企业技术研发方案及实施路线

企业技术研发方案及实

施路线

Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

企业技术研发方案及实施路线

虽然我们已经成功实施了“一年打基础、二年规范化、三年跨越式发展”的战略步骤。几年来连续产值翻番、效益翻番，但做为公司的主业装备机械制造和房地产业还刚起步，体现出体格偏小、底子较弱。资产总额、净资产、营业收入都无法相比较。如果不在质量和规格上在中国做到“数一数二”，打造区域性企业集团的宏伟目标就难以实现，所以我们必须要走一条不对称的发展之路。

传统的新产品研发，一是在思想理念上的创新风险性和既改利益的惰性观念滞后；二是在管理上沿袭旧的计划经济的直线职能制管理体制，无法适应市场经济下的市场对新产品的要求。

为加快公司新产品、新技术的研发力度，以提高新产品、新技术水平为目标必须建立技术研发模式。在全公司推行新产品、新项目开发项目负责制，并建立新产品开发风险防范机制。

一、科技研发模式构筑的原则

（一）积极吸引高端人才引进项目，为他们提供合适的待遇及生活条件。

（二）寻求国内国外专业技术开发公司，用市场化的手段实现紧密合作，共谋发展。

（三）加强与高等院校的合作，开展前瞻性研究，进行技术储备，合作建成具有可技化生产的中间基地。

（四）合资参股共建公司技术中心及院士工作站，大力开发先进技术、工艺和装备，力争在装备制造、新材料、生态环保、信息网络等领域形成具有自主知识产权和核心技术，为锦地转型跨越创造引擎。

二、用市场化的手段合作组建企业技术中心

（一）企业技术中心是新产品、新技术、新工艺、新装备研究开发的中心，不仅对当年的生产进行指导，重点开发具有市场前景的新产品和将重大科技成果转化为商品的中间试验，并以新产品为龙头，带动相关技术、工艺、装备和材料的研究开发，尤其具有自主产权的主导产品和专有技术的开发。

（二）企业技术中心是产品和技术决策的咨询中心，要对本行业及相关的全球技术和市场消息有较强的获取能力，并综合分析和判断，结合行业实际情况提出有关建议，供领导参考。并参与本企业发展战略和技术进步规划的制定，以及参与重大技术引进和技术改造项目的论证工作。

（三）产学研联合和对外合作交流的中心，负责国内外的合作与交流，并与有关的高等院校、研究院所及国内同行建立长期稳定的技术交流合作关系。

三、企业技术研发的运行机制

（一）建立企业技术委员会，技术委员会主席由总经理担任，委员会成员由外聘专家组成，负责技术、生产、销售和财务的人员组成。技术委员会负责重大的问题的决策、指导、检查和监督，负责研究开发方向、重点课题和经费预算等重大问题的决策，讨论年度计划。

组织制定用定量方法对研究成果进行评价的技术创新项目评价标准。对研发项目的先进性、创新性、难度和工作量以及效益预测进行评估打分，作为对项目设计开发成果奖励的基础并组织对项目成果进行评价、奖励建议和决策对负责人的奖惩等。

（二）建立专家委员会，负责项目咨询及项目评估。聘请企业及高等院校、研究院所的有关专家、学者，组成专家委员会，负责对开发方向、重大技术问题及项目的进展情况进行咨询和评估。

（三）建立合理的立项程序。立项前就组织市场销售、生产和研究部门有关人员交流与合作，共同根据市场需求、经济效益和开发周期等因素确定立项的优先顺序和开发计划。在项目进展过程中，也要定期请各方面人员讨论。对于高水平的超前研究与开发项目，则要在对市场潜在需求、技术发展趋势以及对竞争对手情况和自身优势进行综合分析的基础上，征求专家委员会意见后确定，并在项目进展过程中根据实际情况进行必要的调整。

（四）加强项目的过程管理

（五）采取有效的激励模式

四、实施新产品开发项目负责制

（一）新产品开发项目负责制的含义及目的

新产品开发项目负责制是企业技术中心新产品开发管理的最主要的组织形式。新产品开发项目负责制,是以竞争机制为基础，调动设计开发人员的积极性，落实产品开发的责任，把产品开发决策、设计研发与市场销售挂钩，奖优罚劣，使新产品开发做到以市场满意为原则，快速反应，提高新产

品开发的质量和命中率，降低开发成本和生产成本，缩短开发周期，使产品在市场竞争中具有强大的竞争力，以便公司取得更好的经济效益。

（二）项目负责制的主要工作

1. 制定项目负责制实施办法

制定“项目负责制实施办法”，规定项目负责制的做法、项目负责人及参加项目组人员的资格；项目负责人及项目组人员的责、权、利；以及项目负责制运作的程序和方法等。

2.新产品开发项目的构成及对项目组的要求

企业“年度新产品开发项目计划”中所列的新产品都可作为开发项目。企业以投标的方式决定出项目负责人；项目负责人根据标书要求决定项目组人员和人数；项目组对从设计开始到产品投产和初期投放市场全过程的研发工作负责。新产品研发是否成功，以市场情况和取得的经济效益来评价，并与项目组人员的工资报酬或奖金挂钩。

3.项目负责人和参加项目组人员的资格认定

项目负责人是一个项目的总负责人，负责处理该项目开发过程中的一切问题，其责任重大。担任项目的负责人必须经过资格认定。参加项目组的人员主要包括设计、工艺等方面的人员。所有参加项目组的候选人员都必须经过资格认定。

4.项目负责人的任务、职责和权力

项目负责人（项目经理）其任务、职责和考核都按照公司规定执行。

5.制定项目负责制工资、奖金提取和分配办法

项目负责制工资、奖金提取，应与开发新产品的销售量和销售利润挂钩，具体的提取和分配办法按公司制定新产品开发项目负责制奖励办法执行。

6.成立项目负责制考评组织

由于以销售量和销售利润来评价新产品开发工作，就出现考评过程时间长、变化因素多等问题，很难按企业正常运作考核和奖励办法进行。为充分体现项目负责制的责、权、利的一致性，除制定“项目负责制工资、奖金提取和分配办法”外，企业还应设立“项目负责制考评委员会”，由公司董事长任担任。