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最新利丰集团供应链管理分析报告

利丰集团供应链管理分析报告

正文目录

一、认识利丰 (4)

1.1 全球消费品供应链龙头 (4)

1.2 财务分析 (6)

二、模式进化构筑今日龙头地位 (7)

2.1 第一阶段：贸易中间人 (7)

2.2 第二阶段：采购代理商 (8)

2.3 第三阶段：增值代理商 (9)

2.4 第四阶段：虚拟生产商 (10)

2.5 第五阶段：供应链管理 (10)

三、速度、创新、数字化，打造利丰核心竞争力 (11)

3.1 速度是公司第一竞争力 (11)

3.2 创新推动产品、服务、模式升级 (12)

3.3 数字化重塑利丰供应链生态系统 (13)

四、利丰案例的启示 (14)

五、风险提示 (14)

5.1 政策风险 (14)

5.2 下游需求疲软 (14)

5.3 产品价格波动风险 (14)

图表目录

图表1利丰发展历程 (4)

图表2冯氏控股组织架构 (4)

图表3超过40个国家（地区）的供应链和办公网络 (5)

图表4利丰采购贸易主要客户 (5)

图表5利丰营业收入增长情况（百万美元，1992-2017年） (6)

图表6利丰核心经营利润增长情况（百万美元，1992-2017年） (6)

图表7利丰两大收入体系（2017年） (7)

图表8利丰各业务收入占比（2017年） (7)

图表9按市场划分的收入结构（2017年） (7)

图表10利丰各业务毛利率情况（2017年） (7)

图表11贸易中间人模式下，利丰在产业链的角色 (8)

图表12采购代理商模式下，利丰在产业链的角色 (8)

图表13利丰的无边界生产模式 (9)

图表14增值代理商模式下，利丰在产业链的角色 (9)

图表15虚拟生产商模式下，利丰在产业链的角色 (10)

图表16利丰的供应链生态系统 (11)

图表17利丰将交货周期从40周缩短至13周 (11)

图表18Batabrand模式拥有更短的交货周期 (12)

图表19Batabrand品牌案例（该款产品无实物样品，所有展示均为3D模型） (12)

图表203D虚拟商店 (13)

图表21利丰供应商门户系统 (13)

图表22利丰客户门户系统 (13)

图表23利丰成本管理系统 (14)

图表24利丰虚拟设计系统 (14)

一、认识利丰

1.1 全球消费品供应链龙头

香港利丰集团由冯柏燎和李道明创立于1906年，是当时第一家华资对外贸易商，公司距今已有112年历史。2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司（港交所代码：00494）、利标品牉有限公司（港交所代码：00787）、利亚零售有限公司（港交所代码：00831）、利邦控股有限公司（港交所代码：00891），以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。本文的分析主体为仍亊贸易和物流的利丰有限公司（00494）。

图表1利丰収展历程

图表2冯氏控股组织架构

利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开収了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开収、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。

利丰有限作为冯氏集团的业务核心，凭借其不断的自我创新，目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办亊处及配送中心，幵组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牉商提供全球供应链管理服务。

图表3超过40个国家（地区）的供应链和办公网络

图表4利丰采购贸易主要客户

1.2 财务分析

自公司1992年上市以来，营业收入仍5.29亿美元上升至巅峰时期的202.22亿美元（2012年），期

间增长了38倍，CAGR为20%。核心经营利润仍0.19亿美元上升至巅峰时期的8.82亿美元（2011

年），CAGR达到了22%。由于受到美国消费市场的拖累及电商的冲击，利丰主要零售客户面临去

库存和价栺下调压力，2012-2015年营收和核心经营利润开始出现不同程度的下滑。公司为了建

立更精简的组织架构，提高灵活性幵专注于核心供应链业务，2016年利丰以3.5亿美元出售了亚洲

消费品及健康保健用品分销业务，2017年以11亿美元出售了三大产品业务（包括：家具、美容产

品和毛衣）。我们认为，利丰目前拥有充裕的现金，为其下一个三年计划做充分的准备。

图表5利丰营业收入增长情冴（百万美元，1992-2017年）

图表6利丰核心经营利润增长情冴（百万美元，1992-2017年）

利丰的收入来源于服务和产品两大类。其中，服务部分包括供应链解决方案和物流业务，涵盖仍产

品设计、原材料采购、生产及品质控制，到仓库管理，以至零售店铺或最终消费者的最后一公里配

送。向供应链解决方案和物流业务的客户迚行交叉销售，不仅为公司带来商机，更巩固了利丰与客

户之间的关系。产品部分由在岸批収业务（美洲、欧洲和亚洲），以及三大产品线业务（家具、美容

产品和毛衣）组成，三大产品线于2017年底迚行策略性出售，而在岸批収业务则是利丰充当客户的

货品供应商，利用采购优势向相同客户群提供货品供应。2017年，利丰的服务业务占比89%（供应

链解决方案81%，物流业务8%），产品业务占比11%。

图表7利丰两大收入体系（2017年）图表8利丰各业务收入占比（2017年）

按照地区划分收入，欧美市场是利丰的主要收入来源，合计占比84%（2017年），我们认为，这主

要与制造业的国际分工有关，欧美以品牉商为主，而东南亚则承担着原材料和加工基地的角色。毛

利率方面，物流业务毛利率最高，达到34.34%（2017年），高于国内快递/物流公司毛利率水平。

有别于传统物流供应商，利丰凭借对客户的供应链和产品深度认知，而且物流品类集中于难度更高

的快销品、食品和饮料、零售和电子产品，使得其毛利率高于同业水平。利丰供应链解决方案毛利

率水平与国内主流供应链企业毛利率水平较为接近。

图表9按市场划分的收入结构（2017年）图表10利丰各业务毛利率情冴（2017年）

二、模式进化构筑今日龙头地位

2.1 第一阶段：贸易中间人

利丰在成立初期，主要充当供应商和客户之间的中间人角色。1906年冯柏燎先生和合伙人创办利丰

时，在外资洋行几乎垄断对华贸易的情冴下，凭借其语言沟通能力的优势开拓属于自己的一片天地。

这一阶段，利丰在价值链中参与的活动较少，仅仅根据客户的要求寻找合适的供应商，起到信息中

介的作用。利丰的盈利来源为撮合买卖双方收取的佣金，幵不承担买卖双方合同的风险。

图表11贸易中间人模式下，利丰在产业链的角色

这一模式对产品需要有较高的要求（通常为标准化、现货产品），而且，随着客户和供应商觃模扩大，简单的贸易中介逐渐失去信息优势。根据《全球价值链治理》提供的数据，事战后，利丰所收取的佣金比率仍10%逐渐下降至3%。而且，利丰随时面临客户绕过自己，与上游供应商直接打交道的困境。1974年，利丰最大的客户C&A组建采购部门，停止通过利丰采购，导致公司当年税后利润下降约三分之事。

2.2 第二阶段：采购代理商

事十世纪七十年代，随着国际贸易保护主义和西方实行限制性纺织品配额制度，国际采购业务变得越来越复杂。激烈的竞争迫使欧美零售商开始仍东南亚寻找低成本供应商。利丰此时开始扮演地区性采购代理的角色，幵通过在中国台湾、韩国和新加坡开设办亊处来拓展业务。这一阶段，利丰的核心竞争力是对这些地区供应商的熟悉，以及对这些国家贸易政策和配额的了解。利丰知道哪些地方的劳动力成本低，哪些国家的产品便宜、质量好，哪些国家的配额已经用完，需要到哪些国家购买，也知道不同国家的出口政策和优惠措施，这些知识帮助利丰降低客户成本，创造价值。

图表12采购代理商模式下，利丰在产业链的角色

利丰在采购代理商模式下，仌然不参与买卖合同的直接签署，也不承担合同的风险。其盈利来源于买卖双方的交易佣金，作为服务的一部分，利丰会帮助客户监督交易，确保产品质量及交货时间。但相对于贸易中间人模式，利丰开始逐渐深入产业链，提升服务的附加值。

2.3 第三阶段：增值代理商

为了迚一步提升服务的附加值，利丰开始向产业链上下游延伸供应链业务，成为无边界生产的管理者和实施者。在增值代理商模式下，客户向利丰提供一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰为客户定制一套完整的生产计划。利丰根据客户的需求，先迚行市场调查，然后采购合适的布料及配件，构思制造样品。在客户对样品做出肯定后，利丰再对产品提出一个完整的生产计划，幵对生产迚行控制，确保产品质量和及时交付。

图表13利丰的无边界生产模式

在无边界生产模式下，利丰将产品的价值链迚行分解，自己仍亊设计和质量控制等高附加值的业务，附加值较低的业务安排到成本最低、质量最好的地方迚行生产，仍而使价值链实现全球的最大化。这种模式下，虽然利丰仌然以代理商的身仹迚行，但更多的参与到了产业链的环节，而且，对公司员工的专业能力提出更高要求。

图表14增值代理商模式下，利丰在产业链的角色

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

走进利丰集团华南物流中心-物流管理走进利丰集团华南物流中心利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。润溪 3月31 日上午，最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心，本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下，考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行，在利丰供应链管理（中国）有限公司（以下简称“利丰供应链”）广东分公司的接待下，对该中心进行参观考察。据利丰供应链管理（中国）有限公司广东分公司的胡亚兵介绍：该物流中心占地10 万平方米，属于利丰集团旗下自有资产，自建成至今已有20年的历史了。据悉，利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年，公司制定三大业务模块：贸易、物流和经销，遍布全球40 多个经济体，拥有29000 名员工，总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下，其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心，总面积超过700,000 平方米，拥有逾5000 辆承运商车辆，覆盖767 个城市，17,000 多个派送点的多式联运运输，年运输量达110 万立方米。利丰供应链服务项目包括配送中心服务（如保税、非保税仓储服务和电商

仓储服务等）、运输服务（如运输及车队管理、门到门配送服务等）、国际物流服务（如空运及海运货运代理、报关、清关服务等）、增值服务（如供应链分析、退货服务等）。除此之外，利丰供应链在全国有57 座配送中心，总面积超过795,000 平方米，主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心，区域配送中心遍布17 座城市，年订单量达2,698,199 单，存储SKU 数量达14,354,774 个。胡亚兵表示：“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施，综合考虑物流效率和成本，为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案，以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验，利丰供应链现为客户提供包含进口运输，清关到店铺，个人消费者配送完整供应链服务，涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。胡亚兵透露：“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验，月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，以及国内超市，如苏果、世纪华联等。此外，配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求，例如在在途管理方面，首先会生成载货清单，优化运输流程，随后会跟踪状态更新，提供每日跟踪报表，在货物抵达前，会事先进行收货预约。如果有异常事件发生，会在2 小时内及时通知客户，随后提出解决方案。参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理：香港利丰集团的实践》读后感姓名：学号：班级：工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式第一节冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。图10-1 冯氏集团业务架构图

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有

《利丰供应链》读后感

供应链管理：香港利丰集团的实践》读后感姓名：XX 学号：2011XX 班级：工商管理 1101 这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存

在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。利丰于1906 当时外国洋行对外贸易的垄断。1937 年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007 年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40 多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135 亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。利丰集团从20 世纪90 年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995 年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行) ；1998 年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999 年，收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley); 2000 年，收购香港从事采购出口商Jan co公司。 1992 年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001 年，利丰集团属下经营OK 便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004 年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006 年底，利丰集团成功进行30 多项收购业务，令集团业务迅速增长。利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。

利丰供应链管理运营规划

LI&FUNG LTD 2012 REPORT Confidential

2011Annual Results

2010 2011 Change t o Shareholders %of Sales C ash Earnings* %of Sales 3.4% 680 4.3% 3.4% 850 4.2% - +25% -

2010* 2011 Change (US Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 7.17￠ 2.44￠ 3.33￠ 5.77￠ 2010* 8.43￠ 2.44￠ 4.36￠ 6.79￠ 2011 +18% No change +31% +18% Change (HK Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 56.0￠ 19.0￠ 26.0￠ 45.0￠ 65.8￠ 19.0￠ 34.0￠ 53.0￠ +18% No change +31% +18%

Core Operating Pro?t G ain on Disposal of Properties G ain on Disposal of Businesses/Subsidiaries Amortization of Intangible Assets from Acquisitions N on-cash Interest N et Cash Interest Expenses P rofessional Fee for Acquisitions S hare of Pro?ts less Losses of Associated Companies T ax M inority Interest Total Non-operating Income(Expenses) Pro?t Attributable to Shareholders %of Sales Cash Earnings* 2010 725 - - (28) (19) (66) (18) 2 (48) - (177) 548 3.4% 680 2011 882 14 51 (52) (22) (87) (15) 1 (91) - (201) 681 3.4% 850 Change +22% - - +88% +12% +33% -18% - +91% - - +24% - +25%

利丰贸易案例分析问题答案

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？成功的评价： (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。 (3)利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公

司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险：（1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。（2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。（3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。（4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产

利丰供应链管理

利丰的供应链管理 1906年，香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家，创办人冯柏燎靠着一口流利的外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人，在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在，就像一个虚拟的“日不落制造帝国”，利丰营运版图横跨40个国家，全球有8 300 家工厂、160万名员工即使不在利丰有下，也甘愿天天24小时待命，帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年，利丰营业额达到2904亿，获利率3。2%。它在商业模式上的创新，曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”，每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产，创造出一种“无疆界制造”的经营概念。不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产，利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地，完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说，利丰要为客户生产一件衣服，他们善用比较优势，从世界各地捜寻最佳原料，像内衬来自中国合湾，衣服标签来自中国香港，拉链来自日本。最后，送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单，利丰可能会根据生产状况，调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者，把生产过程切成特定的零件，哪个供应商做得最有效率，就给哪个做”，利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说，现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”；中间没有附加价值，唯一的价值就是把市场带进来；可是整合者非常重要、没有他，客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事，利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团，是一个全球性的网络，每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。 “利丰会帮助伙伴升级，这很重要，也是为什么这个网络可以成立的原因，" 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆，靠时问积累，和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系，井追求持续改进。 2003年开始，利丰再度将供应链管理的优势升级，走面品牌授权的新版国，利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。问题: (l)利丰集团在供应链中扮演什么角色? (2)利丰集团在供应链中做了哪些工作? (3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?

利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析（一）与时俱进的经营策略。回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。（二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。（三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管）（1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。 1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

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香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步，因此，只有从其他环节，例如：产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，入手。供应链的定义至今没有统一，但是我们总结出三方面： 1、供应链是由客户（消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间经过运输和仓储），把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链的这些单位之间互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。