2015年6月中南大学网络教育课程考试《现代企业管理学》复习题及参考答案

《现代企业管理学》课程复习资料

一、单项选择题：

1.一般环境因素是指可能对企业的活动产生影响但其影响的相关性及其程度并不十分清楚的各种因素，

但不包括 [ ]

A.政治环境因素

B.经济环境因素

C.技术环境因素

D.任务环境因素

2.企业的所有权与经营权分离并且普遍化，根本原因是( )的必然趋势。 [ ]

A.管理者的出现

B.社会化大生产和现代商品经济发展

C.资本主义经济发展

D.各国经济发展

3.侧重研究领导者的个性特点对领导有效性影响的理论是 [ ]

A.领导性格理论

B.领导环境理论

C.领导权变理论

D.领导行为理论

4.根据菲德勒理论，当领导环境非常有利或非常不利时，采取( )方式领导为适宜。 [ ]

A.以人为重的领导

B.工作导向型领导

C.资源导向型领导

D.职位导向型领导

5.古典管理理论的主要内容是 [ ]

A.行为科学管理理论

B.科学管理理论

C.人际关系理论

D.系统理论

6.民主式领导方式的特点之一是 [ ]

A.领导者预先安排一切工作的程序和方法，下属只能服从

B.分配工作时尽管照顾到个人的能力，兴趣和爱好

C.对工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便

D.领导方法的选择取决于环境和个性

7.组织不可采取的沟通方法有 [ ]

A.会议制度

B.小道消息

C.发布指示

D.个别交谈

8.给顾客的感觉是物超所值的业务战略是 [ ]

A.成本领先战略

B.差别化战略

C.基于差别化的聚焦战略

D.最优成本战略

9.行为科学理论的代表人物有 [ ]

A.马斯洛

B.泰罗

C.亚当·斯密

D.萨依

10.在组织结构的设计中，不适合扩大管理幅度适用于的情况是 [ ]

A.领导能力较强

B.下级素质较强

C.计划周全

D.政策需要完善和变革

11.( )是属于领导行为理论的代表。 [ ]

A.支持关系理论

B.领导权变理论

C.领导性格理论

D.管理方格理论

12.通过图形观察产品质量分布的现状和变动趋势、判断和预测工序质量好坏和发展规律，在质量管理统

计方法中是 [ ]

A.分类法

B.直方图法

C.排列图法

D.因果分析图法

13.从企业经营过程来看，市场调查的范围不包括 [ ]

A.市场潜力调查

B.盈利能力

C.适销产品调查

D.和销售实务调

14.系统与权变理论把人看作是 [ ]

A.经济人

B.社会人

C.自我实现人

D.复杂人

15.直线式组织结构的优点有 [ ]

A.有利于调动下级积极性

B.人员少，费用少

C.分工细致明确，上下级易于协调

D.信息传递快

16.属于需要型激励理论的是 [ ]

A.强化理论

B.公平理论

C.期望理论

D.双因素论

17.下列不是科学管理理论主张的是 [ ]

A.制定合适的工作定额

B.标准化管理

C.有差别的计件工资制

D.计划职能与执行职能分离

18.市场的要素不包括由 [ ]

A.购买习惯

B.环境

C.人口

D.购买力

19.从企业经营过程来看，市场调查的范围不包括 [ ]

A.市场潜力调查

B.适销产品调查

C.盈利能力

D.销售实务调查

20.委员会制的领导方式实质体现的是( )原则。 [ ]

A.集权

B.分权

C.个人管理

D.集体管理

21.本世纪五十年代后目标管理出现于 [ ]

A.日本

B.中国

C.美国

D.英国

22.直线职能制组织结构是以( )为主的组织结构。 [ ]

A.分权

B.分权与集权结合

C.放权

D.集权

23.上级指挥下级工作的权力，在权力类型中属于 [ ]

A.直线权力

B.参谋权力

C.职能权力

D.建议权力

二、判断题：

1.组织工作就是要回答5W1H。 [ ]

2.目标管理是基于员工的“X理论”假设提出的一种管理制度。 [ ]

3.对本企业总体市场需求的研究就是指对消费者现实需求的研究。 [ ]

4.组织中的直线权力和参谋权力的职权关系是一种对等的关系。 [ ]

5.管理学是一门随着实践变化而不断发展的科学。 [ ]

6.非正式组织不是组织工作应考虑的工作内容。 [ ]

7.资料是否齐全、正确，是否恰当，是否新，直接影响预测的准确度和科学性。 [ ]

8.领导功能的实质是由领导者、被领导者、领导目标、任务环境、外部环境之间一种动态的协调过程。[ ]

9.零基预算是以零为起点制定费用项目预算的。 [ ]

10.马斯洛的需求理论认为，人的需求有五个层次，每个层次的需求在任何时候都具有激励的作用。[ ]

11.具有横向和纵向两套领导系统的组织结构形式是矩阵制。 [ ]

12.事业部至今仍是大企业选用最多的一种组织结构形式。 [ ]

13.职务轮换和晋升都是一种横向的培训。 [ ]

14.寻找最合适的人员，追求尽善尽美的人才，这是对人员招聘工作的基本要求。 [ ]

15.零基预算是以零为起点制定费用项目预算的。 [ ]

16.在控制工作中，控制关键点原理与例外原理的主要区别在于前者强调点上的异常情况，后者强调点的

选择。 [ ]

17.集权制具有决策权集中在高层领导，但审批手续繁琐的特点有。 [ ]

18.管理学认为组织是一个分工协作系统。 [ ]

三、名词解释：

1.事务型领导者：

2.霍桑试验

3.人员素质测评

4.权变的领导理论

5.绩效考核

6.组织绩效

7.预算控制

8.人力资源规划

9.集权与分权

四、论述题：

1.人员素质测评具有哪些理论基础？

2.群体决策的缺点是什么？

3.请给出多元化经营策略下财务资源配置的波士顿矩阵和麦肯锡-通用矩阵。

4.亚伯拉罕?马斯洛的需要层次理论5个层次各是什么？可以有针对的采取哪些措施？

5.按照联合企业的成员间的法律关系，企业联合可分为哪几种类型？

6.请论述授权的基本过程。

7.薪酬管理的政策有哪些？

8.现代人力资源管理和传统人事管理有哪些不同？

9.试描述波特的五种基本竞争优势与战略。

五、案例分析：

1.案例1

(1)甲研究所是“经济人”假设。

(2)人的行动总是理性的，并从物质报酬中得到满足。具有这种观点的主管人员，把金钱看作是管理的

主要手段，并以此方法促使下属人员努力工作。同时，这些主管人员，还会创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。

(3)“自我实现人”假设。

2.案例2

1)马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足以后，这一级的需要便

中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人起激励作用。

A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等这都表明了他们的较低层次的需要社会需要、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经理所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工。

2)应立即解决员工提出的问题，满足其较低层次的需要，然后再设计满足较高层次需要的激励方案。

3.案例3

1)金先生公司的使命是向社会快速提供高质量的印刷线路板；

2)金先生外部环境中的机会是顾客对现有产品新样式的需求；存在的威胁是存在着同类产品生产企业

及其现有产品的新样式的需求；

3)金先生公司的优势是在新加坡及国外占有一定的市场，且以产品质量上乘，供货迅速著称，企业信

誉好，同时金先生作为具有工程学位的总裁，对电子行业有专业知识，有丰富的经验。金先生公司的弱点是现有产品样式及设计比较陈旧，同时作为总裁的金先生对投资和企业扩张比较保守。成功的关键是金先生的公司应根据客户需求的变化把握住机会，及时做出正确的决策。

4)“开放系统”的思维模式是指把企业（组织）看作开放的系统而不是封闭的系统，是整个社会大系

统的子系统，企业（组织）内、外部是密切联系的整体，相互影响，相互作用，企业（组织）应及时反馈外部环境的变化的信息，以调整自己，适应社会。

金先生的公司一方面应发挥本企业的优势，改进现有产品，降低成本；另一方面应根据市场顾客需求的变化，调整自己的经营战略，及时开拓进取，扩张投资，引进新产品模型。

4.案例4

美国吉列公司是剃须刀行业的霸主。50年代末，该公司推出的超级蓝牌刀片非常畅销，进入市场不久后，就为公司赚取了大量的利润，成为吉列公司的拳头产品，备受消费者的欢迎，保持着巨大的市场占有率，在1962年，由这种刀片所获得的利润超过公司净利润的1/3，当年1.75亿美元的刀片零售市场中，吉列占70%。然而，此时一个小型的刀具有限公司——威尔森公司，在一个完全偶然的机会，开始生产一种新产品——不锈钢刀片。这种产品的成本和零售价均高于吉列公司的系列刀片，但是，不锈钢刀片却有鲜明的特点：刀片锋利、不生锈、使用寿命短。当这种亲产品以不可阻挡之势进入市场后，人们对它钟爱有加，零售存货很快靠磬。面对此种情况，一些规模不大，经营状况远不如吉列公司的竞争对手非常重视，对威尔森公司不锈钢刀片所引起的市场反应没的掉以轻心。纷纷开始转换经营战略，组织这种新产品的生产和销售。而此时，吉列公司却以老大自居，对此反应冷淡。害怕开发不锈钢刀片会削弱其市场形势很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执地拒绝转换战略。公司的一号人物吉尔伯特及公司的主要决策者面对如此市场环境采取的是“决不另起炉灶”的战略，这种被动保守之举级吉列的竞争者以极大的机会，使它们能赶在实力庞大的吉列公司之前推出自己的不锈钢刀片。

当时，资产只有2000万美元的埃弗夏普公司立刻利用这一契机，迅速地进入不锈钢刀片市场。另一竞争对手，莫利普·莫里斯公司下属的美国安全剃刀分公司，也积极利用了不锈钢刀片带来的市场

机会，竞争者们的战略转换与迅猛出击仍未引起吉列的高度警觉。直到埃夏普和菲利普·莫里斯两家公司在推出其新产品六个月之后，固执的吉列公司才在犹豫不决中向市场推出自己的不锈钢刀片。同时，动用了400万美元的促销和广告费宣传其新产品。尽管如此，由于吉列是最后一个进入不锈钢刀片市场的，虽耗巨资宣传，收效却甚微，吉列为此付出了沉重的代价。在接下来的两年里公司利润急剧下降，但最大的损失却是市场份额的减少。吉列公司从原来占有湿式剃刀片市场的70%下降到55%，双刃刀片的市场份额从90%下降到70%。后来虽经过艰苦努力和凭借实力争夺，吉列公司的不锈钢刀片市场份额也只占到45%，而希克公司取得了35%，美国安全剃刀公司占据了15%，小小的威尔森公司也占了5%。

请问短短六个月，吉列公司在剃须刀市场的霸主地位为何受到如此大的冲击？

5.案例5

亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，沉浸在工作的所需要的创造性劳动带来的满足感中。

一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利实在迷惑不解。他感到这里一定有问题。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”

亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。

请问：

1)本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？

2)你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。

3)你认为公司应当对亨利采取些什么措施？

6.案例

文字识别技术的创立、发展，开创了我国办公自动化一个新的应用领域。汉王公司成立后，就开始了市场销售活动，但到1996年才达到350套/月。为了公司的生存和发展，把目光转向海外与国外的技术合作上。从1993年10月开始把手写汉字识别技术用于香港、台湾的名人、快译通、好易通、神宝、天倚、人因、良英等公司的PDA、个人手写数字助理及PC手写输入系统，并形成一个产业。与此同时，与英特尔公司上海总部、日本NIT公司、NEC公司开展合作。通过上述技术研究与合作实践，既锻炼了一支善于解决技术难题的研究队伍，又获得相当数额的经济收入，产生了良好的国际影响。

汉王公司在技术上取得突破性的进展后，迅速实现了科技成果的商品化，形成了科技、市场、产品良性循环的格局。从而使自己所从事的研究和技术均处于国际领先水平，这是汉王坚持不断地实施知识创新、技术创新的结果。1993年公司成立时，联机手写汉字识别技术已经达到了相当高的识别率，但是当时市场培育不成熟，销售量根本无法维持公司的正常运行需求。于是公司就以自己的技术优势，寻求与国外一些电子公司的技术合作。96年以来，随着手写识别、扫描识别、语音识别的综合集成，产品品种的增加，销售量大幅度提高，成为国内非键盘汉字输入市场主流和畅销产品。在激烈的国际竞争中，加快了科技开发步伐，逐步从单一的笔输入产品，研发出一个又一个市场需要的汉王听写、汉王全能阅讯器OCR、读写听、邮政信函自动分拣系统、绘画大师、汉王亲笔信、备忘录、小秀才、小画童、事务通、网上寻呼/网上笔谈、名片识别管理、快速增值税发票防伪识别认证系统等系列产品，进一步扩大了市场。

1.汉王公司选择的是什么战略？说明其理由。

2.联系汉王公司成功的道路，你认为企业在实施“出奇制胜”的战略原则时，最关键的影响因素是什么？你是如何认识这一重要因素的呢？

参考答案

一、单项选择题：

1-5 DBABB 6-10 BBDAD 11-15 DBBDC 16-20 DDBCD21-23 CDD

二、判断题：

1-5 ××××√ 6-10 ×××√× 11-15 √√××√ 16-18 ××√

三、名词解释：

1.事务型领导者：事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动，并且尽

量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，对勤奋、谦和而且公正地把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。这种类型的人可能更适合主管生产、技术服务、机关行政、后勤服务等类型的工作。

2.霍桑试验：是指梅奥等人在美国西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响

程度而进行的一系列的试验活动，由此产生了“人际关系学说”。

3.人员素质测评：是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要

活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。

4.权变的领导理论：20世纪60年代末至80年代初，是领导的权变理论研究的繁荣时期，其核心观点是：

有效的领导受情境的影响。权变理论把情景因素考虑在内，较好地解释了为什么同一领导者在甲地成功，在乙地失败，同一个领导者彼时间有时候成功，此时有时候却失败。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒权变模型、赫塞－布兰查德的情景领导理论、维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿提出的领导者参与模型、罗伯特·豪斯提出的路径－目标理论等。

5.绩效考核：通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定

性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

6.组织绩效：是指组织全部作业流程与活动所累积的最终结果。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良

好的重要标志之一。一般而言，组织的绩效包含如下4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。

7.预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活

动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对企业资源的充分利用，从而实现有效地约束费用支出的一种控制方法。

8.人力资源规划：又称人力资源计划（HR Planning,简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域，

主要涉及三个层次的内容：

（1）确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处；

（2）在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡；

（3）分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。

9.集权与分权：是描述所有决策权在组织的指挥链上的分布情况。集权化也叫职权的集中，是系统地将决

策权集中于高层主管手中的过程，分权化也叫职权的分散，是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。

集权和分权反映职权在指挥链上的分布状态，这种状态位于高度集权和高度分权这两个极端之间。

四、论述题：

1.人员素质测评具有哪些理论基础？

（1）岗位差异原理

岗位差异即不同岗位之间的非一致性，它是对企事业单位内部所有岗位，按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等因素进行区分的结果。

（2）个体差异原理

个体素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的。个体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础。

（3）人岗匹配原理

所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质将其安排在各自最合适的岗

位上，即保持个体素质与工作岗位的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。

（4）量化原理

人员素质测评量化即用数学形式描述素质测评的过程，即把个体稳定的行为特征空间，与某一向量空间建立同态关系，使定性评定中不便综合处理的行为特征，得到统一的数学处理。

2.群体决策的缺点是什么？

虽然群体决策越来越流行，这并不能说明群体决策的质量就一定比个人决策更好。群体决策也有天生的缺陷：一是浪费时间，有人说，等委员会作出决策时，野鸡早天上的大雁已经飞跑了；二是群体压力，群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都来追求观点的统；三是被少数人控制，群体讨论可能会被一两个人所控制，以集体之名，行独裁之实，比明确的独裁更危险，责任不清，群体成员对于其表决的结果的责任感明显低于独立决策的，何况也有法不责众的公理，最后群体决策无人对最后的结果负责，这是很危险的；四是达成的只是一个妥协方案，虽然独裁不见得一定得到最佳方案，但群体决策获得最佳方案的机会似乎更小。从历史经验看，多数人的意见未必比少数人的意见高明，很多时候真理还掌握在少数人手里。

3.请给出多元化经营策略下财务资源配置的波士顿矩阵和麦肯锡-通用矩阵。

4.亚伯拉罕?马斯洛的需要层次理论5个层次各是什么？可以有针对的采取哪些措施？

亚伯拉罕?马斯洛（Abraham Maslow ）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory ）马斯洛认为，人的需要可以分为五个层次，

即生理需要（Physiological Needs ）、安全需要（Safety Needs ）、社交需要（Social Needs ）、尊重需要（Esteem Needs ）和自我实现需要（Self －Actualization Needs ）。

管理者对不同层次需求的激励措施有：

第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。

第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。

第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。

第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。

第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。

5.按照联合企业的成员间的法律关系，企业联合可分为哪几种类型?

一种是股权形式的联合，法律上称为法人型企业联合。两家或两家以上独立企业联合组建具有法人资格的经济实体，一般称为合资或合营企业。联合体和联合成员都具有法人资格。联合体的成员只能根据其出资股份对联合体董事会派出董事、监事或高级经理人员，通过人事参与来间接控制和影响子公司的经营活动，任何股东不能直接干预联合体的经营活动。联合体以其独立的财产权对其债务承担有限责任，各联合成员以其出资额对联合体的债务承担有限责任。中外合资企业就属于这类合营企业，联合体是各成员的控股或参股子公司。

第二类是合伙型，法律上称为合伙型联合经营。联合形成的新实体是没有法人地位的合伙经营组织，因

此联合成员必须根据出资比例或协定的比例，以各自所支配的财产对联合体的债务负无限连带责任。

H型组织的第三种类型是合同形式的联合，就是虚拟组织（virtual organizational）。虚拟组织又称为动态联盟。它是由多个企业组成的临时性组织，这些联盟企业之间关系的不同买卖合同关系，他们的联合没有法律约束，完全是双方处于互惠考虑，资源追求的合作。当约定的任务完成，联盟就解散。

虚拟企业的出现改变了传统的市场同业间单一的竞争关系，有时竞争对手也可携起手来开发新一代产品，从而形成伙伴关系。

6.请论述授权的基本过程。

（1）任务委派授权的第一步就是将任务委派给下属，并明确应当取得的成果。

（2）授予职权授予下属完成其任务必要的职权。任务和职权的下派减少了上级亲自从事的任务量，但并不减少其责任，即责任不随任务和职权下派而下移，这是责任的绝对原则。上级授权下属去完成某任务，但是最后的责任还得自己承担，这也是一些管理者不愿意授权的原因之一。

（3）明确下属的责任下属接受任务和职权的前提是要承担起保证完成任务的责任，下属以协定的方式向上级汇报工作进展。也就是要明确奖惩标准与监督方式。责任不可转移并不表明下属就可以不承担责任，他仍然要保证任务完成，否则不仅他自己要受罚，他的上司也要承担责任，这样一层一层往上追究责任。引咎辞职制度就是为了落实这种责任绝对原则而设的。

7.薪酬管理的政策有哪些？

每家企业中薪酬设计与管理的政策都不相同，这些政策涉及到以下一些方面：

（1）业绩优先与表现优先。业绩优先是指企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬；而表现优先是指企业主要根据员工努力与否来支付薪酬。

（2）工龄优先与能力优先。在企业中，如果工龄在薪酬系统中的权重比能力大，则称之为工龄优先，反之则称为能力优先。相似的还有学历优先与能力优先、性别优先与能力优先，等等。

（3）工资优先与福利优先。如果一个企业中工资很优厚，而福利较差的称之为工资优先；而福利相当好，而工资一般的称之为福利优先。

（4）需要优先与成本优先。在个业设计薪酬系统时，主要考虑企业的需要，而忽视成本控制的称之为需要优先。反之，如果主要考虑成本控制，而忽视企业需要的称之为成本优先。

（5）物质优先与精神优先。在薪酬系统中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励的称之为物质优先，在薪酬系统中较重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬称之为精神优先。

（6）公开化与隐蔽化。员工之间相互知道薪酬多少的称之为公开化；反之，员工之间不提倡相互了解薪酬多少的称之为隐蔽化。

8.现代人力资源管理和传统人事管理有哪些不同？

（1）对人的认识不同

传统的人事管理将人力视为成本，视为生产过程的支出和耗费，同物质资源一样，生产管理中尽量做到降低人力成本，以提高产出率。

人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。

（2）重视程度不同

传统的人事管理在组织中被当做事务性的管理，与组织的高层规划决策毫不相关，人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调度等执行性的工作。

在现代组织中，人力资源被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为组织的战略性规划，人力资源部门从无到有，直至上升到决策层。

（3）管理方法不同

传统的人事管理是被动、静态、孤立的管理。

人力资源管理是建立在市场经济基础之上的，按照市场经济法则，对人力资源进行招聘录用、绩效考核和培训发展等，这种管理是全过程的、主动的和动态的，各个环节紧密结合。

（4）基本职能不同

传统的人事管理是行政事务性的管理，强调各项事务的具体操作，如人员招聘、录用、档案管理、人员调动等。

人力资源管理在人事管理的职能基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管

理和职工终身教育等内容。这些职能的增加使人力资源管理具有计划性、战略性、整体性和未来性。这是人力资源管理的精髓，也是人力资源管理与人事管理最大的区别所在。

9.试描述波特的五种基本竞争优势与战略。

波特的一般性战略是指成本领先战略、广泛市场差别化战略、聚焦低成本战略和聚焦高成本战略(见图)。

1)成本领先战略

通过很低的成本提供产品或服务吸引广大客户群的战略。

2)差别化战略

公司通过开发能更好地满足顾客需求的某种特性取得竞争优势。

3)两种类型的聚焦战略

一类是基于差别化的，以满足那些特别追求个性化服务与特性，且愿意为此支付相应价格的顾客群提供定制化服务、产品来战胜竞争对手的战略，另一类聚焦战略是基于低成本的，以满足那些追求低市场价格的目标群体，为他们提供价格更低的基本产品。

4)最优成本战略: 给顾客的感觉是物超所值。以低成本、低价格提供产品向广大客户提供超越顾客期望

的质量特性与服务，或者满足或超过顾客对于质量特性与服务方面的需求，价格低于他们的期望。

五、案例分析

1.案例1分析：

（1）甲研究所是“经济人”假设。

（2）人的行动总是理性的，并从物质报酬中得到满足。具有这种观点的主管人员，把金钱看作是管理的主要手段，并以此方法促使下属人员努力工作。同时，这些主管人员，还会创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。

（3）“自我实现人”假设。

2.案例2分析：

1)马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足以后，这一级的需

要便中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人起激励作用。

A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等这都表明了他们的较低层次的需要社会需要、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经理所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工。

2)应立即解决员工提出的的问题，满足其较低层次的需要，然后再设计满足较高层次需要的激励

方案。

3.案例3分析：

1)金先生公司的使命是向社会快速提供高质量的印刷线路板；

2)金先生外部环境中的机会是顾客对现有产品新样式的需求；存在的威胁是存在着同类产品生产

企业及其现有产品的新样式的需求；

3)金先生公司的优势是在新加坡及国外占有一定的市场，且以产品质量上乘，供货迅速著称，企

业信誉好，同时金先生作为具有工程学位的总裁，对电子行业有专业知识，有丰富的经验。金

先生公司的弱点是现有产品样式及设计比较陈旧，同时作为总裁的金先生对投资和企业扩张比

较保守。成功的关键是金先生的公司应根据客户需求的变化把握住机会，及时做出正确的决策。

4)“开放系统”的思维模式是指把企业（组织）看作开放的系统而不是封闭的系统，是整个社会

大系统的子系统，企业（组织）内、外部是密切联系的整体，相互影响，相互作用，企业（组织）应及时反馈外部环境的变化的信息，以调整自己，适应社会。

金先生的公司一方面应发挥本企业的优势，改进现有产品，降低成本；另一方面应根据市场顾客需求的变化，调整自己的经营战略，及时开拓进取，扩张投资，引进新产品模型。

4.案例4分析：

从以上案例可以看出，凭借吉列公司的市场地位和强大实力，如果它能在面对竞争者推出新产品之始，及时根据市场环境的变化，积极迎战调整自己的经营战略，推出自己的同类产品或尽快研制发出更具优势的新产品推向市场，凭借其品牌优势，不致落得如此被动，更不会给竞争对手如此大好机会去占领那么多的市场份额，将自己的领地拱手相让。

然而，作为行业领先者的吉列公司面对新的竞争形势时，既没有发挥带头创新的领袖作用，更没有在落后进紧紧跟上，而是错误地估计了形势及竞争对手的干劲和效率，坚守旧的经营战略，“决不另起炉灶”以至在犹豫不决中让其它竞争对手赢得了主动权，给公司造成了极为被动、损失惨重的不良后果。

从“吉列小河沟翻船”的案例不难看出，任何一个企业，不管其实力多么强大，如果不认真研究和利用企业战略理论指导企业行为，制定适合自身的经营战略，并根据企业内外环境条件的变化及时调整战略，必会在激烈无情的市场竞争中遭受重创乃至走向失败。

5.案例5分析：

1)亨利变得不满，工作动力会减少，工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困

惑，公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。亨利将他的收入和相类似职工的收入比较，结果是不公平的，产生了不公平感，影响了他积极性的发挥。

2)不会，使亨利产生不公平感的根本原因没有得到解决。可发挥，酌情给分。

3)可以对亨利进行公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：使大家认识到的绝对的公平是没有的；

不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

6.案例6分析：

1)答：汉王公司选择的是差别化战略。其理由是：差别化战略就是企业在行业中别具一格，具有独特性，

并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。从案例来看，汉王公司能够通过对传统的文字输入技术的突破，开创了非键盘输入法，从而建立起差别化竞争优秀。并且，通过技术变革和知识创新，将产品差别化优势进行大规模扩散，研制生产出一个又一个市场所需要的产品，从而利用差别化优势给企业带来的较高边际收益，进一步弥补了因追求产品差别化而增加的成本。

2)答：实施“出奇制胜”的战略原则，最关键的是创新。从汉王成功的道路看，制定战略的过程本身就

是管理创新。汉王公司将科研开发的重心建立在市场需求分析的基础上，注重将科研成果转化为商品，这种创新的思维模式确保了公司获得成功。

关于创新在战略中的得要性，我们认为：

（1）创新来源于对创新机会的认识。

（2）创新既要靠推理，更要依靠想象力。

（3）创新要从小处做起，要突出重点。

（4）创新必须要有强烈的欲望。