生产现场改善的定义
生产现场管理与改善培训课件
现场管理的核心：安全、质量、成本、交货周期
现场管理的途径：人/机/料/法/环
现场管理的方法：目标管理
现场管理的永恒主题：持续改进
1.制造系统介绍
●制造系统企业运营价值
链
●物流管理
●设计开发
●计划能力
●车间管理与运营
优秀的领导人并不事事亲为！
2.历史——从批量生产到精益生产
●精确的加工工具——劳动
力部件——目标：规模经济
——走向成功
●有限的产品种类——流水
作业
●批量生产扩展，试图针对变
化作出调整
精益生产作为一种替代方案开始出现
●市场的变化
企业《多种少量的定货方式、产品单价低、市场需求价廉物美的产品、品质要求提高与售后服务的加强、交期缩短、国际化竞争》
3.生产现场管理的位置
物料的输入——转换过程——
物料的输出
4.生产现场管理的目标
安全
质量
成本
交期
一.安全
安全生产的定义
A．安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。
B．人身安全制保障人的安全、健康、舒适的工作。C．财产安全：消除损坏设备、产品、一切财产的一切危害因素，保证生产正常进行
目录
事故等级金字塔安全之河
始终坚持以安全责任为重
为什么会发生事故
安全的标准化
安全培训和实践
用于安全的团队工具
1.事故等级金字塔：死亡
重伤
轻伤结果
险生事故
不安全的行为行为
2.安全之河：
机械防护装置在位保持工作场所清洁
穿戴适当安全设备培训员工进行安全操作作为主管控制这些行为，必须坚持改进
锁上并标记所有设备及
时彻底的调查 下可完成的任务
经常性的安全检查 结果：
极少险生事故
无
损失工作时间的伤亡
无
死亡事故
3.高层管理人员对整体经营的的安全结果负有责任，对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。
4.现场管理者的责任 A. 建立安全操作程序 B. 计划设备和环境的安全保护措施
C. 指导人员进行安全生产
D. 促进人员提高安全保护意
识
E. 在非常时期和事故发生时
能够采取相应的措施 F. 找出事故原因，防止再次发生
G. 对现场时刻进行检查、预防事故的发生
H. 建立明显标识，衔接，沟通及作业指导书
始终坚持以安全责任为重 A. 生产：是结果，必须由它产生收入来维护公司运转 B. 质量：是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留驻客户，没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产
C. 安全：说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产，即员工，并使高质量的生产能够持续运行。不保
证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产
5.为什么会发生事故？
A.不安全的条件+不安全的行
为=事故
B.小事故就是大事故的隐患
6.安全的三个基本概念
A.现场的组织和纪律
B.点检和维护
C.程序的标准化
7.安全的标准化
A.保持工作安全标准最新化
B.工具规格
C.工作程序
D.材料搬运和运输
E.操作位置和姿势
F.保护装置安全与自主维护
安全条件：暴露、纠正、防止不安全因素
安全行为：学习安全的工作、检验和维护
8.安全策划
A.人：协调和安排计划
B.运作：计划安排，理解方法，
准备材料/工具
C.流程：明白你将如何标注设
备/能源/材料/安全问题
9.安全培训和实践
A.危害意识的培训
B.主动积极的信号
10.用于安全的团队工具
A.活动板
B.经验交流
C.现场的危害意识活动
D.区域计
11.安全管理操作流程
A.第一阶段：考虑事故发生的
原因
B.第二阶段：研究和制定对策
C.第三阶段：实施对策
D.第四阶段：检查结果
12.第一阶段；检查结果
A．观察现象
B．检查记录
C．主动询问
D．按规定标准执行
E．时刻注意周围的事
F．通知事故的危险
G．深入挖掘事故的主要原因
第二阶段：研究和制定对策A．找出原因与原因之间的关系
B．制定对策时，向有经
验的人请教
C．从多方面考虑对策
D．对策必须符合公司的方针、规章、标准
E．制定第二套对策
F．查找自身的原因
第三阶段：实施对策
A．独立是否能做
B．是否向上司汇报
C．是否需要他们的帮助
D．立即转化为行动
二、质量
什么是制造质量？——指质量在生产过程中不要接受缺陷、不要制造缺陷、不要传递缺陷。制造质量的口号——不要缺陷
团队合作解决问题
●不要逃避问题！
●这个瓶子不是我损坏的！
●什么漏夜我没有发现！
●问题出自上道工序，不应该
由我承担责任！
●在没有任何领导的指派和
支持下，我不会做任何事情
和实验！
●问题在于供应的材料不好！这不是我负责的，也许是机器负责这个事情！
1.缺陷
什么是缺陷？缺陷是不合已定标准的产品
质量性能测定：缺陷发生后的检测标准上限，检测标准下限
2.为什么缺陷不受欢迎？
缺陷需要纠正：而纠正缺陷就是浪费
缺陷还可能导致——A.过高的保修成本
B．失去客户
3.质量是每个人的职责
设计、工程、生产、质量部门，及相关的部门加上供应商
我们最好的资源是：员工
我们的目标：人人都是质检员
人人都是问题解决者
4.谁对质量负责？
我！
质量标准的要点：
A．反映顾客的心声
B．简单清晰，有利操作者
C．在使用上可明确测量
D．在操作者的标准化工作或张贴出来
5.质量反馈和前馈
供应商——你——客户，缺陷从供应商流到客户，那你是罪人
6.解决之道：
避免缺陷流到客户
供应商和你的控制方案
工艺/产品随时控制方案
问题的解决状态
7.质量体系（ISO、GMP）
A．质量手册
B．工厂程序
C．工作指导
D．记录及其他文件
8.质量体系样式
生产部门：生产，生产过程的质量控制（自我控制和约束，质量部门的深入参与），质量部门反馈到生产制造部门，进行改善或者修正，工艺标准和生产质量标准在此过程中负责首次质量检查
9.质量部门：标准检测控制，QC和QA的协作与控制，顾客得到的服务和期望，质量部门还要确定工艺及产品，提供技术支持，帮助解决问题
三、成本
现代成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，
达成现场控制成本的目的，
并持续不断改善
1.企业的战略定位与成本管理
A．成本领先：是企业以最低的成本提供产品或
服务，从而战胜对手的一
种战略
B．差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产
品或服务具有独特性，这
一特性往往是高质量，这
种感觉可使企业收取高
价
C．目标聚集：是指企业将目标集中于市场中某
一特殊板块
2.成本分类：成本构成
售价=总成本+利润总成本=直接成本+间接成本直接成本=直接材料（制造成本）+直接人工（产品成本）间接成本=制造费用+管理费用（管理成本）+销售费用（行销成本）+财务费用（资金成本）
3.成本分类：
A．直接材料：用于生产并直接构成完工品的材
料
B．间接材料：用于生产而未包含于完工品中的
材料
C．直接人工；生产产品提供服务的人工
D．间接人工：为生产服务提供支持的人工
E．间接材料、间接人工及其他间接成本汇集成
制造费用，直接材料和直
接人工合在一起称主要
成本，直接人工与制造费
用合在一起称转化成本
4.现场成本管理
基本成本管理——预算制度材料费用管理：
MRP系统的应用
全球化及时采购
准时化供货
人工费用管理：
标准工时制度的建立和维护加班费管理制度
多能工培养
制造费用管理：
设备预防保养制度
稼动率管理
TPM
5.全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进
目标成本
6.标准成本在工程技术人员为核心的条件下，进行预算执行，同时在此过程中进行成本管理数据和成本核算数据流向的控制，下一步是预算执行和成本实际，在此可以进行成本改善，经财务人员经过即定的程序进行成本核算，反过来再对实际成本进行核对，进行成本差异分析，持续的进行成本改善。
7.什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成
根据预先的标准化生产工艺流程，即依据设定的标准作业核算的成本
在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料、人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本
标准成本计算步骤
A．基础工作：成本构成要素标准化
B．标准直接材料费=标准使用量（技术部门）*标准单价（标准单价）
C．标准直接劳务费=标准作业时间（制造部门）*单位时间标准（财务部门）*人工费
D．标准设备加工费=标准使用设备时间（技术部门）*单位时间折旧率（财务部门）
E．标准制造间接费用=标准总额（全体部门经费预算）*标准分派率（成本管理部门）
F．标准成本=B+C+D+E G．注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”和“价差“，从而明确各个部门或生产单位的责任。同时也便于修订标准成本。
四、交期
现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司
生产计划的安排，管制
生产进度，处理生产过
程中的异常1.生产计划的运作模式A．订单处理
B．产能负荷分析
C．物料需求计划
D．主排程作业
E．生产进度控制
F．生产绩效评估
2.制程分析程序
产品—包括装配图、零件表，零件表——包括自制件、外购件，自制件包括专用件和共用件，外购件包括规格件、进口件、订制件，自制件需要进行损耗率分析和制造方法分析，制造方法分析包括制造条件、使用设备、所需人力、标准时间、使用材料
3.MRP的运行方式
物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括
所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配件所需的所有物料的数量订单数量*BOM——库存——已购未回=采购量
4.生产进度控制
要有完善的进度跟催，首先是建立完善的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生产单位分析，主要分析内容包括效率和进度达成状况
A．以日程计划之进度当作目标
B．实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率C．差异原因分析与对策研究拟执行
●机器设备故障
●人力不足或出勤率太低
●物料供应不及
●品质不良率变高
●工作调派不当
5.生产现场管理的对象
人机料法环
现场人员管理
A．团队建设和员工参与B．现场干部领导力提升
6.班组建设
A．自然工作小组
B．沟通
C．建议和表彰
D．建立操作
E．指标考核
7.团队建设/员工参与
我们是老虎队！T——TOGETHER E——EVERYBODY A——ACHIEVE M——MORE TEAM 这样的才是团队，而不
是GROUP。
8.班组考核体系
考核班组，而不是个人
建立指标体系
指标得分决定班组奖金
定期奖励最佳班组
基于需求的分析作出培训计划建立在岗位培训与操作证制度实行培训效果评估程序
杜绝隐患于未然
所有工作卡应包含安全指导
跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作率”
9.Three ways’ communication Horizontal 平行
Top to bottom 自上到下Bottom to top 从下到上
10.作为自然小组的日常工作，参与建议率90%。
建议应在30天答复，60天内实施。
承认和表彰有正式及非正式形式，
应与工厂的目标结合在一起。
11.一线管理者的角色和定位组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任。
主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全。
经理：目标方针，资源配置，系统优化
高层管理
中层管理
基层管理
作业人员
现场领导是指导员现场领导不是警察
现场领导是支持者现场领导不是监工
现场领导是推动者现场领导不是告密者
12.领导的基本概念——影响力
领导影响力：外部影响力，个人影响力
外部影响力：传统因素服从感；职位因素敬畏感；资历因素敬重感；
个人影响力：品格因素敬爱感；才能因素敬佩感；知识因素信赖感；感情因素亲切感；外部影响力+个人影响力=权威
13.领导的基本概念——管理方格图
情景领导——下属的成长之路情景领导——选择领导风格四种领导风格：
S1 命令式：详细指示，密切观察
S2 督导式：解释决定，澄清问题
S3 参与式：交换意见，共同决绝
S4 授权式：不加干涉，等候结果
情景领导风格的特点缺点优点
S1 指挥式任务明确指挥集中专横跋扈缺乏民主纪律严明行动至上纪律严明互动太少惟命是从S2 督导式
耐心教导按部就班唠叨不停婆婆妈妈模仿学习带头示范干涉太多信任不足
S3参与式
关怀部署自主思考
浪费时间人多嘴杂
支持鼓励察纳雅语推诿责任缺乏教导
S4 授权式
独立自主充分信任放牛吃草缺乏指示发挥自如完全尊重难以控制逾越权限
14.员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
●出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
●缺勤率增长，懒散
员工对工作缺乏兴趣，效率低●请病假人数增多
●出现原因不明的疲惫现象●人员流动增多，常发生争吵●缺勤是衡量员工积极性一
项指标14.需求理论
●马斯洛需求层次理论：
生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求●赫茨泊双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一种激励，二是保健
㈠激励因素：成就感、认可
工作本身、晋升、发展
⑴健因素：公司政策监
督，工作条件、报酬、
人际关系、工作安全
感
X、Y理论
美国工业心理学麦克提出
二重对立的人性假设观点：
X理论
㈠般人天生厌恶工作，
尽可能的逃避工作
⑴大多数人必须被迫、
控制乃至惩罚，才能使
他们努力完成企业目
标。
⑵一般人宁肯被他人领
导，没有抱负，怕负
责任，要求安全。
Y理论
⑴天生并不厌恶工
作，且愿意寻求和
承担责任。
⑵们能够自我指挥
和自我控制。
⑶们有相当的想象
力、智力和解决问
题的创造力
激励理论
人行为的基本活动过程：
内+外——刺激—需求—动机—行动—目标
五、现场—设备管理
1.设备基本资料的
建立
2.设备故障维护
3.设备点检和保养
4.设备的预防性
设备出现故障后的流程
改善设备故障的处理流程
1、信任
2、组织精简、提升服务意
识
3、提升维修人员能力
4、培养能维修的操作工TPM的内涵
P-PRODUCTIVE 生产率
故障为零、不良为零、灾害为零
M-MAINTENANCE保养
设备保养、企业经营系统的保养
七大损耗
1）故障损耗
故障可分为功能停止型和
功能下降型故障两大类。
故障损耗是阻碍效率的最
大原因。
2）准备、调整损耗
设备从生产前一个产品，然
后终止，到生产出下一个产
品为止，这其中的准备、调
整阶段的停机就是就是准
备调整损耗。
其中主要的是“调整时间。”3）刀具调整损耗
因刀具寿命而更换刀具的
时间、刀具折旧引起的报
废、修整时间，均称为刀具
损耗。
4）加速损耗
加速损耗是从开始生产时
到生产稳定时的时间。由于
加工条件的不稳定性，夹
具、模具的不完善，试切削
损耗、作业人员的技术水平
等因素，其发生量不同。5）检查停机损耗
所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。
6）速度损耗
所谓的速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
7）废品、修正损耗
是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
以上七大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
设备的潜在缺陷
物理的潜在缺陷
设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或设备的微小缺陷。
微小缺陷可能引发故障的原因A、微小缺陷可能长成重大
缺陷；
B、诱发其他的缺陷；
C、与其他缺陷共同作用产
生更大的影响。
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
A、尽管看见了，却视而不
见；
B、认为这类问题不存在，
忽视不顾；
C、技能水平不够，看不到
缺点。实现零故障的对策
1）具备基本条件清扫、加油、坚固为防止劣
化的三要素，也是设备运
行的基本的条件。
2）严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境
条件的标准化指南，并严
格遵守和控制。
3）复元设备异常复元是将出现异常的设备采
取措施恢复其正常的活
动。
4）改进设计上的不足TPM的目标是能够根据
产品的特性改进设备。
5）提高技能
技能包括操作人员和保养
人员的检查技能、操作技能
和维修技能等。
自主保养的目标
通过制造部门承担保养技能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。
操作人员应该具备的4种能力1）发现异常的能力能在设备发生故障之前
对异常进行识别和定义
的能力。
2）处理异常的能力恢复异常至原来的正确
状态，确保设备功能正常
发挥的能力。
3）制定基准的能力为判断设备是否正常制
定一个确定标准的能力。
4）维持管理的能力能按照规定的标准对设
备进行保养和操作的能
力。
现场——物料管理：
1、与入库都要数清
楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点数清楚数量，无误后双方签名。
2、先来先用不能乱
按材料的制造日期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
1）确保在保质期内
使用；
2）确定不良对策线
索时使用
3）品质改善时使用
3、材料去向要清楚：
不是所有的材料都能组
装出成品，中途分流的
材料要有合理的理由，
分流的数量要补回，否
则生产计划都无法达
成。
材料管理时要注意：
1、非正常生产所
需的材料，尽量从
仓库领取，而不是
从制造现场取得；
2、作《材料去向
清单》，实施现场
材料管理追踪；
3、当日不良日清
理；
4、及时记录和销
去不同生产单位
之间专用材料的
数目；
5、制定相应的奖
惩制度，防止人为
遗失、损毁材料；
6、改善材料保管
和作业环境，防止
盗窃和天灾的发
生。
辅料管理要清单
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例：
1、指定专职管理人员，负
责申请、领取、保管、发、统计；
2、额定单位用量；
3、分门别类保管好；
4、定期统计台帐，寻找规
律；
5、简化领取手续；
6、厉行节约为本的原则；
5不良品退回要确认：
现场不良品退回时一定要请品管人员确认ok，方可退回。搬运方式要讲究“
搬运作业需要遵循以下基本原则：
1、机动性原则。既保持随
时可以搬动的状态；
2、自动化原则；
3、避免等待和空搬原则；
4、缩短移动途径的原则；
5、料摆放要整齐、清楚；
6、盘点时候要仔细；
7、不用的时候保存好；
8、废大笔“挥”不得；
9、返工、选别时要有品管
签核的样品；
10、当天下班时材料要归
位；
11、算准在线库存量；
12、特殊材料，特别管好；
13、特采不慎是“自杀”；
14、申领手续要齐全；
15、早早反馈不良情报。
现场管理---方法
1、工序管理
2、信息管理
3、布局管理
现场----工序管理1、工序要常诊断：
就象人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
2、流水线作业跟点走：
通过对产品特性的测试后，
在流水线一定距离画出线
点为记号，作业员跟着线点
拍下机，以保证产品品质及
生产效率。
现场------信息管理
1、识别：生产要素的识别
做不好，有时找一样东西真
难找，做好识别，做好识别，会带来许多意想不到的好
处，一般识别内容有：
人员识别；
设备、工具识别、
材料识别、
作业方法识别、
作业环境、区域识别；
2、文件、资料归档要便于
生产运营不足与现场改善对策
中扬公司生产运营分析与现场改善对策 一．综合成本管理： 1.直接人员与间接人员比率失调。 一般企业直接生产人员与间接生产人员比例为8:2或7:3，直接人员是指直接从事作业的一线人员，间接人员是指管理人员、销售人员、后勤人员。 据车间现场张贴公布的中扬公司人员分类，办公室人员及销售后勤等人员为35人，车间5个生产小组总共31人，比率几乎1:1 ，1个工人养活1个管理人员，管理成本太高。 对策：适度缩减合并管理人员岗位，提高工作效率，增加操作人员，减少管理费用。 . 2．工时定额评价现场作业人员。 假设一天生产车间的产量为300副窗帘，做一副需要标准工时12分钟。 300副产品需要的标准工时为：300×12=3600分钟有效产出工时。 标准工时内需要的工序人数为：300×12分钟÷8小时×12分钟=37.5≈38 即38人。 对策：设置合理的预备应急人员，量化操作任务，改善工序流程，提高生产力。 现阶段生产工人人数与产能配置基本合理，并且有储备。 3．仓储收、发货制度健全，但物料控制核算环节没有，从主料、导轨、卷筒、端盖、封头、安装码等具体部件，分摊到每幅窗帘的成本是多少？每米面料、每个螺丝、每个刀片按照每月产量分摊核算，利用控制图直观公布，比较成本消耗（以后班组实行耗材定量承包制---待定）。 对策：库房实行定期盘点，对出库物资消耗与入库成品对应分摊核算成本。当月生产成品数量按照面积或长度、数量与出库辅料数量折算分摊成本，利用控制图统计显示当月消耗成本数据，每月、每年对比。 4．主料裁剪下料、导轨、附件下料有规格尺寸要求，消耗浪费部分以及如何控制全凭操作人员的自觉，作业缺少标准，过程缺少监督，结果缺少考核。此项应该是成本控制的重点部位。
生产现场改善方案
市摩卡科技 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入市摩卡科技，也同时感胡董及涂总的信 认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面：1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC 、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差
2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM（完整性）工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC ）方面 1》新产品导入（试产）没有产前会议的召开。 2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性3》欠料特别严重。 4》公司没有体系运作的模式。 针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面 1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能 进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲 及试卷来对管理能力的评估。 2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高 其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其 技能的评估。 二：组织架构方面
生产车间现场改善
离合器有限公司生产车间现场改善 [摘要]生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所。生产现场管理是制造型企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益。只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业的整体优化。所以，现场管理与改善越来越受到国内外企业的重视。 本文运用5s管理，全面质量管理，布局规划等生产现场改善方法，结合在上海德萨离合器有限公司生产车间发现的现场作业环境差、物品摆放杂乱无章无标识、人员效率低、设施布置不合理等问题进行了改善。经过研究讨论后，运用工业工程的基础理论以及对现场问题的认真分析和改善，最终达到车间环境整洁，物品摆放归类整理和标示，物流路线缩短，优化工序流程，逐步减少生产过程中的浪费，提高了生产效率，降低生产成本，保证产品产能和质量的目的。 关键词:现场改善 5s 全面质量管理布局规划
Shanghai Desa clutch Co., Ltd. workshop improvement [Abstract]Production site is the enterprise directly creates benefit places, is the enterprise all information of original birthplace of problems, but also produced places. But production site management in manufacturing enterprise management is an important pare of enterprise’s production, directly affects the efficie ncy and economic benefit. Only by continuously optimize production site management, can achieve enterprise’s production site management, can achieve enterprise’s whole optimization. So, on-site management and improve the attention of more domestic and foreign enterprises. In this paper, with 5 s management, total quality management, improve manufacturing methods, such as layout planning, combined with production workshop, the clutch Co., LTD in Shanghai found the poor working environment, items placed desultorily logos, personnel problems such as low efficiency, facility layout is not reasonable for improvement. After discussed, using the basic theory of industrial engineering as well as to the problem of serious analysis and improvement, finally reach the workshop clean and tidy environment, items catalogued, and labeled, simplify operation action, optimize the process flow, gradually reduce the waste in the process of production, improve the production efficiency, reduce production cost, production capacity and product quality assurance purposes. Key words: the scene to improve 5 s Total quality management The layout planning
生产主管-车间现场改善与管理技能提升
生产主管车间现场改善与管理技能提升 大量生产现场图片展示 2010年9月11-12日深圳，来一人送一人，额满为止 【主办单位】上海普瑞思管理咨询有限公司 【标准费用】2600元/两天，来一人送一人（含学费、讲义、午餐、税费、茶点等） ================================================================================= 【学员对象】制造企业总经理/厂长/总监、生产、品质、工程等部门经理/主管/管理人员、和与此相关的人仕。 ================================================================================= 【课程背景】 生产主管承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要较强的管理能力和解决各种问题的能力。生产主管普遍面临如下问题： 1、每天面对和需要处理的工作很多，工作也确实做了不少，但效果就是不能令人如意，如何才 能有效地推进车间管理工作？ 2、管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 3、品种多、交期短,生产任务忽高忽低、计划变化频繁,如何安排和应付车间生产,确保准时交货？ 4、生产过程不稳定，经常出现停工待料现象，如何与计划、采购等部门协调配合？ 5、产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客 户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？ 6、机器、模具常常出现故障，如何预防和提高设备、模具的利用率？ 7、生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生 后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 8、人员流动频繁与下属素质普遍偏低下，如何培训下属、激励下属，提升团队的工作效率？ 要求改变现状，有志提升管理水平的企业，应该把培养和提升管理人员的管理技能作为工作中的一个重点。 微利时代10%的成本降低，可以带来双倍利润的增长，而生产现场是提升效率、降低成本的关键环节。 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了，暴利时代已离我们远去。 ==================================================================================== 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式 2、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 3、树立问题意识，提升发掘问题与解决问题的能力与方法 4、掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法 6、了解和掌握IE工程的应用 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 7、懂得如何进行现场成本控制 8、懂得如何进行现场品质改善与提升 9、懂得如何带好下属，提升士气与效率
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面 1》新产品导入（PP\MP\试产）没有产前会议的召开。 2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性3》欠料特别严重。 4》公司没有体系运作的模式。 针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面 1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及 技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训 计划大纲及试卷来对管理能力的评估。 2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以 提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试 卷来对其技能的评估。
生产部整改、整顿改善方案
宁波图耐斯飞轮有限公司 关于飞轮生产车间现场整理、整顿改善方案 呈： 公司决策层（孙董事长、孙总经理） 生产部响应公司决策层对生产部提出的诺干改善意见，迎合市场发展需求的步伐，为此飞轮生产部根据现场格局按车间分布进行整理、整顿改善，并通过此次改善活动持续提高现场管理能力。 现场现存在的主要问题： 1.冲压车间：1）原材料未建立标识标志、2）模具放置区域未建立标识标志、3）定期为对设备进行保养清洁、4）车间办公区域杂乱。 2.冷挤车间：1）单飞里芯装箱过满、2）、定期为对设备进行保养清洁、3）物料放置区域凌乱、4）红冲作业区冷却水下班后未关闭、5）车间门口经常出现
有员工洗衣物、晾衣物现象。 3.五金车间：1）未定期对设备进行保养清洁、2）数控机床上物品放置凌乱不堪、3）上下班未对自己的作业区进行起码的铁销清理工作、4）仪表区域物品放置凌乱、5）五金车间总的线路与气路较凌乱、车间吊扇状态严重不良（未清洁、未检修）、 4.装配车间：1）装配区域一线作业人员空箱叠放过高、2）装配区域物品放置凌乱、3）装配车间内的生产物料放置过多、4）现场环境卫生较差、5）对设备设施的维护保养不到位（空调未清洁保养、未爱好设备）、6）车间零件仓库凌乱（未区分良与不良品、未做标识标志）、车间区域工作区域内时常出现吸烟者、7）车间黄油加注区域产品放置积压过多摆放也较凌乱、8）油料区域没有标识标志、9）车间靠西墙零时周转区域物品放置凌乱。 5.发黄车间：1）热处理零件散落现象较严重、2）车间现场物料放置欠整齐、3）车间现场环境欠整洁。 整改、改善措施： 1.各车间主任按照岗位职责要求对车间实 施有效管理； 2.各车间主任检查各自车间现场管理存 在的不良问题进行有效落实整改、并持续改善；
1生产现场改善的八个小技巧
一工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 二平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 三流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 四动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 五搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70-80%，搬运的费用约占加工费的25-40%，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。 六人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。 七关键路线缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。 八场所环境变一变 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
生产现场改善及创新管理
生产现场改善及创新管理 1、改善工作原理 改善和竞争是人类社会进步的基本原理，也是发展的原动力。进步、发展常常是根据崭新的想法或意见来推进的。属下勤劳是很重要的，但更重要的是在执行业务时灵活运用自己的智慧。改革、改善是企业和管理者永恒的主题。 2、改善工作的必要性 ①解除障碍因素，提升竞争力 ②减少投入的各种费用因素 ③减少劳动强度、人力、时间、努力 ④强化合作的默契 ⑤强化互相间的协调和联系 ⑥消除损失、浪费、质量的低下、规格的误差、拖延交货期等因素 ⑦发现并提高能力 ⑧防止事故发生于未然 ⑨圆满地达成设定的目标 ⑩为企业利润的最大化，提高生产率 3、简化工作的认识与方法 ①对简化工作的认识 □简单就是美□简化并不难□简化要全员参与□消除抗拒“变革” ②工作简化的方法： □择出在生产/工作上需改善的项目□现状分析及检讨□应用5W2H
法怀疑问题 □应用IE手法剔除、合并、重排、简化来寻找新方法 □制定新的工作标准□效果跟踪 4、合格线长的管理技巧 ①日常管理要点： 班前准备工作：早会、查看备料、计划再确认、适当工位调整 上班中查看设备、工具使用情况，生产平衡，确认品质及进度，转产、停产情况（4小时内）、图表、汇报信息，员工考核。 下班前日事日清、查看目标达成、查看环境安全、次日工作预备。 ②掌握、贯彻企业决议、方针、制度；了解经营管理动态。 ③了解员工，让员工心情愉快；关心员工日常生活、工作；对员工提出的问题、建议给予热情回复；发现员工生活、工作中的闪光点，让员工感觉到自身存在价值。 ④让员工体现自身价值和成就感；鼓励员工学习（自已更要学习）。 ⑤善于倾听、接受员工意见和建议；勇于自我批评、善于批评。 ⑥建立拉与拉之间良好协作关系。 ⑦ ISO9000日常管理。 ⑧建立生产线质理动态管理。 ⑨保证质理记录、生产日报的准确性。 ⑩把企业质量目标合理地分解到每个工作（制定员工制质理目标）。⑾降低作业不良：拉与拉之间实施“质量反馈卡”制度，实行“一小时承认法”，防止作业不良重复出现；强化目标管理；培训、提高
生产现场改善方案
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
生产现场管理的现状及改善
生产现场管理的现状及改善 在社会逐步进入信息时代，知识经济和现代化管理成为发展主流的今天，企业之间的竞争变得异常激烈，市场经济日益发展，市场竞争日趋激烈，产品和服务的质量、生产成本和交货期已成为企业竞争成败的重要条件，稳定保持产品质量已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝。优胜劣汰的客观规律决定了企业生存主要取决于两个因素：一个是市场/产品，一个是管理。质优价廉的产品是在现场(设计现场、生产现场、销售现场)形成和实现的，这已形成了共识，所以市场/产品在很大程度上也依赖于管理。因此，卓越的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。《长松组织系统》工具包——用“系统”提高管理成熟度！！一、现场管理的含义及重要性1、现场和现场管理的含义所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节——生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。我们学过《管理学原理》这门课，都知道关于管理的定义有很多种说法，要是我们从现场管理的角度来看，管理就是一个组织为了实现自己的经营目标，有效地利用所拥有的资源，有计划、高效率地进行运作所采取的措施，它对生产的范围、时间、进度等各个方面进行规范，设置目标，把握进程的时间情况，为完成目标寻求最好的方法所实施的行动。所以现场管理就是设置目标、编制实施计划，充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标。前面提到企业要及时为顾客提供质量好的产品，当然，好的产品和服务还应具备价格的竞争力，满足顾客的价格要求，这就需要企业不断的降低成本，而降低成本与现场管理也有着密不可分的关系。回溯到20世纪70年代，那时的日本已能制造出比欧美国家更好的照相机了，成本只是其一半。现在，日本产品仍然是优良品质的代名词，这是日本企业“低成本的改善方法、良好的环境维持、消除不良品以及标准化作业方式”的结果，同时也是现场管理的结果。现场管理是现代企业管理的有机组成部分,它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业的管理活动同人的生命活动是一样的，投入的资源可以看成是人的骨骼，消化系统，大脑等，结果就是输出。如面部表情、手足的运动能力、知识能力和人的魅力等等，而最终的输出结果就是人所取得的业绩。在我们日常生活中，为了使身体保持良好的状态，就要摄取营养，注意休息，还要进行适度的活动，自我保健等等。人身体的各种器官只有都处于良好的状态下才能保证人的各人生理功能实现，如果哪一个器官出了问题，就会给整个身体造成威胁，甚至会导致死亡。2、现场管理的重要性企业管理活动中，无论在资金、人员、设
生产现场改善案例分析
生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施） 实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。 如何提升总体生产力？
生产现场改善个技巧
生产现场改善8个技巧 一．工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 二．平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 三．流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 四．动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 五．搬运时空压一压 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率 六．人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。 七．关键线路缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。 八．场所环境改一改 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。 企业生产现场管理做到这些，想不成功都难 企业生产现场，是很多基层管理者最关注，也呆的时间最长的地方，因为只有在现场才能及时发现与解决问题。
生产管理方法与现场改善
(1) [生产管理方法与现场改善]生产管理方法与现场改善 简介现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具、工装夹具）、料（原材料、辅料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 (2) [生产管理方法与现场改善]生产现场改善技巧 注加群回复我是益友 一工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 二平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 三流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 四动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 五搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，
如何进行工厂现场改善
一,现场改善考虑下手的几个方面: 1、工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、 保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工 艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工 艺路线。 2、平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图 和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 3、流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡， 如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因 个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 4、动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除 多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动 作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效 劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 5、搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占 70-80%，搬运的费用约占加工费的25-40％，要通过对搬运次数、搬运方法、 搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和 空间，寻找最佳方法、手段和条件。 6、人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作 业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整 工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
生产现场改善方案(正式)
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 生产现场改善方案(正式) Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-9345-43 生产现场改善方案(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。
5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难 6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部
生产现场改善方案
编号：SM-ZD-43687 生产现场改善方案 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
生产现场改善方案 简介：该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，
在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难 6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面
车间现场改善
车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理网现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天 (周六~周日)讲师：陈景华 老师 关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼) 课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？
生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工
生产现场管理与改善要点
现场管理与改善 （要点） 一、一流现场管理体系 1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目 2．基础1：正确的现场管理意识 ◇制造业生产管理竞争重点分析 ◇现场管理的基本理念 3．中国企业急需进行的“四化” 二．现场管理十大项目之一：经营管理 1．整体工作的推进体系 2．方针计划的展开 3．管理项目 4．静态管理与动态管理 5．目标 6．报告与例会 三．现场管理十大项目之三：品质管理 1．ISO9000系列能造就一流品质吗？ 2．现代品质管理体系（MQM） ◇全体系统 ◇工序保证系统 ◇检查系统 3．何为「有效」的对策 4．「无意识差错」的产生及防止
5．品质保证的3个阶段 6．如何进行过程控制确保优良品质 7．统计的品质管理 8．杜绝差错的产生：配料生产方式四．现场管理十大项目之四：效率管理1．个别效率与整体效率 2．追求卓越的综合效率 3．如何提高瓶颈工序的生产率五．现场管理常用的3大工具 1．工具1：作业标准化 2．工具2：目视管理 3．工具3：管理看板 六．综合讨论与问题解答
一．一流现场管理体系 1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目 启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。
（2）现场管理的基本理念 ◇现场、现物、现实 ◇正确的意识及正确的工作方法 ◎不当的管理意识： ·只要认真，工作就能做好。 ·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。 ·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识） ·5S没有生产重要 ◎不当的工作方法 ·靠威胁部下，让他们全力地去工作。 ·不知如何借助无形的压力激励部下。 ·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题 ◎正确的现场管理意识 （3）中国企业急需进行的“四化” ◇企业文化 ◇管理细化 ◇作业标准化 ◇管理动态化 （4）造就一个优秀的团队 ◇管理者的分类 上君：尽人之智中君：尽己之智下君：尽己之力 ◇管理就是开发「人财」 管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。