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如何管理并激励下属

物流企业领导如何有效管理激励下属无论何时何地,你都要尽可能给自己找到一种能表达赞赏、认可与激励的方法。对他人的努力表示认可能增强团队中友善与积极的能量;同时,也让你看上去像团队大家庭的一员、一个好领导、一个不管放到哪都能闪光的金子。我们的企业家、经理人可以问问你自己:

别人的哪种激励方式令我鼓舞?

我称赞某人时,是否曾令对方震惊?

我最后一次在工作中称赞别人是什么时候?

我以前可曾发现某些人需要激励?如果有,我给予他们了吗?

是不是有人会认为我只顾激励他人,而对他却漠不关心,或令其消沉呢?

美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现,它们之所以能保持经久不衰,秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中,他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围,立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。

调查显示,逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题,这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失,已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单,它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题,他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的,但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励,从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。

事实上,激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背,表现出自己的友善,自己也不会有什么损失,同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明,称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以,我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。

我们可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中,曾氏兄弟对湘军的激励方式,还是比较高明的。令谭小芳印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法:如进攻太平天国首俯江宁(南京)时,曾国荃明目张胆的鼓励下属,攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁(制造愉悦)。如攻不下,或有临阵脱逃者,则杀无赦(制造恐惧)。说实话,单从对底层将士的激励来说,曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励,制造荣誉感,如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。

这里举一个反面的例子——楚汉争霸时,投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价:大意是项羽表面上很爱他的士兵,他的士兵生病他也会因此落泪,但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬,手里拿着发给下属的“印鉴”(相当于公章、任命书)连印鉴的角都磨光了,却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐,就会觉得他并不是真的爱惜他的下属,连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长,英雄的“本色”会被下属看的很清楚,跟着他的人越来越少。

说起来,还是《亮剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵,叫人杀了猪让炊事班煮了,热气腾腾的,在当时那个吃饭都不饱的年代,那才叫诱惑。让人扔手榴弹,谁能扔到那个筐里就可以吃肉,当然还有其它强项的也可以吃肉,达不到的怎么办?对不起,到一边闻味去。于是,李云龙手下的兵,个个军事技术过硬!

具体怎么办呢?这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题,而且在一些在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?笔者提出下面这些建议可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。

1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质,分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等,简单点说吧,以免大家看着头大!比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人

而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话:因才施用!

2、为每个员工设定具体而恰当的目标

笔者认为,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

经理提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明,无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。

3、对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到3 0分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。可能大家会想不通,为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢?很简单因为她进步了。

举个例子:一个孩子成绩考了8分,回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长:“宝贝,你太棒了,这次竟然考了8分,妈妈真为你高兴!然后抱着孩子在那里亲啊亲!”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分,这次考了8分,进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分,不疯了才怪呢!先是一顿批评,“你怎么这么笨啊!真不成器啊!……”

笔者认为,经理人应当想办法增加奖励的透明度。比如,对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。

4、奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作,你可能会感到很满意,并且努力为组织工作。但是,如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业,与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候,你有何反应?你可能感到失望,同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说,1500元的薪水已经比较可以了,但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

因此,管理者在设计薪酬体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

5、针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些人也许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间。又比如,对一些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

6、实行柔性化管理

要建立以人为本的管理思想,管理者要充分尊重员工的劳动,维护他们的权益,实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式,依靠人性解放、权力平等、民主管理,通过激励、感召、诱导等方法,从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性,使他们能心情舒畅,不遗余力地为企业工作。

笔者认为,由于销售部、业务部人员工作自主性强,分散在外,管理人员很难监控员工的整个工作过程并发现问题,所以采用柔性化管理手段可以让员工自觉地去完成他们应该做的工作。

7、构建优秀的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此,企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建

设,使得员工树立共同的价值观念和行为准则,在公司内部形成强大的凝聚力和向心力,增强员工对企业的归属感和荣誉感。

我自己在长期的员工激励和企业培训工作中发现,令很多培训师最头疼的问题不是员工激动不起来,而是激动维持的时间太短。当然,人不是机器,我们不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停,保持激励“持续性”秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲,而在于分解企业的愿景。此处不着重分析,可参考本人其他文字。

具有代表性的理论图2马斯洛人的需要层次名称提出者基本内容对管理实践的启示需要层次论美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943 年提出来的马斯洛提出人的需要可分为五个层次,这五种需要成梯形分布( 见图2 )。后来,他又补充了求知的需要和求美的需要,形成了七个层次。1.正确认识被管理者需要的多层次性2.要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来3.在科学分析的基础上,找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要,然后,有针对性地进行激励双因素论美国心理学家赫茨伯格于20 世纪50 年代提出来的提出两大类影响人的工作积极性的因素:(1) 保健因素(2) 激励因素1.善于区分管理实践中存在的两类因素,对于保健因素要给予基本的满足,以消除下级的不满2.要抓住激励因素,进行有针对性的激励3.正确识别与挑选激励因素期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964 年提出来的人们对工作积极性的高低,取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积,其公式是:激发力量= 效价×期望1.选择激励手段,一定要选择员工感兴趣、评价高,即认为效价大的项目或手段2.确定目标的标准不宜过高3.如果不从实际出发,只从管理者的意志或兴趣出发,推行对员工来说是不可能收到激励作用的公平理论美国心理学家亚当斯于1965 年提出来的人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响,更重要的是受其相对报酬的影响。付出与报酬的比较方式包括横比和纵比两种1.在管理中要高度重视相对报酬问题2.尽可能实现相对报酬的公平性3.当出现不公平现象时,要做好工作,积极引导,防止负面作用发生激励机制的建立和实施(一)实行目标激励 1.目标设置(1)目标应该具体化。(2)要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。(3)目标既要有一定难度又要有实现的可能性。(4)让完成目标的人参与目标设置。(5)要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。

2.目标管理(1)制定总体目标。(2)作好组织准备。(3)制定个人计划。(4)阶段性成果评定。(二)创建适合企业特点的企业文化。21世纪将是一个充满变化的时代,而且变化的幅度不断增大,节奏不断加快,这就要求企业组织必须从僵化的机械模式,转变为更具有灵活性和适应性的有机模式;企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争,基本质是企业文化的竞争,传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。(三)多跑道、多层次激励

机制的建立和实施进入20世纪九十年代以后,人们对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,如何制定新的、合理的、有效的激励方案? 1.多一点空间、多一点办法,根据企业发展的特点激励多条跑道。 2.要激励多条跑道,这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。 3.想办法了解员工需要的是什么。总之,所采取的激励的手段要灵活多样,要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。(四)充分考虑员工的个体差异,实施有差别的激励机制激励的目的是为了提高员工工作的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。不同因素对不同类型的企业的影响力排序:由此可见,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。