供应链啤酒游戏

太原科技大学MBA教育中心

MBA案例分析

课程：供应链管理

班级：MBA2013级

姓名：赵亮S2*******

时间：2014年12月

啤酒游戏案例分析

一、啤酒游戏的简介

基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。“啤酒游戏”的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。

二、参加啤酒游戏的心得

在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货，直接和消费者产生供需关系。通过实践，体会到密切关注消费者的需求变动是零售活动的核心。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与其他同学交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相

互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。再做一次游戏的话要抓住核心加强与供应链上游的沟通交流，保持信息的交流，减少信息不对称带来的供应波动。

再游戏处于缺货的状态下，那很好的控制库存该是需要着重关注的问题。游戏中还出现了些小的问题，但通过及时纠正没怎么影响最终的结果。此次的游戏如果更改规则的话对于一条或者多条供应链来说，建立上下游企业之间的沟通规则是至关重要的，任何一个环节都可能对整条链造成很大的影响。

三、啤酒游戏的启示

从这个啤酒游戏的教训，可知：结构会影响系统的总合行为。不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的信息，做的最佳决策。不幸的，每个人的最佳决策，不见得会导致整个系统的最佳决策。像啤酒游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是不尽其然，信息不对称，各自理性判断但没有相互协调。通过这次的“啤酒游戏”，我们对牛鞭效应也有了更深一步的理解。牛鞭效应导致供应链上各厂商库存积压，特别是对于生产商来说，需求严重被放大，库存产品积压非常严重。这在现实中是随处可见的，消

费者的一点点需求变化可能会被无限放大，以至于市场动荡剧烈。保持良好的沟通，分享各自所拥有的信息，实现信息共享。加强库存的管理，采用联合库存控制。使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。

青岛啤酒之供应链分析

青岛啤酒之供应链分析 一、青岛啤酒的企业背景 1、青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。目前青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有56家啤酒生产基地。2011年青啤公司共完成啤酒销量715万千升，同比增长12.6%；实现营业收入231.58 亿元，同比增长16.38%；实现净利润17.38 亿元，同比增长14.3%。是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。 2、青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。青岛啤酒选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。原麦汁浓度为十二度，酒精含量3．52－4.8%。酒液清澈透明、呈淡黄色，泡沫清白、细腻而持久。 青岛啤酒的经营理念是锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 二、青岛啤酒供应链分析（竞争环境、企业现状、供应链环节） 1、竞争环境 （1）青岛啤酒的宏观环境 随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。西南市场中，四川和重庆市场是最重要的两个市场。 为了

供应链作业啤酒游戏分析

啤酒游戏分析 初始情况：每个企业的期初库存为12箱，到货周期2周，在途库存为两周，每周4箱。 供应链2的订货状况： 整个供应链2的成本：205.5 从此表来看，我们可以看出整个供应链2的订单量和库存，缺货情况。总体，

整个供应链（包括零售商，批发商，分销商，制造商）的订单量接近消费者的订单需求。平均每周每个商业的订单量是8-9箱，库存4-5箱。 首先，对于零售商来说，没有存在缺货情况但是库存量是整个供应链2最高的（131箱）。他们没有预测好消费者对产品的需求让零售商的成本最高，达到65.5。但是对比了一下，可以看出零售商的订单量变动不大（第12周-14周都是11箱，第15周-18周都是9箱），最稳定的，订单量经常是9-11箱（最低的订单量是第2周只有5箱，最多的时候是12箱）。 批发商，总体来看，有了订单量最接近消费者说明，他们对消费者的订单量和市场的需求了解。但是在第12周和第13周发生了缺货问题（总缺货量：7箱）。发生了这个问题是因为在第10周的时候批发商对市场判断不正确，有了错误的策略使得他们只订了2箱导致了缺货情况。批发商的库存也控制的比较好，只有第10周库存是10箱—最多的。这也是一个原因导致了批发商在这周只订了2箱啤酒。 分销商的情况是，没有发生缺货问题但是库存量高。库存量最高的时候是在第11周有22箱啤酒。发生了这个问题主要是受了批发商的影响（第10周批发商只订了2箱）而从第1周到第9周分销商的订货量是比整个供应链的平均订货量多了一点，比较稳定在10-12箱。 最后，制造商虽然也存在缺货问题（在第18,19周，总缺货量：9）但是库存掌握的特别好（总库存量：60—供应链2最少）。制造商的库存经常是0箱（第2-5周，第13-14周，第18-19周）。从第1周到第8周，订单量也很稳定，没有很大的变动，常常是12箱，只有第1，6，8周是10箱。从第10周到底20周订单量不稳定，变动的特别大。除此以外，缺货是因为分销商在第17到19周突然提高了订单量（跟第14到16周对比）而且制造商的库存量不多所以发生了缺货情况。制造商的总成本也是整个供应链最低的（39）。

关于供应链——啤酒游戏心得

啤酒游戏心得 阿帆在这个游戏过程中，有自主探究，有团队学习，还有团队竞争。通过做啤酒游戏，我们学习体验到了企业供应链方面的相关知识和技能。亲身体验产品从制造商到消费者手中所经历的环节，体验到由于各种原因将造成的成本扩大，学习理解供应链中的长鞭效应、造成长鞭效应的各种因素、如何有效的改善长鞭效应等，了解了一些供应链系统中的库存管理，对时间滞延、信息不足对供应链的影响有所感受，深刻感受到在一个复杂系统中信息沟通、人际沟通的必要性。 我们组各商家的成本不一，零售商的成本比较低。各角色的人都很负责，都是仔细思考和评估以后才做出决策，可是整组的成绩并不理想。其他环节出现了大范围的缺货或者库存。 游戏是比赛，于是各商家从一开始便展开竞争。其原因大概有二：一是大家没有注意到主持人所强调的，最后结果是每个小组的成绩的比较，而不是小组内各角色的比较；二是，大家的思维和生活习惯，思维在这个时候起着决定性作用，大多数人习惯于原子式思维，专注于个别事件，只顾自身利益，而不会从全局着眼。殊不知，要真正实现自己的利益，必然需要整体的利益来带动。在这种思维的影响下，各商家忽略了沟通，忽略了互利，导致信息不对称。点滴积累之下，在正反馈机制的作用下，损失到后来就一发不可收拾。事实上，竞争并不仅仅意味着一个企业与另一个企业两者之间的孤立竞争，更为全面的竞争理应是各小组之间的竞争，即他们所处各供应链之间的竞争。而供应链竞争的核心意义在于，供应链厂商之间必须高度协作与同步，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，利益受损。随着全球化、信息化的发展，供应链在日益激烈的市场竞争中所起的作用越来越大。 在游戏过程中，每个人都投入到自己的角色里，热烈讨论，细细谋划，都在尽量把握分析所能接收到的信息，做出认为最优的决策。我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。不幸的，每个小组的最佳决策，不见得会导致整个供应链的最佳决策。参与系统的各个份子，常常只见树而不见林。鲜少有人抽身出来，从整个供应链条的角度来考虑问题。不管是零售商、批发商、制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策。然而，大家几乎都没想到很重要的——信息共享。真正理性的做法，应该是供应链上的各商家应形成战略联盟，上下游厂商之间通过高度的信息沟通，共享市场信息，通力协作，共同确保物流供应的同步，降低在整个供应链上的价值浪费。这样，才能提高效率，保证价值的最大化。对市场需求信息的准确把握和共享，将会大大提高整个供应链厂商之间的协作程度，共同降低库存和滞发成本。 游戏开始没多久小组产生库存不足，各环节慢慢出现缺货的现象，为了满足需求，各商家又扩大订货。为了要让库存减少却又不能让库存不足，我们会实时反应下游的动作并做估计，来期望达到供需平衡。但是因为供货的速度与实际状况，有时间上的差距。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。在实验中啤酒市场的消费需求量变动很小，但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，最后使得链上所有商家蒙受了损失。有趣的是，最后各商家会互相怪罪。 这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是供应链上的一种现象。这种现象广泛存在于制造业的供应链结构中。当供应链中各节点企

供应链管理实验报告——啤酒游戏

牛鞭效应——供应链管理入门2014年春季学期实验报告 实验报告 第二次、第三次啤酒游戏 张新70 陶君宇 54 列娜?沙哈79 任镜泽81 周毅博 28 2014/4/8

第二次啤酒游戏 一．实验要求：不能相互沟通，订单下限是8，顾客订单0—15随机得出。 二．实验目的：进一步了解供应链中的牛鞭效应。结合第一次实验，增加订单下限以更为贴近实际。在不能沟通的前提不变下，观察牛鞭效应在一定限定条件下的发生。 三．实验分析： （一）数据分析： 【第一部分】：本组各部分单独分析 A. 零售商： 1. 三组一开始大致相同，先是一开始库存不足，至缺货20多，订单也增至二十。 2. 随后收到订单持续低于10，使得库存有开始积压。 3. 收到的订单开始不断波动，从二十周起，第一组开始出现较大不同，其库存持续下降。 4. 第一组订单开始不断增大，远大于其余两组，最终三十周期，缺货有所好转。 5. 不同之处大致始于第二十周。首先是第一组库存下降，接着四五周以后开始突然加大订单，最高将近30，之后库存状况有所改善 B. 批发商： 收到订单数波动很大，故订单数目波动也很大，基本随着订单数而变化，也会出现8080的情况。 C. 分销商： 由于本次试验的收到订单量在0-15随机，而发出订单量不得小于八，于是总体而言我们组的分销商发出订单量多为8和零，并一直处于波动，又由于接受订单的期望为8，故在某段集中的时间中订单大于八，但从未超过14。正是因为大家都能比较好的控制下订单量，于是总成本较第一次试验有所下降。 下面是库存分析，这次试验我们大约经历了两个半波动周期，从有库存到缺货再到有库存再到缺货。缺货最大量量是第7周的29，库存最大量是第18-23周的连续20，尽管缺货绝对值大，但持续时间短，而库存尽管时间长但缺货量小且成本低，所以影响不大。第二组由于在前7周中连续下大订单，导致出现大库存（后一段时间库存未变）。第一组的订单波动小，也表现好。 D. 生产商 首先在实验前提下，0-15随机数，即期望值是，而实验初值状态12 4 4即3天有20个啤酒，所以在并不知道其他人信息的情况下，以平均为基础，在加之所公开的消费者需求进行微调。 其次，实验正式结果，前15天收到的订单几乎稳定在8-10，所以波动不大，而16-27有一半的时间是0订单，对生产商的库存有一点影响，最后28到36阶段又是有稳定的订单，生产任务稍微有点跟不上突然的增加。 【第二部分】：三组各个环节之间的关系分析： 图表1. 第一组发出订单 消费者订单变化的幅度最小。订单数量的波动，呈现出由上游到下游不断增大的趋势。可以看到，零售商订单波动最大。其原因是由于上游订单稳定且略微缺货，传递到零售商时，缺货量变大。零售商不得不增加订单来给上游刺激，要求增加供应弥补缺口。

啤酒公司供应链分析报告样本

啤酒公司供应链分析报告 以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析 SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。 一、青岛啤酒供应链概况 一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。二、青岛啤酒市场：国际化 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，

公司股票分别在香港和上海上市。目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局，而且青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。 三、青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型： 青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但边际利润高。 构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而“反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。 四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应 ?供应链存在的不确定性 来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。 ?对于需求预测的主观性 主要为预测的偏差

供应链啤酒游戏标准答案

供应链啤酒游戏答案

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物流与供应链——啤酒游戏分析报告 一：数据分析 表1-1 零售商情况总表 周次T 啤酒市场需求 量A 销 量 B 期初库存 量 D 批发商送 货量 E 期末库存 量 H 本期订货量（向批发 商）J 0 12 1 4 4 1 2 4 12 4 2 8 8 12 4 8 8 3 8 8 12 4 4 12 4 8 8 8 5 1 16 5 8 8 4 7 0 16 6 8 6 1 6 0 16 7 8 5 0 5 0 16 8 8 5 0 5 0 24 表1—2：批发商情况总表 周次T 零售商订货量 A 发货 量 B 期初库存 量 E 制造商送货 量 F 期末库存 量 I 本期订货量 K 1 4 4 8 4 1 2 4 2 8 4 12 4 12 4 3 12 4 12 4 12 8 4 16 5 12 4 11 12 5 1 6 7 11 3 1 16 6 16 6 1 5 0 20 7 16 5 0 5 0 20 8 24 5 0 6 1 30

9 20 9 1 8 0 40 10 26 12 0 12 0 40 11 28 16 0 20 4 60 12 28 24 4 24 4 60 13 28 20 4 30 14 60 14 26 26 14 40 28 60 15 0 28 28 50 50 60 16 0 28 50 55 77 60 17 0 28 77 60 109 60 18 19 表1—3：制造商情况总表 周次T 批发商订货量A 本期发货量 B 期初库存量 E 制造产出量 F 期末库存量 G 1 4 4 1 2 4 12 2 4 4 12 4 12 3 8 4 12 4 12 4 12 4 12 4 12 5 1 6 3 12 4 13 6 20 5 13 4 12 7 20 5 12 4 12 8 30 6 12 4 10 9 40 8 10 6 8 10 40 12 8 10 6 11 60 20 6 20 6 12 60 24 6 40 22 13 60 30 22 50 42 14 60 40 42 60 62 15 60 55 62 80 87 16 60 60 87 80 107 17 19 60 107 80 127 18 0 19 0 20 0

供应链啤酒游戏

供应链啤酒游戏论文 选做题目：啤酒游戏 论文: 牛鞭效应就是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果，这就是逐级放大的牛鞭效应(The Bullwhip Effect)或者说是供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。 Sterman在库存管理场景实验中，用“啤酒游戏”（Beer Distribution Game）证实了牛鞭效应，认为供应链中的成员是非理性的,并主张通过加强个人教育来弱化牛鞭效应。这个实践以四人为一组，分别代表供应链中的生产商、经销商、批发商和零售商。实验过程中，由指导教师代表消费者发出订货，每个经营者将根据本期从各自下游经营者收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游的供应商发出订单。任意两个经营者之间的订单传递需要两个经营周期，货物的运送也需要两个经营周期，换句话讲，每个经营者从发出订单到得该订单的订货需要四个经营周期。这样，在经营一段时间以后，首先消费者需求出现微小调整，随后零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动，并且，沿供应链回溯波动幅度越来越大，“牛鞭效应”的痕迹越来越明显。这个游戏在《第五项修炼》与《供应链系统设计》这两本书中均有极为详细的解释。结论该故事讲的是啤酒的制造商、批发商和零售商之间的关系。原本三者之闻的销售、批发和制造基本维持了一种“平衡状态”。就生产商、批发商和零售商而言，距离终端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大。与实际需求量的偏差也越大．信息不畅通，供应链各环节相互分割，仅从自身利益着眼，要么，订单奇大；要么。订单骤减，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于非良性运转中，严重者将使整个供应链系统陷于瘫痪状态． “牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联。订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匮乏，都会直接导致经营者延长订货周期，加大订批量。同时，鉴于缺货成本通常高于库存持有成本——尤其是当我们将缺货的隐性成本考虑在内时，理智的经营者必然将选择一定的安全库存量来应付两次采购之间市场可能发生的波动，订货周期越长，需求不确定性也将越大，为此而设计的安全库存量也将越大。此外，一般来讲，订货周期时间由四部分组成：订单传送、订单处理、备货和货物装运。由于这四部分时间中的任何一部分变化都影响到订货周期的确定性，订货周期的不确定也作为安全库决策时考虑的一项重要内容。 Lee!习等人通过四个模型得出了导致牛鞭效应的四个原因：供应链内部各环节(企业)对需求信号的处理过程；因预计供应量不足而出现限量配给引起的短缺博弈；购买者的批量订货方式：供应者的价格波动。他认为系统参与人是理性的，并且是最优化决策的，而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物，为控制牛鞭效应，企业可以对供应链内部组织间的基础结构及相关过程加以改进。 牛鞭效应概述：在一个系统的某一端若发生了小幅变动，透过整个系统的加乘作用，很有可能会对另一端发生极大的影响，这就是一般人所熟知的“蝴蝶效应”。t29]而在一个产业中也有这样的现象，也就是在顾客端的需求有微小的变异时，对分销商会有较大的需求变异产生，而在制造商方面，则面l临更大的需求变异。

【分析】青岛啤酒公司供应链管理案例分析

【关键字】分析 天津师范大学 供应链管理论文 青岛啤酒 青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。明明没有货物了，还要签条子发货。不知道仓库里还有没有货。仓库陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现. 中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。 <1>该企业目前存在什么问题？ 1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来 2：高库存量带来资金的浪费。青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程，使青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施。 4：储存设备的管理不当。.青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。 5：人为管理，没有实现信息化。由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。 6:市场促销费用的失控，使不少企业每年的损失难以计数。不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从心.促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了. 7：组织结构顽固的、坚硬的。它按职能分派责任的，最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。a：如果单个职能靠预算系统激励“优化”费用，那么

供应链管理实验报告之“啤酒游戏”

供应链管理实验报告之“啤酒游戏” 1

北京科技大学天津学院 < 供 应 链 管 理 > 实 验 报 告 2

”啤酒游戏”仿真实验 课程名称:供应链管理实验课时:2学时 [实验目的]模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作,经过不同条件下的仿真模拟,使学生深入理解供应链管理中的库存决策和”牛鞭效应”,这种贴近现实环境的库存决策模拟实验能够充分锻炼学生的决策思维,更好地理解减缓”牛鞭效应”的一些具体措施。 [实验手段] 本实验采用MIT开发的专用”啤酒游戏”仿真软件BeerGame1.10作为本实验的工具。该软件是一种模拟供应链的策略遊戏,游戏将使学生更深体会生产,预测,物流,库存在信息的运送延误的情况下会出现何种联动与影响。 [实验假设] 假设供应链由4个环节构成——生产厂商、经销商、批发商和零售商,且每个环节只有单一的下游客户(当然,这只是为了方便),相邻环节之间存在物流(啤酒)和信息流(订单),上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。整个供应链如下图所示: 1

订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过1周时间才能到达,也即发出的订单最早也要3周后才可能到货(如果上游环节无货可发,可能还需要更长的时间)。 假设供应链各环节每周(期)1瓶啤酒存货的成本都是0.5元,各环节缺货1周(期)1瓶啤酒的成本是1.0元。学生可分别扮演不同的角色,包括工厂、经销商、批发商和零售商,还能够由计算机自 动进行库存决策。 [实验目标]学生扮演不同的角色,分别在信息共享和不共享,订货周期延长,确定性需求和随机性需求等多种环境下进行订货决策,最终是要实现供应链的总成本最小。 [实验过程] 一:普通模式 1.角色:生产商 2

青岛啤酒供应链管理案例

青岛啤酒供应链管理案例 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。 “车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。 “有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” ——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛 “当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。 而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。 可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。 而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。 那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。 就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理(SCM)的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。 “我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”

“啤酒游戏”实验报告

实验一：“啤酒游戏”实验 1. 实验目的 （1）帮助学生认识供应链的基本结构和供应链企业之间的相互关联； （2）帮助学生认识到时间滞延、资讯不足的现实约束条件对供应链系统运营的影响； （3）帮助学生理解“需求变异放大”效应的表现和根源； （4）帮助学生掌握如何突破习惯思维方式，以系统性的思考寻求最优经营决策的具体方法。 2. 实验内容 在确定每位同学扮演的角色之后，分角色模拟供应链的订货过程20周以上，按要求作记录，并对订货结果进行分析。 3. 实验仪器、设备及材料 计算机，安装Windows2000及以上系统和“啤酒游戏”实验软件。 4. 实验原理 通过观察供应链管理中典型的“牛鞭效应”现象，认识到如何保证整条供应链的成本最小化是供应链管理的主要研究问题。即使一个企业内部资源优化整合后，如果不注重供应链管理，在市场环境中仍然无法立于不败之地。 5. 实验步骤 （1）收货：将运输延迟的库存收到当前库存中； （2）发货：按上期收到的订单发货，按照订单量将库存中的货放入与下游间的运输2周延迟中。发货后做缺货量记录和库存记录； （3）发订单：下游向上游发订单，作记录；

（4）收订单：收下游的订单，并作记录； （5）实验结果分析。 6. 实验报告要求 （1）实验名称、学生姓名、班号和实验日期； （2）实验目的和要求； （3）实验仪器、设备与材料； （4）实验原理； （5）实验步骤； （6）实验原始记录； （7）实验数据计算结果； （8）实验结果分析，讨论实验指导书中提出的思考题，写出总结及心得体会。 7.实验结果

8. 思考题 当价格随需求变动或生产提前期发生变化时，供应链会产生怎样的波动？如何缓解供应链中的“牛鞭效应”现象？ 答：当价格随需求变动或生产提前期发生变化时，供应链会产生需求逐级放大的情况，俗称“牛鞭效应”。

青岛啤酒财务报表分析

青岛啤酒财务报表分析 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

上市公司财务报表分析 班级：403 组员： 第一部分：公司概述 公司基本概况 青岛啤酒是中国历史最悠久的啤酒品牌，始创于公元 1903年，迄今已经有近一个世纪的历史。青啤公司的主要产品为青岛牌系列啤酒,是中国最负盛名的名牌啤酒,它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成,素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久挂杯而驰名中外,曾多次荣获国家质量金奖和国际啤酒评比金奖,是国内啤酒行业唯一的驰名商标,也是国际市场上最具知名度的中国产品品牌。 目前青岛啤酒已形成了黄啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多个系列听装、瓶装、桶装等多种规格的产品,新开发的金质青岛啤酒其口感和包装装潢更佳,深受费者喜爱。 1999年6月止，公司的资产达到四十六亿元人民币，实现销售收入十二点二亿人民币，位居全行业之首。2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。2009年度青岛啤酒实现啤酒销售量591万千升，同比增长%；净利润亿元人民币，同比增长%。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。 公司市场表现

2010年上半年，中国经济在加快经济结构调整的基础上保持了平稳增长，而国内啤酒行业也继续稳定增长，上半年全行业共完成啤酒产量2,118万千升，较去年同期增长%。 上半年公司按照年初确定的年度工作方针，积极开展各项工作，加大品牌推广传播和营销工作力度，并继续推进“大客户+微观运营”营销体系建设，使青啤主品牌销售保持了较快增长。同时，公司推进供应链优化，提高供应计划的有效性，实现规模化采购，降低采购成本，并提高工厂产能利用率，从而促进了公司经营业绩的持续提升。2010年上半年公司完成啤酒销售311万千升，同比增长%，其中青岛啤酒销售165万千升，同比增长%，高端品种“青岛”纯生、小瓶、易拉罐啤酒销售增长%，新开发的“青岛”冰醇系列新产品销量激增，上半年达14% 由于公司中、高端产品继续保持快速增长，公司的产品结构继续优化，盈利能力得以进一步提升，报告期内共实现销售净收入亿元人民币，同比增长%；实现净利润亿元人民币，同比增长% 青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长%，实现主营业务收入人民币亿元，同比增长%；实现净利润人民币亿元，同比增长%。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势 公司经营大事记 （1）1993年 8月27日，青岛啤酒股票有限公司上海证券交易所挂牌上市。7月15日，青岛啤酒股份有限公司在香港交易所正式挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业。

青岛啤酒物流系统分析与建议

物流系统分析与设计论文 系别：国际工商管理系 专业：物流采购与供应链管理 班级： 2班 姓名：蓝炜倡张冬妮陈梓烘 学号： 1140407230 1140407220 1140407202 课程名称：物流系统分析与设计 任课教师：付秋芳 定稿日期： 2014 年 5 月 25 日

啤酒产业物流系统分析与建议 ---以青岛啤酒集团为例 【摘要】：青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report 依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。但对于众多的啤酒企业来说，青岛啤酒随着啤酒市场的逐渐扩大，它的混乱的物流网络成了它的瓶颈。当时在运输环节上，简直可以用失控来形容。 可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。所以加快调整集团物流系统调整尤为重要。 【关键字】：销售物流系统调整外包租用 The beer industry logistics system analysis and Suggestions -- - in Qingdao beer group 【Abstract】：Qingdao beer are exported to the United States, Japan, Germany, France, Britain, Italy, Canada, Brazil, Mexico and other more than 70 countries and regions of the world. The global beer industry authority Report Barth Report according to the production ranking, Qingdao beer is the world's sixth-biggest beer manufacturers. But for many beer enterprise, Qingdao beer as the beer market gradually expanded, its chaos logistics network has become the bottleneck of it. When in transportation process, it can be used out of control. Fresh is, as it were, beer brand competition edge tool, pay attention to the consumers if met outdated wine taste, brand loyalty will be discounted. In ale for country of origin of Qingdao, due to the lack of strict management monitoring, outside sell beer flow back to Qingdao, you can't get rid of the stale wine flooding the market, make Qingdao's reputation, tumbling, sales of natural couldn't get on. So to speed up the adjustment group logistics system is particularly important. 【Keyword】：Distribution logistics System adjustment Outsourcing to rent

青岛啤酒供应链管理例子(doc9)

青岛啤酒供应链管理案例 在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现。而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运。 由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。 所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。 而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链当中，也就是包括了采购供应链、生产供应链和营销供应链等。 但本篇案例，只是选择了从营销供应链管理方面去展开。 请看本期管理案例——《像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理（SCM）案例》。 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。

“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。 “有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” ——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛 “当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。 而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。

供应链综合运营模拟实验——啤酒游戏

实验报告 实验题目：供应链综合运营模拟实验——啤酒游戏 组号（代号） 121 宁波理工学院

一、实验目的 通过本次啤酒游戏，模拟供应链上制造商，批发商，零售商等不同节点上顾客的需求变化，认识和分析需求放大现象（即“牛鞭效应”）的形成过程和产生原因，并且找出相应的对策 二、实验基本步骤 1、游戏分组：分成11个组，分别扮演制造商、批发商和零售商 2、分发道具：各种表格、角色资料卡 3、角色分工：明确角色任务和表格变量之间的关系 4、期初设置：设定期初库存、订货提前期、生产提前期、生产产量限制等变量，定一周为一个期间。 5、由老师扮演顾客，每周向零售商购买不定量的啤酒，销售人员根据库存情况向批发商确定订单，批发商和供货商根据订货单相应的做出调整。 6、对10周以来的销售及订货情况进行讨论分析

三、实验数据分析 在第1周到第4周啤酒市场需求量为4，作为零售商我们1-3周的进货量分别为每周5,7,8个，考虑到市场需求量的暂时稳定及库存成本，第四周我们的进货量减为0个，但是从第5周开始，市场需求增加，由于前几周只考虑减少库存成本而没有适当地考虑到市场需求量的不确定性，使得我们零售商在无法满足市场需求，虽然有及时作出增加进货的调整，但还是是自己处于缺货状态，再者由于上游批发商的缺货使得这一缺口逐渐变大。

四、实验体会 1.“牛鞭效应”的定义 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 2.“牛鞭效应”产生原因 “牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。 产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 3.“牛鞭效应”产生的影响 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect 为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。拿本次的啤酒实验为例，虽然顾客的需求增加量相对来说不是很大，零售商也有做出及时的调整，但是还是会有缺货现象的发生，尤其是最上游的供

供应链啤酒游戏答案

物流与供应链——啤酒游戏分析报告 一：数据分析 表1-1 零售商情况总表 周次T 啤酒市场需求 量A 销 量 B 期初库存 量 D 批发商送 货量 E 期末库存 量 H 本期订货量（向批发 商）J 0 12 1 4 4 1 2 4 12 4 2 8 8 12 4 8 8 3 8 8 12 4 4 12 4 8 8 8 5 1 16 5 8 8 4 7 0 16 6 8 6 1 6 0 16 7 8 5 0 5 0 16 8 8 5 0 5 0 24 表1—2：批发商情况总表 周次T 零售商订货量 A 发货 量 B 期初库存 量 E 制造商送货 量 F 期末库存 量 I 本期订货量 K 1 4 4 8 4 1 2 4 2 8 4 12 4 12 4 3 12 4 12 4 12 8 4 16 5 12 4 11 12 5 1 6 7 11 3 1 16 6 16 6 1 5 0 20 7 16 5 0 5 0 20 8 24 5 0 6 1 30

9 20 9 1 8 0 40 10 26 12 0 12 0 40 11 28 16 0 20 4 60 12 28 24 4 24 4 60 13 28 20 4 30 14 60 14 26 26 14 40 28 60 15 0 28 28 50 50 60 16 0 28 50 55 77 60 17 0 28 77 60 109 60 18 19 表1—3：制造商情况总表 周次T 批发商订货量A 本期发货量 B 期初库存量 E 制造产出量 F 期末库存量 G 1 4 4 1 2 4 12 2 4 4 12 4 12 3 8 4 12 4 12 4 12 4 12 4 12 5 1 6 3 12 4 13 6 20 5 13 4 12 7 20 5 12 4 12 8 30 6 12 4 10 9 40 8 10 6 8 10 40 12 8 10 6 11 60 20 6 20 6 12 60 24 6 40 22 13 60 30 22 50 42 14 60 40 42 60 62 15 60 55 62 80 87 16 60 60 87 80 107 17 19 60 107 80 127 18 0 19 0 20 0

青岛啤酒供应链管理案例：

物流案例分析考试要求 考核方式：论文 具体要求： 格式和字数——Word文档电子版论文，至少3000字。 内容—— 1）你所在单位的物流体系描述。例如下列“青岛啤酒供应链管理案例”。 2）对你单位物流体系的分析。包括：（1）系统内部层次的划分，（2）管理范围和管理权限的划分，（3）现有的物流管理方式对企业正常生产的保障服务做得好不好？（4）如果好，结合物流管理理论说明道理，（5）如果不好，用物流理论说明原因。（6）存在的主要问题是什么？（7）你有什么解决建议？ 附：青岛啤酒供应链管理案例 像送鲜花一样送啤酒 过去，青啤混乱的物流网络成了企业发展的瓶颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。 而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。 可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。 那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。 就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。 “当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。 在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整