企业组织结构设计要素和原则

企业组织结构设计要素和原则

当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源

当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，

不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？

不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会

使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。

二、问题的表现——当组织结构不再适合企业

当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：

1．整天忙于开会和协调，但问题却越来越多

当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问题，但当企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危险的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。

为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。

1）部门职能界定不清晰

部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增的职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工作。

2）授权不足

授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。

3）缺少横向沟通协调的机制

在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策

的事项上报给总经理。因此，根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，减少部门之间的壁垒。

2．企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱

很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严重影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。

1）监督职能弱化

企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加以制约和监督，如果缺乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。

2）过于强调监督和制衡

很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到不同的机构里，以起到互相监控的作用。任何企业都需要监管，但不

能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。

3）决策权没有分层设计

企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要么权力整体下放，领导无法监控。

3．新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折

令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是无动于衷”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。

三、问题的解决——如何设计合适的组织结构

虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍

然异常困惑：究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构

1.时刻牢记一条法则和八大原则

一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。

八大原则是指：

服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。

2.注意组织结构设计的五大要素

组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。

1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例

和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。

2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。

3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时候需要遵循的原则包括：分工协调原则、

最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。

4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括：

?按照专业分工，各部门所享有的相应职权；

?按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、确认权、协商权；

?按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。

职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。

5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程

规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。

3.遵循组织结构设计的流程

组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：1）组织结构设计前期

这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革设计确定最基础的原则；然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影响组织结构的外部因素；最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，需要从哪些方面进行改进。

2）组织结构设计中期

这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。总的来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的变化有着自动的适应性，又保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。

3）组织结构设计后期

组织结构设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源能力状况确定实施方案。组织结构变革的风险主要在于既得利益群体的反弹、旧习惯的惯性、业务开展受阻、人员能力与新的组织结构不匹配等等。通过对设计方案进行模拟运行，可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟通关系是否过于复杂等，能够发现设计方案的不足之处。组织结构调整会带来资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是要考量现有的人员能力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和管理要求。如果资源不能支撑变革，设计再完美的方案仍然是一纸空文，无法得到顺利实施。

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

实验设计的要素与原则

实验设计的要素与原则

第一节实验设计的基本要素 一个良好的科学实验设计是顺利进行科学研究和数据统计分析的前提，同时也是或得预期结果的重要保证。一个完善的统计学研究设计包括三个基本要素：受试对象、处理因素和试验效应。例如，研究某降压药对原发性高血压患者的降压效果，其中高血压患者即为受试对象，这种降压药为处理因素，血压的变化便是试验效应。科研工作者在进行医药方面的科学研究之前，必须要制定完善的统计研究设计方案，如何选择这三个要素，是实验成败的关键。因此，任何实验研究在设计时，必须明确这三个要素。 一、受试对象 受试对象是处理因素作用的客体，应该根据研究目的来确定。受试对象的选择一般有以下几种情形：l、一般医学科研——常用动物、离体标本或人体内取得的某些样本作为受试对象；2、新药的临床前试验——一般用动物作为受试对象；3．新药的临床试验阶段——一般用人作为受试对象。新药临床试验一般分为4期，在1期临床试验阶段，通常用健康志愿者作为受试对象；而在其他各期临床试验阶段，常用患特定疾病的患者作为受试对象。选择什么样的患者，应有严格的规定。 选择受试对象应有明确的纳入标准和排除标准。首先，受试对象应满足两个基本条件：一是对处理因素敏感；二是反应必须稳定。其次是为是研究结果普遍性和推广价值，需保证受试对象的同质性和代表性。

二、处理因素 处理因素是研究者根据研究目的而施加的特定的实验因素，例如给予的某种降压药。实验研究的目的不同，对实验的要求也不同。若在整个实验过程中影响观察结果的因素很多，就必须结合专业知识，对众多的因素做全面分析，必要时做一些预实验，区分哪些是重要的实验因素，哪些是非重要的实验因素，以便选用合适的实验设计方法妥善安排这些因素。水平选取的过于密集，实验次数就会增多，许多相邻的水平对结果的影响十分接近，不仅不利于研究目的的实现，而且将会浪费人力、物力和时间；反之，该因素的不同水平对结果的影响规律不能真实地反映出来，易于得出错误的结论。除此以外，处理因素应当标准化，在实验过程中同一处理组的处理因素应始终保持不变，包括处理因素的施加方法、强度、频率和持续时间等。在缺乏经验的前提下，应进行必要的预实验或借助他人的经验，选取较为合适的若干个水平，如药物的种类、处理方法的种类等。应结合实际情况和具体条件，选取质最因素的水平，千万不能不顾客观条件而盲目选取。 三、实验效应 实验效应是反映在处理因素的作用下，受试对象的反应或结局，它必须通过具体的指标来体现。要结合专业知识，尽可能多地选用客观性强的指标，在仪器和试剂允许的条件下，应尽可能多选用特异性强、灵敏度高的客观指标。对一些半客观（如读取病理切片或X片上所获得的结果）或主观指标（如给某些定性实验结果人为打分或赋

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

企业组织架构设置原理及设置方法

企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。

实验设计的三要素与四原则

实验设计的三要素与四原则 众所周知，科研工作者在进行医药方面的科学研究之前，需要制定完善的统计研究设计方案，那么什么样的设计方案才称得上是完善的呢? 完善的设计方案需具备六个条件 一般来说，应具备以下条件：人力、物力和时间满足设计要求;实验设计的“三要素”和“四原则”均符合专业和统计学要求;重要的实验因素和观测指标没有遗漏，并做了合理安排;重要的非实验因素(包括可能产生的各种偏性)都得到了很有效的预防和控制;研究过程中可能出现的各种情况都已考虑在内，并有相应的对策和严格的质量控抗对操作方法、实验数据的收集、整理、分析等均有一套规范的规定和正确的方法。而其中准确把握统计研究设计的“三要素和四原则”，无疑是其设计方案科学严谨的象征。 实验设计的“三要素” 实验设计三要素应着重考虑： 一、受试对象的种类问题。这里面包含以下几种情形：l、一般医学科研——常用动物、离体标本或人体内取得的某些样本作为受试对象;2、新药的临床前试验——一般用动物作为受试对象;3.新药的临床试验阶段——一般用人作为受试对象。新药临床试验一般分为4期，在1期临床试验阶段，通常用健康志愿者作为受试对象;而在其他各期临床试验阶段，常用患特定疾病的患者作为受试对象。选择什么样的患者，应有严格的规定。 二、实验因素。实验研究的目的不同，对实验的要求也不同。若在整个实验过程中影响观察结果的因素很多，就必须结合专业知识，对众多的因素做全面分析，必要时做一些预实验，区分哪些是重要的实验因素，哪些是重要的非重要的实验因素，以便选用合适的实验设计方法妥善安排这些因素。水平选取的过于密集，实验次数就会增多，许多相邻的水平对结果的影响十分接近，不仅不利于研究目的的实现，而且将会浪费人力、物力和时间;反之，该因素的不同水平对结果的影响规律不能真实地反映出来，易于得出错误的结论。在缺乏经验的前提下，应进行必要的预实验或借助他人的经验，选取较为合适的若干个水平。所谓质量因素，就是因素水平的取值是定性的，如药物的种类、处理方法的种类等。应结合实际情况和具体条件，选取质最因素的水平，千万不能不顾客观条件而盲目选取。 三、实验效应。实验效应是反映实验因素作用强弱的标志，它必须通过具体的指标来体现。要结合专业知识，尽可能多地选用客观性强的指标，在仪器和试剂允许的条件下，应尽可能多选用特异性强、灵敏度高的客观指标。对一些半客观(如读取病理切片或X片上所获得的结果)或主观指标(如给某些定性实验结果人为打分或赋值)，一定要事先规定读取数值的严格标准，必要时还应进行统一的技术培训。 实验设计的“四原则” 实验设计四原则的实施主要包括：

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论

设计要素和原则(参照材料)

设计要素和原则 设计的要素和原则都是基本的可视化工具，它们包含了各个可视化设计原则中的设计手法。要素构成了可视化设计的基本词汇表，而原则构成了设计作品中更深入的结构层面。 这些概念和要素驱动了那些有意识的设计策略： 设计的要素 线 线是由动点构成的，如铅笔或笔刷。平面图和立体图的边缘也构成线。这些是在纸上打草稿的基础。直线和曲线是二维图形的基本模块，比如设计一所房子。 颜色 颜色是美术中最具表现力的要素，同时它也是光在物体表面的反射。颜色会造成距离上的错觉，比如红色似乎有涌出的感觉，而蓝色有沉退的感觉。颜色，尤其是对比鲜明的颜色，也通常用来对图像的特定部分提请注意。在某些室内设计的例子中，颜色可以用来增加视觉吸引力，如木质碗柜的自然色彩。颜色可以为家庭装饰增加视觉吸引力，就像色彩鲜艳的花朵可以装扮大草原一样。 平面图 平面图是一个由封闭的直线或曲线构成的区域。它是二维的并且可以是几何的或者有机的。重要的是，平面图会在它周围自动创建一个负空间（实体周围的空白）。在房屋装修和室内设计中，平面图可以给设计加上趣味、风格和主题，比如一个门设计。室内设计中的平面图取决于对象的功能，比如设计一个橱柜门。木材或石材自然形成的平面会有助于增加室内设计的视觉吸引力。 立体图 立体图是三维的。他们占用空间或给他们所占用的空间造成错觉。立体图，如家具或艺术等，可以帮助增加多样性以减少单调（裸视）外观并在室内设计中增加视觉吸引力。

纹理和抛光 纹理是面料、颜色和房间配件的触觉和视觉感受。有两种纹理类型：触觉，或视觉纹理，即你五官可以察觉到的纹理。像草铺在墙上或白色的鹅卵石嵌在水泥墙上这样的纹理可以让墙体有三位效果和一些颜色的渐变。纹理是表面粗糙的材料。表面相同或相似的纹理像大理石瓷砖的壁炉和干砌墙通常看起来更俱视觉吸引力。表面抛光的品质在家庭室内设计领域，甚至在汽车领域都是重要的。大理石瓷砖光亮的表面也是一种纹理，而且高质量的抛光可以提高自然材质的视觉吸引力，像墙上的大理石瓷砖。浴室大理石台面的镜面反射可以增强其视觉效果。 明暗度 明暗度是指你所使用的颜色的明度或暗度。明暗度也被称为基调。设计原则 设计就是为了某个目的对一个或多个要素和原则所做的排列组合（例如：线的颜色或纹理）。 对设计中这些要素和原则的认知程度是创造成功的视觉作品的第一步。这些原则（有可能重叠）可用于所有的可视化设计领域，包括平面设计、工业设计、建筑和美术。 设计的原则包括有关现代设计的各种看法。他们的差别来自不同学校的设计理念，以及不同设计师的个人实践。 这些原则掌控着所使用的要素间的关系，并把各个部分组成一个整体。设计的成功之处在于兼顾使用原则和要素，从而满足设计师的目的和视觉目标。这里没有使用的规则，完全由设计师的目的和意图来驱动作出决定，以达到适当的规模和比例以及要素之间的和谐度。设计原则就是尝试创造家居建筑及室内设计之美的一种技术的和人工的方法。 设计的原则包括：

企业如何进行组织结构设计

企业如何进行组织结构设计 （和君咨询：林子力） 企业组织结构设计与优化是企业在发展过程中必然要面临的关键命题之一，本文结合自己做过的几个组织结构设计的项目阐述自己对组织结构设计的一些理解。主要涉及组织结构设计的概念、组织结构对于企业的重要性及如何进行组织结构设计。 一、组织结构设计的概念 组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。 组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括： 1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。 2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。 3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。 组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之

间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。 二、组织结构的重要性 组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。 从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。 从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标。 非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。 三、如何进行组织结构设计

科研设计的基本要素与原则_0

科研设计的基本要素与原则 科研课题确定以后，能否取得满意的科研成果及达到预期的目标，在很大程度上取决于科研设计。科研设计就是制定课题研究的技术方案和计划实施方案，它是整个研究工作的蓝图，集中体现了课题课题研究人员的设想，构思。要想使科研设计达到直观，明晰，可供操作，便于实施，必须明确科研设计的基本要素和基本原则。 任何一项研究总要包括受试对象，处理因素，观察指标或效应指标三个基本要素。下面对受试对象，处理因素，效应指标的要领及要求作一简要介绍。 受试对象是指接受实验的动物或人，亦称实验对象，研究对象或观察对象。受试对象的选择非常重要，它对实验结果有着极为重要的影响，受试对象的选择合适与否，对实验成败是很关键的。如果进行动物实验，对实验动物的基本要求是对拟施加的处理因素反应敏感，反应稳定，尽可能近似与人，并且经济可行，容易获得。特殊要求是健康合格，种属一致，品系相同，年龄，窝别，体重差别不大，性别要求雌雄各半。 就是为了不同的研究目的，加给研究对象以物理的，化学的或生物的各种条件被称为处理因素。在科学研究中，任何实验效应都是多因素作用的结果，我们要抓住主要的，带有关键性的几个因素。 处理因素作用于受试对象所显示出的结果被称为效应。为了具体的’，准确的反映出实验效应，就必然需要使用效应指标，指标不仅可以用来揭示实验观察对象的某些特征，也可以用来判断某些特定现象或事实的依据与标准。在医学研究中，不论那种类型的研究，要探索的因素必须通过具体的指标反映出来。 对照的意义在于通过它消除和减少实验误差。在医学研究中，除了正常解剖生理数据的调查以外，都要有对照。对照基本要求是除了实验因素作有计划的变化外，实验组与对照组的其他条件应尽量保持一致。

科研设计的基本要素与原则

科研设计的基本要素与原则 作者：本站来源：本站整理发布时间：2006-5-20 3:15:16 减小字体增大字体[关键词] 健康网讯: 科研课题确定以后，能否取得满意的科研成果及达到预期的目标，在很大程度上取决于科研设计。科研设计就是制定课题研究的技术方案和计划实施方案，它是整个研究工作的蓝图，集中体现了课题课题研究人员的设想，构思。要想使科研设计达到直观，明晰，可供操作，便于实施，必须明确科研设计的基本 要素和基本原则。 一科研设计的基本要素 任何一项研究总要包括受试对象，处理因素，观察指标或效应指标三个基本要素。下面对受试对象， 处理因素，效应指标的要领及要求作一简要介绍。 1 受试对象 受试对象是指接受实验的动物或人，亦称实验对象，研究对象或观察对象。受试对象的选择非常重要，它对实验结果有着极为重要的影响，受试对象的选择合适与否，对实验成败是很关键的。如果进行动物实验，对实验动物的基本要求是对拟施加的处理因素反应敏感，反应稳定，尽可能近似与人，并且经济可行，容易获得。特殊要求是健康合格，种属一致，品系相同，年龄，窝别，体重差别不大，性别要求雌雄各半。 2 处理因素 就是为了不同的研究目的，加给研究对象以物理的，化学的或生物的各种条件被称为处理因素。在科学研究中，任何实验效应都是多因素作用的结果，我们要抓住主要的，带有关键性的几个因素。 3 实验效应指标 处理因素作用于受试对象所显示出的结果被称为效应。为了具体的，准确的反映出实验效应，就必然

需要使用效应指标，指标不仅可以用来揭示实验观察对象的某些特征，也可以用来判断某些特定现象或事实的依据与标准。在医学研究中，不论那种类型的研究，要探索的因素必须通过具体的指标反映出来。 二研究设计的基本原则 1 对照的原则 就是确定实验中相互比较的实验组和对照组，对各组给予不同的处理，然后观察其效应。 对照的意义在于通过它消除和减少实验误差。在医学研究中，除了正常解剖生理数据的调查以外，都要有对照。对照基本要求是除了实验因素作有计划的变化外，实验组与对照组的其他条件应尽量保持一致。 2 重复的原则 重复是保证科研成果可靠性的重要措施之一。重复有两层含义，一是指实验过程是多次重复进行的，要做到这一点与实验的样本大小有关，样本大重复的机会多，样本小重复的机会少。二是设计中提出的方 法，别人也能重复进行。 3 随机化的原则 就是被研究的对象样本是从总体中任意抽取的，抽取时每个观察单位都有相等机会被抽取。常用的随机化法有抽签法，抓阄法，扔硬币法，随机数字表等。具体使用那种方法，应根据实际情况来定。 4 均衡的原则 就是要求实验对象，除了要观察某种实验因素外，其他一切条件应该尽可能均衡一致。医学科研设计是整个研究工作的一个极其重要的组成部分，一项科研工作的成败，科研设计的质量，是一个重要因素，它与科学研究的整个过程密切相关，它不仅是研究工作开始的先导，也是整个研究过程的依据和结果处理一个先决条件，因此，任何一个科研项目，一切科研活动都应严格遵循科研工作的基本程序有条不紊的进行，都应明确设计的基本要求，按照设计的基本原则作好科研设计，才能保证设计的科学性，才能获得理 想的科研成果。（陈方远）（山东省立医院报）

3企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能

园林景观规划设计的要素与原则

园林景观规划设计的要素与原则 摘要随着生活水平的提高，中国房地产业蓬勃发展，住宅区的园林景观环境愈来愈受 到人们的重视，对住宅环境的要求也越来越高，进而影响到设计师对住区景观的设计有着更 高的追求，现对城市住宅区园林景观设计等方面进行分析总结。 关键词园林景观；住宅；设计；原则；要求 1环境景观构成元素及设计概念 1）精神元素。居住区环境景观构成中的精神元素，指精神范畴的内容，是人们心 理上的需求，是环境景观在人们心中的感受、在心理上产生的共鸣。精神元素带有地域性、 历史性和社会性。不同的地区，不同的年代，不同的职业、地位、文化观念的居民，对居住 区景观环境的要求都各不相同。精神元素的内容包括居住区景观环境的主题、立意、居住区环境的历史积淀、人文精神，这些都是通过物质元素来体现的。 2）物质元素。正如吴良镛教授在《广义建筑学》中指出：“人类的居住包括必不可少的两个组成部分：一是其人工的构成部分。二是其自然的构成部分，两者综合起来，便构成了‘居住环境' 3）自然元素。自然元素是指居住区基地内原有的自然环境、地形地貌，包括原有 建筑物、构筑物、大树、古树、山坡地形，河湖水体，原有道路及地下管线等。 4）人工元素。在保护和利用自然元素的基础上，根据居住区基地的具体条件，通 过人工的手法，创造出的令人舒适又赏心悦目的环境景观。居住区的环境景观分为软质景观 和硬质景观。 软质景观是指花草树木等自然植物所构成的植物景观。在居住区景观环境中，软质 景观占有非常重要的地位。一方面，从占地面积来看，通常占整个绿地面积的70% 以上；另一方面，它们不仅具有一定的观赏性，而且有助于人们身体健康的生态功能。绿色植物可以净化空气，减少噪音；可以调节气温，改善居住区环境的小气候等。居住区软质景观的质量，直接影响居住区景观环境的生态性、舒适性、观赏性及市民对居住区环境的认同感。 硬质景观是指居住区内除植物景观以外的环境景观元素。所谓硬质。包括道路景观、休闲活动场所、景观建筑、景观小品、水景、假山石景、景观照明等。 2住宅区景观的设计要求 1）强调环境景观的共享性。这是住房商品化的特征，应使每套住房都获得良好的 景观环境效果，首先要强调住宅区环境资源的均好和共享，在规划时应尽可能地利用现有的 自然环境创造人工景观，让所有的住户能均匀享受这些优美环境；其次要强化围合功能强、

企业组织结构的优化方法

企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细

试验设计须遵守的三要素和六原则

实验设计须遵守的三要素和六原则众所周知，科研工作者在进行医药方面的科学研究之前，需要制定完善的统计研究设计方案，那么什么样的设计方案才称得上是完善的呢？一般来说，完善的设计方案需具备以下几个条件：实验所需的人力、物力和时间资源；实验设计的“三要素”和“六原则”均符合专业和统计学要求，对实验数据的收集、整理、分析等有一套规范的规定和正确的方法。而其中准确把握统计研究设计的“三要素和六原则”，是科学实验设计的核心。 一、实验设计的“三要素” 1）实验对象。实验所用的材料即为实验对象。如用小鼠做实验，小鼠就是本次实验的实验对象，或称为受试对象。实验对象选择的合适与否直接关系到实验实施的难度，以及别人对实验新颖性和创新性的评价。一个完整的实验设计中所需实验材料的总数称为样本含量。最好根据特定的设计类型估计出较合适的样本含量。样本过大或过小都有弊端。 2）实验因素。所有影响实验结果的条件都称为影响因素，实验研究的目的不同，对实验的要求也不同。影响因素有客观与主观，主要与次要因素之分。研究者希望通过研究设计进行有计划的安排，从而能够科学地考察其作用大小的因素称为实验因素（如药物的种类、剂量、浓度、作用时间等）；对评价实验因素作用大小有一定干扰性且研究者并不想考察的因素称为区组因素或称重要的非实验因素（如动物的窝别、体重等）；其他未加控制的许多因素的综合作用统称为实验误差。最好通过一些预实验，初步筛选实验因素并确定取哪些水平较合适，以免实验设计过于复杂，实验难以完成。 3）实验效应。实验因素取不同水平时在实验单位上所产生的反应称为实验效应。实验效应是反映实验因素作用强弱的标志，它必须通过具体的指标来体现。要结合专业知识，尽可能多地选用客观性强的指标，在仪器和试剂允许的条件下，应尽可能多选用特异性强、灵敏度高、准确可靠的客观指标。对一些半客观（比如读pH试纸上的数值）或主观指标（对一些定性指标的判断上），一定要事先规定读取数值的严格标准，只有这样才能准确地分析自己的实验结果，从而也大大提高了自己实验结果的可信度。 二、实验设计的“六原则” 1.随机原则：即运用“随机数字表”实现随机化；运用“随机排列表”实现随机化；运用计算机产生“伪随机数”实现随机化。尽量运用统计学知识来设计自己的实验，减少外在因素和人为因素的干扰。 2.照原则：空白对照组的设立——只有通过对照的设立我们才能清楚地看出实验因素在当中所起的作用。当某些处理本身夹杂着重要的非处理因素时，还需设立仅含该非处理因素的实

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日 目录

一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当时机成熟时可以设立“战略规划委员会”、“薪酬与考核委员会”和“审计委员

科研设计的基本要素和原则

科研设计的基本要素和原则 科研课题确定以后,能否取得满意的科研成果及达到预期的目标,在很大程度上取决于科研设计。科研设计就是制定课题研究的技术方案和计划实施方案,它是整个研究工作的蓝图,集中体现了课题课题研究人员的设想,构思。要想使科研设计达到直观,明晰,可供操作,便于实施,必须明确科研设计的基本要素和基本原则。 一科研设计的基本要素 任何一项研究总要包括受试对象,处理因素,观察指标或效应指标三个基本要素。下面对受试对象,处理因素,效应指标的要领及要求作一简要介绍。 1 受试对象 受试对象是指接受实验的动物或人,亦称实验对象,研究对象或观察对象。受试对象的选择非常重要,它对实验结果有着极为重要的影响,受试对象的选择合适与否,对实验成败是很关键的。如果进行动物实验,对实验动物的基本要求是对拟施加的处理因素反应敏感,反应稳定,尽可能近似与人,并且经济可行,容易获得。特殊要求是健康合格,种属一致,品系相同,年龄,窝别,体重差别不大,性别要求雌雄各半。 2 处理因素 就是为了不同的研究目的,加给研究对象以物理的,化学的或生物的各种条件被称为处理因素。在科学研究中,任何实验效应都是多因素作用的结果,我们要抓住主要的,带有关键性的几个因素。 3 实验效应指标 处理因素作用于受试对象所显示出的结果被称为效应。为了具体的,准确的反映出实验效应,就必然需要使用效应指标,指标不仅可以用来揭示实验观察对象的某些特征,也可以用来判断某些特定现象或事实的依据与标准。在医学研究中,不论那种类型的研究,要探索的因素必须通过具体的指标反映出来。 二研究设计的基本原则 1 对照的原则 就是确定实验中相互比较的实验组和对照组,对各组给予不同的处理,然后观察其效应。 对照的意义在于通过它消除和减少实验误差。在医学研究中,除了正常解剖生理数据的调查以外,都要有对照。对照基本要求是除了实验因素作有计划的变化外,实验组与对照组的其他条件应尽量保持一致。

组织结构设计的原则包括

不同的公司都需要有完善的组织结构设计方案，在进行结构设置的时候需要遵从一些原则和标准，那么涉及到设计方面的原则主要可以归纳为这几大块。 一、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 二、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 三、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的。 关于组织结构设计的原则基本上涵盖这些内容了，我们也会在日后的文章中提供更多与之相关的信息。

企业组织结构设计要素及原则

企业组织结构设计要素和原则 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，

不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。 组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会