看李四有没有动静,跟在别人的后面拖。三是思想上有情绪,缺乏积极主动性。有的在政治或生活待遇上没有满足自己的愿望与要求,有意拖拉;有的与上级感情不融洽,性格不合拍,对上级心怀不满,故意不服从安排;有的感到自己做好做坏、做快做慢一个样,工作不主动,积极性不高。四是工作无头绪,办事能力低。多接受了几个任务便“东扯葫芦西扯叶”,分不清轻重缓急;遇到了麻烦便“病急乱投医”,找不到解决问题的捷径,从而影响了办事效率。 领导者要找到下属工作拖沓的原因,可以从以下几个方面着手:一是善于观察。既观察下属的平时从事日常工作的表现,也要观察其完成重要工作任务时的表现。二是勤于调查。可以找下属以前的领导,也可以找现在与其一同工作的同事了解有关情况。三是客观分析,结合平时的观察与调查,进行客观的分析,找到下属办事拖沓的症结在哪里,应当采取哪些措施“对症下药”方能取得最佳效果。 二是完善制度,帮下属注入提高工作效率的“强心剂” 要改变下属工作拖沓决非易事,不单靠平时多教育,多催促,多加

管理者的培训方法和技巧

管理者的培训方法和技巧 第一种:演示 演示的方法更能形象的表达你所培训的内容 例:(1)当你学驾驶的时候,教练通过示范,懂得了基本的操作,通过重复练习,掌握了油门和离合的配合,挡位变换等技能,通过例子说明演示具有分节动作、重复多次的特点(2)针对员工进行实物操作的演示,要进行分节操作,保证演示的细节都能让员工注意到,通过多次重复加强员工的记忆,演示可以采取互动的方式,重复演示可由员工来完成,既纠正了个别员工的错误操作,也加强了所有培训人员的记忆 第二种:讲解 讲解是培训中最基本的表达方式 (1)有效的培训讲解少,员工互动多,讲解多的情况下,很难保证员工对于讲解的内容有效的理解和记忆,泛泛的讲解,也使整个培训显得乏味 (2)讲解是必不可少的,但是要控制讲解的内容和时间的长短,保证培训的效果 (3)为了杜绝讲解的乏味,讲解的时候,语气尽量要生动 第三种:小组讨论 小组讨论属于培训中集体互动的一种方式 (1)小组讨论更能启发每位员工的思维,使每位员工参与到培训的课题中来 (2)一般采取设定一个讨论的题目,培训的员工进行分组讨论,限定时间,小组选派代表发表小组讨论的观点和建议,培训者对于各组讨论的观点和建议进行分析和总结,得 出最终的结论 (3)对于表现突出的小组要提出表扬,激励小组的讨论热情 第四种:提问 提问采取主动应答和指定提问的方式 (1)培训者根据培训的课题,设计几个问题进行提问,可以采取员工自主应答的方式,如果自主应答的响应并不热烈,就要采取指定提问的方式,随机指定员工进行回答

(2)自主应答气氛强热表示员工的参与热情较高,指定提问的随机性也提醒了员工不能大意,积极的活跃思维,做好应答的准备 (3)提问也是培训者就某个观点不能确定时所采取的最好方式,通过提问的方式,既拓展了培训者的思路,也启发了员工的思维,最终得出合理的结论 第五种:录像 录像的方式主要用于培训员工行为 (1)许多参与互动的员工,虽然清楚自已的表现有差强人意的地方,但是没有得到及时的指导,录像的方式就是及时的帮助员工纠正表现不佳的行为,通过现场的回收,按步指导,也使全体员工受益 (2)录像的培训方式,并不是刻意要找员工的缺点,最终的出发点是加强员工行为意识,纠正不规范的表现行为 第六种:案例学习 如果参与培训的员工理论和实际水平较高的时候,利用案例学习的效果较好,MBA教学的 主要授课方式就是案例学习 (1)通过对现实案例的分析、总结、展望,提出个人的见解,开拓员工的思维,汇总员工的观点,更利于员工站在理论的高度来看问题 (2)案例学习对于员工的成长和开拓思维是非常有利的,使员工站在战略家、企业家的角度看问题,跳出原有的思维逻辑,更能融入企业的文化氛围 (3)案例学习可以以小组讨论或提问的方式进行 第七种:角色演练 角色演练是特别生动的一种方式 (1)培训员工既能发挥个人的表演天赋,也能从角色的演练中获得实战经验和技巧 例:你在讲解业务如何对终端客户拜访的时候,就可以指导成员对客户和业务员的两个角色进行演练,模拟终端拜访的场景,通过演练对客户心理、拜访技巧、谈判技巧、推销技巧等业务知识进行讲解,更利于成员对培训知识的消化吸收 (2)角色演练一方面发挥了员工的主观能动性,另一方面也会发现员工存在哪些尚待挖掘

激励下属的11种方式

不花钱激励下属的11个绝招 一、不断认可 杰克·xx说: “我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。”当员工完成了某项工作时,最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器,但认可的时效性最为关键。 如果用得太多,价值将会减少,如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用,价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工,或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出,每名员工再小的好表现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会,效果可能更好。 案例: 不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务,兴高采烈地对主管说: “我有一个好消息,我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了,而且订单金额会比我们预期的多20%,这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡,“是吗?你今天上班怎么迟到了?”员工说: “二环路上堵车了。”此时主管严厉地说: “迟到还找理由,都像你这样公司的业务还怎么做!”员工垂头丧气的回答: “那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

通过上面的例子,可以看出,该员工寻求主管激励时,不仅没有得到主管的任何表扬,反而只因该员工偶尔迟到之事,就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤,没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上,管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可,或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求,从而收到激励的效果。 二、真诚xx 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何,有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实,称赞员工并不复杂,根本无需考虑时间与地点的问题,随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里,在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞,就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候,表扬员工会起到非常奇特的效果,最有效的做法就是走到下属中间,告诉你的下属: “这是一个令人激动的创意!”“你做得太棒了,再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录,到那时我要给你开庆功会……”要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说: “在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意,对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力,部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就,并及时地亲自表示嘉奖。” 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工,本来是一个最被人忽视,最被人看不起的角色,但就是这样一个人,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。事后,有人为他请功并问他的动机时,答案却出人意料。他说: 当公司的总经理从他身旁经过时,总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看,就这么一句简简单单的话,就使这个员工受到了感动,并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

如何有效安排工作

如何有效安排工作 课程描述 有的人工作勤勤恳恳,从不迟到早退,人缘也好,可观察其业绩,却没发现他们为公司创造出多大的效益; 反之,有的人神龙见首不见尾,工作状态似乎也散漫无边;但个人绩效贡献却出人意料的高。 绩效高的人没几年就能飞黄腾达,而没有什么绩效的人却只能庸庸碌碌。每人每天都是工作8小时,为什么有这么大的差别呢?我们该如何安排工作,才能让时间发挥作用,成就自己的事业? 本课程,将结合实战案例为您一一阐述! 学习要点 如何摆脱“没有业绩”的忙碌? 如何高效的安排一天的时间? 如何防止“被领导”? 如何有效运用时间管理工具? 本课程内容 一.课程导入 二.有效安排工作的工作经验分享 案例一如何摆脱“没有业绩”的忙碌

案例二如何防止“被领导” 三.有效安排工作的方法与流程 一.课程导入 旁白1:王通是KX咨询集团销售经理,最近公司接了一个建材咨询项目,由于王通对这方面有专长,便被调到咨询部做经理。 旁白2:刚上任的他既要了解项目情况,以融入项目,又要无休止的参加各部门的研讨会。他常感觉自己刚出牢笼,却又掉进火坑,成天忙个不停,但是又没忙到点子上。 旁白3:半个月下来,项目进度非常缓慢,可自己却快被这样的忙碌拖垮了身子。但面对同事的期盼、领导的嘱托,如何实现?王通沉入深深的思索之中… 旁白4:你和王通一样吗?每天都很忙,却收不到忙碌的回报!如果你是王通,你该: 【a】如何应对没有目标的忙碌? 【b】如何有效运用时间? 【c】如何有效安排工作? 二.有效安排工作的工作经验分享 时间是天底下最公平的东西,每个人都是24小时,然而由于每个人安排的工作事项不同,导致了每个人的产出不一样,那么我们该如何来运用它,以更好的安排工作提升绩效呢?下面的课程中,我们结合几个实际案例来请嘉宾熊老师给我们做如何有效安排工作的阐述。

培训师培训要点与技巧

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●熟知什么是培训; ●掌握培训师的6大技能; ●认识成年人学习的特点和障碍; ●掌握对成人培训方法和技巧。 培训师培训要点与技巧 一、培训是什么 作为培训师,首先要理解什么是培训。培训不同于学校教育,旨在告知如何操作技能;不同于演讲,是以学员为中心的双向交流活动;不同于娱乐,只是以娱乐为手段实现传达知识技能的目的。培训是下级为自己负责,上级为下级负责的双重责任模式,环环相扣,从而构建的培训文化。 1.与教育的区别 作为培训师,要明确培训与教育的区别,从范畴、步骤、以及时间三方面可以有效地堆二者进行区分。 范畴不同 教育的目的是告诉人们为什么,即管理学中的“Why”;培训强调的是如何做,即“How”。比如,教育会告诉人们汽车车为什么有方向盘和离合器,为什么要减震;培训会教会如何掌控方向盘,操作离合器和减震。 步骤不同 培训围绕“如何做”展开,即涉及流程、方法、技巧、工具、以及操作当中的注意事项等具体步骤;教育则更多地是讲述理论。 时间不同 教育的时间成本较大,周期长,见效慢;培训的时间相对较短,周期短,见效快。公司要做的教员工如何把工作做好,而且要立即见到培训效果,公司不承担教育的责任,如果把培训做成教育,就是承担了学校的责任,某种程度上,是对公司资源的浪费。 2.与演讲的区别

有的课程,学员听完后的反应式“听的时候激动,听完冲动,想想不知怎么动,三天之后不动”。严格地说,这是一种演讲,而不是培训。演讲与培训的区别主要涉及两个方面: 主角不同 演讲的主角是演讲人,培训的主角是学员。如美国总统大选,到最终两位候选人演讲时,他们的一言一行,一举一动甚至发型、领带、衬衣样式都牵动着选民的心,这完全是围绕两个候选人的活动;而培训的主角是学员,就像教练与运动员的关系,教练的最终目的是帮助运动员提高成绩,培训最终要落实到学员身上,学员永远都是培训的主角。 过程不同 培训与演讲除了主角不同,还有过程的不同,然而很多讲师却将培训做成了演讲。外部讲师演讲水平通常较高,往往会让学员感到“激动、冲动、不知怎么动、然后不动”,内部讲师演讲技巧往往不够,容易使学员感觉疲惫,甚至昏昏欲睡。不管过程是否有趣,却都把培训做成演讲,失去培训应有的效果,也是对公司资源的一种浪费。 培训主要有“四步骤培训”的方法,即讲解,演示,练习和点评。完成前两步只是演讲,只有做到练习和点评才是真正的培训。 讲解。培训要与教育区分,不能空讲理论。比如,介绍投影仪不能解释光学投影原理和电路图,要讲面板结构、开关、操作步骤等。 演示。演示要围绕形象地告诉学员如何做、如何使用展开,不能过于理论,流于枯燥。 练习。培训师要传授学员练习的方法,把知识和技能结合起来。“四步骤培训”法不仅适用于技能性培训,而且也适用于知识性培训。如做产品知识培训,可以让学员分别扮演销售与客户,让“销售”说服“客户”买产品,通过练习使得学员熟练产品相关知识。 点评。培训与演讲最关键的区别就是点评。点评需要技巧,作为下属,需要上级的不断鼓励,管理学中常用的激励技巧是:上级最少每周要对每一位下属夸奖或表扬一次,即使下属工作平平也要找出亮点给予鼓励。培训师也需要对学员进行点评,在点评时要先夸奖,给学员鼓励和能量,然后再指正其做得不到位的地方,最终落实到学员身上,这是“四步骤”的关键。 要点提示 培训的四个步骤: ①讲解;

最有效激励员工的方法

不加薪激励员工最有效的20方法 1. 给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐,达致激励效果。其实,金钱的确是激励员工的主要因素,一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键,但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法,在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单,金钱所起到的激励作用具有短时性,额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上,一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。 下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。 1.认可。当员工完成了某项工作时,最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中,认可是最易被经理人忽视的激励方法,大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可,因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此,要做到这一点并不是很自然的事情,需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器,但认可的时效性最为关键。如果用得太多,价值将会减少,如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用,价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是,如果认可是来自于更高一层的主管或

经理时,对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工,或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 2. 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何,有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实,称赞员工并不复杂,根本无需考虑时间与地点的问题,随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里,在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞,就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果,关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时,不要因为任何原因推迟!要记住,反应快捷等于有效,当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身,走出去告诉公司内部的所有员工:这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝,而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么,他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中,员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实,在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人,但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工,将

作为领导该怎么给下属布置工作

作者:尚德管理咨询包红刚 刘经理一上班跟公司领导沟通完后,叫来小王,要布置小王做一个方案。 刘经理拉着小王到了白板边上,把自己关于方案的想法告诉小王,让小王应该怎么搭框架,每个条文下怎么去写,写了满满一白板,前后化了一个多小时,让小王把白板内容拍下来,然后回去根据刘经理要求的内容去拟写,尽快提交方案。 小王按刘经理的要求,下午4:00写完了方案,提交给了刘经理,但方案没有达到刘经理的要求,受到了刘经理的批评并要求重写,小王感觉特别委屈。 这样的一幕,你是不是似曾相识? 这样的工作布置场景在许多的公司层出不穷。 我们可以看到,老板叫来某经理,告诉这个经理应该怎么怎么去做某件事; 我们可以看到某经理,根据公司要求,安排某下属去做某件事,就象前面介绍的刘经理交代小王写方案一样,要求这样那样去做; 我们可以看到,下面的员工,在接受任务的时候,都等着领导告诉他应该怎么去做;…………. 这种工作布置方式,你认为应该谁来为结果承担责任? 这样的工作布置方式,让我们的员工都没有了自己的想法,也让接受任务的员工,根本不需要有自己的想法,基本上不需要动脑筋。 我常听到许多公司的领导,老板们,都在抱怨企业没有执行力,员工能力不足,试想,这种情景下,你的员工需要什么样的能力?他们怎么来展示自己的能力? 我们再来看看这位经理的另一种处方式: 刘经理找来小王,告诉小王,需要写一个关于某某方向的方案,请小王先去思考一下。半个小时后来找刘经理。半小时内,小王查了相关资料,小王拿出了自己初步的想法,找到刘经理后,两个人去了白板边上,小王先把自己的设想告诉了刘经理。 刘经理呢,只负责提问,引导小王继续思考,经过一个小时的讨论,小王回去继续写方案,下午3:00方案出来了,得到了刘经理的认同,经过小小的修改,向公司正式提交了方案。 写方案只是一个具体的任务,作为管理者,在保证任务完成的前提下,我们还承担着提高工作效率,培养你的下属的职责。 如果象第一幕下的情况,你能想象即使小王很有能力,很有创造力,这样的情况下,不仅很委曲,能力方面其实提升会很慢,创造力会被掩没。 但如果象后面这一幕的情况来看,小王的创造力会被不断地得到放大,能力提升会很快。这就是在工作任务布置中,我们所需要关注的。 你在布置任务的时候,又是怎么样的呢?欢迎你也来说说你的方式。

TTT实用培训方法与技巧

TTT实用培训方法与技巧 主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司 日期:2010年11月19-20日上海 培训费用:2800元/人(含培训费、资料费、午餐、培训证书等)。 课程背景 作为一名培训负责人或部门管理者,您遇到过下列问题吗? - 要培养新人,培育和传递企业文化,建立内部知识管理体系,不知谁能来共同承担? - 社会现状显示:频繁的人员流动属普遍现象,但做为培训管理者需思考:企业的核心知识可以用什么样的方式传承下去呢? - 专业课题,外部培训师无法承接,内部培训效果又不佳,进退两难! - 主管应当培养下属、带领团队成长,但主管们要不不重视,要不不会做! - 外请的老师培训费用高,成本急剧上升,预算与现实需求之间差甚大! 如何培养一支高素质的内部培训师团队--已经成为学习型组织不断发展和建立成熟培训体系的一个重要组成部分,本课程具有实用、易学、高参与度的特点,并且注重培训的前期、后期服务;带给您最实际的帮助和支持… 课程目标 本课程旨在帮助学员: - 理解作为企业内部培训师的角色,认识到责任和作用 - 理解、体会成人学习的原理及关键要素 - 理解学习、成长过程的重要规律 - 掌握基本的台上授课表达技巧并现场演练 - 学习如何设计课程结构并演练 - 学习如何设计完整的授课程过程并演练 - 学习如何促成与学员的互动,促进教与学的和谐展开? - 学习授课的控场方法和回应学员提问的方法 课程收益 - 了解自己,扬长避短,并设计自己的培训风格 - 学习授课技术并现场演练 - 识别并克服公众表达障碍,提高培训师表达技巧 - 学习授课表达的几种有效方法 - 在逼真的模拟场景中学习渐进式讲解、与学员互动的技巧 - 学习完整的课程结构和授课过程设计 - 学习简单、实用、易学的讲授过程设计技术

主管领班7种管理下属方法

主管领班7种管理下属方法 有人说,酒店领班是“三明治中的夹心”,上要对主管负责,下要管理服务员,弄不好就是猪八戒照镜子——里外不是人。我认为只要依照以下诸条去做,便绝非难事。 1.“下马威”法 “新官上任三把火”是一定要烧的,且要烧得轰轰烈烈。所以,我从卫生班开始抓起:该严的地方就一定要严。比如,查卫生该达到什么标准就必须达到,不然就不放责任者回去。有一位小姐想和我闹,结果,我一直让她干到下午6点,完全达标了才让她下班(下班时间是5点)。从此,她在我面前服服帖帖。另外,我还坚持一视同仁的原则。时间一长大家自然服我了。 2.威信管理法 为提高我的威信,我就努力做好以下两件事情:其一,工作中服务员能做的,我自己必须能做,且做得更好,如铺床技能等。服务员做得不好或者不能做的工作,我要求自己也能做到。此外,我还努力做好处理客人投诉等需要较高的业务水平的工作,其二,培训服务员。一是对新服务员的培训,内容有业务知识和操作技能,另外就是淡季培训。对有争议的话题,还让大家讨论,共同找出一个最好的答案,如此便能解决很多实际问题,对自己也有一定的提高。 3.按意愿分配不同的工种 服务员上班的动机各式各样。有人是为了赚钱(如外地打工妹);有人家境好,只是混混日子。对前者我多派房间(计件工资制);对于后者则安排些较轻松的工作,基本符合了他们个人的意愿,所以各自的工作积极性就被激发起来了。 4.不吝啬表扬,创造良好的工作氛围 服务员渴望被尊重,我就尽量让下属的这种要求得到满足。那么如何才能满足呢?我认为鼓励和赞扬比什么都有效,一旦碰到称心的事,我就从内心赞扬,毫不吝啬地说出赞扬的话。我对服务员经常表扬,他们的心自然会开朗起来,慢慢地就会创造出一个良好的工作氛围。 5.“偏心”激励 “偏心”激励是指我先通过技能比武和观察平时工作表现等方法找出一个工作出色的服务员做榜样,在平时工作中处处对他偏心照顾,以激励其他服务员达标的一种管理方法。做榜样的服务员有时是一个人,有时是几个人,也可能每个服务员都能成为被“偏心”的对象,只要他有一技之长。比如,通过平时的观察,我发现卫生班A小姐表现很好,体现在:床铺得挺括,卫生搞得干净,工作主动,可贵的是天天如此,有时人员不够,要她加班也很爽快。这样,我自然对她另眼相看,她若提出要求,只要是合理的,我都尽量满足她。有次一位资历更深的B小姐来质问我,为什么同一要求,照顾A小姐却不照顾她?我回答B小姐:“因为目前你的表现还不如她好。比如,你卫生搞得没有她干净等,不信你去看看她搞卫生时,我发现B小姐搞的房间比以前干净了很多,我当时就表扬了她。从此B小姐的表现也越来越好了。 6.对服务员犯错时采用不同的批评法 个别谈话法。有时会出现争吵,等冷静下来后,我便主动找服务员个别谈话。先静听服务员的申诉,然后站在他的立场考虑表示礼节,但也请他站在我的立场考虑问题,求得他的谅解。其实不管什么事,只要双方坐下来,将心里话都说出来,问题就迎刃而解了。有一位干了10多年的老服务员和我发生矛盾,我找她谈话后,她对我心服口服。

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