行业公敌美的：跻身千亿俱乐部的家电翘楚

[导读]不管美的愿不愿意承认，其杀伐气重的市场作风和无所不在的产品触角，无时无刻不在触动着业内其他企业的神经，这个跻身千亿俱乐部的家电翘楚，俨然已成为整个行业的公敌。

■文/本刊记者鲁渝华

美的正在蜕变成为一架凶猛的“机器”，尽管在家电行业内，无人愿意提起。因为，往往是谈美的而色变。

尤其在近年，这架高速行进的机器保持着年均30%以上的增速，并以全方位的姿态像推土机般迅猛地刮过整个家电行业，2010年，美的将销售额做到了上千亿元的规模。

美的的凶猛可见一斑。从小家电起家，到一脚跨入微波炉领域，生生地从行业巨头格兰仕口中夺下近一半的份额；再切入空调领域，与多年的老大格力对撼，实现自身的完美超车；再整合白电领域，以大手笔并购为砝码，对另一巨头海尔形成虎视眈眈之势；而在看似小众的冷门豆浆机领域，美的也顺势而进，一番杀伐下来，从九阳身上切走市场30%的蛋糕。整个家电领域，美的所到之处，江湖风波四起；但美的却又总能纵横捭阖，如入无人之境。

然而这并不是美的的终极目标，在突破千亿之坎后，这个像被注入了兴奋剂的企业又定出了一个令业内难以望其项背的目标：2015年，销售突破两千亿元。在本来就拥挤不堪且竞争惨烈的家电领域，5年内新增一千亿元的目标无疑意味着要从更多的对手身上过去、从既有的市场对手中活生生地虎口夺食。这样宣言式的目标更像是战书，对手忌惮，行业暗流汹涌，以至于业内流传着“防火防盗防美的”的口谣。

美的将自己推到了一个别人无法超越的高度，却无形中又成为了整个行业的公敌。尽管这样的格局，美的的设计者何享健从来都没如此设想，但事实上，却正成为现实。

微波炉之战：对撼格兰仕

美的敢于挑战格兰仕，很大程度上在于找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋，美的以预先亏损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为丰富的产品线让企业的规模更加壮大。

此时在整个顺德最为风光的，是30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的道路——通过大规模的降价来夺取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%。此后格兰仕几乎每年都发起价格战，每次降价最低降幅为25%。行业价格战是凶猛而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”

1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，当年，实现产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家减少到了不足30家。

微波炉领域由此被公认前途暗淡，市场毫无空隙，然而美的却认为是个机会。美的的分析基于以下原因：一是微波炉国内普及率低。1998年，发达国家的普及率已达到70%，而国内主要城市的拥有量才只有5.4%，很显然国内的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的自然增长都在40%以上；其次，对手相对集中，经过格兰仕数年不间断的清洗，市场实际上高度集中到格兰仕的手中。

更重要的原因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可避免的短板。格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不断地摊薄，已经到了打不起价格战的境况。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的业绩，不用太担心盈利的问题。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式狭路相逢。2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕又将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则针锋相对，并顺势启动了“破格（格兰仕）行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，要“严斥恶意炒作行为”。

双方在各条战线上由此全线开火，对撼局面由此形成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列；格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品。

在销售政策及渠道资源上，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖励。美的立即表态给予经销商双倍奖励。2001年，美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥

迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商。双方在促销上也是寸步不让，一时甚为壮观。

这样的局面此后几年一直维持。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品；很快，格兰仕联合威力、东洋、东菱等企业成立“反紫联盟”；进入2005年，“美格之争”闹得更欢。先是格兰仕下属工作人员在湖北《十堰晚报》上一篇针对“紫外线”家电的广告语文章；接着，美的又发起了一项有28款光波产品参与的“光波终结行动”，原价近600元的光波炉降至399元。

这样的消耗战无疑起到了一定的作用。2006年，格兰仕微波炉团队震荡，俞尧昌离职，一部分骨干尽失、渠道摇摆。

眼见消耗策略起到了一定的效果，在这个时候，美的迅速改变策略，其后的策略也转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃不抛弃”的理念，开始以更沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。

2007年8月29日，美的开始推出了“蒸”系列高端产品。与此同时，美的还向中国家用电器协会等机构以及格兰仕、LG、松下、三洋等同行企业发出呼吁与倡议书，期望各机构与同行企业共同关注微波炉“蒸”功能的发展——美的开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。

到了2010年4月，美的微波炉向高端路线转型的决心更加明确。在南京举行高端市场战略暨变频“蒸立方”微波炉新品发布会上，微波炉事业部总裁朱凤涛宣布，美的微波炉将以高端市场为主导，着力将“蒸立方”打造成为旗下高端副品牌。就在这天，美的发布了代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列。

以“蒸立方”命名的十余款新品无疑让美的微波炉彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼，而通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40%左右。

以消耗战摊薄对手的利润，抢夺对手的市场，趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型。到2010年底，据统计数据显示，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。对格兰仕而言，美的无疑是一个永远都记忆深刻的“敌人”。

空调之战：暗渡格力

如果只跟在行业对手的身后，美的肯定不是格力的对手。美的的聪明之处就在于，较早地洞悉了行业未来的趋势，并为之提前布局和准备。这种站在未来制高点谋局的战略，使得美的在空调领域的竞争中实现了后发制人。

美的和格力本不是对手的。

上世纪90年代初，空调市场是春兰、华宝、格力的天下，同期的美的，很长一段时间内，只能屈为二线品牌。

鼎盛时，行业老大春兰空调推行多元化，遭遇溃败。在达到顶点后，华宝由于体制等制约，此后也风光不再。趁此间隙，格力大力推行渠道变革、专一化经营策略，很快在市场上脱颖而出，成为新的霸主。

格力风头出尽的时候，“二线品牌”美的的日子过得甚为艰难。1996年，美的空调从行业前三跌落至第七名，1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。

这一切最终得以扭转，得益于《美的》内刊编辑方洪波的上任。1997年，学历史出身的方洪波被任命为美的空调事业部总经理。方洪波上任之始，率先在业内对美的大经销商代理制的营销体系进行改革，胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。方洪波甚至亲自到人才市场选拔人才，在全国各地整整招了19批。1998年，他组建的营销军团参加全国空调大战，有空调的地方几乎都有美的的营销人员。

渠道改革无疑是美的空调很重要的一步。它一举改变了先前渠道由经销商控制和管理的粗放模式，使产品和销售网络更加完善，贴近市场。更重要的是，通过渠道变革，美的对市场有了更充分的把握和了解，也便于对产品的开发做出更正确的判断。

美的也由此有了同期的另一个重大举措，重点投入到商用空调的开发上。商用空调价格昂贵、投入巨大且技术要求较高，最重要的是，动辄上万元的价格让众多厂家担心市场难以接受。正因如此，在空调业整体生存都还不错的上世纪末，大家都在静观其变。2000年，美的决定切入变频空调领域，推出了国内第一台MDV智能变频中央空调，此举一出，立即在空调行业引起强烈反响，美的大获成功。2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，一举迈入了国内空调领域的一线品牌行列。

即便如此，此时的美的尚不足以对格力构成威胁。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。2008年9月1日，美的变频空调上市。虽然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决定，将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的无疑成了最大的赢家，占据了业内第一的位置。

此消彼长。美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机判断失误，技术研发投入不足，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差距。

在变频和中央空调等主流产品上占了上风，羽翼渐丰之时，美的开始采取主动进攻的策略。同年，格力在重庆当地都市报发布“3天格力空调销售突破15万台，市场占比达81%，空调专卖系统格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此反应激烈，认为格力广告与实际销售情况不符，构成了虚假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”引起轩然大波。2009年春节期间，河北又爆发了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出，格力总经理董明珠不得不站出来大声呵斥，并声称一系列事件都是由某一个企业在幕后操纵，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体广泛解读为美的。

2010年8月29日，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件实现收入258.55亿

亿元，同比增长24.8%。相比之下，美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55%。至此，美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。

对交出空调老大地位的格力而言，美的无疑是块最大的心病。

冰洗之战：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来实现市场占领的有效捷径。虽然这个过程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了可以叫板行业老大海尔的底气。

004年，美的又确立了新的进攻目标——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。

进军冰洗业务“得益”于美的集团董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，美的也一度雄心勃勃地进行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，开始打造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年，随着宏观调控的到来，美的遭受重创，敏感的何享健随即提出“要控制速度，确保有效增长”。此后的两年里，美的投资战线全面收缩。再之后，美的退出客车项目，由此损失了十多亿元。

在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健意识到，在未来的战略中，必须依托的还是白色家电。他随后调整了企业战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略。此时，白电中至关重要的冰洗业务开始被美的的战略经营者们纳入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，最初是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的开始找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到，要实现冰洗业务的发展，光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来实现企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。

面收购要约。

华凌集团是内地家电行业第一家在香港成功上市的公司，拥有冰箱、空调等核心业务，在国内白色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌集团却饱受资金紧缺之苦，连续多年出现了巨额亏损。经过一番运作，美的控股了华凌集团，并占有其42%的股份。

美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中后期，处于鼎盛时期的荣事达集团决定与美国三大家电企业之一的美泰克公司合作，双方共同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。然而，合资公司却并不像人们想象的完美，自2000年开始连年亏损，眼见赢利无望，美泰克集团宣布撤资。

美的并购荣事达的这个过程并不像想象中的顺利，在几乎就要成功之时，长虹集团却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略经营者们意识到，冰洗领域内所剩的优质资源已然不多，并购能否成功才是美的能否取得发展的关键，反过来说，条件和价格都不是最重要的。2004年5月，美的集团绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划。不过，也恰是这两项收购，让美的成功进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能；荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的又完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的需要，大股东无锡市国资委决定转让股权，得此消息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅同样一波三折，小天鹅先是有意卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇强大的长虹等对手的挑战，即便意向性地达成了收购协议，还遭遇了员工罢工等诸多不利因素的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务俨然成型。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后综合规模要达到行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。

更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海尔的资本。凭借强大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价格战，从3月底开始，美的将滚筒洗衣机主流机型降价30%。

美的在冰箱领域也如出一辙。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，2010年，国内洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一；小天鹅以12.1%的市场份额排名第三；荣事达占有率为3.6%、排名第九位；美的占有率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。

豆浆机之战：强攻九阳

对利润率高、但业务不够成熟的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的策略，通过背后强大的资本实力优势，先行颠覆行业的规则，挤压对手九阳的空间，在行业洗牌的同时，也树立了自己行业新领导者的形象。

2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务类似。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过当时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么动作，一度被外界误认为退出。

但豆浆机在2008年迎来了爆发。这年，牛奶行业爆发了三聚氰胺事件，使消费者对于牛奶安全性产生了质疑，纷纷考虑用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来爆发式增长，各厂家赚得盆满钵满。

更重要的是，豆浆机还拥有40%以上的高毛利。

事实上，这种爆发带有偶然性和意外性，豆浆机领域其实并不算太成熟，产品单一、市场狭小。而在市场突然被烘托起来后，美的认为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的唯一对手是九阳，占据市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳销售额并不太大，只有40多亿元。或许是对手“弱小”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产计划，“拟投资3亿元建40条生产线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占据国内35%的市场份额”的市场目标。

美的采取的方式是直接的正面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在销售网络的建设上，美的以利益为诱惑吸引商家进货，这个过程是宽松的，商家不需要太强的资质与实力，要求能短期快速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品功能研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文化”引进豆浆机的功能创新上。对产品本身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、省力又省水。

与此同时，美的还在全国范围内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，对九阳而言，无疑是刀刀致命的。

面对美的的步步紧逼，2009年初，九阳针对无网开始了全面反攻，“拒绝简易，倡导精磨”。九阳还改变了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而传播“豆浆机的开创者与领导者”的品类地位，有意无意地传导自己行业开创者的形象。

显示，上半年实现净利润2.73亿元，同比减少13.91%。为求突围，九阳一度试图通过多元化战略挽救危机，然而除了电磁炉尚能维持盈利外，其他小家电产品几乎无起色。2010年10月2日，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。

冲突是全方位的。同一时期，在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事件就约有50起。

伴随着美的和九阳的竞争升级的是市场占有率的改变：2010年，九阳豆浆机在国内市场占有率下滑到了60%，美的趁势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。

“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风波，美的善于在诸多“门”中频频现身并多次“出招”，这种看似主动挑衅、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚进攻的狼性文化中，2010年，美的集团销售收入首次突破1000亿元。然而在何享健的眼里，这样的成绩纯属“浮云”，在美的随后公布的宏伟规划中，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元，也就是说在5年内实现1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的内部，有一条铁的定律，何享健要求美的各产品线每年必须保持30%的增速，在美的，如果一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被放弃。

“事实上，家电行业早已是竞争充分的红海。要想做大市场，作为后来者的美的，也就只有采取强力的手段从别的企业手里争夺市场。”著名家电专家刘步尘如是解析。

重要的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。事实上，美的有着清晰的发展思路和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术成熟、利润丰厚的时候，美的就花大力气用钱砸市场。这无疑是一种高明的蛰伏，在同行看来就是“流氓文化”，美的是家电行业的“定时炸弹”，因为你永远不清楚它什么时候会跳出来。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。美的下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。

清晰的战略与企业内高效的组织结构相结合起来，通常会爆发出惊人的能量。

在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗？”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。

在这种层层分权的机制下，美的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。

在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每

年只计算今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标，这就好似一个人能力的衡量准绳。

对那些工作能力强的人来说，美的就是打工者的“天堂”。比如美的日电集团的销售有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为销售经理，完成5000万~1亿元的是高级经理，1亿~2亿元的是销售部长，2亿~5亿元的是销售总监。级别不同，薪酬迥异。美的精品电器事业部总经理黄元雄，只有35岁，但他负责的业务在2010年总收入中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上咄咄逼人的竞争态势。但每个美的人都明白，也只有在市场上打出一片天下，才能在美的内部体现出自己的价值来。

从一家生产电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，同样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。无论对手喜欢不喜欢，这样的成绩单都摆在那里，明白无误而又真真切切。

点评：

“低空飞行”验证美的中间路线

文/秦合舫，清华经管领导力研究中心研究员

中国的家电行业是改革开放之后发展起来的一个充分竞争的行业，这个行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌，但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况，在这个行业内生存也颇为不易，企业普遍规模大，但利润率比较低。由于技术上（特别是在关系产业升级的核心技术上）仍然依赖于进口，而规模扩张和终端（渠道）控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。

在技术引进——规模扩张——渠道控制这一条主线之外，品牌塑造和财务管理既是企业能够持续健康发展的护翼，也是企业需要不断积累储备的战略资源，如果品牌和财务两个护翼或者两者之一出现病变，则技术引进——规模扩张——渠道控制的主体也会随之断裂。

在美的之前，家电行业内可以称之为“行业公敌”并具有模式意义的其实是海尔和格兰仕，海尔自上世纪80年代在冰箱行业立足之后，在上世纪90年代携“现场管理+终端管理+优质服务”的管理经验，采取“激活休克鱼”的方式实施横向扩张，迅速在空调、洗衣机等多个白电品类上占据行业领先地位。这其中，具有广泛影响力和社会美誉度的海尔品牌高举高打，在海尔的扩张过程中发挥了重要作用。而格兰仕则正好相反，采取焦土战略，把微波炉这一单一品类市场变成了一个“鸡肋”市场，可以说海尔是“动于九天之上”，而格

兰仕是“藏于九地之下”。海尔和格兰仕走出了两个极端战略，其他企业不像这两个企业这么极端，但总体上可以归类到这两类里面，如长虹类似于格兰仕的低成本战略，格力类似于海尔的高端品牌战略。

而美的恰好在这两类企业的中间地带发现了一个可以低空飞行的空白区域，无论是品

牌还是价格，美的奉行的都是平民化的中间路线。即使已经在多个品类上成为行业领头羊，在公众印象中，美的也只是一个质量可靠、价格合理的大品牌，而不像海尔以及格力那样拔高到国家民族品牌的高度。作为掌门人，无论是何亨健还是方洪波，在社会大众中的知名度

略，也不同于海尔的高价战略，而是保持适度的毛利率和产品定价。简洁、高效构成了美的战无不胜的利器。

竞争战略大师、哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，企业必须在差

异化和低成本两种基本战略中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”，以这个理论来解析，美的似乎恰恰处在“战略骑墙”的位置，怎么解释这种理论和实践上的矛盾呢？

我觉得主要原因还在于中国家电行业的市场特性，一个特性在于随着中国经济的高速

发展，家电行业仍然是一个高速发展和变动的市场，原有的市场竞争格局很容易在市场转换中出现比较大的市场空当，从而给予后来企业进入的机会，比如从普通空调到变频空调的转换。另外，产品的技术升级仍然高度依赖于外部技术引进，这方面原有企业并不必然拥有优势，比如美的在微波炉和变频空调上都是借助东芝的技术实现了对格兰仕和格力的技术超越。

所以波特所说的“战略骑墙”，主要是指在一个产业结构比较固定的市场上，企业应

该避免被“夹在中间”，但是在高速变动的市场中，速度和效率所带来的动态冲击力之矛成为击穿结构性壁垒之盾的利器。同时，这种动态竞争优势也高度依赖于企业内部的活力和决策者对切入时机的把握，美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。

但是这种缺失技术壁垒和结构壁垒的动态竞争优势也对企业内部管理提出了非常高的

要求，很容易带来内部管理的失控，或者在遭遇比较强的外部阻力时带来管理变形。其实，媒体报道的美的发生在终端上的肢体战争以及在个别品类（如紫砂锅）上的作假情况，正是美的这种强调业绩导向的管理机制所形成的负产品，也是美的高速发展的光环上所隐现的黑斑。在产业发展史上，像美的这样依靠员工激情所爆发的冲击力实现高速发展的企业并不鲜见，但如果无法逐步转入稳健经营，构筑核心竞争力和结构性竞争优势，也很容易被偶然事件绊倒，甚至出现猝死。如何建立具有持久发展动力的世界级企业是中国企业的一个共同课

题。

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析 组名：九尾蚁 组长：闫莎 成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及 建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程 美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居 民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。 先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。 由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。 随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。 美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前

家电选购基本知识

家电 空调： 1、制冷量：空调的输出功率，一定要根据房间面积大小来选择，才能保证效果，厂家的要求为平均200瓦/平米。比如18平米房间，就需要制冷量3600瓦，可以买市场上标准的3500瓦的机器，简称35机，也就是1.5匹机。空调的型号中有两位数字，例如KFR35GW/***，就是表示该机制冷量3500瓦。匹是输入功率单位，它与输出功率之间的简易换算公式为1匹=2500瓦制冷量。制冷量选择是空调的主要性能选择，制冷量偏大一些效果好，制冷量过小，购机成本低了，但是效果差、耗电多。制冷量2匹以内的基本上是挂机，2匹以上的基本上是柜机。 2、能效比等级：空调的节能性，看机器型号标注最后面的数字。能效比=制冷量/输入功率，同样制冷量的机器，今年6月以前的老标准有1-5级能效比，为3.4 3.2 3.0 2.8 2.6 ，6月以后的新标准有1-3级为3.6 3.4 3.2。例如1.5匹机制冷量为3500瓦，1级能效机子的消耗功率就是3500/3.6=976瓦，3级机子消耗功率就是3500/3.2=1094瓦，可见1级机比5级机的消耗功率小了 1094-976=118瓦，也就是说压缩机连续工作一小时的话，1级机比3级机少耗电0.118度。1级能效的机器最节能，但是价格也最贵，从性价比角度考虑，通常买2级的比较适中。以上是定速机的能效比，变频机的能效比是1-5级，分别为5级/3.0，4级/3.4，3级/3.9，2级/4.5，1级/5.2，也是买2级的性价比比较合适。 3、变频机和定速机：变频机的工作原理，压缩机是一直启动不停机的，通过不同转速来输出不同大小的冷/热量，定速机是恒定的输出冷/热量，要依靠压缩机的启动和停机来控制温度。因此变频机最大的特点，一是静音，完全没有压缩机启动和停机的机械噪音，二是温度控制能够精确到0.5度，而定速机的控制幅度是2度，所以变频机特别适合在卧室使用。由于变频机价格贵，其它房间是否选用要根据经济条件决定。关于变频机的节能性，变频机与定速机工作模式不同，不能绝对比较节能性，变频机使用较长时间才能体现节能，因此节能性只是选择变频机的参考因素之一，并不是最主要的因素。能效比等级低的变频机还不如等级高的定速机节能。 4、冷/暖功能：一般的空调都是冷暖两用的，型号标注是KFR、KFRD，如果不需要冬天制暖的，可以买单冷机，型号标注是KF-***，价格便宜不少。 5、电辅加热：现在市场上的家用空调都是热泵型，这种空调在制暖模式下外机是在制冷，当环境温度低于5度，外机热交换器的温度就在零度以下结冰了，需要频繁停机化霜，不能正常制暖。所以空调不适合我国北方地区冬季取暖使用。为了弥补这种特性上的不足，很多机器带有电辅加热功能。电辅加热实际上就是一套独立的电加热装置，当外机停机化霜时自动启动，维持空调的制暖输出，在冬季这种功能很实用。 6、压缩机品牌：现在的空调，压缩机等主要部件都是社会化、规模化制造，各个厂家选用的可能是同一供应商的部件，因此已经不存在过去那种压缩机品牌决定整机品质的情况，一线大品牌产品质量都有保证，压缩机牌子已经无所谓了，不必特别在意。

家电行业品牌企业美的集团调研分析报告

家电行业品牌企业美的集团调研分析报告

一、股权结构多元，治理水平较高 (2) 二、美的上市以来的业绩变迁：从收入创造到利润创造 (2) 三、从渠道视角看美的发展：顺势而为，因势而变 (5) （一）2005年以前：依托代理，行销天下 (5) （二）2005—2011年：体制改革，加强控制 (5) 1. 改革背景：渠道费用高增、“格力国美“分手事件为标志 (5) 2. 改革措施：建立地方营销公司体制 (5) 3. 改革成效：收入高速增长 (8) （三）2011—2012年：调档换速，精兵简政 (10) 1. 改革背景：行业低迷，亏损出现 (10) 2. 改革措施：冰洗分家，日电重回代理制 (10) 3. 改革效果：重拾增长，效率提升 (11) （四）复盘：过快变化的渠道带来风险，亦彰显公司迅速应变的优良基因 (13) （五）2013年—至今：渠道形态变革与流程再造 (14) 1. 改革背景：传统网点覆盖率较高，新消费趋势出现 (14) 2. 改革措施：变革渠道形态，再造渠道流程 (14) 3. 改革成效：电商成支柱，效率再提升 (17) 四、总结：从渠道角度再看美的，因势而变，龙头亦舞 (19) 五、投资建议 (20) 六、风险提示 (20)

图表1：美的集团股权结构 (2) 图表2：美的集团历年营业收入 (3) 图表3：美的集团历年净利润 (4) 图表4：美的集团历年盈利能力 (4) 图表5：2008年上半年营销分公司设立 (6) 图表6：分公司治理架构 (7) 图表7：渠道变革前后渠道反应链条 (8) 图表8：新渠道架构下营收快速增长 (9) 图表9：毛利率、销售费用率下降，净利率抬升 (9) 图表10：员工数量激增、人均创收下降 (9) 图表11：代理商回归，冰洗分灶 (10) 图表12：“集团—事业部”两级架构 (11) 图表13：2013Q1收入利润开始恢复 (12) 图表14：2011Q3后盈利能力增强 (12) 图表15：2011Q4后库存下降，周转提升 (12) 图表16：2012Q2后应收账款周转提升 (12) 图表17：人均创收/创利稳步提升 (13) 图表18：2011年后空冰洗增速迅速下滑 (14) 图表19：美的集团渠道全景 (16) 图表20：美的“T+3”模式示意图 (16) 图表21：T+3”变革前后的库存分布 (17) 图表22：电商收入快速增长、占比提升 (18) 图表23：多个品类线上份额领先 (18) 图表24：小天鹅在产品、材料库存下降 (18) 图表25：小天鹅销量增长，市占率提升 (18) 图表26：小天鹅盈利能力增强 (19) 图表27：美的集团盈利能力增强 (19) 图表28：美的集团2019-2021年要财务指标预测（单位：百万元） (20)

暖通行业发展现状及未来趋势

行业趋势| 暖通行业发展现状及未来趋势 互联网信息时代浪潮下，任何行业都开始纷纷进入深度调整，竞争始终是无处不在的。不少经销商都在感叹生意难做，行业洗牌的现状愈发紧张，如果不想狼狈退出行业舞台，就需要把握时代的脉搏，找到新的突破口，实现绝地反击。 陷入困境，面临挑战 目前经销商面临的困难主要有： 第一，运营成本上升。随着国内物价水平的飙升，房租高涨，劳动力成本增加，企业规模扩大引发的管理成本增加，不仅如此，厂商家对经销商开始加压，而销量却呈现下滑的情况，经销商的日子越来越难过。 第二，中国国民经济现在进入平稳发展的阶段，各行各业增长趋势乏力。 第三，移动互联网时代，传统渠道受大很大打击。电商“去中间化”将对行业传统渠道进行一次彻底的革命，这对传统经销商来说也是不小的冲击。电商巨头们也重新布局B2B市场，并且已经采取了实际有效措施，绕过厂家到终端的所有中间环节，直控终端，取经销商而代之。 在各种因素综合作用下，经销商的日子将来只会是举步维艰。 实现转型，方能重生 我们的生活到处充斥着互联网的身影，互联网对行业的影响力也是巨大的，所有的商业要素都在接受互联网的改造。在新时代下，经销商只有借助互联网实现转型，才能实现自身的价值。 传统渠道模式中，高毛利、高成本、高耗能是主要的特点，经销商需要动手切掉不必要的分销和管理环节，借助互联网平台直控终端，打通线上线下，提高效率，在厂家和销售终端“去中间化”，既保证品质，也保证低价，还满足消费者及时消费的便利性需求。 “互联网+”已经渗透到各个行业，电商发展成为不可阻挡的趋势，其主要的还是优化渠道、降低成本、提高效率，经销商只要积极利用电商实现变革，将来依然能够吃到一块大蛋糕。

格力电器行业分析

二、行业分析 20 世纪70 年代起至今，我国空调制造业从无到有、从弱到强，特别是近十几年来发展迅猛。空调制造业工业总产值和销售收入持续高速增长，形成了珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾三大空调生产基地，成长起了一批诸如格力电器、美的电器等世界级空调生产企业。分析空调制造业竞争态势有助于我们理解格力电器的公司战略并做出评价。 (一)市场结构分析 一）、市场概述 中怡康日前发布上半年家电数据显示，2015年上半年空调市场零售额仅为865亿元，同比下滑3.1%。在彩电、冰箱、洗衣机、空调、冰柜五大家电品类中，是惟一的负增长品类。中怡康认为，空调行业市场零售额下滑主要在于上半年频繁爆发价格战，导致空调市场各类产品均价几乎全线同比下降。 从五大家电品类来看，空调是普及速度最慢的产品，尤其在农村乡镇市场。目前来看，空调市场在经过“节能惠民”“以旧换新”和“家电下乡”等一系列的政策刺激后，一定程度上加速了普及速度，但在达到一定程度后，规模渐趋稳定，增长速度再次放缓。 从产品来看，目前空调产品的更新和换代速度加快，用户关注的参数较以往正在发生显著的变化，变频、智能操控成为年轻用户关注的重点。 另外，随着年轻消费群体比例的不断加大，空调的销售渠道也在悄然变化。线上渠道正在快速发展。中怡康数据显示，2015年上半年，线上空调销售296.3亿元，同比增长57.4%，线上销量占整体的比例11.6%，线上销售额占整体的比例为8.4%。 从品牌格局来看，空调市场品牌格局也基本稳定，其中格力、美的在空调市场占据一半以上的市场份额和销售额，掌握着市场话语权。整体看，空调市场品牌集中态势显著。 二）、品牌关注格局 ZDC统计数据显示，2015年上半年，中国空调市场上格力以56.9%的关注比例高居榜首，遥遥领先于其他品牌。海尔以10.9%的关注比例居亚军位。美的则获得9.9%的关注比例，排在第三位。海信领跑第二阵营。

家电策划美的电器系列小家电我想有个美的家活动促销案

美的电器系列小家电“我想有个美的家”活动促销案 一、背景分析： 每年的五·一期间都有大批量的新婚家庭建立，小家电成为家庭中必不可少的硬件设施、耐用消费品和生活必需品，每年都有非常惊人的销量和可观的利润，同时消费者在小家电商品更新换代的速度也在逐步提升，而这些就又构成了一个消费潜力非常大的市场空间，所有商家在此期间都要抢夺这块蛋糕，小家电商品的价格战和促销战同时也将会到来，小家电产品将进入新一轮的洗牌时期。二、产品分析： 具有“中国的小家电航母”之称的美的电器集团，在小家电方面具有一定的产品优势，产品范围具有一定广度和深度，具有一定的产品力、高铺货率和通路掌控能力，但小家电产品整体上缺少产品关联性，小家电产品的整体卖点需要整合，诉求点需要集中和统一。 三、消费者分析： （1）小家电产品更新换代比较快，消费者接受信息比较混乱和不及时，对品牌的理解和认知没有建立在一定的基础之上，消费者指名购买小家电商品情况不明显。 （2）主要消费人群定位为：20-55岁，典型消费者定位为：将要结婚的人群以及小家电需要更换的人群。 （3）购买小家电产品家庭决策者主要为女性，对降低价格和捆绑销售等看的到

的促销比较乐于接受。 四、传播策略： 运用情感策略，同时做到美的小家电系列产品与消费者一起体验和互动。 媒体选择《长春晚报》、《交通之声》和海报，同时终端媒体化。 在所在的区域市场中选择强势主流媒体，进行强强联合，将企业产品的卖点集中同意的集中宣传，经历传播学由高到低的全过程，做实效性广告宣传。 特别推荐：具有亲和力较强的媒体即扑克牌,即可以作为传播媒体又可以作为促销礼品。扑克牌做为媒体自身具有一定的强制性，信息到达率高、干扰度小、成本低、传播时间长等优势，将扑克牌作为促销礼品是“美的”明智的选择。 名正才能言顺,言顺才能事成。“美的”应利用以往取得的”三个第一”作为本次促销活动的中心宣传点和支持点,在传播战略上选择一定的高度,提高分贝用一个声音说话. 五、营销策略： 先期以拉力为主，刺激市场（4月1日至4月20日社区活动造势，期间包括文化广场将活动总结和推向高潮），后期以推力为主，决胜在终端（4月20日至5月30日），向终端要效益，在短期内促成销售额的迅速提升。 六、活动实施： “美的PARTY”的推广——全程启动美的社区攻略，对“美的”7个事业部的系列品类产品在活动月期间进行资源整合，使活动月的系列促销活动能迅速提升“美的”品牌的整体形象。4月2日“美的PARTY”亮相春城，活动全面

中国暖通行业发展现状及未来趋势

2016年，北京“煤改电”迅猛铺开，北京、辽宁、山西、河北、天津、山东等城市相继出台煤改电相关政策，全国各地暖通企业纷纷涌入北方供暖市场。今天和大家讨论一下煤改电政策之下暖通行业的发展。 北方煤改电的机遇与挑战 北方供暖市场千亿的容量，煤炭供暖占据其中的90%。2016年，北京市做出全市400个村“煤改清洁能源”的承诺，并要求在2016年11月15日之前改造完成。2016年8月26日，保定市人民政府出台“关于在市主城区全面禁煤的通告”，提出“禁燃、禁售、禁储、禁运”，力争全面实现无煤化。 据测算，目前空气能热泵在采暖市场所占比例为3%-4%，如果此比例扩大到5%，按空气能热泵节能30%计算，则可实现节约电能2.25亿kWh，相当于节约资金1.5亿元-2.5亿元，新增产值超过15亿元。 第一批煤改电项目的上马，时间紧、任务重，对于暖通行业而言，一是机会难得，二是挑战来临。 有不少企业参与北京煤改电项目的招投标，行业人士评价北京煤改电政策是“补贴最高、门槛最高、审核最严、追责最严、售后最苛刻”，对此我也非常认同。作为首批如此大规模的煤改电项目，可借鉴的案例、法律法规太少，补贴资金数量巨大，行业企业在技术研发、安装配套、队伍管理、售后服务等方面准备不足。 所以，业内人士纷纷热议，有人说，空气源热泵项目顶多热三年；也有人说，不知会有多少企业死在这个热潮中。鉴于此，呼吁业内企业清醒、理性开展业务，在技术、管理、安装和售后各方面要严把死守，确保行业健康发展！同时我们也呼吁政府保证补贴的及时到位，逐步加强质量检验和监督、把关。 据统计，整个行业大大小小生产空气源热泵的企业近千家，但真正通过北京“煤改电”检验确认具备生产能力的企业仅50家左右。之前，空气源热泵应用在北方采暖市场可行性饱受质疑，首当其冲的是产品耐寒性，需要满足超低温环境工况下的强效制热、高效除霜以及管路畅通等要求。从去年空气能热泵供暖系统在北京地区的应用情况来看，在极寒天气下，部分产品仍会出现结霜甚至结冰、管道冻裂、制热量不够等情况，设备本身以及系统设计出现很多问题。 目前，大部分消费者对新产品的了解和认知程度不高，产品基本信息、安装、售后服务等方面的信息了解不全面，所以他们在选购产品时更多依靠政府推荐名录来采购。如若使用

我国小家电行业概况研究

我国小家电行业概况研究 （一）行业概述 1、小家电含义 小家电是一般指功率和体积都较小的家电，是提高人们生活质量的家电产 品。小家电按应用方向可划分厨房小家电、生活小家电等。 其中厨房小家电包括电热饭盒、煮蛋器、电热水壶、豆芽机、酸奶机、电磁炉、豆浆机、电饭煲和电饼铛等，生活小家电包括加湿器、除湿器、电暖器和空 气清新器等。 2、行业发展历程 20世纪80年代中期，我国小家电产品开始进入普通消费者家庭，初期的产品包含电风扇、电饭锅、电熨斗等。到20 世纪90 年代初，一些新兴小家电作为时尚、高收入、现代化的象征走进部分城市居民家庭的生活；自1999 年以来，我国逐渐进入了小家电发展的黄金阶段，以方便生活和节约时间为特点的小家电产品获得了越来越多消费者的认可，小家电产品在人们的日常生活中扮演着越来越重要的角色，同时也发展出一些将中国传统饮食文化和烹饪习惯与现代 电器制造技术相结合并面向国内消费者的创新型产品，如豆浆机、电压力锅、电

炖锅等。 自20 世纪90年代来，我国已具备庞大的家电产品生产能力，成为全球小家电产品的重要生产基地，产品除满足国内需求外，还大量出口到国外其他国家。我国部分小家电产品的产量已位居世界首位。目前，我国已经成为小家电生产大国，小家电制造企业众多，且主要集中在珠三角和江浙沿海地区。 近年来，我国厨房、生活小家电产品在产品质量和稳定性上都获得了稳步提升，产品技术含量也得到加强。在需求方面，消费者对健康、节能、便捷、智能 和养生等需求逐渐提高。小家电有助于提升人们生活品质，同时也使得人们越来越离不开小家电；在品牌建设上，小家电领域涌现出以美的、九阳、苏泊尔、飞 科电器、科沃斯、小熊电器等为代表的一大批知名品牌。其中科沃斯和小熊电器等专注线上渠道的新兴小家电品牌，凭借着高性价比和口碑效应迅速崛起，该类专注线上渠道销售的小家电品牌在天猫商城、京东商城、唯品会和苏宁易购等主流电商平台中占据了重要地位。 3、行业市场状况 （1）我国小家电市场规模稳健增长 随着我国经济发展小家电产品作为高生活品质的象征，迅速进入消费者家 庭。我国的小家电行业迈入了茁壮成长期，行业迅速扩张。

小家电全部产品

小家电产品 飞利浦小家电 飞利浦电热水壶||飞利浦榨汁机||飞利浦搅拌机||飞利浦食品加工机||飞利浦咖啡壶||飞利浦吸尘器||飞利浦电熨斗||飞利浦烤面包机||飞利浦三明治机||飞利浦多仕炉||飞利浦电烤箱||飞利浦电饭煲||飞利浦电炸锅 剃须刀 飞利浦剃须刀||松下剃须刀||博朗剃须刀||三洋剃须刀||超人剃须刀||飞科剃须刀||新鼎铃剃须刀||吉列剃须刀||刀架及配件||光科剃须刀||方大剃须刀||大亨剃须刀||卓亚士剃须刀||日电剃须刀||海山剃须刀||日威剃须刀||双箭剃须刀||朗威剃须刀||真汉子剃须刀||美菱剃须刀 电吹风 飞利浦电吹风||松下电吹风||博朗电吹风||灿坤电吹风||三洋电吹风||超人电吹风||飞科电吹风||人杰电吹风||铭士达电吹风||澳尔斯电吹风||红心电吹风||真汉子电吹风||龙的电吹风||美菱电吹风 办公家电 碎纸机||点钞机||复印机||验钞机||扫描仪||打卡机||装订机收音机 德生收音机||德劲收音机||凯隆收音机||安键收音机||索尼收音机||爱华收音机||雷登收音机||熊猫收音机||其他收音机

计算器 卡西欧计算器||TI计算器||佳能计算器||惠普计算器||夏普计算器||西铁城计算器 电动牙刷 飞利浦电动牙刷||松下电动牙刷||博朗电动牙刷||超人电动牙刷||龙的电动牙刷 美容器具 美容美体器具||女士剃毛器||鼻毛修剪器||眉毛修剪器||女士脱毛器||通用理发器||女士美发器||毛孔清洁器||铭士达电夹板 博朗小家电 博朗电熨斗||博朗咖啡壶||博朗榨汁机||博朗电热水壶||博朗料理机||博朗血压计||博朗耳温计||博朗搅拌机||博朗咖啡研磨机耳机麦克 森海塞尔耳机||飞利浦耳机||拜亚耳机||创新耳机||铁三角耳机||漫步者耳机||歌德耳机||高斯耳机||爱国者耳机||硕美科耳机||OVC耳机||AKJ耳机||佳禾耳机||松下耳机||爱华耳机||索尼耳机||德生耳机||舒尔耳机||罗技耳机||爱丽斯耳机||美狄斯耳机||耳机配件||先锋耳机 随身视听 复读机||随身听||采访机||手提音响||组合音响||便携式DVD||富莱音箱||飞利浦音箱||漫步者音箱||爱国者音箱||掌上电脑||家庭影院||便携式VCD||创新音箱||多彩音箱||三诺音箱||纳伟仕