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Six-Sigma六西格玛常见问题解答

SixSigma六西格玛常见问题解答

什么是六西格玛？

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中

文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用σ度量质量特

性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过

程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为

一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的

客户满意度。

六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效

的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工

具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为

重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，

追求持续进步的一种质量管理哲学。

六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，

项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企

业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？

它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到

整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这

种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和

实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并

保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运

用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？

如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非

常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往

经验表明，那些在调查中填写好的客户比那些填极好的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以

帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而

支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

六西格玛能提高基线吗？

如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过

程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

六西格玛保证零个次品吗？

六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不

保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意

把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，

这正是我们需要的开始。

我们是服务性企业，如何运用六西格玛？

不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一

个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公

司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他

们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到

这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个

确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发

能力或提高客户满意度的过程。

我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？

六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在

进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想

改革创新的突破性理念。

我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量

能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-90002000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？

你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是

正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目

标的尺度。

百万次品率的含义是什么？什么是一个单位？

首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可

以形容你工作结果的东西。百万次品率指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。

哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？

摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和

支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。

我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？

有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。

我听说过黑带，在这里它是什么意思？

六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，

激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。黑带由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似?quot;黑带在跆

拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有黑带能

用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

如何运用六西格玛？

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质

量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在

公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设

计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，?quot;零缺陷高品质的精神渗透到企业的每一个环节中.

实施六西格玛需要多长时间？

一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程

中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，

包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自

上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。

实施六西格玛的花销？

好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及

六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是

减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不

必要的项目。

谁应该接受六西格玛的培训？

各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。

工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？

工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。

实施六西格玛需要多少人？

我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的效率。

六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？

＊确立切合实际的战略和明确的财务目标

＊高层管理人员的全力支持和号召力

＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）

＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验

＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法

＊3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，

以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）

六西格玛管理的六个主题

6Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。我们可

以将6Sigma定义为：

1．过程或产品业绩的一个统计度量

2．业绩改进趋于完美的一个目标

3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统

我们可以把6Sigma的关键因素提炼成六个主题。

主题一：真正关注顾客

尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。

在6Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6Sigma项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

主题二：以数据和事实驱动管理

6Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理

在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基

础。6Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。

这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

说得更加实际一些，6Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。

1．我真正需要什么数据/信息？

2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

主题三：采取的措施应针对过程

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，

6Sigma都把过程视为成功的关键载体。6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过

程管理，但是缺乏重点突出。

主题四：预防性的管理

非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设

定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。

6Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代

被动的管理习惯。

主题五：无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6Sigma之前，GE 的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。

6Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与

供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上

面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

主题六：力求完美；容忍失败

你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观

念和方法，没有公司能够接近6Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接

近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范

围就会有所限制。虽然每个以6Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该

能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得

以实现。

6Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及

极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。

六西格玛质量管理

作者:gaorui12发布日期:2004-6-18来自:转载/浏览1782次

●钟庆龙梁玉梅摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认

识。今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。文章

介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问

题。关键词:质量质量管理六西格玛中图分类号:Ｆ062.4 文献标识码:Ａ文章编

号:1004-4914(2003)03-124-02一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企

业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希

腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为ｐ(ｘ)=12πσ-2(ｘ-μ)ｘ落在目标值的μ的周围3σ的概率为:Ｐ(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσｅ(ｘ-μ)22σ2ｄｘ

=99.73%ｘ落在目标值的μ的周围6σ的概率为:Ｐ(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσｅ(ｘ

-μ)22σ2ｄｘ=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ｐｐｍ企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3σ,这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平,只有0.27%为次货。又或者解释为每1000件产品只有 2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生:每年有20000次配错药事件;每年不超过15000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日

益复杂化,企业越来越需要像6σ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为

一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的

客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。6σ将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生

在2000年年报中指出:6σ所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程

中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本。6σ的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要

战略和标志之一。实施6σ对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从

防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。6σ在提供行之有效的管理方法和流程技术

的基础上,为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些

人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简单的流程模式ＤＭＡＩＣ中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以

达到每一个环节不断改善的战略目标。二、6σ质量新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程以实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉公司成为美国鲍德理奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“σ”是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。6σ质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时:用“σ”度量缺陷率。6σ质量表示特性日缺陷率仅为 3.4ｐｐｍ。(ｐｐｍ:1/1000000)三、6σ管理6σ管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使

企业获得快速增长的经营方式。经营业绩改善包括:市场占有率的增加;顾客回头率的提高;成本降低;周期降低;缺陷率降低;产品/服务开发加快;企业文化改变;是自上而下地由企业最高管理者领导并驱

动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。这种革新方法由确定、测量、分析、改进、控制的结构化的改进过程为核心。

ＤＭＡＩＣ用于三种基本改进流程:6σ产品/服务实现过程改进;6σ业务流程改进;6σ设计ＳＳＤＰ。在实施上借用跆拳道的命名方法,由四级人员构成实施的核心,分别是“勇士”(Ｃｈａｍｐｉｏｎ)、“大黑带ＭＢＢ”(ＭａｓｔｅｒＢｌａｃｋＢｅｌｔｓ)、“黑带ＢＢ”(ＢｌａｃｋＢｅｌｔｓ)、“绿带ＧＢ”(ＧｒｅｅｎＢｅｌｔｓ)。这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。这种

革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述,每一阶段都有明

确的目标并由相应的工具或方法辅助。四、如何实施6σ经过20多年的质量管理革新的经验积累,出现了一些对上千个实施6σ的公司经验进行科学分析研究的实体。研究者们将一些包括专注少数高层

人员的成功实施6σ的步骤发扬光大。这些步骤要求在成功实施6σ的过程中被充分肯定。 1.良好的革新表现应该从高级领导层开始。从开始对高级领导层在企业成功所需了解的原理和技术上的培训,使他们对企业革新的成功充满信心,并运用新学到的知识指导并支持6σ管理构架的建立。同时,对革新的号召力和影响力将深入整个企业范围内,在企业内部制造“零缺点”和“质量管理”的公司文化

和精神氛围。具体包括,减少繁复的公司等级制度对革新的制约,排除贯彻实验和革新过程中所遇到的内部矛盾,还有一些为排除包袱心理使革新更容易地实施所做的各方面的调整。 2.整个系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间密切的沟通上的。这包括在获得和评估客户、员工和供应商的过程

中完善一个严格的方法。组织基础性学习是为了决定起点和确定公司文化、制度和流程上的障碍。 3.对培训必须进行严格的评估。提供纠正基本技巧的培训以至所有的员工都具备必要的文字指令和数学

报表的理解能力。对流程革新的工具、技术和理念的培训必须自上而下地全面进行。 4.随着一套监测流程和成功表现的指标系统的建立,也形成了一个不断完善的系统流程的构架。6σ的改进重点在于企业的策略目标、实施和主要的商业流程上。 5.商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程有具体经

验的人来选择和决定的,并由企业强制实行的。实施6σ项目的商业改善是在具体的财务成果上体现

出来的。6.6σ的实施是由黑带协助并监督绿带领导的员工团队来执行的。五、摩托罗拉的七步骤方

法在6σ的实施上,摩托罗拉的6σ是利用“七步骤方法”才获得成功的。“七步骤方法”并不是什

么新发明,它只是“全面优质管理”(ＴｏｔａｌＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)的一个方法。再结合ＷａｌｔｅｒＳｈｅｗｈａｒｔ的ＰＤＣＡ周期“Ｐｌａｎ(计划)—Ｄｏ(实行)—Ｃｈｅ

ｃｋ(检查)—Ａｃｔ(制定)”,便成为不断改善(ＣｏｎｔｉｎｕｏｕｓＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ)的目标。当然,摩托罗拉在“七步骤方法”上再加上“团队精神”,“由上至下推行方法”,“6σ口号”和各“品质检定”等方法,才能成功。七步骤方法内容:“七步骤方法”,简单来说,就是界定问题,找出原因及分析,制定方法及实行,从而检讨及把方法制度化等。第一步:寻找问题。把要改善的问题找

出来,当目标锁定后便召集有关员工,成为改善主力,并选出首领,作为改善的责任人,跟着便制定时间表跟进。第二步:研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据,并作整理。第三步:找出各种原因。结合各有经验工人,利用脑震荡(Ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ)、品质管理表(Ｃｏｎｔｒｏｌｃｈａｒｔ)的鱼骨图表(Ｃａｕｓｅ-ａｎｄ-ｅｆｆｅｃｔｄｅａｇｒａｍ),找出每一个可能发生问

题的原因。第四步:计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才,通过脑震荡方法和各种检验方法,找出各解决方法。当方法设计完成后,便立即实行。第五步:检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。第六步:把有效方法制度化。当方法证明有效后,便制定为工作守则,各员工必须遵守。第七步:检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后,总结其成效,并制定解决其他问题方案。虽然6σ管理的入门是简单的,但这并不意味着轻而易举地实施。但是实施的成

果将不断证明6σ的方向是正确的,而且它的影响力正在不断扩张。研究证明实施6σ的成功表现体现在包括销售额、投资回报率、员工成长和股票价格的提升等每一个商业项目上。六、6σ质量管理在中国由于我国企业质量管理工作相对发达国家起步较晚,基础比较薄弱,对六西格玛质量管理的了

解也非常少,因此我国已经实施六西格玛管理战略的企业几乎没有。但是,我们国家在这些年来经济发展非常迅速,已经成为世界制造业大国,对高水平的质量管理的需求越来越迫切。尤其在中国成为ＷＴ

Ｏ成员之后,中国的企业将面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。很多在中国开展业务的公司都把六

西格玛作为其管理战略,同时越来越多合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛战略。

在这种情况下,中国企业要在新的竞争环境中生存和发展,就必须尽快开展六西格玛的学习和实施,在质量管理上达到一个新的水平。中国的企业实施六西格玛管理战略的最大困难将来自于企业文化,尤其是企业文化中的领导文化上。六西格玛管理战略需要组织内部的全员参与,强调行为的无边界性和不断学习的开放态度。必须认识到,六西格玛不是又一个质量运动,而是一个从根本上对组织的变革,它将为组织注入全新的基因。所以,组织中领导的作用是决定六西格玛实施成功与否的关键。除了企

业传统、管理制度和市场方面的原因外,六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战,即人才与知识的准备不足。所以,中国的企业能否成功实施六西格玛关键在于:组织的最高决策层是否坚持不懈、完全投入并充满热情地推进六西格玛变革;有没有足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施

六西格玛。由于我国企业的质量管理水平参差不齐,对于质量管理工作好的企业,可以考虑实施六西格玛质量管理战略。对于质量管理水平较差的企业,可以先实施ＴＱＣ质量管理方法,或实施ＩＳＯ9000质量管理标准,把质量管理水平提高以后再考虑实施六西格玛质量管理。对于这些企业,六西格玛质量管理也一样有意义,因为六个希格玛其实是一种精神、目标以及做事情的态度和方法,借鉴这种思维方式,也一样可以提高企业的质量管理水平。(作者单位:暨南大学管理学院ＭＢＡ中心广东广州510632)(责编:贾伟)

六西格玛---谁舞倚天剑

https://www.wendangku.net/doc/da874679.html,作者:不详2004-5-15来自:南风窗浏览369次

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“倚天一出，谁与争锋。”源自美国的六西格玛作为21世纪企业管理领域的倚天剑，锋芒照亮了各大商家的眼睛。

六西格玛诞生于摩托罗拉。在它的帮助下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖。随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的功

效发挥到近于完美的境地。作为迄今为止最强有力的管理工具，六西格玛致力于从根本上防止缺陷

和错误的发生。

虽然有人认为，六西格玛不过是像时尚一样流行一时的管理新宠，但值得中国企业深入

思考的却是：为什么六西格玛会取得广泛成功？在六西格玛的评价体系中，中国企业究竟处于什么

水平？中国企业如果推行六西格玛存在哪些特殊的风险？

何为六西格玛？

六西格玛即6σ，σ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，

日常交流中人们使用得并不多。作业眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、

监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利

润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有 3.4个错误或故障。

何为标准差

标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。例如你和同事们的午餐选定

由一家外卖店负责，结果外卖送来的时间很不规律，有的还没到休息时间就送到了，有的在午休结

束才送到。你们得到的就是一项西格玛水平较低的服务，因为外卖送达的时间波动太大了。

通用电气前任CEO杰克·韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、

最有突破性的，它适用于用来增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职

20年里，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮

助通用电气做得更成功。

真是倚天剑吗

六西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，堪称独步江湖。

在1970年代，产品品质如果达到2σ便达到标准。80年代的品质要求提升至3σ，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人觉得这个水平已非常完美了。可是，如果产品只达到99.73%合格率的话，在美国便会发生以下事件：

每年有2万次配错药事件。

每年有超过 1.5万婴儿出生时会被掉在地上。

每星期有500宗手术失误。

每小时有2000封信邮寄错误。

因此，企业才会努力追求六西格玛水平，力求掌握使合格率达到99.99966%的倚天剑。但只有实战才能验明宝剑的真身。六西格玛的锋利程度是经过商战搏击检验出来的，在六西格玛的培

训教材里甚至已经将能使企业获得巨大回报作为它与以往管理方式相区别的重要特征，它被直接称

为“指导企业盈利的学问”。这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少

缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、声誉提高。

西格玛的6个等级

西格玛水平以印刷错误为例以钟表误差为例

1一本书平均每页170个错字每世纪31.75年

2一本书平均每页25个错字每世纪 4.5年

3一本书平均每页 1.5个错字每世纪 3.5个月

4一本书平均每30页1个错字每世纪 2.5天

5一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟

5一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟

以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省

了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现

在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司

为此省下了80亿美元之巨的开销。

以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。

而ABB公司仅在其下属的一个工厂的一个流程上，六西格玛每年就能为他们节省77.5万美元。

并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书

店推行六西格玛一年多以来，首次在今年第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院--佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。

剑锋何来

六西格玛的锋利之处首先在于它关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务

（At the ustomer,for the customer）”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉

了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客

成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。

用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用

数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是以数字指标的分析，这一过

程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化

的经验是无法学习和不可重复的。

针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成

了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需

要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。

“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”

--美国品质协会前主席华森

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的

基因组成部分。”

--杰克·韦尔奇

谁舞倚天剑

六西格玛项目中的舞剑人最具特色的称呼是黑带、黑带大师和绿带。这些名称是从空手

道中借用的，据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷。他认为就像空手道黑带在重心

改变时必须不断快速移动身体一样，六西格玛的黑带也必须能从一个计划转到另一个计划中在身体

和精神上重新定位自己；两者都以脑力训练和系统的强化培训获得完成行动的能力。

黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人，是六西格玛中最关键的职位。他带领一支六

西格玛团队进行工作直到得出成果。

黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询。

绿带是兼职的六西格玛互团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做。绿带把六西格

玛方法和工具带到企业的日常活动中。

中国舞剑人

中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功”。春兰的陶

建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比

他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。

9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来

发展的五年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康在2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。

中国企业似乎已经准备好了，要把倚天剑掌握在手中，进行一场六西格玛的革命。

受剑的资格

曾经我们着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织、扁平化结构等

等流行一时的概念，结果一波波热浪涌过，退潮后沙滩上剩下的废易拉罐多过贝壳。

在中国武术里，剑是最难练的一种兵器。面对六西格玛的倚天剑，也并非谁都舞得起来。

六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将

承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年代学习日本全面质量管理的基础上，结合美国文化才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。

对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的

质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些

好高骛远了。六西格玛可以与ISO系列标准整合起来；ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格玛的实施，使六西格玛质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格

玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保

不累伤筋骨反添新病。

习剑门槛

对那些已经经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要得到倚天剑还必须跨越三道

门槛，如果迈不过去就只能眼望倚天剑而兴叹了。

首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高

领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执

行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公

司。自上而下的“Top down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极、

上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明

中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心，中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，

否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软了下来。

其次是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必

须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭窄的本职工作范围。

即使员工无法掌握数据分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。

其三是信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理国家

的能力，这是一种文化上的欠缺；明清至今，中国最大的改变即被认为是建立了整个国家数字管理

的基础。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析

之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最

终的分析结果也就可想而知了。

全面质量管理（Total Quality Management）与六西格玛的区别

全面质量管理与六西格玛的区别主要在于：前者关注的是生产现场，六西格玛关注所有

业务流程的整合；前者关于质量的标准是企业自己定义的，而六西格玛是由外向内以顾客的标准为

真正的标准。

慎用倚天剑

练剑必有术。企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。

对于那些已经具备了练剑基础的中国企业而言，选择适合自身的途径在很大程度上决定了企业能否

最终掌握倚天神剑。

业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。战略改进针对企业的

一两个关键领域或业务流程；解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操

作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益当然也降序排列。但变革的风险也是不同的，

伴随高收益的往往是高风险。国外企业也是最力而行，通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；

而强生、SUN则采取了战略改进模式。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和

人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先

熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。

倚天剑的修炼层次不同，对企业的投入程度也有很大影响。国外企业使用六西格玛的成

功经验表明，企业全面实施六西格玛，平均每年可以提高一个σ的水平，直至达到 4.7σ都无需大的资本投入。但当企业要从 4.7σ再提高时，则意味着大规模的流程再造、大量资源投入及人员素

质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平在3σ左右，服务流程和交易流程还要低些。即便我们

在开始推行六西格玛时获得了较好的成果，在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素

质，否则不但不能优化流程、提高客户满意度，反而会大量增加相关成本，并造成员工思想混乱、

管理队伍不稳定。

寻剑造就的商机

当很多人都在寻找倚天剑的时候，帮助别人找剑就成了一个充满前景的职业。就像寻宝

者不一定有收获，但那些卖地图的人却多多少少都有得赚一样。

以六西格玛的创造者摩托罗拉为例，其原属内部的员工培训机构“摩托罗拉大学”已经

于2002年3月正式独立出来，并将推广六西格玛当作一项最具卖点的事业。仅2002年6、7两月之内，就创造了160万美元的业绩，并抢得了与中国政府合作在1000家大型国企中推行六西格玛这块创收的大蛋糕。其他各种各样的培训机构、顾问公司更是推波助澜，想要在中国庞大的市场需求中

分一杯羹。

《今日美国报》早在1998年就曾对六西格玛的实行成果提出质疑，认为推行人员出于自

身利益而有夸大之嫌。在当今全球经济普遍不景气的情况下，六西格玛固然是企业转身向内挖潜的

有效手段，但未尝没有另造出一线商机，从中大赚一笔的念头，美国人毕竟是最擅长做生意的民族。

而六西格玛能火到如此程度也与华尔街热衷概念炒作、兜售企业竞争力的新题材密不可分。

在日渐升温的六西格玛热潮中，中国企业当先有自知之明，抓住最迫切需要解决的问题，扎扎实实地苦练基本功。六西格玛不过是一个口号，还没有谁真正实现了这个目标，摩托罗拉自认

其水平也只达到 5.7σ。六西格玛真正的精神是在对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。或许

这就是武侠小说里剑法永远比宝剑更重要的道理。

六西格玛管理考试试题及答案汇编

六西格玛管理考试试题及答案单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。

A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析邵梦晨摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。关键词：六西格玛，6σ管理，武钢（一）前言在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。（二）、文献综述六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

六西格玛绿带试题及答案

绿带考试试题B 姓名：单位：得分：一、填空题：(每题1分，10题，共10分) 1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 2.6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现 3.4个缺陷。 3.质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。 4.西格玛水平(Z值)为零时对应的流程/产品的DPMO是500000 5.六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、控制。 6.6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。 7.一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3 = 96%。则整个过程的流通合格率为（92% ） 8.问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法 9.QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。 10.排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20% 的因素。 11.流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。 12.影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。 13.制造业的七种浪费：纠正/返工、过量生产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。 14.已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的 Poisson 分布。缝制一套工作服需要4 米化纤布。问每套工作服上的瑕疵点数应该是：均值为（0.4 ）的（Poisson 分布） 15.产品流程包括人、机、料、法、环、测六个因素。 16.GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在 10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。GageR&R 大于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。 17.对连续型数据的测量系统分析结果进行判定要看的参数包括: GageR&R 和可区分数。 18.测量系统的五个特性是重复性再现性偏倚线性稳定性。 19.数据类型分为连续型、可数型、可区分型三种类型。 20.正态分布特征包括:1)无论分布多分散，其总几率为 1 。2)其取值相对于平均值对称，3)对其进行正态概率检验时，P值小于 0.05 ，表明数据不服从正态分布。 21.箱线图框内中线表示中位数，框的上边线表示第75个百分位点，框的下边线表示第25个百分位点，上尾的上端是上观测值，下尾的下端是下观测值,箱子中的数据占总数据的 50% 。箱线图数据要求大于9个。 22.可区分型数据的测量系统分析三种方法重复性=判断正确的的次数/总数再现性=操作员之间判断一致的次数/零件总数有效性=判断正确的次数/总数。 23.对于连续型数据，比较_目标均值采用单样本t检验，比较_两个均值_ 采用双样本t检验，比较_两个以上均值_采用方差分析，比较_多个方差_采用变方检验。 24.当Y为离散数据，X为连续型数据，统计分析用二进制Logistic 回归方法。 25.回归分析结果中，S表示误差的标准差 26.一般线性模型（GLM）能在考虑连续的X,s 的影响条件下，反映出非连续的X 对Y的影响。 27.P<0.05，R很大时，你找到并找对了，用X来控制Y ；P<0.05，R很小时，__找的X是对的，但还有重要的X没找到__；P>0.05，R很大时，无统计相关，应该收集更多的数据；P>0.05，R很小时，实验失败，什么也没找到。 28.DOE实验的策略有一次一个保留胜者全因子设计。 29.试验设计（DOE）必须经由__分析因子设计_，才能分析出各X的主效应和交互作用是否统计上显著。 30.防错设计可以分为:预防错误的发生，错误发生后及时可以发现，缺陷发生后及时可以发现。 31.FMEA（失效模式和影响分析）中，通常风险顺序数（RPN）大于__120 __ 时，需要采取改进措施，以减少风险。 32.连续数据SPC·判断流程失控的三个典型规则为:打点出界、连续九点在中性线一侧、连续六点增加或者减小。 33.残差应服从__随机__分布。 34.控制图的控制上、下限与中线分别是UCL= μ+3σCL=μ LCL= μ-3σ。 35.某生产线上顺序有3 道工序，其作业时间分别是8 分钟、10 分钟、6 分钟，则生产线的节拍是：（120分钟） 36.下述网络图中，关键路径是？（时间单位：天）（ 2 ）

六西格玛管理考试试题及答案

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。

六西格玛注册黑带试题+答案

玛黑带考试样题一,单选题: 1.黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一.在下面的陈述中,哪些不是六西格玛黑带应承担的任务:D A.在倡导者(Champion)和资深黑带(MBB)的指导下,带领团队完成六西格玛项目 B.运用六西格玛管理工具方法,发现问题产生的根本原因,确认改进机会; C.与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通,寻求各方的支持和理解; D.负责整个组织六西格玛管理的部署,为团队确定六西格玛管理推进目标,分配资源并监控进展. 2.确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任D A.黑带 B.黑带大师 C.绿带 D.倡导者 3.在分析RX控制图时应 A.先分析X图然后再分析R图 B.先分析R图然后再分析X图 C.X图和R图无关,应单独分析 D.以上答案都不对

4.在六西格玛管理的组织结构中,下面的陈述哪个是正确的:c A.黑带应当自主决定项目选择 B.绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素 C.倡导者对六西格玛活动整体负责,确定前进方向 D.以上都不是 5.质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出"停止依靠检验达成质量的做法",这句话的含义是:B A.企业雇佣了太多的检验人员,对经营来说是不经济的. B.质量是设计和生产出来的,不是检验出来的. C.在大多数情况下,应该由操作人员自己来保证质量,而不是靠检验员保证. D.人工检验的效率和准确率较低,依靠检验是不能保证质量的. 6.在下列陈述中,不正确的是:A A.六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具; B.六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法; C.六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式; D.六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法. 7.下列说法错误的是: A.界定阶段包括界定项目范围,组成团队. B.测量阶段主要是测量过程的绩效,即Y,在测量前要验证测量系统的有效性,找到并确认影响Y的关键原因.

6SIGMA案例分析

尼龙平织布纬向暇疵之改善一、案例简述本公司所生产的MicrotouchR尼龙66超细纤维，自从1999年开发成功量产后，主要被客户应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子或斜纹组织平织布之纬纱，因此布面纬向瑕疵问题未被突显出来。直到2000年第三季，由于下游客户肯定MicrotouchR所提供之良好染色均匀性以及布面特殊柔软手感，开始采用MicrotouchR产品作为单纯平织布(Plain Weaving Fabric)之纬纱，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。本公司在获得客户之反映后，立即成立跨部门研究改善小组，采用6 Sigma DMAIC之品质管理方法，分析瑕疵之发生原因(Root Cause)，运用实验设计法(Design of Experiment, DOE)求得制程最佳操作条件，并落实研究结果于生产制程中，最后不仅及时且有效的改善问题，获得客户的肯定，也提升公司整体之营运能力。本案例是个成功的典范，所获得之成果包含以下各项： (1) 改善的产品大幅超越客户之要求水准，强化客户对本公司市场领导品牌及产品的信心，进而大幅增加产品订单。 (2) 提升生产设备及流程，增加制程操作能力以及产品可靠度。 (3) 增进团队合作精神，建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。 (4) 扩展改善成果至MultisoftR产品，并获致相同优越之成果。二、前言 1. 案例背景本公司MicrotouchR 产品自1999年开发成功量产后主要被应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子组织平织布之纬纱，当时布面纬向瑕疵问题不明显。 2000年第三季，下游客户为因应柔软手感之要求，开始采用MicrotouchR 产品作为平织布的纬纱用途，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。 2. 纬向瑕疵之种类及现象纬向瑕疵主要发生在单纯平织布(Plain Weaving Fabric)中，其可分为以下两类：水平状间断式暗纹: 胚布之瑕疵沿水平方向呈不连续状分布，染色后会呈现较深色之断续条纹。斜纹状连续式暗纹胚布瑕疵具连续性，且稍呈倾斜状，染色后会呈现较深色之连续性条纹。本品质改善案例即针对本公司MicrotouchR尼龙66产品，应用于单纯平织布之纬纱所产生之纬向瑕疵问题作探讨及改善。三、目的本案例运用6 Sigma DMAIC之方法，针对尼龙平织布纬向瑕疵问题进行成因分析，并就问题发生之原因寻求改善之道，及时改善问题，降低瑕疵比例，满足客户需求，进一步落实所得之经验、技术于标准生产程序中，使知识、技术得以持续受用。四、方法 6 Sigma DMAIC方法运用6 Sigma的品质管理方法，大体上可透过称为DMAIC的程序，其流程如图4.1所示。所谓DMAIC是取定义(Define)、测定(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、改善结果的控管(Control)，这五个字的前缀而来。这五个步骤分

6Sigma六西格玛常见问题解答

6Sigma六西格玛常见问题解答什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ 的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

六西格玛管理案例分析

2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训； 2.完成每次会议后布置的工作； 3.积极地参与并贡献专业知识； 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。下图列出了六西格玛管理实施组织机构图托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求

(完整版)六西格玛A阶段培训测试试卷(含答案).docx

六西格玛 A 阶段测试题姓名：公司：成绩一、选择题：（每题只有一个正确答案，每题 2 分，共 60 分） 1.完成任务的平均时间少于 30天，请问需要研究的假设是什么 A μ＜ 30 B μ≥ 30 Cμ＝30Dμ≠ 30 2.以下关于建立假设描述错误的是； A 假设有零假设与备择假设； B 、有 H0 与 H1; C H0是研究假设； 3.工程师想要证明加工机加工出来的产品尺寸均值是否偏离客户要求的9.500mm ，原假设为：（）。 A ．σ2 =9.500B． u=9.500 C．σ2≠9.500 D ． u ≠9.500 4. A 阶段进行因子分析，根据分析结果对因子进行进一步筛选（α=0.05 ），根据下列分析结果确定需要保留的因子，以下哪个因子可以进入I 阶段实施改善（） A ．项目：提升集烟罩焊接强度。对焊接电流和焊接强度进行了回归分析，结果P=0.02 B．项目：提升产品合格率项目。其中一个因子为供应商差异，经过对供应商 A 和 B 提供的部件进行测量，收集数据，做了2T 检验，结果P=0.8 C．项目：提升粘胶效率项目。为研究夹具压力粘胶固化时间的影响，选择 3 种压力进行实验，做了方差分析，发现 3 种压力下，置信区间都有重合。 5.电器工厂购入率是否存在差异时，了新喷粉设备，为分析新旧喷粉设备的良品可选用（）。 A ．双样本 T 检验B．等方差检验 C．双比例P 检验 D ．回归分析 6. 下面是 Y 和 X 成对数据的散点图和相关性分析结果：Y 和 X 的 pearson相关系数 =-0.964 ， P 值=0.000 ，能够得出的最确切的结论为（）。

六西格玛单选题题库(答案及解析)

中国质量协会注册六西格玛黑带考试单选题 1. 黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一。在下面的陈述中，哪些不是六西格玛黑带应承担的任务：答案 D A. 在倡导者（Champion）和资深黑带（MBB）的指导下，带领团队完成六西格玛项目 B. 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会； C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解； D. 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。 2. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任：答案 D A．黑带 B．黑带大师 C．绿带 D．倡导者 3. 在分析X ?R控制图时应：答案 B A. 先分析X 图然后再分析R 图 B. 先分析R 图然后再分析X 图 C. X 图和R 图无关，应单独分析 D. 以上答案都不对 4.在六西格玛管理的组织结构中，下面的陈述哪个是正确的：答案 C A. 黑带应当自主决定项目选择 B．绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素 C．倡导者对六西格玛活动整体负责，确定前进方向 D．以上都不是 5. 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是：答案 B

A. 企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。 B. 质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。 C. 在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。 D. 人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。 6. 在下列陈述中，不正确的是：答案 A A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法。 7.下列说法错误的是: 答案 B A. 界定阶段包括界定项目范围、组成团队。 B. 测量阶段主要是测量过程的绩效，即Y，在测量前要验证测量系统的有效性，找到并确认影响Y 的关键原因。 C. 分析阶段主要是针对Y 进行原因分析，找到并验证关键原因。 D. 改进阶段主要是针对关键原因X 寻找改进措施，并验证改进措施。 8.在以下常用的QC 新七种工具方法中，用于确定项目工期和关键路线的工具是：答案 D A. 亲和图 B. 矩阵图 C. PDPC 法 D. 网络图 9. “平衡记分卡”是由下述哪几个维度构成的：答案 A A. 财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长 B. 评价系统、战略管理系统、内部沟通系统 C. 业绩考评系统、财务管理系统、内部流程 D. 财务系统、绩效考核系统、顾客关系管理系统 10. 在质量功能展开(QFD, Quality Function Deployment) 中，首要的工作是：答案 C

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国

内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

六西格玛改善案例

山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良山东工商学院

指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语：指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date

评阅人签字：年月日

答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。关键词相关分析回归分析六西格玛注射器

六西格玛绿带考试B试题及答案

六西格玛绿带考试试题B 姓名：单位：得分：一、填空题：(每题1分，10题，共10分) 1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 2.6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现 3.4个缺陷。 3.质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。 4.西格玛水平(Z值)为零时对应的流程/产品的 DPMO是 500000 5.六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、控制。 6.6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。 7.一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3 = 96%。则整个过程的流通合格率为（ 92% ） 8.问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法 9.QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。 10.排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20%的因素。 11.流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。 12.影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。 13.制造业的七种浪费：纠正/返工、过量生产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。 14.已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的 Poisson 分布。缝制一套工作服需要4 米化纤布。问每套工作服上的瑕疵点数应该是：均值为（ 0.4 ）的（Poisson 分布） 15.产品流程包括人、机、料、法、环、测六个因素。 16.GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在 10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。GageR&R 大于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。

六西格玛(6s 或 Six Sigma)简介

六西格玛（6s 或Six Sigma）简介历史六西格玛（6s 或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司https://www.wendangku.net/doc/da874679.html,等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。概念西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过

六西格玛案例分析

六西格玛案例案例一小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段（1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。（2）点胶返工成本的构成。表1-1 点胶返工成本的构成从表1-1可知，每月返工费用33060元。（3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是

产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。（4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。（5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2）表1-2 项目团队成员分工（6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段（1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。表1-3测量系统分析的有效性

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。企业背景南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才