丰田商法

丰田商法

1866年，丰田佐吉出生于日本爱知县的一个农民家庭。日本明治维新以后，社会出现了前所未有的生机。年轻时的佐吉也积极地投身这股社会发展潮流之中：他的兴趣是研制织布机。在不断的失败、不断的改进之中，他发明了好几种织布机。

1894年，丰田佐吉研制出的自动回线织布机，具有很好的效能。于是，他便筹措资金，开办工厂正式生产这种织布机，并召两个弟弟丰田平吉、丰田佐助来给他当帮手。

1910年，丰田佐吉赴美国考察，对美国市场上正在兴起汽车发生了浓厚的兴趣，认为"今后是汽车的时代！"回国后，他便将主要精力转移到研制汽车上来。当时，他的"丰田自动纺织"已经有了相当的规模，不仅在日本国内市场上享有声誉，还在我国上海开办有"丰田纺织厂"。

当时，日本的机械工业十分落后，丰田佐吉要研制汽车可不是一件容易的事。他的汽车研究刚刚有了一点眉目，1923年9月1日的关东大地震，又使他的研究工作耽搁了下来。

1924年，福特汽车在日本设立分公司；1927年，通用汽车公司也在日本开办公司，这对丰田佐吉以很大促进。20年代后期，他的研究工作终于有了突破。为了加快该项工作市场化的进程，他便让其长子、东京大学毕业生丰田喜一郎来主持这项工作。然而，未等到丰田汽车投放市场，佐吉便离开了人世。去世前，他对喜一郎所说的

最后一句话是："我造织布机为国尽了忠；你就以制造汽车为国尽忠吧。"

丰田喜一郎始终牢记父亲的遗嘱。1931年，他完成小型汽车引擎的研制工作；1933年，丰田自动织布机制造厂成立了汽车部（分厂）；1935年11月生产出第一辆丰田汽车-A1型小轿车，不久又研制出G1型卡车。

喜一郎经营有方，丰田汽车业不断发展。1937年8月，喜一郎正式成立起"丰田汽车工业公司"。经过几年的努力，丰田汽车月产量达到1400辆。

第二次世界以后，受日本经济灾难的困扰，丰田汽车公司债台高筑。1950年时喜一郎不得不引咎辞职，让非丰田家庭的石田退三接任总经理。石田退三力挽狂澜，使丰田公司再度振兴。1967年，东京大学工学部的毕业生丰田英二接任总经理。在他的领导下，丰田公司飞跃发展。1978年全世界各大汽车公司都赔钱，而丰田公司却盈利5亿美元；1979年丰田公司的营业额高达140多亿美元，丰田汽车公司兼营的丰田自动纺织机制作所、丰田纺织公司、爱知钢铁公司、东和不动产公司、丰田通商、日本电装公司等，均生意兴隆、蒸蒸日上。1981年，英二退任董事长，而推举丰田章一郎（喜一郎的儿子）继任总经理。在章一郎的统领下，丰田公司继续发展，尤其是对美国出口节节上升，令美国同行坐立不安。

因为丰田汽车公司的大部分工厂都集中在爱知县的三河地区，该公司领导层中的高级经理人员和的员工，都是三河地方人，他们自称

是"三河忠诚集团"，故而将其经营战略称之为"三河商法"。

"三河商法"包括三点主要内容：第一，批量生产的效果；第二，"吝啬"精神；第二，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。

"批量生产的效果"，具体体现为"丰田生产方式"。这种生产方式，直截了当地讲，就是以"彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式"。

"丰田生产方式"起源于丰田公司创始人丰田佐吉的"人旁思想"。佐吉将他设计生产的"自动化"纺织机改写成"自动化"，多了一个"人"旁，强调要发挥人的"自动"精神。丰田喜一郎继承了这"人旁精神"。

丰田汽车公司的创始人，前总理丰田喜一郎以"彻底杜绝浪费的思想为基础"，提倡"非常准时"的想法。日本战败后，面对丰田工厂的一片废墟，喜一郎斩钉截铁地说："要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！"在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满着一股"干出个名堂来"的气势。接着，喜一郎又规定了产品部件供应"及时赶上"的生产制度。后来副总经理大野耐一进一步完善了上述思想，形成完整的丰田生产方式。

大野把传统的"由上道工序把工件传递到下道工序"的方式，改变成"由下道工序向上道工序领取工件"的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了"三必要"的制度（又称："准确思想"）：保证按必要的工作、必要的时间和必要的数量"准确"地供应到位。他还明确了"后道工序是顾客"的思想，前道工序严格按后道工序要求提供质量合格的工件，严格实行不多不少地按需供

应。在执行"三必要"制度时，大野又采用了"流程卡"（又称"传票卡"）形式。"流程卡"分为"领货指令"、"生产指令"和"运送指令"。"流程卡"由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。

喜一郎的"非常准时"的思想，又进一步从生产过程延伸到营销过程。本来，"由下道工序向上道工序领取工件"的方式和"三必要"的制度，是对生产过程而言的，是以"降低成本"和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也以"非常准时"的思想为指导，实施"完全销售"的管理体制――即"由下道工序向上道工序领取部件"的方式和"三必要"的制度，名副其实地实现了"订货生产"的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进"准时化"的努力，从而赢得了巨大的收获。

30－40年代，在丰田汽车工业的创始阶段，丰田喜一郎就有了这些可贵的想法。这真是个天才的想法。他是个同福特一样的天才，福特公司的流水作业方式，是"计划生产"的顶点；他把这种方式倒过来，改成"订货生产"的形式，既能完成"降低成本"的目的，同时还能取得"确保质量"效果。

"'吝啬'精神"源于喜一郎创业之初提出的"生产廉价车"的使命。根据这一使命，他强调：钱要用在刀刃上；机器一定要买第一流的，用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品；要彻底杜绝各种浪费。

在丰田公司，非生产性开支十分"吝啬"。一次，松下公司的领导到丰田汽车厂参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，

但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊--使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。

丰田英二曾要求职工："工作做完了可以随时回家，不必要的逗留就是浪费。""当你工作的时候，就要认真地工作。"大野耐一强调说："丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。" "杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。"

而在生产上，丰田公司强调"合理化"，追求"高质量"。而且，就是在日本进入经济高速发展时期，在"只要生产出来就能卖得出去"的市场态势下，丰田公司仍然天天年年孜孜不倦地开展以"杜绝浪费"和"提高质量"为目标的"合理化"运动。

丰田公司的提高质量工作，是以1997年设置监查改良部为起点的；可是作为在全公司生产系统中形成一个有联系的质量管理制度与体系，是从二战以后开始的。

现代质量管理的鼻祖是美国管理学家戴明。他曾于1950年应邀到日本作关于质量管理的讲学，强调"产品设计--制造--检查--销售--市场调查"，是围绕质量问题而开展了一个相互联系的管理过程；而最后的调查结果，又要应用到产品设计上来进一步提高产品质量。这在日本被称之为"戴明循环"。

在戴明质量管理思想的推动下，50年代，日本产业界开展了轰轰烈烈的质量管理运动。在这一运动中，丰田公司结合自己的"合理化"运动，同其他一些日本企业相互促进，结果形成了日本式的独特

的全面质量管理（TQC）体制，引起了世界产业界的质量管理革命。

丰田公司的全面质量管理运动的一大特点，是着重抓好"质量保证"和"成本管理"两大主要五环节。

所谓"质量保证"，就全部产品来说，各工序（车间）要对本工序的产品负责，对下一道工序"不送次品"。这样做，就能对下一道工序进行"质量保证"，直至依次传递到装配完成线，最后就能做到对用户的"质量保证"。惟有严格遵守"不向后一道工序送次品"的规则，才能确保丰田产品的质量。

为了确保，"不向后一道工序送次品"，丰田公司在各车间设有质量管理小组，以此形成全员参与的体制；设立"工厂间比较委员会"，开展以"消灭次品"为主题的活动；开展"动脑筋创新"建议制度和提案制度，各部门（工厂）分别设立了建议委员会、事务局，各车间组成了"动脑筋创新"小组，车间到处都设有建议箱，对提出新技术发明线索的，给予重奖；在各个分公司、工厂及总公司的职能部门设置了"成本会议"制度。

为了降低生产成本，丰田公司专门成立了由设计、制造、营销、采购几方参加的"原价改善委员会"，从各方面加强成本控制的措施。如劳资方面，每年雇用2000多季节性工人，以节省开支；生产方面，严格"流程卡"制度，开展"零点库存"运动，实行"无库存"生产。

"无贷款经营"源于石田退三。他的"约法三章"就是实现"无贷款经营"的有效措施。

石田的前任丰田喜一郎是因为丰田公司债台高筑而辞职的。石田

上任后虽然到银行借到了钱，但条件是苛刻的。因此，石田在喜一郎、英二等丰田家族的支持下，发愤要实现"无贷款经营"。石田提出了"自己的城池自己守"的口号，并和公司全体人员约法三章：第一，增加储备金，逐年使资金额上升；第二，实行全部的固定资产偿还制度；第三，设备投资一律不得使用贷款。这三条构成了"无贷款经营"的初步基础。在"丰田和生产方式"和"'吝啬'精神"配合下，丰田公司的"无贷款经营"很快收到显著效果。到时候1975年，该公司就有了较充裕的资金，从而得到了"丰田银行"的称号。1977年，"丰田银行"拥有金融资产8700亿日元，当年金融活动收益为390亿日元，相当于60万辆汽车的销售总额。第二次世界大战前，丰田公司曾参与三井财团。但70年代中期以来，"丰田银行"的金融收益却能和三井银行相媲美；1977年销售一辆汽车支付给银行的贷款利息日产汽车为2万日元，东洋汽车为5万日元，……惟有丰田公司为"零"――这在日本被传为神话。

丰田公司"无贷款经营"的实现，与其产品销售工作的有效开展密切相关。在这一方面，该公司的做法也引人瞩目。他们把生产和销售分成各自独立的两大系统。生产系统以丰田汽车工业株式会社为核心、龙头，组成从原材料――部件、零件――总装这样一条龙的生产体系。在流通和销售系统方面，以丰田汽车销售公司为龙头，在日本全国以及国外主要出口市场，组成强大的营销网络。许多专家都指出，丰田汽车与日产汽车最大的不同，或者说决定胜负的关键（"日产"与前者几乎同时成立，而且有鲇川财阀作为靠山，但80年代以来市

场占有率及销售额只是前者的五至六成）在于丰田汽车的品牌力量与营销网的强大。丰田工业和丰田销售两大龙头之间，实行一整套银行化的资金结算制度，保证生产出来的汽车每一辆都能卖得出去，卖出的钱又能及时回收到丰田汽车总部。而作为丰田汽车集团整体来讲，始终坚持一个铁的原则"只生产能卖掉的汽车"。这一原则，充分体现了喜一郎所提倡的"非常准时"的思想。

丰田公司由于有了充裕的资金，喜一郎的"生产廉价车"的使命――用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品，得以得好地完成。这就使得丰田车不仅称霸日本市场，还势头强劲地称雄于国际市场。

1952年，日本政府提出了一系列的促进出口的政策。以此为契机，丰田公司积极开展了出口活动。1957年10月，在美国设立的美国丰田汽车销售公司是丰田二战后的海外设立的第一家子公司。1958年1月，该公司又在南美洲设立了巴西丰田汽车公司。60年代，他们先后在泰国、秘鲁和澳大利亚设立了3家子公司。70年代，丰田公司加快了海外扩张的步伐，从1971年设立哥斯达黎加丰田公司，到1979年6月设立澳大利亚丰田公司，这10年间总共在海外设立了21家子公司。由此，丰田公司确立了他们征战国际市场的实力地位。

"车到山前必有路，在路必有丰田车"这一句响亮的口号，在中国的许多地方几乎是家喻户晓，妇孺皆知。不止中国如此，就连汽车工业十分发达的欧洲和美国，也受到后来上的丰田车的袭击，难以招架。

作为日本经济的"领头羊"，丰田公司对于日本经济腾飞起到了重大的推动作用。

80年代以来，丰田汽车在日本国内始终保持50％以上的市场占有率。随着日本国内市场的日益饱和，该公司进一步加快了征战国际市场的步伐，以更加强劲的势头，向世界汽车"霸主"发起冲击。

丰田发动机系列及全参数

丰田车系 5A-FE 直列四缸1.5L 16气门DOHC 威驰 9.8 68/6000 124/3200 8A-FE 直列四缸1.3L 16气门DOHC 威驰 9.3 64/6000 110/3200 丰田5A FE发动机目前国内天津一汽04年至05年 1ZZ-FE 直列四缸1.8L 16气门DOHC、DIS（含铅汽油）花冠 9.5 94/6000 162/4400 3ZZ-FE 直列四缸1.6L 16气门DOHC、VVT-i、DIS（无铅汽油） 10.5 81/6000 146/4400 1NZ-FE 直列四缸1.5L 16气门DOHC、VVT-i、DIS（无铅汽油）威驰花冠 2NZ-FE 直列四缸1.3L 16气门DOHC、DIS（含铅汽油）威驰花冠 1MZ-FE V型6缸 3.0L 24气门 DOHC， 10.5 188/5200 203/4400 佳美94年后 1AZ-FE 直列四缸2.0L 16气门 DOHC、VVT-i、DIS、ETCS-I 凯美瑞、RAV4 9.8 108/6000 190/6000 2AZ-FE 直列四缸2.4L 16气门 DOHC、VVT-i、DIS、ETCS-I 凯美瑞大霸王RAV4 9.8 123/6000 224/4000 2TR-FE 直列4缸 2.7L 双凸轮轴16气门（VVT-i）霸道、海狮 1GR-FE V型六缸 4.0L 霸道、兰德酷路泽（第七代陆地巡洋舰） 2GR-FE V型六缸 3.5L 24气门DOHC、双VVT-i、DIS、ACIS、ETCS-i 新款凯美瑞 10.8 204/6200 346/4700/ 3GR-FE V型六缸 3.0L 24气门DOHC、双VVT-i、DIS 2005款皇冠、锐志 10.5 170/6200 300/4400 5GR-FE V型六缸 2.5L 24气门DOHC、双VVT-i、DIS 锐志 10.0 145/6200 242/4400 1FZ-FE 直列六缸4.5L 陆地巡洋舰（第六代） 2UZ-FE V型八缸 4.7L 兰德酷路泽（第七代陆地巡洋舰） 大全

丰田式生产体系简介

丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理 (1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用 (3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流

(一)丰田式生产体系简介 1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念 (1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到 预订目标。 (2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品 管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。 (4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度

(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2广告牌制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。 ?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信 息系统。 ?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理 1.广告牌管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透 过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产 障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成 〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。

探索丰田独特的销售模式

提到丰田，自然想到了丰田生产方式。这个被詹姆斯沃麦克和丹尼尔 T 琼斯称作“改变世界的机器”，不仅为我们带来了极具品质和竞争力的汽车，更为商界贡献了最富标杆价值的思想—精益管理。那么，如果当我们再说到丰田，说到它的方式，结果又会是怎样呢？可以肯定的一点是，丰田的方式远不如它的生产方式来得有名。但不可否认，倘若没有好的，再好的生产又能奈何？ 对此，现任丰田汽车公司顾问，曾为该公司美国分社社长的石坂芳男有一个很中肯的评价，他说：“生产与毕竟是一对密不可分的兄弟，丰田能够成长为世界第一的汽车厂商，也是因为生产与的珠联璧合。”在石坂芳男看来，丰田能稳坐当今汽车工业的第一把交椅，其实功不可没。 经过石坂芳男及其部门其他同仁的一道努力，他们终于让《丰田方式》浮出水面。所谓丰田方式，就是让世界各地的丰田员工都参与进来，与全球的优秀企业进行标杆管理，找到它们的先进体系及成功经验的共同点，然后整理成系统化的文字形式，形成自己的独特理论。 石坂芳男指出，丰田方式整套理论以“智慧和改善”及“以人为本”两个基本理念为核心，以“挑战”、“改善”、“现实现场”、“反馈”、“团队合作”五个关键词为主要内容，是所有丰田员工都必须要遵循的工作准则。而丰田方式就是以丰田方式为基础的，只是将其中与部门相关的理念及知识做了进一步的改进，因此也可以称为“领域的丰田方式”。 请注意，在石坂芳男看来，丰田方式并不等于丰田生产方式！如他所说，“生产方式应该只是关于生产的方法，应该也有的方法，在其他的人事、管理、计划等方面，也都有各自不同的方法”。也就是说，丰田方式（或“丰田理念”）是最高位阶的，它统领之下的可以有丰田生产方式、丰田销售方式、丰田管理方式、丰田计划方式，等等。 那么，丰田的销售方式究竟是什么样的呢？ 石坂芳男说，它的核心内容用5P构成，即目的（Purpose）、人（People）、原则（Principles）、过程（Process）和实践（Practices）。所谓“目的”是指“将代理店、加盟店及丰田公司组成三位一体的丰田销售团队，共同去实现改进与完善”。“人”的部分是秉承了丰田自有的“以人为本”的文化传统，强调沟通、强调创新、强调合作、强调换位思考、强调按时生产等。“原则”是“成为全世界最成功、最受尊敬的汽车公司”，同时“为客户提供最好的车辆购买服务及车辆持有感觉”。在“过程”部分，丰田自视为是一家完全“以过程为导向”的公司。它能对顾客的购买行为分成五个阶段，搜集信息、参观选择、决定购买、提车验车、拥有汽车。每个阶段客户的需求和关注点也自然不同，当着眼于细节，做好每一个环节的工作。最后一个是“实践”，其实就是让目标沦为空泛的口号，要始终以计划、执行、检查、行动（即PDCA计划）循环为基础进行永不间断的改善。 至此，对于一个原本一直被认为不可言说、难以归纳的销售方式，最终还是被石坂芳男系统地表述了出来。不过，我们会发现，所谓丰田的销售方式本身并没有什么特别的东西，无非就是“客户第一”、“双向沟通”等，而这些对于任何企业来说都是至关重要、不言而喻的课题。然而，关键恰恰在于丰田懂得如何在实际工作中彻底、持续、切实地执行下去，并不断改善、精益求精，这是很多企业做不到、做不好甚至想不到的。丰田方式是如何打造的，丰田的成功是如何锤炼成的，石坂芳男或许能给我们很多启发。 随机读管理故事：《老鹰的再生》 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。 150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。 5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔。重新得以再过30年的岁月！在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定。开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜

丰田生产系统的培训方法

丰田生产系统的培训方法 丰田生产系统的培训方法是所有参训人员必须使用的统一格式，在讲师分发培训资料之前，向所有学员强调以下个人品质和价值观： 1.每个人必须承诺完全相信丰田生产系统的理念，没有例外和不情愿； 2.时间是企业最有价值的因素，必须意识到时间的紧迫性和重要性； 3.每个人必须内在自律的完成任务，不放弃、坚持到底；没有内在自律，依靠外部约束，只会适得其反；外部约束包括公司纪律、法律、法规等；01阶段一：课前准备 1.讲师和学员的自我介绍，讲师通过提问了解学员的情况如个人爱好、风俗习惯等信息，拉近彼此的距离像朋友一样； 2.向学员介绍将要学习的内容，作为讲师对学员的提问和需求提供帮助； 3.询问学员的工作经验，了解学员的工作状况；告诉他们接下来学习的工作方式和以往的工作方式有些不同；丰田生产系统的工作使用唯一最优的工作方式--标准作业； 4.向学员解释工作方式的操作重点，设定关键点，让学员知道每个操作与整个工作任务的关系； 5.按照学员的身高和体型安排到合适的位置，也就是说，安排要符合人因工程学，让学员感到舒适。向学员解释完成工作需要移动步行，所以大多数作业需要站立，而移动步行相对坐着更有利于身体健康； 6.安全是最重要的，确认没有安全隐患； 02阶段二：操作讲解 1.对工作的操作进行演示，一边演示一边解释每个操作的细节，解释为何如此安排操作顺序，如果不按照操作顺序作业会发生什么问题，展示标准作业组合票操作顺序的细节； 2.标准作业组合票的操作逐个演示，让学员熟悉； 3.再次演示，重点讲解操作的要点与工作的匹配； 4.再次重复演示，这次将每个操作要点逐个讲解，并解释如果不遵循标准作业要求会产生的后果是什么； 5.传授的知识和技能不要超过学员接受的能力，在学员掌握本环节之后再进行下环节的学习，向学员解释学习的顺序和循序渐进的必要性； 6.持之以恒，让学员有信心掌握工作的每个环节； 03阶段三：实操训练 1.让学员动手操作，检查他们的操作是否遵循标准作业要求，对错误操作进行纠正时，告诉学员正确的操作会带来一致性结果或者更安全； 2.让学员再次操作，操作时让他们复述作业内容； 3.让学员再次重复操作，让学员操作的时候复述要点，复述要点时进行提问，确保学员理解操作的要点； 4.让学员再次重复操作，让他们复述操作的顺序、要点及不遵守标准作业会产生的后果；对正确完成操作的学员进行表扬；

丰田汽车的TPS生产管理系统

丰田汽车的TPS生产管理系统 第一，丰田的BOM系统。和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。 第二，丰田的生产计划执行系统。丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。 第三，丰田的控制系统

丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。有了控制系统，将生产划分为若干个时间点后，这样就可以根据控制系统得出虚拟的生产线上车辆构成，通过辅助功能同时传递给物流系统，物流系统利用这些信息进行综合规划不同层次和不同模式的物流，达到效率和成本的最优化。 第四：丰田的零部件订购系统 零部件订购系统最终的目的就是对各级供应商形成以日或批次为单位的订单。通过上层的计划系统与控制系统的虚拟生产线相结合，分别形成不同采购周期内的订单模式，也就是电子看板。同时由于控制系统直接与生产实绩相贴近，从而形成了可自由调配增减订单的灵活对应模式，以满足实现在任何生产情况下的准时化要求，这也正是基于准时化理念最终形成的体系。 第五：丰田的物流系统 物流系统的规划，最重要的就是寻找最佳的与制造体系相结合的物流模式。在丰田生产方式下，物流是分为多个层次来逐步实施的。 与零部件装配同步的物流模式：这种模式下系统刚好适应了汽车生产变动的灵活性，根据零部件体系的规划，丰田在主机厂附近布置了大量的顺引部件（按顺序引起）的体系，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件等特点，那么这些零部件通过上面介绍的生产指示系统指示，能直接知道某一辆待装的车辆什么时候需要什么规格的部件，这时通过及时同步物流的模式进行调达。这是一种内外结合的物流模式，没有严格意义上的内物流和外物流的区别。

丰田车发动机数据流

丰田车发动机数据流 丰田车发动机数据流众所周知，数据流在故障诊断中很有价值。现将2000年~2003年国内常见的国产和进口丰田车发动机数据流编译如下。 注: “无负荷怠速工况”是指发动机怠速运转、空调及附件均关闭的工况。 高速空转”指发动机转速为2500rpm 同时因丰田发动机大多数项目的通常工况时的值都相同，所以对数据相同的就没有分机型单列。此外，具体到某一型号发动机，不会同时具有以下所有项目。 注1:本数据流表仅适用于装备有2000年OBD-?I勺发动机。 注2: 下表中无负荷怠速工况给出的是具有代表性的值，即便读到的实际值有所不同，车辆也可能是正常勺。所以本表所列勺数值仅供判断故障参考之用。 注3:天津丰田威驰采用的是5A-FE和8A-FE发动机。 诊断仪显示测试项目无负荷怠速工况 1. FUEL SYS#1第一组燃油系 FUEL SYS#2第二组燃油系第一组或第二组气缸燃油系 开环: 空燃比反馈停止 闭环: 空燃比反馈工作暖机后怠速: 闭环 2. CALC LOAD 计算负荷 计算负荷: 当前进气量占最大进气量的比值 5A-FE、8A-FE、5VZ-FE、2ZZ-GE 怠速27.5~46.4%,高速空转19.7~40.5% 1GZ-FE 怠速13.9,19.7% 1FZ-FE怠速17.7,47.4%,高速空转13.8,41.5%

1AZ-FE:怠速25.7,46.4%,高速空转：19.7,40.5% 2AZ-FE:怠速3.3,26.7%,高速空转12.0,14.7% 2UZ-FE:怠速12.0~18.0% 高速空转11.0~17.0% 2JZ-GE:怠速19.7~50.4% 高速空转:16.8~47.4% 3. COOLANT TEMP./ WATER TEMP. 冷却液温度/ 水温水温传感器值暖机后: 80~95oC(176~203oF) 4. SHORT FT #1 第一组气缸短时燃油修正第一组气缸短时燃油修正?20% SHORT FT #2 5. 第二组气缸短时燃油修正第二组气缸短时燃油修正?20% LONG FT #1 第一组气缸长时燃油修正第一组气缸长时燃油修正?20% LONG FT #2 第二组气缸长时燃油修正第二组气缸长时燃油修正?20% 6. ENGINE SPD 发动机转速发动机转速怠速转速（转/分=rpm）

图解丰田生产方式读后感

《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的

丰田生产系统

丰田生产系统的系统耦合能力 系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝，也是防范和应对危机的最有力的策略之一。“丰田”在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证。 神户的爱信精机株式会社(AisinSeiki)为丰田生产配套的P型闸阀。这家企业是整个“丰田生产系统”200多家协作企业之一。从1949年以来，爱信为丰田持续提供了可靠的闸阀配件，并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献。因为爱信的闸阀质量长期稳定并可靠，所以爱信成为丰田惟一的P型闸供应商。 1997年2月1日，爱信工厂遭遇大火，火势漫延至Kariya一号工厂，不仅烧毁整座工厂，大火也破坏了特种生产母机，P型阀生产线全面停工。没有母机便无法生产P型阀，没有阀门就无法完成汽车线的组装。更糟糕的是，“丰田生产系统”的及时物料管理全球堪数一流。以至于丰田仓库中只保留2天的备用件。卓越的零库存物流管理成为危机发生时的诅咒。神户工业区中30条丰田生产线都立即停顿下来，每天1万5千辆汽车的产出成为零。按日本产业厅的估计，恢复整个P型阀生产线至少需要几个月。但是，2月6号，失火后的第五天，丰田生产线神奇地复工了。 事故发生的当天，在余火未尽之时，丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损失以及对应的办法了。在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时，负责生产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排。两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本，却又互不干扰。大火之后的第二天，爱信在厂内设立紧急指挥中心，架设了上千条电话线向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。 对所有的“丰田生产系统”成员而言，每一家都明白这是一个系统危机。商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，因此每家企业都表示全力配合。

JIT-丰田管理模式

JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企 业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。

福特方式和丰田方式 -管理资料.

福特方式和丰田方式 -管理资料 2019-01-01 现代汽车生产方式是亨利·福特一世建立的， 。 汽车制造方法的种类之多，严密地说来，可以说是同汽车企业，不，是同汽车工厂的数量相等。在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。 话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。 “福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。 真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装;然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。 据说，福特体系是在1908年至1913年的五年中间，经过反复试验，不断经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征--福特牌T型汽车--在市场上销售的同时公开的。 为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。 谁最准确地谈到了这一点呢?福特公司前总经理查尔斯·索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。索伦森是一个重要人物。他本来是生产部门的指挥者，在亨利·福特一世病故、第二任爱德瑟也辞职之后，他使福特公司的发展形势继续下去，然后又把它交给了现在的亨利· 福利二世。 在索伦森的著作中充满着启发性的内容， 《》()。我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。 组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。

精益生产(丰田生产系统,TPS)

精益生产（丰田生产系统，TPS） 讲师：赵又德 【课程背景】： 精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界地崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。只的因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”“零库存生产方式”“TPS生产方式”“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。 【课程目标】： 企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于： ●从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； ●采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过 程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率； ●为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产 线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生 产系统的实施。 【课时】： 2天。 【第1天上午：】 第一部分：精益生产的概念与本质

丰田现场管理方式(DOC 103页)

丰田现场管理方式(DOC 103页)

丰田现场管理方式 第一章利益的源泉来自制作方法 作者: [日]门田安弘 前言（1） ———初版序言 在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理

人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？ 很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况： 各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。 基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。 我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这

期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我们来看一看： 经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。 为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。 正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。

TPS丰田生产体系

TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。

什么是丰田生产方式 全世界都被忽悠了

https://www.wendangku.net/doc/d512521878.html,/n/2007_12/57083/ https://www.wendangku.net/doc/d512521878.html,/Training/TPS.html 什么是丰田生产方式全世界都被忽悠了 丰田生产方式，一个经济界和汽车界流传三十余年的神话，尽管人们苦苦的追求和探索，好像在一步一步迫近，但是心中的感觉还是离它仿佛越来越遥远。看了很多的学习材料，好像丰田汽车的经验不过那么几招，但是没有一个汽车公司能够抚其项背。 前几年听评论足球世界杯的决赛，有人发出一个感慨：没有思想的军队是最可怕的军队。丰田实际上就是一个没有思想的军队，它响彻世界的进军步伐回荡的只有一个声音：降低成本，打败通用。而中国的汽车工业想的就太多了：自主品牌、民族工业、地方经济、中央企业、自主开发、出口创汇……中国汽车工业学习丰田生产方式时，也充满了各种各样的想法，而现在只剩下各种各样的疑惑。 2006年3月清华大学教授罗振璧为新版《丰田生产方式》作序，指出“20世纪90年代，我国学术界与企业对仍美国‘转口’的TPS充满热情和期望……但是这种努力并未获得真正的成功，十几年来实施精益生产的热情冷却了，‘看板和一件流’的喧闹声销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益操作；长期对日贸易的人士对看板（Kanban）的中文翻译提出质疑……显然，今天精益生产及其正宗‘丰田生产系统’成为我们的心结和尚待解开的谜团。” 天津大学管理学院院长齐二石教授在序言中也说：“自20世纪80年代以来，中国许多制造企业一直在学习丰田生产方式，但大多照猫画虎，效果不佳。” 日本经济评论家片山修在《丰田方式》一书的开头也说到：“‘丰田是一只黑匣子’，丰田无论实在研究开发、生产技术还是组织管理方面都处于黑匣子化状态，即虽然其中间程序不太为人所知，但生产出的汽车确是高品质的。”“无论是谁都想知道丰田不断取胜的秘密的关键究竟在哪里，但是去丰田看了之后对那关键的部分还是不甚知晓。” 全世界都被大野忽悠了 问题到底出在哪里？其实早在1978年大野耐一在《丰田生产方式》中说得再明白不过了：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解

丰田数据

基本参数红杉 5.7 厂*商：丰田(进口) 级别：SUV 变速箱：6挡手自一体 车身结构：5门7座SUV 长度(mm)：5210 宽度(mm)：2029 高度(mm)：1895 轴距(mm)：3099 前轮距(mm)：1725 后轮距(mm)：1755 最小离地间隙(mm)：244 油箱容积(L)：100 行李厢容积(L)：535-3401 排量(mL)：5663 进气形式：自然吸气 气缸排列形式：V 气缸数(个)：8 每缸气门数(个)： 4 配气机构：DOHC 最大马力(Ps)：386 最大功率(kW)：284 最大功率转速(rpm)：5600 最大扭矩(N·m)：544 最大扭矩转速(rpm)：3600 燃料形式：汽油 燃油标号：97号（京95号） 供油方式：多点电喷 缸盖材料：铝 缸体材料：铝 环保标准：欧IV 简称：6挡手自一体 挡位个数： 6 变速箱类型：自动变速箱(A T) 驱动方式：前置四驱 前悬挂类型：双叉臂独立悬架后悬挂类型：双叉臂式独立悬架助力类型：电子液压助力 车体结构：非承载式 前制动器类型：通风盘式 后制动器类型：通风盘式 驻车制动类型：脚刹 前轮胎规格：275/55 R20

后轮胎规格：275/55 R20 备胎规格：全尺寸 安全带未系提示 ISO FIX儿童座椅接口 LA TCH座椅接口(兼容ISO FIX) 发动机电子防盗 车内中控锁 遥控钥匙 ABS防抱死 制动力分配(EBD/CBC) 刹车辅助(EBA/BAS/BA) 牵引力控制(ASR/TCS/TRC) 车身稳定控制(ESP/DSC/VSC) 丰田--兰德酷路泽4.0L 排量（升） 4.0L 变速器型式5档手自一体 最小转弯半径 5.9m 驱动方式全时四驱 乘员人数（含司机）8 整备质量2545kg 满载质量3300kg 最高车速190km/h 车门数 5 车身型式两厢 天窗型式单天窗 长5095mm 宽1970mm 高1930mm 轴距2850mm 前轮距1640mm 后轮距1635mm 接近角29 离去角20 最小离地间隙225mm 燃油箱容积93L 燃料类型汽油 供油方式多点电喷 发动机型号1GR 排量3956mL 最大功率—功率值202kW

丰田的生产管理系统

丰田的生产管理系统 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力 和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。 但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988 年 7 月开始在 1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为 200000 辆 Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的 Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为 40000 辆，销售额将增加 20％。新的 Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场 l／3 的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为 17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司 JIT 管理的奥秘。 一、JIT 生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于 1927 年完成了"即时到位"的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为"丰田生产方式"另一大支柱的"准时化生产"体系。喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不

零库存管理的典型丰田看板方式

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例