万科、龙湖、华润等5大名企组织架构

万科、龙湖、华润等5大名企组织架构

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推荐语

明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。

▌一、万科

万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。

万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。

从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：

（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；

（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

万科集团总部组织架构

万科某城市公司组织架构

万科每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。

万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责

万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好。

▌二、龙湖

龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，

各部门权责分明。

（1）总经理室：战略审核；

（2）投资及运营发展部：负责项目营销前的所有工作。其中，战略及营运中心主要制定3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最高决策层级；

（3）客户及公司品牌部：负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；

（4）财务部：业务与资本结构调整；

（5）人力资源部：组织绩效目标设定、组织结构调整等。

1.总部对区域公司及项目的管理

集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控；同时，由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批。

2.POM项目管控

PMO是Project Management Office（项目管理办公室），即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率。

从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控；从运作层面看，PMO 系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性。

3.龙湖管理框架的借鉴

龙湖管理框架有以下值得借鉴的地方：总部机构简化，提高投资运作效率；项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率；PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权。

▌三、华润

华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，甚至很多授权要超过万科，这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队。

在拿地和战略布局方面，华润置地采取了一贯的“大手笔”做法，但是在房地产开发方面，华润置地采取了相对稳健的策略，并没有像采取万科的“快速周转”、金地的“快速滚动”、碧桂园强调“快速开发、快速回款”等策略。这与华润集团长期从事投资型业务，具备较高的风险意识是分不开的。

华润置地所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作，实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制。

1.华润集团组织架构

2.华润置地总部

3.华润置地武汉大区组织架构

华润置地大区层面成立11个职能部门+ 4个专业委员会，其中：

（1）人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等 8 个部门，与武汉公司共用平台；

（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理，目前设置在合肥；

（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。

4.城市公司

城市公司层面成立9个职能部门+3个专业委员会，其中：

（1）工程管理部统筹管理城市公司工程工作，可根据所开发项目情况在其内部分设成立项目部进行具体项目施工管理

（2）营销管理部统筹管理城市公司营销工作，可根据所开发项目情况在其内部分设成立项目营销部进行具体项目营销管理

（3）武汉公司人事行政、财务、营销、设计、增值服务、合约、工程、客服等部门，与大区相关部门“两块牌子，职责明确，人员共享”（同前所述）

▌四、中海

2008年之前，中海采取的是“总部——分公司”的两级管理模式。2008年以后，中海地产开始实施区域管理制，将全国市场划分为华北区、华东区、华南区、西北区等几大重要区域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。

而从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。

原中海地产将只负责前期拿地、报建、融资等工作。而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。

地区公司（以成都公司为例）内部管理架构

▌五、万达

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

万达商业管理有限公司组织结构

万达商业管理有限公司——招商中心和运营中心

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万科房地产集团组织架构解析 集团 区域公司 城市公司 事业部

集团公司组织构架 上海区域深圳区域北京区域 直属城市分公司 武汉分公司重庆分公司成都分公司西安分公司 业务单位（3+X ） 目前万科集团已进入30个城市，173个项目。2009年销售663.6万平方米,销售金额634.2亿元，销售净利润53.3亿元。 深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。 集团公司 董事会办公室监事会办公室 总裁办公室工程采购与成本管理部 建筑研究中心 财务管理部战略与投资管理部人力资源部 风险管理部流程与信息管理部 品牌管理部 万创设计管理中心 审计部 客户关系部 工程管理部采购管理部成本管理部董事会 11个部门，6个二级部门。主要控制区域的投资、资金、销售额和利润

上海公司宁 波 公 司 杭 州 公 司 苏 南 公 司 南 京 公 司 镇 江 公 司 南 昌 公 司 合 肥 公 司 苏 州 无 锡 业务单位和利 润中心（8个 公司，9个城 市） 综合管理部 产 品 管 理 部 投 资 及 运 管 理 部 品 质 管 理 部 上海区域公司 控制各公司的投资、 运营、产品品质、 销售额、利润及资 源共享；同时充当 消防队员角色 上海区域2009年实现销售面积XXX万平方米，销售金额XXX亿元区域公司组织构架

浦东事业部闵行事业部西北事业部滨江事业部 保障性住宅事业部 业务单位和利润中心 上海公司共21个项目：上海公司2009年实现销售面积XXX 万平方米，销售金额XXX 亿元 浦东事业部5个项目：地杰项目（B 街坊、C 街坊等）、济阳路项目、五街坊项目、新里程项目、深蓝项目。闵行事业部4个项目：城花新园项目、燕南园项目、旗忠项目、花园小城项目。西北事业部4个项目：白马项目、罗店项目、四季花城项目、赵巷项目滨江事业部4个项目：翡翠项目、铜山街项目、滨江项目、七宝53项目 保障性住宅事业部4个项目：地杰D 街坊、七宝187项目、华漕213项目、浦东七街坊。 嘉明绿化公司 10个后台支持部门及2个公司 上海公司 总经理办公室 财务管理部 人力资源部成本管理部 设计管理部采购管理部项目发展部 工程管理中心客户关系中心营销管理中心柏轩装修公司城市公司组织构架

地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)

目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)

企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)

万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

万科、龙湖样板间示范区打造

有一句话是这样说的，如果营销是一场战役，示范区就是战场。而好的示范区会说话，这时销售中心、样板房、看房通道等都变成了“体验式的销售工具”。那么，如何营造会说话的示范区？明源君今天和大家分享一下万科、龙湖、碧桂园的做法。 一、不同的楼盘有不同的卖法 在确定示范区的设计方案前，首先要了解项目的土地属性、目标客户群、项目经营指标和成本指标等信息，以此来确定示范区的定位，找准客户的生活状态以确保示范区设计能满足目标客户的心理需求。 比如城市高层系列项目，它对应的多是首置或首改的青年客群，这类项目的示范区设计可以走简约时尚的现代风格。而豪宅项目，因为面对的客群是顶层客户，在示范区设计上要更多关注历史人文的沉淀、工艺细节的把握，强调项目的品质感。 二、准备好你的示范区惊喜点了吗？ 在确定示范区设计主题后，我们要来划定开盘的展示区和相应的关注点。 首先要思考：

1.从目标客户所在地到达项目，使用的交通工具是什么？如何引导这个过程？ 2.正向到达和逆向离开，项目沿途有哪些节点是观众能够看到，并且带给他们感受的？ 3.设置节点所承担的任务是什么？要达到什么样的效果？ 4.设立从市政到项目如何设计缓冲区，让客户转换心情？ 5.确定兴奋点； 6.明确可配合展示的项目硬件属性，如主题园林、主题水景、会所、学校等； 7.项目本身还有哪些硬伤需要规避？ 根据这些思考再确定节点分工和展示的主题点。 1.第一印象区 2.售楼处 3.园林和样板房展示区 4.不同类型客户准备不同的惊喜点

首置首改项目，客户在示范区的兴奋点应该在样板房，这与客户对住房的关注度高有关。这类项目在设计示范区时，园林环境的面积可以适当控制，把重点放在样板房的生活场景体现上。 而高端豪宅类项目对样板房的居住感受不再那么强烈，其最强兴奋点反而在社区环境、优美开阔的生态园林。 三、万科、龙湖示范区如何找准靶心 1、引导区 引导区的设计要点是要通过特定的场景让客户感知“已到达本项目”，万科对此要求能够形成超出周边区域品质的领域感并且传达给客户，通常设置红地毯、花箱、树阵、道旗等。 2、入口处

龙湖、蓝光、万科参观学习心得

参观学习启示 ——走进重庆新龙湖物业、成都篮光·嘉宝、成都万科物业 专心专注至善至美

·首先很感谢公司这次给予我们走出湖北，走进国内优秀物业服务企业学习的机会。从房地产项目开发到客户的满意，从行为规范到精细化的服务标准，从常规的物业服务到“纵向延伸至房地产业的整个链条、横向涵盖消费者个性化需求”的物业管理产业升级换代体现，这些都着实给了我们很大启发和思考。学习考察的目的在于通过所见所闻获取反馈的信息，给予我们思想的解放和观念的转换，以帮我们在对比之下寻找自己短板的同时，以全新的面貌来改进物业服务工作，促进业务的可持续循环发展，保证服务品质和综合营运效益的提高。如果说我可以简单的用几段话来概括我的感受，那么就是： 一直践行在思考与改进之间，他展现了一种全方位的成熟； 以客户需求和员工满意为核心理念，以定位引导迈步的方向，走品牌战略化发展的道路，他是有远见； 细节管理成就高品质的服务，他是独到的。 专心专注至善至美

是什么在支持了他们的发展？ ·地方政府物业管理方面规范性文件出台的完善和对物业管理行业发展的支持 ·地产公司产品建设质量的保证和后续支持 ·集团公司对于物业公司的定位 万科地产金域蓝湾 报修服务中心 专心专注至善至美

物业成就了地产？ 地产成就了 物业？龙湖、蓝光、万科 龙湖地产前期向龙湖物业支付聘用金 蓝光地产向蓝光物业支付“品牌维护费” 万科物业作为万科房地产开发的重要一环节，无条件享受集团资源 地产 物业 同一品牌 ·地产支持物业发展，物业优质的服务反推销售，优质的产品与优质服务双剑合并，形成两者品牌概念的组合，赢得市场统一识别和品牌效益。 专心专注至善至美

万科、龙湖样板间示范区打造(修订版)

万科、龙湖如何打造会说话的示范区？ 有一句话是这样说的，如果营销是一场战役，示范区就是战场。而好的示范区会说话，这时销售中心、样板房、看房通道等都变成了“体验式的销售工具”。那么，如何营造会说话的示范区？明源君今天和大家分享一下万科、龙湖、碧桂园的做法。 一、不同的楼盘有不同的卖法 在确定示范区的设计方案前，首先要了解项目的土地属性、目标客户群、项目经营指标和成本指标等信息，以此来确定示范区的定位，找准客户的生活状态以确保示范区设计能满足目标客户的心理需求。 比如城市高层系列项目，它对应的多是首置或首改的青年客群，这类项目的示范区设计可以走简约时尚的现代风格。而豪宅项目，因为面对的客群是顶层客户，在示范区设计上要更多关注历史人文的沉淀、工艺细节的把握，强调项目的品质感。 二、准备好你的示范区惊喜点了吗？ 在确定示范区设计主题后，我们要来划定开盘的展示区和相应的关注点。 首先要思考： 1.从目标客户所在地到达项目，使用的交通工具是什么？如何引导这个过程？ 2.正向到达和逆向离开，项目沿途有哪些节点是观众能够看到，并且带给他们感受的？ 3.设置节点所承担的任务是什么？要达到什么样的效果？

4.设立从市政到项目如何设计缓冲区，让客户转换心情？ 5.确定兴奋点； 6.明确可配合展示的项目硬件属性，如主题园林、主题水景、会所、学校等； 7.项目本身还有哪些硬伤需要规避？ 根据这些思考再确定节点分工和展示的主题点。 1.第一印象区 2.售楼处 3.园林和样板房展示区 4.不同类型客户准备不同的惊喜点 首置首改项目，客户在示范区的兴奋点应该在样板房，这与客户对住房的关注度高有关。这类项目在设计示范区时，园林环境的面积可以适当控制，把重点放在样板房的生活场景体现上。 而高端豪宅类项目对样板房的居住感受不再那么强烈，其最强兴奋点反而在社区环境、优美开阔的生态园林。 三、万科、龙湖示范区如何找准靶心

史上最全的万科房地产组织架构及岗位职责说明书

史上最全的万科房地产组织架构及岗位职责说明书 目录 高管 总裁职位说明书错误！未定义书签。 经营副总裁职位说明书 12 工程副总裁职位说明书 17 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书 22 招聘培训专员职位说明书27 薪酬绩效专员职位说明书32

行政管理部 行政管理部总经理职位说明书 36 法律事务专员职位说明书41 信息管理专员职位说明书45 行政专员职位说明书49 档案管理专员职位说明书53 前台接待员职位说明书 57 司机职位说明书 61 总裁秘书 总裁秘书职位说明书65 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书 69 统计分析专员职位说明书74 经营计划专员职位说明书78 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书 82 客户服务专员职位说明书88 物业管理专员职位说明书92 研发设计部

研发设计部总经理职位说明书 96 结构设计师职位说明书 102 电气设计师职位说明书 106 水暖设计师职位说明书 111 建筑设计师职位说明书 116 园林景观设计师职位说明书120投资开发部 投资开发部总经理职位说明书 124 项目开拓专员职位说明书130 市场研究专员职位说明书134 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书 139 产品策划专员职位说明书144 营销策划专员职位说明书149 销售管理专员职位说明书153 预决算部 预决算部总经理职位说明书158 建筑装饰造价师职位说明书165 设备安装造价师职位说明书169

工程管理部 工程管理部总经理职位说明书 173 土建工程师职位说明书 179 电气工程师职位说明书 183 给排水工程师职位说明书187 暖通工程师职位说明书 191 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书 195 招标管理专员职位说明书200 合同管理专员职位说明书204 采购专员职位说明书208 财务管理部 财务管理部总经理职位说明书 212 主管会计职位说明书217 会计职位说明书 221 出纳员职位说明书226 资金专员职位说明书230 项目公司 项目公司总经理职位说明书234

万科地产组织架构和岗位职责

南京万科置业有限公司部门架构及岗位职责 目录 1、南京公司组织架构图 2、各部门岗位职责 总经理办公室 工程部 设计部 营销部 成本管理部 财务部 项目发展部

南京公司组织机构图

为加强公司的管理及各部门之间的配合，明确各部门岗位的设置及职责，使每位员工、每个部门都能有效的发挥作用。现制订以下各部门岗位职责。一、总经理办公室 全面负责部门事务并向主管副总负责 年度、月度部门工作目标及计划的拟订 下属职员的月度、年度绩效考核 部门内部人力资源调配 部门内部职员的培养及职业发展指导 审核各职能组的报告、申请 协调公司各部门的业务 部门费用的统筹与控制 拟订行政事务工作的工作计划、控制实施 办公环境、设备、用品的管理 车辆与司机的管理 固定资产管理（购置、调拨、维护、报废、盘点） 员工餐厅与公寓的管理 制定有关管理规范并跟进落实 负责办公用品领用、易耗品订购 档案资料的管理 负责接转电话、收发传真 负责来访联络、接待安排 负责酒店、餐厅、票务联络 会议室管理 报纸、杂志订阅与收发，信件、邮包邮寄 门禁/考勤协助管理 公告板管理 部门内务协助 接送人员 车辆保养与维护 办公易耗品的检查、补给 办公环境检查与维护 任务书拟订、下发 半月报编制与呈报 总经理月报 公司内部信息的收集与发布 参加部门/公司例会 跟进计划实行情况 规范编制、完善 规范落实情况检查与改进

分类、编号、存档 借阅管理 内部、外部网页的规划 合作单位考察 数据备份、病毒防护、网络安全 应用电脑软件的引进 电脑培训的组织 办公软件考察、开发、引进 知识系统的引入 电脑和外围设备、软件的购买、安装电脑、网络设备、视频系统维护 协助举办电脑培训 邮箱开设与取消 信息更新 设备保管与借用手续办理 人力资源分析 业绩考核 培训的组织 招（解）聘、人事政策检讨与改进员工文体活动举办 职员适应性辅导 转正、离职面谈 工作氛围营造 公司办公 录用（离职）、手续办理 薪酬、福利发放，保险办理 劳动合同管理 考勤管理（请假、休假等） 晋级、调配手续办理 人事档案保管 人力资源月报 暂住证、出国证件办理 公司领导内勤协助 公司领导动态记录 登记总经理签署文件 会议安排 返回

万科集团组织结构

万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；

体验式营销：龙湖VS万科

体验式营销：龙湖VS万科 体验式营销为目标客户创造了一个全景体验的过程，在这里，购房者不仅能看到居住的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家居景观。通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。 龙湖地产、万科是体验式营销方面较为成功的开发商，他们前期都非常注重研究客户的属性，喜好，然后根据客户的需求，拿地、盖房子，搭建体验区，提高服务。 一、龙湖：为客户创造“全景体验”过程 龙湖项目首次开盘一般提前三个月开始起势宣传，以品牌导入为先，接着项目产品形态、项目信息与项目价值推广为主，积累客户让客户充满期待，以示范区的惊艳开放达到全城轰动、获得客户的高度认可，达到推广宣传的一大高潮，紧跟着开盘，以水到渠成地取得首次开盘的良好业绩。由于体验区打造需花费较多的时间，实际上开始宣传启动的时间是以体验区的开放节点倒推，开盘时间再根据开放时间顺推半个月。

1.以客户最佳体验为导向设计情景体验区 如何让客户通过感官对售楼处、样板房、工地建立统一的体验，是实施体验式营销的关键。体验区客户参观流线：停车场——售楼处——体验区——样板房——（售楼处）。

1）体验区的选址和定位 a.体验区的设计范畴：包括售楼处、样板房、体验区；涉及建筑设计、装修设计和景观设计。 b.体验区的特征：包括显性和隐性特征。 显性特征：规划设计、建筑设计、装修设计、景观设计、导示系统和灯光设计 隐性特征：消费者的感官、情感、思考、行动和关联 c.体验区的选址原则：交通便捷性原则、楼盘形象展示性原则、客户体验原则。 2)情景体验区设计风格及要求 a.景观概念：创造客户理想生活方式的构成情境，从而使客户对产品产生情感认同，激发购买欲。 b.空间组织及游线：注重空间的节奏变化和客户的游线感受。 c.情景体验区设计整体要求 色：四季常绿要有花，体现季节的变化交替； 香：景观区植物的搭配，展示中心鲜花、香水； 味：展示中心现场提供水果点心，咖啡等饮料； 形：植物是建筑的外立面，项目未动，园林先行，全冠移植； 声：让喷泉叠水唱歌，现场音乐系统。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部

（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度

上海龙湖运营组织架构及运营体系

上海龙湖运营部组织架构及运营体系 上海龙湖运营部 2008年9月10日

目录 一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系 z上海龙湖运营管理体系 –会议管理体系 –阶段性成果管理体系 –进度计划管理体系 –报表管理体系 –投资模型管理体系 –成本管理体系 –合同及付款管理体系 –知识管理体系

一、上海龙湖运营部组织架构

1.1上海龙湖运营部组织架构 Notes: 1.虚线框表示的组织结构，当项目存在时，服务于项目部，归属各职能部门。 2.近期将不单独设立投资分析专员和知识及阶段性成果管理专员，由运营管理专员兼任这两个职位。

1.2.1 岗位及职能描述：运营副总 汇报关系 ?直接上级：地区公司总经理 ?间接上级：集团运营管理部总经理 ?直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项 目总监、部门文员 岗位编制 ?每地区公司1人 ?6级以上员工 职能职责 ?地区公司战略指标在项目上的分解和落实 ?与总经理一起确定项目的总体运作策略 ?在项目运作初期，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点 ?组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监 ?指导项目团队准备项目启动会资料，发起项目启动会，审核启动会成果 ?在总经理授权范围内召集PMO会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议 等管理工具全过程管理项目，协调各职能部门解决启动会后项目团队提出的 问题 ?跟踪、反馈运营评价指标体系 ?向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享

1.2.2 岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监） 汇报关系 y直接上级：运营副总 y间接上级：无 y直接下级：报批报建主管、配套主管 岗位编制 y每地区公司1人 y4/5级员工 职能职责 y熟知上海报批报建和市政配套程序及相关政策法规，编制、完善、细化上海 地区报批报建和市政配套的流程 y指导编制项目的报批报建和市政配套计划并监督执行 y按计划要求，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批 报建的基础资料。 y制订项目的报批报建行政性收费和市政配套收费的目标成本，目标成本不能 高于周边同类项目 y合理调配部门成员在各项目的人员 y建立合同范本并监督各项目的执行 y组织建立并维护与政府关系的各种渠道和沟通方式 y代表公司维护与政府相关职能部门高层人员的关系 y指导部门成员开展报批报建和市政配套工作 y组织部门成员进行报批报建工作的培训

万科龙湖样板间示范区打造

万科、龙湖如何打造会说话的示范区 有一句话是这样说的，如果营销是一场战役，示范区就是战场。而好的示范区会说话，这时销售中心、样板房、看房通道等都变成了“体验式的销售工具”。那么，如何营造会说话的示范区明源君今天和大家分享一下万科、龙湖、碧桂园的做法。 一、不同的楼盘有不同的卖法 在确定示范区的设计方案前，首先要了解项目的土地属性、目标客户群、项目经营指标和成本指标等信息，以此来确定示范区的定位，找准客户的生活状态以确保示范区设计能满足目标客户的心理需求。 比如城市高层系列项目，它对应的多是首置或首改的青年客群，这类项目的示范区设计可以走简约时尚的现代风格。而豪宅项目，因为面对的客群是顶层客户，在示范区设计上要更多关注历史人文的沉淀、工艺细节的把握，强调项目的品质感。 二、准备好你的示范区惊喜点了吗 在确定示范区设计主题后，我们要来划定开盘的展示区和相应的关注点。 首先要思考： 1.从目标客户所在地到达项目，使用的交通工具是什么如何引导这个过程 2.正向到达和逆向离开，项目沿途有哪些节点是观众能够看到，并且带给他们感受的 3.设置节点所承担的任务是什么要达到什么样的效果

4.设立从市政到项目如何设计缓冲区，让客户转换心情 5.确定兴奋点； 6.明确可配合展示的项目硬件属性，如主题园林、主题水景、会所、学校等； 7.项目本身还有哪些硬伤需要规避 根据这些思考再确定节点分工和展示的主题点。 1.第一印象区 2.售楼处 3.园林和样板房展示区 4.不同类型客户准备不同的惊喜点 首置首改项目，客户在示范区的兴奋点应该在样板房，这与客户对住房的关注度高有关。这类项目在设计示范区时，园林环境的面积可以适当控制，把重点放在样板房的生活场景体现上。 而高端豪宅类项目对样板房的居住感受不再那么强烈，其最强兴奋点反而在社区环境、优美开阔的生态园林。 三、万科、龙湖示范区如何找准靶心

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处

专题回顾｜万科龙湖旭辉的长租公寓发展调查

专题回顾｜万科、龙湖、旭辉的长租公寓发展调查 近年来，住房租赁市场受到从国家部委到地方政府的双重支持。从2016年开始，万科、龙湖、碧桂园、绿地、旭辉等一批房企纷纷以不同形式涉足。本专题将从城市进入、区位选择、客户定位、户型设计、盈利情况等方面对房企自营长租公寓情况做了全面研究。文／克而瑞研究中心沈晓玲、朱伟、刘敏、冯惠 前言2017年7月，九部委联合印发住房租赁新政，要求在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场，并选取了12个城市开展住房租赁试点。与此同时，各地区也积极响应，目前已有20多个省市出台了住房租赁实施细则。作为试点单位的广州，也在新出台的住房租赁市场工作方案中首提“租购同权”概念，引发市场广泛讨论。此外，上海首批公开出让的两幅租赁住房用地也在上海市土地交易市场成交，两幅土地采取“只租不售”模式，项目建成后将至少提供1897套租赁住房房源。可以说，住房租赁市场受到从国家部委到地方政府的双重支持。 在政策支持背景下，标杆房企也积极布局这一领域。从2016年开始，万科、龙湖、碧桂园、绿地、旭辉等一批房企纷纷以不同形式涉足。万科自2016年将长租公寓项目上升到“泊寓计划”后，2017年加速规模扩张，成功在全国范围内开发

万间公寓，并计划在2018年拓展45万间公寓房源。龙湖将长租公寓业务上升到集团战略发展层面，成立“冠寓”运营公司，至2017年底成功开业逾万间。2017年5月，碧桂园上海区域新成立了长租公寓和产城事业部。绿地将长租公寓纳入发展战略。旭辉领寓计划未来5年打造20万间公寓，并进行IPO上市。目前房企是如何参与到长租公寓领域中来的呢？我们重点从城市选择、区位选择、客户定位、户型设计、盈利情况等方面对房企自营长租公寓情况做了全面研究，以供企业参考。 一、长租公寓基本情况1、行业政策：15年将公寓纳入生活服务业，利好政策不断2015年11月，国务院办公厅发布的《加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导意见》首次把公寓业纳入生活服务业；紧接着2016年3月《关于全面推开营业税收改征增值税试点的通知》文件将长租公寓所在的生活服务业纳入到营改增试点；随后发布的《关于印发促进消费带动转型升级行动方案》和《关于加快培育和发展住房租赁市场的若干意见》中指出：鼓励房地产开发企业开展住房租赁业务；而2016年第69号营改增公告也将相应的个人住房、非住房出租税进行挑战，加快了长租公寓市场发展速度，之后国家、地方政府也出台了具体如何发展长租公寓的鼓励政策。2、基本概念：将分散房源标准化，并提供统一服务的新模式3、竞争态势：四类企业参与其中，还未

2019万科房地产集团公司组织架构及岗位职责说明书

2019万科房地产集团公司组织架构及岗位职责说明书

目录高管 总裁职位说明书错误！未定义书签。 经营副总裁职位说明书13 工程副总裁职位说明书17 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书21 招聘培训专员职位说明书26 薪酬绩效专员职位说明书30 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书34

法律事务专员职位说明书39 信息管理专员职位说明书42 行政专员职位说明书46 档案管理专员职位说明书50 前台接待员职位说明书54 司机职位说明书58 总裁秘书 总裁秘书职位说明书61 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书64 统计分析专员职位说明书69 经营计划专员职位说明书73 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书77 客户服务专员职位说明书82 物业管理专员职位说明书86 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书90 结构设计师职位说明书96

电气设计师职位说明书100 水暖设计师职位说明书105 建筑设计师职位说明书110 园林景观设计师职位说明书 114 投资开发部 投资开发部总经理职位说明书118 项目开拓专员职位说明书124 市场研究专员职位说明书128 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书133 产品策划专员职位说明书138 营销策划专员职位说明书142 销售管理专员职位说明书146 预决算部 预决算部总经理职位说明书 150 建筑装饰造价师职位说明书 155 设备安装造价师职位说明书 159 工程管理部 工程管理部总经理职位说明书163

土建工程师职位说明书169 电气工程师职位说明书173 给排水工程师职位说明书177 暖通工程师职位说明书181 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书185 招标管理专员职位说明书190 合同管理专员职位说明书194 采购专员职位说明书198 财务管理部 财务管理部总经理职位说明书202 主管会计职位说明书207 会计职位说明书211 出纳员职位说明书215 资金专员职位说明书218 项目公司 项目公司总经理职位说明书 222 项目公司工程副总经理职位说明书230 项目公司营销副总经理职位说明书236

龙湖万科开发与物业合作模式介绍

龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模 式的简介 龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。 龙湖篇 一、龙湖地产有限公司简介 龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、

写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 “为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。 龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。 龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。 正是由这样的理念和实践基础，龙湖的产品与服务赢得了用户高满意度和社会的认可与赞誉，三次获得“全国

万科、龙湖交房标准的8个细节对比

万科、龙湖交楼标准的8个细节对比 推荐语：年底又迎来交房的高峰期。为了提高一次性交房成功率，来学习万科、龙湖的 辛苦了一年，年底终于要交房了。但地产人的神经没到最后一刻仍无法松懈下来，要知道，很多开发商趁年底这一波行情低价出货，虽然自己安全上岸了，但这无疑加大了年底顺利交房的风险。 为了确保一次性交房成功率，如万科、龙湖等标杆房企不但在房屋接收检验标准上步步严控、吹毛求疵，同时也想出诸多招数和对策，以实现顺利交房。 一、交楼标准的8个细节对比 具体到万科、龙湖的交楼标准上，有哪些区别？明源君带大家从8个细节来对比感受一下。 1.外墙部分 2.地面部分 3.墙面部分

4.天花部分 5.门窗部分

6.开关、插座、配电箱 7.给排水部分 8.楼梯部分 二、交楼流程的特色对比 1.万科：一站式交房，先验房再交房 万科的一站式交房流程里，每位业主将由一名专业的陪验工程师提供一对一服务，帮助业主一起完成房屋检验的工作。

曾有媒体经历过万科某项目的交房过程，那叫一个细致。首先，每个陪验工程师都会随身携带一份资料，这个资料上写明了房子的户型、合同附图、交付标准以及房屋的详细检验内容（检验内容包括门窗、橱柜、水槽、台面、厨电、主卧，收纳系统、紧急按钮报警器、以及座便器等），所有的检验内容一清二楚，十分明了。 其次，陪验工程师进入业主家中陪同验房时，会使用专门的手套和布质鞋套。并且，会在业主家中提前预备3-4双一次性拖鞋/鞋套。 进入新居后，陪验工程师首先会提醒业主核对主材的品牌、型号、款式、色泽。然后陪验工程师用专业的设备检查做工工艺，业主可以通过验房师的一项项精密的检查了解自己房屋的每个部分是否有出现问题。如果业主对于房屋质量提出整改意见，工程师会立即呼叫快修岗人员进行维修。在交房期间，所有的维修人员都在万科待命中，随时准备着为业主服务。在业主提出整改意见后，几分钟内专业的维修人员就会上门来为业主服务，根据业主的意见进行修改，完成之后业主可当场再次进行检查，业主表示满意后，维修人员才会离开。 另外，为了不让业主因为交房过程太长而疲惫，万科的交房过程一般会以控制在90分钟内为目标。与此同时，万科业主可以通过手机下载万客会APP，享受如便捷报修、购置家电、 参加业主活动等服务。

龙湖营销团队及薪酬管理

龙湖营销团队及薪酬管理 2014-06-05 明源地产研究院 龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。 在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。 龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。 接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。 一、龙湖营销组织架构

龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。 项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。

在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。 项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。 这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人） 二、职业序列及人员标准 龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。 地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级，置业顾问分X1、X2、 (6) 6级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。

营销标准化——全流程体系核心剖析与万科龙湖经验解密

营销标准化—— 标杆房企营销全流程体系核心剖析与万科龙湖经验解密 9月21-22日北京 【课程背景】 随很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位，而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式？以万科与龙湖为代表的行业标杆房企，他们的营销经验值得行业借鉴。 万科在行业内近年率先引进合伙人机制，通过“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构，集团下设南方区域、上海区域和北方区域、西部区域四大区域中心，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角、环渤海和西部的业务市场。 龙湖地区公司采用矩阵式的组织结构，营销中心下设了四个职能中心，分别是销售中心、策划中心、客户中心、渠道中心，另外每个项目有一名项目营销经理。项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。【课程收益】 1、解密万科、龙湖营销管理架构层级划分与优劣分析 2、熟悉万科营销体系特点和“营销五化”建设标准 3、掌握万科销售团队全流程管控模式 4、把握客户全生命周期管理过程 5、了解龙湖销售与绽放体系的建立模式与三级客储体系管理 6、熟悉龙湖新项目开盘营销管理体系 7、熟悉标杆房企定位期、开盘期、复盘期客户管理模式 【课程对象】 ●房地产企业：营销总、产品研发总、策划总监、营销总监等核心决策层及中高层管理人员； ●房地产营销代理、营销策划公司总经理及营销策划、销售核心层管理者、媒介推广等核心管理者。【讲师介绍】