人力资源管理期末复习
人力资源管理期末复习
第一章人力资源概述
1?人力资源的概念：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织所利用的体力和脑力的总和。
2.人力资本：是指劳动者受到教育，培训，实践经验，迁移，保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。
3.人力资源和人力资本的关系：
联系：a.都是以人为基础而产生的概念
b.现代人力资源理论大都是以人力资本理论为基础的
c.人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分
d.人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的
区别：a.在社会财富与社会价值的关系上
b.两者研究问题的角度和关注的重点不同
c.人力资源和人力资本的计量形式不同
第二章人力资源管理概述
1.人力资源管理与人事管理的区别；
a人事管理视员工为负担，人资视员工为第一资源
b人事注重短期目标的实现，人资重视组织和员工利益的共同实现
c人事重使用，轻开发，人资重视培训和开发
d人事是简单的事务管理，人资内容很丰富
e人事的地位是执行层，人资是战略层
f人事以事为中心，人资以人为中心
g人事是命令式，人资强调民主。
2.人力资源管理的职能：
人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测。职位分析，招聘录用，绩效管理, 薪酬管理，培训与开发，员工关系管理。
第三章人力资源管理的产生与发展
1.人力资源管理6阶段：
第一阶段：科学管理运动阶段。以泰罗和吉尔布雷斯夫妇为代表，关注重点是职位分析，人员的选拔和报酬方案的制定。
第二阶段：工业福利运动阶段。出现了社会秘书或福利秘书，专门负责员工福利方案的制定和实施。
第三阶段：早期工业心理学阶段。个人的心理特点与工作绩效的关系的研究和人员选拔预测效度的提出，使人事管理开始步入规范化阶段。
第四阶段：人际关系运动阶段。以霍桑实验为起源的人际关系学说推动了管理学界的发展，人力资源管理开始以工作为中心转为以人为中心。
第五阶段：劳工运动阶段。
第六阶段：行为科学与组织理论时代。从单个的人到组织人，把个人放在组织中进行管理，强调文化和团队的作用。
第四章人力资源管理者和人力资源管理部门
1.人力资源管理部门承担的活动：
①战略规划：人力资源预测，规划及并购。
②雇佣与招募：面试，招募，测试以及临时性人员调配。
③培训与开发：上岗培训，绩效管理技能培训以及生产率的强化等。
④报酬：工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激励工资以及工作评价等。
⑤福利：保险，休假管理，退休计划，禾U润分享。
⑥雇员服务：雇员援助计划，雇员的重新安置以及被解雇员的新职介绍。
⑦员工关系与社区关系
⑧健康与安全
⑨人事记录等。
2.人力资源管理部门的分工
①职位分析：根据其他部门提供的信息，编制职位说明书，与其他部门沟通，修订职位说明书。
②人力资源规划：汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求，预测公司的人员供给。
③招聘录用；根据规划确定招聘的时间，范围。发布招聘信息，对应聘人员进行初步筛选，配合其他部门
对应聘者进行测试，确定最终人选。为新员工办理各种手续。
④绩效管理：制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别，周期，方式，步骤等。指导各部门确定考核指
标的内容和标准。对管理者进行考核培训。组织考核实施。保存考核结果
⑤薪酬管理：制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放的方式等。核算员工的具体薪酬数额。审核各部门的
奖惩建议。
⑥培训与开发：制定培训体系，包括培训的形式，培训的项目。汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培
训计划。组织实施培训计划。
第六章人力资源管理的理论基础
1.沙因的理论假设：a.经济人假设。相当于麦格雷戈的x理论，
2?马斯洛需求层次理论
A.主要观点：人有五个层次的需要，生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。这些需要是从低级向高级依次排列的。只有当低一级的需要得到满足后，人们才会追求更高层次的需要。同一时期，几种需要可以同时存在，但有一种是起主导作用的，叫优势需要。得到满足了的需要不能成为激励因素了。
B.不足：理论没有得到实际研究的证明，将需求层次看成是固定的机械上升运动，没有考虑人们的主观能动性。在现实中，当一种需要得到满足后，很难确定哪一种更高层次的需要会成为下一个必须满足的需要。
第七章职位分析（做职位分析）
1?职位分析的九个内容：职位标识，职位概要，职位职责，绩效标准，工作关系，工作权限，工作环境和条件，在职资格条件，其他内容。
2.职位分析的步骤；
①准备阶段：确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人进行培训，做好其他必
要的准备。
②调查阶段：制定职位分析的时间计划进度表，选择搜集工作内容及相关信息的办法，搜集工作的背
景资料（包括公司的组织结构图，工作流程图，国家的职位分类标准），搜集职位的相关
信息（工作中的人的活动，在工作使用的器械，工作绩效的信息，工作的背景条件，工作对
人的要求）
③分析阶段：整理资料，审查资料，分析资
④完成阶段：编写职位说明书，对整个职位分析过程进行总结，总结经验和不足，运用分析结果。
3.职位分析的方法：
第八章人力资源规划
1?人力资源规划的含义：是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
2.人力资源供给和需求平衡，结果不合理采取的方法：a。进行人员的重新配置，包括晋升，调动，降职, b 对人员进行有针对性的专门培训。C。进行人员的置换，释放那些不需要的人员。
3.供给大于需求：a。扩大经营规模，开拓新的增长点。b。永久性的裁员或者辞退员工。C。鼓励员工提前退休。d冻结招聘。e缩短员工的工作时间或者降低员工的工资。f对富余员工实施培训.
4.供给小于需求;a从外部雇用人员，包括返聘b提高现有员工的工作效率c延长工作时间d降底员工的离职率e可以将企业有些业务外包。
5?马尔科夫模型
6.最小二乘法:
第九章招聘录用
1,招聘的流程：
A确定职位空缺，包括数量和质量。
B选择招聘渠道。一是外部招聘，一是内部招聘
C制定招聘计划。招聘的规模，范围，时间，预算
D选择招聘来源和方法
E回收应聘资料
F评估招聘效果。招聘的时间，成本，应聘比例（应聘人数|计划招聘人数），录用比例（录用人数|应聘人数）
2.招聘渠道的利弊分析：
内部招聘；
优点；
第一，有利于提高员工的士气和发展期望。
第二，对组织工作的程序，企业文化比较熟悉，能够迅速的展开工作。
第三，对企业目标认同感强，辞职可能性小
第四，风险小，对员工的工作绩效，能力和人品有基本了解
第五，节约时间和费用
缺点：
第一，容易引起同事间的过度竞争
第二，竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚
第三，新上任者面对的是’老人",难以建立领导声望
第四，容易近亲繁殖，思想，观念因循守旧，缺乏创新与活力
外部招聘：
优点；
第一，为企业注入新鲜的血液，带来活力
第二，避免企业内部相互竞争所造成的紧张氛围
第三，给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力
第四，选择的范围较广，可以招聘到优秀人才
缺点：
第一，对内部人员是一个打击，感到晋升无望，
第二，外部人员对企业情况不了解，需要时间适应
第三，对外部人员不是很了解，不容易做出客观评价
第四，外部人员不一定认同企业的价值观和文化
第十章培训与开发
1,培训与开发的流程
A培训前得准备。
!进行培训需求分析。确定培训需求分析的思路，包括组织的分析，任务分析还有人员分析。选择培训需求分析的方法，有观察法，冋卷调查法等。
!确保受训人员做好准备。
B培训的设计与实施
!培训的目标。培训的内容，知识的传授，技能的培养。标准要素，要清楚具体。条件要素，设定合适。
!培训的内容和对象。
!培训者
!培训的时间培训的地点和设施
!培训的方式方法和费用
C培训迁移。良好的氛围，上级的支持和同事的支持有利于培训的迁移。
D培训的评估与反馈
!培训评估的标准。受训者对培训的反应，对培训内容的掌握程度，受训后工作行为的变化，对企业绩效的改善。
!培训评估的设计。评估的方法，问卷调查法，面谈法，角色扮演法等。
!评估的方式。培训后测试。对培训人员进行培训前后的对比测试。将受训人员与控制组培训前后的对比测试。
2培训与开发的主要方法
A在职培训。学徒培训。辅导培训。工作轮换。
B脱产培训。授课法。讨论法。案例分析法。角色扮演法。工作模拟法。网络培训法。
第十一章绩效管理
1.绩效管理的流程
A计划绩效。
!计划绩效的基本过程，包括准备阶段，沟通阶段，绩效计划的审定与确认阶段。
!绩效考核的目标。绩效内容，包括绩效项目（工作业绩，工作能力，工作态度），绩效指标就是对绩效项目的分解，如工作能力可以细化为分析判断能力，沟通协调能力，组织指挥能力，开拓创新能力等。绩效标准要明确，适度，可变。绩效目标的smart原则，明确具体，可衡量，可达成，相关，时间。
!绩效考核的周期（考核的期限）。根据职位的性质，指标的性质和标准的性质来确定周期。
B监控绩效。
!与员工持续沟通
!辅导与咨询。
!搜集绩效信息。
C考核绩效。
!考核的主体，有上级，同事，下级，员工本人和客户。考核方法。绩效考核种的误区，晕轮效应（增加评估的次数或做不定期的评估，或以目标达成情况加以考核），逻辑错误（交叉评估，加大客观指标
的权重），近期错误（以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，首因效应（），对比效应（交叉评估或加大客观指标权重），溢出效应（做好绩效管理中的数据搜集，记录），宽大化倾向（强制比例分布, 比对法）。
D反馈阶段。反馈面谈的准备工作，面谈的实施，绩效反馈应注意的问题（应当及时，要指出具体问题和出现的原因），绩效反馈结果的衡量，绩效考好结果的运用（奖金，晋升，提薪等）
2.绩效考核的方法。比较法（个体排序法，配对比较法，人物比较法，强制比例法），量表法（评级量表法，行为瞄定评价法，行为观察量表法混合标准测评法）,描述法。
第十二章薪酬管理
1概念：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部的各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
2.几种关系：
A报酬分为内在报酬（心理满足和心理收益）和外在报酬【货币报酬：直接报酬（工资，绩效奖金，股票期权），间接报酬（保险，带薪休假，住房补贴）；非货币报酬】
B薪酬包括基本薪酬，激励薪酬，间接薪酬。
3.薪酬管理的原则：合法性原则，公平性原则，及时性原则，经济性原则，动态性原则。
4.薪酬管理的方法：
A.要素比较法：确定报酬要素；选择典型职位；按照每个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，就要就要进行几次排序；确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；剔除不合理的典型职位；确定其他职位的薪酬水平。
B.要素计点法：确定报酬要素；对每个报酬要素划分成不同等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；进行评价。
3.基本薪酬设计流程：A职位分析
B职位评价（要素计点法，要素比较法）
C薪酬调查，建立薪酬曲线
D确立薪酬等级
人力资源管理讲义
人力资源管理讲义
管理培训——人力资源管理 主讲人：董之督 培训内容： 引言、企业最宝贵的资源——人力资源 一、人事管理与人力资源管理（HRM） 二、人力资源管理的职能体系 三、 HRM的基础平台——工作分析 四、人员招聘与新员工入职 五、 HRM的核心与难点——激励体系设计 六、绩效考评与薪酬管理 七、HRM的动力与提升——培训与开发 引言、企业最宝贵的资源（1） ?世界上都有哪些资源？ ?自然资源：土地、水、矿山、石油 ?资本资源：物化的资本/货币化的资本 ?人力资源： ?请大家讨论：什么创造了财富？ –知识创造了财富。人力资源是知识唯一的载体。 ?人力资源的最大特点： –能动性/创造性 –增值潜力巨大（人力资本） ?关于管理 –什么是管理？ 管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源 一、人事管理与人力资源管理 ?人事管理——PM（Personnel Management)
?人力资源管理—— HRM （Human Resource Management) ?PM与HRM的比较： –PM：以事为中心/被动/短期导向； –HRM：以人为中心/主动/战略导向。 附：案例讨论 ?请看案例1：《福临汽车配件股份公司》 企业在什么时候，需要专业的人事管理？ 谁来管理企业的人员？ 人事管理者有直接的权力吗？ 每个经理首先是个人事经理。 二、人力资源管理的职能体系 ?人力资源管理的目标：吸引、留住、激励、开发 ?目标的实现需要具体的工作来保证。 ?HRM的基本职能：规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发 〈详见职能体系图〉 三、HRM的基础平台——工作分析 ?什么是工作分析？ –获取与工作（特定岗位/职务）有关的信息。 ?工作分析的作用： –组织结构设计； –人员招聘、选拔、培训； –人员绩效考评。 四、员工招聘与新员工入职 ?员工招聘的重要性： –招聘成本巨大（特别是机会成本）。
(人力资源管理)2020年人力资源管理师教材讲义
提纲： 一、第三版教程基本情况 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 三、学员如何应对改版后的考试 一、第三版教程基本情况 1、依据标准没有变化：第三版教程仍然是以《企业人力资源管理师国家职业标准（2007 版）》为标准编写。 2、内容大量增加： 3、教程结构变化： （1）总体结构仍然保持六章——规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。 （2）各章均有变化——总节数由原来 的23 节变为22 节。 各节或单元变化为：保持未改 动9 处、内容调整增加22 处、全新内容11 处、旧内容删减7 处。 新版变化具体如下表： 第一章人力资源规划 第二章招聘与配置 第三章培训与开发 第四章绩效管理 第五章薪酬管理 第六章劳动关系管理 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 1、使用说明：上半年仍然使用原来第二版教程，新教程将在下半年正式使用。 2、考试题型：《职业标准》没有变化，原来配套的三级《考试指南》没有再版，说明题型、题量基本不会变化。题型仍然会是选择题、简答题、计算题、案例分析、方案设计题。 3、配套资料：《基础知识》和《常用法律手册》虽然都再版，但内容基本没有变化。 4、级别变化：新版增加内容有部分是原《企业人力资源管理师（二级）》第二版 的内容。必然会增加新考试的难度。
二、教材内容 章节名称节数单选多选技能 人力资源 规划 四节9 6 15% 人员招聘 与配置 三节9 6 20% 培训与开 发 四节9 6 15% 绩效管理二节 6 4 15% 薪酬管理四节 6 4 20% 劳动关系 管理 五节9 6 15% 三、教材结构 分为章、节、单元三级结构： 1.学习目标 2.知识要求 3.能力要求 4.注意事项 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 第二节工作岗位分析 第三节企业劳动定额定员管理 （5 单元） 第四节人力资源费用预算的审核与支出控制（2 单元） 本章新版教材变化： 第一节企业组 织结构图的绘制 全新内容 第二节工作岗 位分析 未改动内容 第三节企业劳 动定额定员管理 第一、二、三单元全新内容 第四、五单元未改动内容 第四节人力资源 费用预算的审核与支 出控制 第一单元增加、调整 第二单元未改动内容 （旧版第一节第二单元、第三节）删除 第一节企业组织结构图的绘制 【学习目标】： 1.掌握企业人力资源规划的内容及与企 业其他规划的关系； 2.企业组织机构的概念、类型和设置的 原则； 3.组织结构设计后实施的要则； 4.组织结构图绘制的程序和基本方法。 【知识要求】： 一、人力资源规划（原） （一）人力资源规划的概念： 广义：人力资源规划是企业所有 各类人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划（具体实施计划）的统一。 狭义：对企业人力资源需求和供 给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而 使供给和需求达到平衡，实现人力资源的 合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的期限： 长期规划：五年以上的计划； 中期规划：期限在一年至五年； 短期规划：一年以内的计划 （二）人力资源规划的内容 1.战略规划对企业人力资源开发和利 用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体计划的核心，是事关全局的关 键性规划。 2.组织规划是对企业整体框架的设 计。 3.制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4.人员规划对企业总量、构成、流动 的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡 等。 5.费用规划是对企业人工成本、人力 资源管理费用的整体规划，包括人力资源费 用预算、核算、审核、结算，以及人力资源 费用的控制。 （三）人力资源规划与企业其他规划的 关系 人力资源是企业内最活跃的因素，是企 业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系 统的关系人力资源规划又被称为人力资源 管理活动的纽带。工作岗位分析、劳动定
人力资源管理师考试讲义整理(完全版)
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组 织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结 构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变 革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上 而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
HR人力资源6大体系之详解讲课稿
HR人力资源6大体系之详解1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一 薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬
人力资源管理讲义
人力资源管理教案 辽宁对外经贸学院 2008.9.15
上篇人力资源管理基础 教学目的：旨在阐述人力资源管理学科的基本概念、研究对象、特点与范围；介绍人力资源管理的基本概念，影响人力资源管理的环境因素，介绍人力资源管理的理论基础。 教学重点：人力资源的含义与特点、人力资源管理的含义、人力资源管理的环境。 教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学 使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材，董克用主编《人力资源管理概论》（第二版），中国人民大学出版社2007（8） 参考书目： 1、张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4） 2、葛玉辉主编，人力资源管理，经济管理出版社，2007（7） 3、杨文健主编，人力资源管理，科学出版社，2007（8） 第一章人力资源概述 第一节人力资源及相关概念 主要内容： 本节主要介绍了人力资源的含义、人力资源的数量和质量、人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系、人力资源和人力资本的关系。 人力资源和人力资本既有联系又有区别。 重点概念：资源、人力资源、人力资本 一、人力资源的含义 1.资源的含义： 2.人力资源的内涵： 3.区别与此相近的词汇 人口资源、劳动力资源、人才资源 二、人力资源的特点 1.生物性：与人的自然特征相联系； 2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面 3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性； 4.智力性：人类的智力具有继承性； 5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产； 6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。 补充：农业，我国的第一产业；第二产业是指对第一产业和本产业提供的产品(原料)进行加工的部门,我国规定专指采矿业,制造业,电力、燃气及水的生产和供应业,建筑业；第三产业（third industry）：又称第三次产业。按“三次产业分类法”划分的国民经济中的一个产业部门。指以服务劳动为基础，为社会生产和生活服务的部门。其范围一般包括商业、服务业、公用事业、交通运输业、邮电通讯业、银行业、保险业等。 [资料来源：农业大词典323页]
人力资源管理讲义
管理培训——人力资源管理 主讲人：董之督 培训内容： 引言、企业最宝贵的资源——人力资源 一、人事管理与人力资源管理（HRM） 二、人力资源管理的职能体系 三、HRM的基础平台——工作分析 四、人员招聘与新员工入职 五、HRM的核心与难点——激励体系设计 六、绩效考评与薪酬管理 七、HRM的动力与提升——培训与开发 引言、企业最宝贵的资源（1） 世界上都有哪些资源？ 自然资源：土地、水、矿山、石油 资本资源：物化的资本/货币化的资本 人力资源： 请大家讨论：什么创造了财富？ –知识创造了财富。人力资源是知识唯一的载体。 人力资源的最大特点： –能动性/创造性 –增值潜力巨大（人力资本） 关于管理 –什么是管理？ ?管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源 一、人事管理与人力资源管理 人事管理——PM（Personnel Management) 人力资源管理——HRM （Human Resource Management)
PM与HRM的比较： –PM：以事为中心/被动/短期导向； –HRM：以人为中心/主动/战略导向。 附：案例讨论 请看案例1：《福临汽车配件股份公司》 企业在什么时候，需要专业的人事管理？ 谁来管理企业的人员？ 人事管理者有直接的权力吗？ ?每个经理首先是个人事经理。 二、人力资源管理的职能体系 人力资源管理的目标：吸引、留住、激励、开发 目标的实现需要具体的工作来保证。 HRM的基本职能：规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发 〈详见职能体系图〉 三、HRM的基础平台——工作分析 什么是工作分析？ –获取与工作（特定岗位/职务）有关的信息。 工作分析的作用： –组织结构设计； –人员招聘、选拔、培训； –人员绩效考评。 四、员工招聘与新员工入职 员工招聘的重要性： –招聘成本巨大（特别是机会成本）。 招聘的程序性与方法： –按照程序性的步骤来进行招聘； –笔试、面试、测试相结合；（面试技巧）新员工入职的特殊意义
人力资源管理培训讲义全
第一节招聘与配置管理制度 一、目的 为吸引人才，保留优秀人才，规员工招聘配置过程，健全人才选用机制，满足公司持续、快速发展的需要。 二、招聘配置原则 （一）公开、公平、公正原则，杜绝以权谋私和任人唯亲现象； （二）试用合格者才能聘用，试用期1-3个月； （三）辞退员工不得录用原则； （四）择优录取原则。 三、职责权限 （一）人力资源部门 1. 汇总各部门人员招聘需求计划，编制年度招聘计划和招聘费用预算，并依据权责手册进行报审报批； 2. 负责招聘工作的组织实施及评估； 3. 负责求职者薪资洽谈工作 4. 子公司基层员工招聘由子公司负责，中层员工招聘须报总公司人力资源主管部门审批，高层管理人员由总公司招聘或委派。 （二）公司其他部门 1. 向人力资源部门上报招聘需求计划； 2. 配合人力资源部门开展招聘工作。 四、招聘配置方式 （一）部招聘：出现职位空缺时，首先考虑部员工，同等条件下优先录用部员工。（二）外部招聘：可通过网络、报纸、现场招聘会、猎头公司、同行业推荐、公司员工推荐等形式从外部招聘。 五、招聘程序 （一）人员需求计划 1．在经营年度结束前，人力资源部门将下一年度的《人员需求计划表》发放给各单位，各单位根据实际情况认真填写，经分管领导审批后报送人力资源部门，由人力资源部门汇总报总裁审批；
2．年度需求计划外的招聘需求，由用人单位提出招聘需求申请，先后报经单位分管领导、人力资源部门、总裁审批； 3. 经公司审批通过的人员需求计划，由人力资源部门负责组织实施。（二）部招聘程序 1．公司人力资源部门根据用人单位的人员需求及岗位说明书要求，发布部招聘信息。部信息由公司人力资源部门统一发布，别的部门和下属单位不得自行发布； 2．应聘员工应首先取得所在单位同意后，方可提交应聘申请； 3．人力资源部门会同用人单位对部应聘者进行笔试及面试，择优录取； 4．被录用者需办理完结原工作移交手续后，方可到用人部门报到上岗； 5．公司部的岗位竞聘活动，一般岗位经人力资源部门同意后，可由用人单位自行组织实施，结果报人力资源部门备案；重要岗位的竞聘活动，须由人力资源部门牵头组织实施。 （二）外部招聘程序 1．人力资源部门为实施外部招聘的职能部门，负责招聘信息发布、应聘简历收集，以及应聘人员考评录用的组织工作； 2. 所有求职人员需认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试； 3. 初试合格人员，由人力资源部门组织用人单位复试； 4. 一般岗位人员，经用人单位分管领导复试通过。重要岗位人员和部门经理以上人员，须经公司总裁面试通过； 5. 人力资源部门根据面试情况和公司薪资政策，结合市场同类人员薪资水平，初步确定被录用人员的薪资待遇，最后由公司总裁审批决定； 6. 拟定录用的人员，人力资源部门应对其提供的个人证件、履历情况、职业道德等进行背景调查； 7. 背景调查无问题后，由人力资源部门通知应聘人员到公司指定医院参加入职前体检，体检费用由应聘者自理； 8. 体检通过人员，方可录用进入公司； 9. 未录用人员资料存入公司应聘人员信息库。
人力资源管理系统学习讲义
这是一份从朋友那找到的人事制度管理WORD 文档，版权归该文档的撰写人。整个文档共有78页之多，没在其他网上发表过，现发表在三茅上，希望能对大家有所帮助！转载请保留声明，谢谢！ —————————————————————————— 人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月 27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源规划培训讲义
人力资源规划指引 一、人力资源规划的定义人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义： 1)从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； 2)在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适 二、人力资源规划的动态性适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。 在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业界有自身无法克服的缺陷和不足：由于长期处于计划经济体制下，国有企业没有在真正意义上作为经济实体参与市场。此时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多数中国企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现象。 在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成国有企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。 因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。体现在： （1 ）参考信息的动态性； （2 ）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 （3 ）执行规划的灵活性； （4 ）具体规划措施的灵活性和动态性；