高级财务管理最终版
2013-2014年第二期高级财务管理作业题目
财务战略决策有哪几种方法？简述每种方法的特点。相互有何联系？
(1)基于波士顿矩阵矩阵分析法该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量。（问号、明星、金牛、瘦狗）。
特点：指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金，非常有利于财务战略的制定。
(2)产品生命周期分析法根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险
特点：不仅适用于特定产品，也适用于相关的一组产品（业务单位）。如果企业只有一种产品或业务单位，它也适用于企业。
(3)波士顿矩阵与生命周期理论相结合的分析方法将引入期的产品视为幼童（问号）产品，将成长期的产品归于明显产品，将成熟期的产品归于金牛产品，将衰退期的产品归于瘦狗产品。
特点：在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。
⑷基于财务风险与经营风险搭配的分析方法经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式可以有四种类型：高经营风险与高财务风险搭配、高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配、低经营风险与低财务风险搭配。
特点：经营风险与财务风险的反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应当采用不同的财务战略。
（5）基于创造价值/增值率的财务战略选择这是运用价值创造/增长率矩阵（也称为财务战略矩阵）评价和制定战略的分析工具。它把价值创造（投资资本回报率－资本成本）和现金余缺（销售增长率－可持续增长率）联系起来。（增值型现金短缺、增值型现金剩余、
减损型现金剩余、减损型现金短缺）。
从资金筹措、财务活动内容角度谈谈财务战略的类型，简述其财务特征和优缺点。
A．从资金筹措与使用的角度分类
⑴快速扩张型财务战略以企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
财务特征：高负债、高收益、少分配
优点：通过推出新产品或扩大市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量。
缺点：一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。
⑵稳健发展型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
财务特征：适度负债、中收益、适度分配
优点：充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻双重特点。
缺点：当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景黯淡时，如果仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来的盈利能力和现金流量。
⑶防御收缩型财务战略以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
财务特征：低负债、低收益、高分配
优点：公司财务状况稳健，财务风险降低，为将来选择其他财务战略集聚资金。
缺点：公司会因此失去一部分领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略，则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。
B.从财务活动的具体内容角度分类
⑴筹资战略根据公司内外理财环境的状况和趋势，对公司资金筹措的目标、结构、渠道和方式进行长期和系统的筹划，旨在为公司经营的实施和提高公司的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高公司的筹资效益。筹资战略的直接目的就是既要使公司资本成本最小化，又要确保公司财务风险最小化。
⑵投资战略投资战略是公司财务战略管理的核心内容，决定着公司能否把有限的资金和资源合理配臵并有效利用。投资战略的直接目的就是既要确保有可靠、及时和足额的资金来源，又要在控制投资风险的前提下尽可能获得预期投资收益。
⑶分配战略恰当的股利分配政策，不仅可以树立公司良好形象，而且能够激发广大投资者对公司持续投资的热情，从而能够使公司获得长期、稳定的发展条件和机会。
财务预算管理有哪些模式？各自有哪些特点、优缺点和适用范围？
企业预算编制的方法：
A．按业务量基础的数量特征不同，分为固定预算和弹性预算；
B.按出发的的特征不同，分为增量预算和零基预算；
C.按预算期的时间特征不同，分为定期预算和滚动预算。
企业预算管理的模式：
A.以销售为核心的预算管理模式
内涵：以一个竞争性的市场为前提，其逻辑是销售决定生产，生产决定设备、物料采购和人力聘用，进而决定筹资和投资。
特征：销售预算是一切预算的基础，销售预算的准确性、合理性成为整个预算体系成功的关键决定因素，而销售预算又是以销售预测为前提的，因此，在该模式中，预算编制的重点就是科学、准确地预测销售水平。
优点：符合市场需求，能够实现以销定产；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。
缺点：可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，而增加企业坏账损失；可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。
适用性：⑴以快速成长为目标的企业⑵处于市场增长期的企业⑶季节性经营的企业
B．以目标利润为核心的预算管理模式
内涵：以出资者的目标利益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，该模式的重点是通过改善内部管理，充分挖掘潜力以保证出资者收益目标的实现。特征：目标利润的确定作为整个预算系统的起点，一旦被确定就成为管理的导向，在执行预算的全过程产生制约作用，因此其合理性、可行性决定着预算运行的实施效果。
优点：有利于企业增强其盈利能力，明确工作目标，激发员工工作的积极性。
缺点：可能引起短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业财务和经营风险。
适用性：⑴以利润最大化为目标的企业⑵大型企业集团的利润中心管理
C.以目标成本为核心的预算管理模式
内涵：以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。
特征：在以成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：设定目标成本，
分解落实目标成本；实现目标成本。
优点：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。
缺点：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。适用性：⑴产品处于市场成熟期的企业⑵大型企业集团的成本中心
D.以现金流量为核心的预算管理模式
内涵：通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。
特征：现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。
优点：能够保持企业现金流量平稳可控。
缺点：预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。
适用性：⑴产品处于市场衰退期的企业⑵处于财务困境的企业⑶重视现金回收的企业
6、预算编制的起点有哪些？分别体现了何种战略？
7、大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰将无形资产分为了哪三种？具体内容由哪些？谈谈卡普兰教授的一些经典理念或理论观点。
人力资本：战略能力，执行战略活动所要求的技能、才干、技术等信息资本：战略信息，支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施
文化，执行战略所需要的共同使命、愿望和价值的意识和内在化。
领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性
协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。
团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。
经典理念：不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团
战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。
9、结合吉利收购沃尔沃案例，谈谈吉利的并购动因、成本、支付方式？可能产生哪些协同效益?
并购动因：
1吉利发展战略的需要——进军国际市场
2学习先进的管理经营理念。吸收国外高端人才、技术。减少吉利重新建立豪华汽车品牌的时间与成本。
3 品牌要求——改变吉利的“草根”形象。
4民营企业做大做强的自身追求，提高知名度。
5经济危机导致收购价格大幅度降低。
成本
17亿美元如下
50%国内资金（50%吉利自由资金，50%银行贷款、政府地方资金）
50%境外资金
支付方式:6.5亿美元现金、6亿元股票、五亿元债务
协同效应：
1 销售市场互补，无重叠（高端市场与低端市场形成全面的销售整体）
2吉利得到沃尔沃全部技术与知识产权。先进的经营管理理念。
3提升品牌形象走向国际。
12、如何理解下列两个公式所体现的管理思想？
成本+利润=价格；利润=价格-成本
“成本+利润=价格”是由亚当?密斯在他的《国富论》中提出，反应了成本、利润取向的定价形式，即产品价格由成本和利润组成。此种思想亦称为“成本主义”，企业只把成本与预期利润作为定价的考虑因素，忽略了市场对于产品在各个方面的要求。这种管理定价思想在现今的市场中已经很少见到，多数为垄断型产业。
而现今更多的企业都追寻利润=价格-成本所体现的利润最大化的思想。该思想更多的着眼
于市场，通过提升产品档次从而提升产品价格，以及通过各类措施实现降低成本，从而实现利润最大。而提升产品档次的同时成本亦会提升，故引入我们所学的边际成本=边际收益的模式以实现利润最大化。
如何理解下列谚语所体现的财务管理思想？
台风来了，猪都会飞；只有潮水退了，才知道谁没穿游泳裤。
其体现了一种不盲目着眼于现实，对事物持谨慎态度的管理思想。这句谚语常常用于股市中。意在说明，只要当前经济形势大好、股市总体形势大好，再差的企业也能跟随着形势实现效益、实现股价上涨；只有当短期市场因素过去、市场平稳的时候，才能看出各个企业间的经营好坏，是否值得投资。在对于管理层面而言，管理者根据这句谚语，应该保持对各个部分的谨慎程度，不能光看其表面成绩，应从其实质着眼。
14、如果目前一般职员工资是3000元/月，20年后你的工资将达到3万元/月。请你分析其可能性。（知识点：影响工资增长的因素分析和量化分析、通货膨胀与货币的时间价值、职位的升迁）
15、集团公司CFO应具备哪些专业能力？其角色定位是什么？
一、财务总监的角色定位
1。全局管理者。2。战略计划领导者。3、企业财务管理者。
（1）营运资本管理。（2）投资决策。（3）筹资决策。（4）股利政策。
4、内部控制及监督者。
（1）现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离，经营者可能为了自身的利益而损害股东或其他利益相关者的利益。同时，随着科学技术的不断发展和经济环境的不断变化，各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险，所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证，是企业董事会的职责，这其中财务总监要起到领导、指导、监督的作用。
（2）财务总监一般是企业内部审计的实际负责人，是注册会计师首先要接触的人，所以财务总监应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系，并确保企业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系，协调而客观地开展工作，使之能高效率地完成审计任务。财务总监应定期向董事会和高层管理者报告信息，以便进行前馈管理，同时可以了解企业面临的风险和机会，以对企业的未来做出恰当的预测，并合理预计决策可能会带来的结果。
5、公共关系管理者。
（1）与股东的关系。（2）与债权人的关系。（3）与政府部门的关系。（4）与员工的关系。
（5）与其他利益相关者的关系。其他利益相关者主要是指供应商、企业所在的社区等。财务总监管理着现金流和营运资本，对于其中的应付账款来说，应按照约定的交易期限及时向供应商支付货款，使之按时供货，以保持长期稳定关系和满足生产需要。同时，企业也应该承担所在社区的一定的社会责任，更多地关注环境保护，如赞助教育和文化事业等，以创造一个良好的生产经营环境。
二、财务总监应具备的素质
既然财务总监在企业中的角色是如此重要，那么要当好一名财务总监，就需要具备一些特定的素质，以满足这一职位的要求。
1、具备相关的专业知识。财务总监不一定要出自会计人员，专业知识也可不局限于财务领域。会计人员的优势主要在于财务工作方面有较深的造诣，但他们并不一定有战略眼光，也不一定能成为好经理。现代企业越来越注重财务总监的创造力、想像力和总体思维能力。事实上，一些非常成功的财务总监并非来自这一领域的专业人才。
2、具有丰富的经验。现今的企业发展迅速，竞争十分激烈，企业没有时间让财务总监边工作边探索。财务总监应是在其他企业已积累了丰富的经验，到工作岗位上马上就可发挥作用的人。
3、有学习能力。当今企业面对的是一个飞速变化的世界，新事物层出不穷，因此学习和接受新事物的能力非常重要。财务总监更是要紧跟时代发展的潮流，不断地充实自己，学习新知识，掌握新本领。
4、忠实于财务事实。财务总监不仅仅是公司决策的制定者，而且要最终成为这一决策制定结果成功与否的论断者。CEO是企业的理想者，而财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。财务总监需要不断地提醒CEO去修正其企业目标，以向更可行的方向改良。同时，财务总监必须忠实于财务事实，因为从财务得到的是最真实的市场信息，而这些真实的市场信息中，有些可能是上司不爱听、不愿接受的，但财务总监必须坚持原则，做到忠实于财务事实。
5、有良好的沟通能力。财务总监的工作决定了他得与企业的每一个人打交道，而且要经常与企业外部的股东、债权人、公众、媒体等利益相关者进行交流、沟通、协调，因此财务总监需要具备良好的人际沟通能力。
16、什么是要约收购？如何避免要约收购？
要约收购,又叫做"买断合并",是指收购人为了取得上市公司的控股权，并且取得被收购公司几乎全部的股份(至少95%以上股份) 向所有的股票持有人发出购买该上市公司股份的收购要约，收购该上市公司的股份。
17、我国上市公司实施破产重整的目的何在？如何实施？收购*ST类上市公司（包括暂停上市），许多公司采用了破产重整手段，为什么？
18、简述集团公司资金集中管控模式?
目前，我国企业集团中有四种较为常见的资金集中管理模式：报账中心模式、财务结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。
（一）报账中心模式
这一模式的特点是：资金管理高度集中，母公司财务部集中所有现金收付活动，统一收支、统一报账。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
在统收统支的情况下，集团各成员企业不单独设立账户，所有现金收入和支出都集中到集团总部的财务部门，集团总部的财务部门对所有现金支出具有高度审批权。
拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入集中到集团财务部，它所发生的现金支出需持有相关凭证到集团总部的财务部报销以补足备用金。成员企业同样不独立设臵财务部门，它的每一笔支出必须通过集团财务部的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。
（二）财务结算中心模式
财务结算中心（NSC，Netting Settlement Center)通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。财务结算中心不是独立的法人，它隶属于企业集团。例如，中储股份、中港集团、三一集团、首钢集团、河南双汇集团等都采用这种模式进行资金的集中管理。
这种资金管理模式具有以下特点：（1）集团内各成员企业都拥有自己的财务部门和独立的账号（通常是次级账号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权；（2）集团总部对各成员企业的现金实施统一结算，并以企业集团的名义统一办理对外举债业务；（3）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日多余的现金转入结算中心设立的专门账户，当各成员企业需要的现金超过定额时，必须事先向结算中心提出申请，只有审批通过后方可超额使用现金；（4）由集团总部制定现金管理的各项规定，财务结算中心根据这些规定监控各成员企业的现金缴纳与支用，并严禁坐支现金。
（三）内部银行模式
内部银行将一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中。母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行不是独立的法人，它隶属于企业集团。
（四）财务公司模式
财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。它一般是由发展到一定水平的企业集团出资建立的财务公司承担着企业集团内部资金管理和资本运作的理财任务，但它又不局限于只服务本企业集团内部。
财务公司具有的显著特点是：（1）它是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；（2）集团成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权；（3）财务公司通过在企业集团内部进行转账、结算来加速资金周转；同时它还肩负着整个集团的资金募集、资金供应、投资和为集团成员企业寻找项目资金的使命，因而财务公司也具有对成员企业及投资项目资金使用的监控功能；（4）财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此它行使银行的部分职能；（5）集团总部对各子公司的资金管控通过财务公司来进行，即财务公司对集团成员企业制定专门的约束机制，而且这种专门的约束机制是建立在集团成员企业各自独立的经济利益基础之上。
由此可见，在这种模式下，集团各成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此它是一种相对分权的资金管理模式。
20、平衡记分卡业绩评价模式的主要特点是什么？
平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具,成为一种可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
平衡计分卡是什么？（平衡计分卡的特点）
可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡：
1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
4.平衡计分卡也是一个理念十分先进的一种“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。
平衡计分卡中所包含的平衡
平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：
1.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配臵的客观规律性。
平衡计分卡的四个方面
平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个（或称维度、构面)：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
1.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值?(EVA)等。
2.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当颤选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指
标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。
22、如何结合各责任中心的不同特点合理地对其进行业绩评价？
25、谈谈你对财务危机的理解？
26、预算管理有哪些基本功能？
I. 有利于企业的各级部门明确其在计划区间的工作目标
II. 有利于协调企业内部各职能部门的工作，最大限度的实现企业整体目标
III. 有利于控制企业日常经济活动
IV. 有利于评定企业各级各部门的工作业绩
1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；
2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，
保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；
4.激励员工，预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
5．央企EVA计算公式的调整项目设计体现了哪些战略目标？
6．简析阿里巴巴上市的动机？简析阿里巴巴私有化和退市的动机？为什么和阿里巴巴类似的企业（搜房、世纪佳缘等）以及一些新商业模式的传统企业（携程、如家、汉庭等）他们首选了境外上市？
上市：筹资，扩张
退市：为了在阿里巴巴实行战略转型升级期间，给小股东一个变现投资收益的机会。
第一，摆脱公共企业监管束缚，着手实施公司战略调整。
第二，摆脱股价持续低迷困境，直接增加股东财富价值。
第三，摆脱上市融资功能退化，借道私有化寻求再次上市。
第四，摆脱高昂的上市成本压力，提供管理层合理报酬激励。
案例三：对赌企业中的赢家和输家（结合私募股权投资）
有人认为，对赌协议是创业企业估值争议的解决方法之一，谈谈你的理解。
结合中国公司的成败经历，谈谈你对对赌的理解。
对赌协议又称估值调整协议，是私募股权投资中常用的一种价值调整机制和合同安排。对赌协议从性质上讲应该属于射幸合同，一般来说是指在合同成立时，当事人的给付内容不能确定事实的发生与否来确定给付内容的合同。对赌非赌实质是投融资双方对股权投资价值的或然性安排，是一种投资保障工具、价值发现工具＆管理层激励工具。
定向增发中的业绩承诺，是陷阱还是馅饼？谈谈你的理解，从中得到了什么启发
高级财务管理重点
第一章 一、财务管理假设的构成 1.理财主体假设：这一假设将一个主体的理财活动同另外一个主体的理财活动区分开 来，因而能判断企业的经营业绩和财务状况。 2.持续经营假设：这是指企业能够持续存在并且执行其预计的经济活动。它明确了财 务管理工作的时间范围。 3.有效市场假设：分为弱式有效市场，次强式有效市场和强式有效市场。这个假设是 指财务管理所依据的资金市场是健全有效的。 4.资金增值假设：是指通过财务管理人员的合理营运，资金的价值是不断增加的。 5.理性理财假设：是指从事财务管理工作的人员都是理性的，因为他们的理财行为也 是理性的。 第二章 一、1. 并购：是指在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重 组活动。 2.并购的形式：控股合并、吸收合并、新设合并 控股合并：收购企业在并购中获得被收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保持其独立法人的资格并继续经营。 吸收合并：收购企业通过并购取得被收购企业的全部资产，并购后注销被收购企业的法人资格。 新设合并：参与并购的各方在并购之后法人资格均被注销，重新注册成为一家新的企业。 二、并购的类型 1、按照双方所处的行业划分： 横向并购：指从事同一行业的企业所进行的并购。能有效的节约成本。 纵向并购：从事同类产品不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购，如对原材料厂家的并购，能够带来生产经营过程中的节约。 混合并购：指的是与企业的原材料、产品销售没有直接关系的企业间的并购，有助于扩大企业的生产经营规模，更好的进入另一个行业市场。 2、按照并购的程序划分： 善意并购：是指并购企业与被并购企业通过友好协议确定并购诸项事宜的并购。 非善意并购：是指当友好协议遭到拒绝时，并购方不顾被并购方的意愿强制实施并购的并购。 3、按照支付方式划分：现金支付、股票换取资产、承担债务换取资产 三、并购的动因 1.获得规模经济优势：通过横向并购能够将生产资源和要素快速的集中起来，从而减少生产过程中的成本，从而获得规模经济。 2.降低交易费用：通过纵向并购，企业可以将原来的市场交易关系转变成为内部调拨关系，从而大大降低交易费用。 3.多元化经营战略：能使企业快速的进入到另一个行业，实现企业多元化经营。 四、并购效应 1.并购正效应：（1）效率效应理论（2）经营协同理论（3）多元化优势效应理论（4）财务协同效应理论（5）战略调整理论（6）价值低估理论（7）信息理论 2.并购零效应：向目标企业出价过高，或者投资本身没有意义仍坚持投资 3.并购的负效应：（1）管理主义（2）自由现金流量假说
高级财务管理课程案例作业report
高级财务管理课程案例作业 高级财务管理课程作业名称： 通过一家跨国公司年报 对其公司财务进行分析
Financial analysis——Elizabeth Arden Introduction Elizabeth Arden, Inc. is a global prestige beauty products company with an extensive portfolio of prestige fragrance, skin care and cosmetics brands. Their common stock is traded on the NASDAQ Global Select Market under the symbol “RDEN.” In addition to their owned and licensed fragrance brands, they owned and licensed fragrance brands. They sell prestige beauty products to department stores, retailers and other outlets in the United States and internationally. Sales and profits The net sales and gross profit kept growing in the last three fiscal years, in which net sales grew by 5.3% and gross profit grew by 9.5% from fiscal year 2011 to fiscal year 2012. The most remarkable performance was the net income. It increased rapidly by 40% from fiscal year 2011 to 2012. According to the annual report, the CEO stated that the performance was beyond most of other companies in this industry. It was a good signal for investors that Elizabeth Arden was a prospecting company. New chances Elizabeth Arden is a very famous brand in America. Since the company has already run stably there, it is in the bottleneck to spread further. So the wise choice is to find another market. And they did explore outside America. Thanks to the development of international media and commerce, they now share larger and larger markets all over
高级财务管理案例分析
高级财务管理案例分析 《高级财务管理》案例分析 学生姓名: 占慧学号: 200795250124 班级: 企财07——01 专业: 财务管理指导教师: 邓学衷 2010 年 5 月 案例简介: 泸天化(集团)有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近20亿元，利润2亿元左右，是中国500家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系: 1、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。 2、统一资金管理。集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，1997年度财务费用比上年同期减少了1500多万元。具体措施主要有:(1)集团公司内所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付;(2)各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用;(3)统一包括附营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。 3、统一银行帐户管理。各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。
4、统一信贷管理。集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用。 5、统一税费征纳管理。 、统一物资采购管理。集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由6 公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，严格物资进出库的计量和检验制度。集团公司内有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资。 7、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司。 8、统一发票管理。集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。 9、统一会计核算和管理。(1)各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本(费用)、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表;(2)集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符;(3)各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行;(4)集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。 10、统一财会人员管理。集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督
(完整word版)海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
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高级财务管理 第一章： 1.企业的性质 2.企业价值的表现形式：有账面价值，持续经营价值，清算价值，公平市价，现时价值，内在价值 3.企业价值评估方法：调整账面价值法、市价法、未来现金流量折现法 第二章： 1. 英美模式，日德模式等治理结构下，企业的财务目标：英美模式下，股东权益最大化；日德模式（关系控制型），股东、债权人、经理及员工的利益最大化； 2.代理成本产生的原因及其表现形式 3. 信息不对称的含义及其经济后果 4. 利益相关者的含义 5. 财务目标的冲突的表现形式：经理VS股东，股东VS债权人等 第三章： 1.财务战略与企业战略含义，二者的区别与联系 2. 财务战略的规划方法：SWOT、波士顿矩阵分析法的原理 3.波士顿矩阵各象限产品的财务策略 知识点： 市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点没有绝对的标准） 相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（一般以1为高低分界点） 4. 基于企业生命周期理论的各阶段的经营风险、财务特征与战略定位（如发展期的投资战略等） 第四章： 1. 并购与重组的涵义 2.并购重组的发展历史以及各阶段的特征 3.并购重组的动因理论分析（如效率理论解释的前提假设等） 4.并购与重组支付方式 5.影响并购重组支付方式的主要因素 6.与并购有关的税收优惠来源 第六章： 1.业绩评价的目的 2.业绩评价的模式 3.会计指标评价的优缺点 4.EVA的含义，以及如何基于EVA进行薪酬体系设计
5.平衡计分卡的含义，及其进行业绩评价的原理和方法 6.非财务指标评价的方法 第七章： 1.IPO与SEO的概念 2.我国IPO市场准入制度的变迁（如审批制，核准制，注册制，IPO定价的方法，询价制等） P282；审批制：是指拟发行的公司在申请公开发行股票时，在首先征得地方政府或者中央企业主管部门同意后，向其所属的证券管理部门提出股票发行的申请，然后经证券管理部门受理审核同意并专报中国证监会核准发行额度之后，公司提出上市申请，经过审核，复审，由证监会出具批准发行的有关文件后，方可发行新股。核准制：是指法律规定发行实质条件，发行人须将证明其具备实质条件的材料向核准机构申报，经后者审核确认发行人具备法律规定的实质条件后，方可公开发行证券。注册制：是指发行人在准备发行证券时，必须将依法公开的各种资料完全、准确地向证券主管机关呈报并申请注册。 3.IPO与SEO的相关制度规定（如新股发行的条件，原新股发行的辅导制度，再融资的要求等） 4.IPO上市的利弊分析 5.SEO的效应分析 （融资优序：①内部融资；②外部融资；③间接融资；④直接融资；⑤债券融资；⑥股票融资。） 简答： 1. 企业价值评估包括哪些方法？ 调整账面价值法，投资者要求权法和资产—负债法，调整的资产账面价值法。市价法，对于证券公开上市交易的公司来说，其价值评估一个简单的做法即加总公司所有发行在外的证券的市场价值。未来现金流量折现法，如果从现值角度来考虑企业的价值，那么企业价值即其未来收益的折现值。 2. 描述企业的价值形式，并简要论述它们相互之间的关系。 有账面价值，持续经营价值，清算价值，公平市价，现时价值，内在价值。 企业价值的本质为内在价值，但由于内在价值的难以精确性，通常用企业的FMV代表。而企业的FMV又常常用它的清算价值与持续经营价值中较高的一个，企业的持续经营价值一般以企业的盈利能力价值为基础。 *3.阐述企业的性质。 第一种性质，企业是由于凭借其有效的(完全理性与充分信息下的决策)行政权威关系而更能节约交易费用的一种垂直一体化生产组织。第二种性质，企业是综合了各生产要素所有者目标的一系列契约的组合。第三种性质，企业是一种具有核心知识与能力、能为各种生产要素所有者创造财富的资产组合。 *4. 代理成本的含义及其表现形式。 代理成本是由于代理问题的产生而导致的成本，该种成本对委托人、代理人双方都是损失。包括：1、直接的契约成本，如订立合约的交易成本、各种制约因素强制产生的机会成本以及激励费用（奖金）；2、委托人、监督代理人的成本（如审计费用）；3、尽管存在监督，代理人仍会有不当行为，如雇员用途不明的过量开支，此时，委托人的财富会遭到损失（剩余损失）
高级财务管理案例分析
高级财务管理案例分析 案例一: 甲企业历经十多年风雨沧桑，由原来单一的经营模式发展成为投资领域扩展到房地产开 发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。甲企业主要的投资力量在于 成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险 大;许多企业追求利润的最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在 产业扩张和产 业选择时具有强烈的份额意识。甲企业进人传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整 合存量来达到控制产业的目的。甲企业认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模 式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来?这个行业做得最好的企业， 它的管理模式、 它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，甲企业的办法是，在一个行业中选择 最好的企业和企业家作为收购对象。 After 10 years hardships of life, from the original single business model, Company A extended to the field of real-estate development, warehousing freight, property and hotel industry, culture and entertainment, a variety of industries such as new technology. The major
investment of company A lies in mature industries, such as agriculture, manufacturing industry, financial industry and the tourism industry, but with little investment in high-tech industry. They think there is a large risk in high-tech industry, many enterprises to pursue the maximization of profit, but Company A is pursuing the share maximization, thus Company A in the industrial expansion and industrial choice has a strong share consciousness. Company A in traditional industry, its not by incremental, but through the integration of the stock to control industrial purpose. Company A thinks, to integrate an industry, the key point is to use a good management mode of the industry to improve competency in the industry. Company A believes that to de the best enterprise, its management and its leaders in this industry should be generally the best. Therefore, Company A approaches the best enterprises and entrepreneurs as the acquisition of object. \ 案例二: 互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳(Time Warner)在2000年1月 10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”(AOL Time Warner)，被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信 公司。合并方式是采取换股方式 (即股票对价方式)的新设合并。根据双方董事会 批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按 1 :1. 5的比率置换新公司的股票， 美国在线的股东的换股比率为1 :1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票的估值实际
高级财务管理
高级财务管理 第1章总论 一、基本概念 什么是财务管理？ 财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作。 企业财务=财务活动+财务关系 财务活动包括：筹资活动、投资活动、资金营运活动和分配活动。 企业财务关系是企业组织财务活动过程中与有关各方所发生的经济利益关系，包括企业与投资者、债权人、受资者、债务人、政府、内部各部门、员工之间的经济利益关系。 什么是财务管理理论结构？ P2：财务管理理论各组成部分（要素）以及这些部分之间的排列关系。 什么是理论结构的研究起点？ 本质起点论（郭复初，1980）；假设起点论（陆建桥，1995）；本金起点论（郭复初，1997）；目标起点论（王化成，1994）；环境起点论（王化成，1997）。 二、财务管理的历史 1、筹资理财阶段：从附属职能到独立职能 19世纪末20世纪初，工业革命的成功促进了企业规模扩大、生产技术的改进和工商活动的发展，股份公司迅速发展起来。并逐渐成为占主导地位的企业组织形式。 筹资的渠道和方式发生了重大变化，如何筹集资本扩大生产经营，成为大多数企业关注的焦点。公司内部出现了一种新的管理职能：财务管理，目的是有效筹资。 ?以筹资为中心，以资本成本最小化为目标。 ?注重筹资方式的比较选择，忽视资本结构的安排。是银行借款还是找新股东 ?企业合并、清算等特殊财务问题出现。 ?资本市场不成熟、不规范，会计报表充满了捏造的数据，缺乏可靠的财务信息，在很大程度上影响了投资的积极性。如何筹集资金成为财务管理的最主要问题。 2、资产管理阶段 20世纪30年代世界性经济危机，为了在残酷的竞争环境中生存和发展，企业财务管理逐渐转向以内部控制为重心。 ?特点：财务管理不仅要筹措资本，而且要进行有效的控制，用好资本；企业财务活动是与供应、生产和销售并列的一种管理活动；对资本的控制借助于定量分析方法，存货、应收帐款、
高级财务管理形成性考核参考答案(二)
高级财务管理形成性考核参考答案（二） 一、名词解释： 1、预算控制 2、预算管理组织 3、投资政策 4、内部折旧政策 5、基因置换策略 二、判断题 1、就其本质而言，现代预算制度方式与传统计划管理方式并无多大差异。（） 答案：错误。现代预算制度方式与传统计划管理方式两者有质的差别。主要表现在：在传统的计划管理方式下，企业只是被动的接受与绝对的服从计划，是计划的具体执行者，也不对完成结果负责。企业没有任何权利，压力和动力。而现代的预算制度是企业为有效地聚合内部各种资源，强化竞争优势，主动实行的“以人为本”的管理机制，它不是一种单纯的管理方法。其根本点在于通过预算代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。本题混淆了两者之间质的差别。详细内容见教材P13、104。 2、预算亦即计划的定量（包括“数量”与“金额”两个方面）化，它反映着预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。（）答案：错误。预算是计划以定量的方式表现出来的，而定量包括“数
量”和“金额”两方面。其中，“数量”反映预算活动的水平以及支持这种活动所需的实物资源；“金额” 主要反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。即“数量”和“金额”是预算的两个组成部分，二者缺一不可。本题只强调了“金额”，而忽略了“数量”。详细内容见教材P104。 3、任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（） 答案：正确。详细内容见教材P139。 4、作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。（） 答案：正确。详细内容见教材P112。 5、按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。（） 答案：正确。详细内容见教材P121。 6、就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。（） 答案：错误。企业集团组建的源动力不同，其目的也不一样。资本型的企业集团的目的在于通过资本运作实现资本的保值增值，而产业型的企业集团的基本目的不仅仅局限于资本的保值增值，更主要的在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，强化核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时为子公司等成员企业创造一种风险机制。详细内容见教材P33或168。
高级财务管理-陆正飞-讨论题参考答案与案例分析指引
第1章讨论题： 1、保护小股东利益与保护控股股东利益是否可以协调？ 讨论这个问题时，建议引导学生从静态和动态两个角度进行分析和讨论。静态来看，控股股东为了获取私有利益，就会做出一些损害小股东利益的行为（如通过非公允的关联交易，掠夺上市公司的利益）。但是，动态来看，大股东为了实现自身的长期利益，必须考虑到小股东的利益诉求，否则，小股东通过“用脚投票”，使得公司股价下跌，虽然小股东首先受损，但最终也会损害大股东的利益——股价下跌，意味着公司未来再融资成本的上升）。因此，大股东也就有动机协调好与小股东之间的关系。例如，公司治理较好的公司，信息披露（包括法定披露和自愿披露）做得好，有助于降低公司与小股东之间的信息不对称程度，进而有助于降低股权融资成本。当然，大小股东之间的利益协调，也有赖于公司外部治理机制（法律法规等）的完善。 2、如何根据具体情况选用不同的资本成本估算模型？ 不同的资本成本估算模型，其理论基础有所不同，对参数的要求也不一样。选用资本成本估算模型时，一般来讲需要考虑以下一些因素：（1）资本市场特征。例如，在我国上市公司股权分置改革之前，由于非流通股不能流通，导致流通股股价中包含了一部份流动性溢价，因此，在这种市场环境下，使用CAPM模型以外的估算模型（如股利模型、剩余收益模型等），估算出来的资本成本都会偏低。一旦完成了股权分置改革，公司的融资成本就不会农民低了。（2）公司未来的成长性。公司未来成长性越强，使用静态模型和动态模型的估算结果差异就越大。（3）参数取得的可能性。例如，当一家公司未来盈利增长预测非常不确定时，使用股利增长模型就会面临困难和挑战。 案例：1、国美电器大股东与董事会权力之争 一、教学目的和用途 本案例主要涵盖公司治理、法律和财务管理三个领域。从公司治理的角度而言，涉及股东大会与董事会权责划分、董事会治理效率；从法律的角度而言，涉及公司注册地的选择和法律适用、法律制度和投资者利益保护；从财务管理的角度而言，涉及财务管理目标和股东财富最大化、高管激励与股东财富创造。 二、案例分析方法 对于本案例的分析，可沿着国美电器大股东与董事会权力斗争的发展主线，从最初的大股东控制董事会到大股东失去对董事会的控制，而后又重新获得公司的控制权。在案例分析中，需要把握以下几个关键点： （一）大股东控制董事会阶段 1. 公司法律适用问题。公司在百慕大注册，因此适用百慕大的相关法律。根据百慕大公司法的规定，其奉行的是董事会中心主义，董事会拥有法律或公司章程规定赋予股东以外的一切权力。这也正是大股东和董事会出现权力之争的根源。 2. 股东大会对于董事会的一般授权的意图是什么？这是大股东为了满足自身控制权的需要，利用法律的相关规定，实现大股东利用较少的股权对公司的实现完全控制。 （二）黄光裕入狱和董事会重组 对于该案例的报道，媒体大多从这个阶段开始。在本阶段中，需要注意的关键点是： 1. 国美引入贝恩资本并签署相关的保护条款。为什么国美在众多投资者选择贝恩资本？如何评价贝恩资本与国美电器签订的保护条款？这里需引导学生比较国内外战略投资者入股公司的一般情况，分析贝恩资本与国美电器签订的条款是宽松还是苛刻。 2. 国美电器的股权激励方案与高管立场转变。股权激励是一种被广泛使用的高管激励措施。教师应该引导学生运用股权激励的相关理论分析国美电器的股权激励方案。 （三）大股东和董事会的权力争夺
高级财务管理名词解释
财务管理理论：根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体系，其目的是用来解释、评价、指导、完善和开拓财务管理实践。 剥离:通常是母公司把一部分资产出售给其它企业，并丧失对这部分资产的所有权和控制权，资产剥离并不能形成有股权联系的两家公司 分立：是指一家母公司通过将其在子公司中所拥有的股份按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时便有两家独立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此之前只有一家公司。 分拆上市:指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成立一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。 企业价值评估：对目标公司进行综合分析，以确定目标公司的价值即并购方愿意支付的并购价格。 现金流量：任何资产的价值源于其预期未来现金流量的现值之和 自由现金流量（公司自有现金流量）：是公司所有权利要求者，包括普通股股东、优先股股东和债权人的现金流量总和。 股权自由现金流量：是企业向债权人支付利息、偿还本金、向国家纳税、向优先股股东支付股利，以及满足其自身发展需要后的剩余现金流量。 横向并购：从事同一行业的同一产品市场的企业进行的并购 纵向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购 混合并购：与企业原材料供应、产品生产、销售均没有直接关系的企业之间的并购。 杠杆并购：是指并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。 管理层收购：是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。 并购防御：指目标公司的管理层为了维护自身或公司的利益，保全对公司的控制权，采取一定的措施，防止并购的发生或挫败已经发生的并购行为。 并购整合：是指将两个或多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。 企业集团：是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业 联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。 直线制：是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。 直线职能制：指企业集团中各级领到直接指挥与各级只能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。 事业部制：是在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门---事业部。 财务管理体制：是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。 财务中心：在集团内部设置，由集团母公司负责运作，以管理和协调内部各成员企业资金业务的职能部门财务公司：是企业集团特有的财务组织形式，隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构 多元化经营：指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。 资本经营：指可以独立于生产经营存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按照价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过收购、兼并、分立、剥离、拍卖、改制、上市、托管、清算等手段 及其组合，对企业的股权、实物产权或无形资产的知识产权等优化配置来提高资本运营效 率、谋求竞争优势的经济行为。
企业并购案例分析-高级财务管理
联想收购摩托罗拉 一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑；PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。
PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势
高级财务管理重点整理
第二章企业估值与价值管理 1、计算题：价值评估FCF分段 ?现金流量折现法 企业自由现金流量（FCF）＝息税前利润（EBIT）（1－所得税税率）＋折旧－资本性支出－营运资本净增加额可以通过计算企业自由现金流量的现值来估计当前的企业价值 ?折现率为企业的加权平均资本成本，用rwacc表示；它是反映企总体业务的风险，即企业股权和债务的组合风险的资本成本。 VN是企业的预测期期末价值，或称持续价值。通常持续价值的预测是通过对超过N年的自由现金流量，假定一个固定的长期增长率gFCF实现的： 长期增长率gFCF通常是以企业收入的期望长期增长 例题：W公司2011年的销售收入为51,800万元。假设你预期公司在2012年的销售收入增长9％，但是以后每年的销售收入增长率将逐年递减1％，直到2017年及以后，达到所在行业4％的长期增长率。基于公司过去的盈利能力和投资需求，预计EBIT为销售收入的9％，净营运资本需求的增加为销售收入增加额的10％，资本支出等于折旧费。公司所得税税率是25％，加权平均资本成本是12％，你估计2012年初的公司价 值为多少？
预期公司的自由现金流量在2017年后，以不变的比率增长，计算预测期期末的企业价值为： 2简答什么是FCF：是指扣除税收、必要的资本支出和营运资本增加后，能够支付给所有的清偿权（债权人和股东）的现金流量 3、论述举例说明如果你是CFO怎样运用高财知识帮企业做市值管理？ 做利润与做市值的盈利模式不同——卖产品到卖股权 1. 产品经营： –核心命题是产品利润（产品成本－收益对比） –主要经营内容是产品的供研产销 2. 资本经营： –核心命题是资本增值 –主要经营内容是资源获取和资源配置，以及在此条件下的产品经营 在EMH下，公司市场价值是对公司真实价值的准确反映和估计，市场对未来的预测 和对公司价值的评估更为准确。 ?值得注意的是：股票价格并不单纯是公司内在价值的被动反映。?市场预期对于企业市场价值有重大的影响
高级财务管理常见的计算分析题
高级财务管理常见的计算分析题 1．已知甲公司销售利润率为11%，资产周转率为5（即资产销售率为500%），负债利息率25%，产权比率（负债/资本）3﹕1，所得税率30% 要求，计算甲企业资产收益率与资本报酬率。 1．解：甲企业资产收益率＝销售利润率×资产周转率＝11%×5＝55% 甲企业资本报酬率 ＝〔资产收益率＋ 股权资本负债 ×（收益率资产－利息率 负债）〕×（1－所 得税率） ＝[55%＋ 1 3 ×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5% 2．已知目标公司息税前经营利润为3000万元，折旧等非付现成本500万元，资本支出1000万元，增量营运资本400万元，所得税率30%。 要求：计算该目标公司的运用资本现金流量。 2．解： 现金流量运用资本＝ 经营利润 息税前 ×（1－ 税率 所得 ）＋ 付现成本折旧等非－ 支出 资本 － 运资本 增量营 ＝3000×（1－30％）＋500－1000－400＝1200（万元） 3．2002年初，甲公司拟对与其在业务及市场等方面存在较大关联互补性的乙企业实施股权收购，相关财务资料如下： 甲公司2001年12月31日资产负债表：（单位：万元） 固定资产原值 20000 减：固定资产累计折旧 7000 固定资产净值 13000 流动资产 17000 资产合计 30000 流动负债 长期负债（综合利息率8%） 9000 股权资本 16000 其中：注册资本（10000万股，每股面值1元） 10000 资本公积及盈余公积金 4000 税后利润（税率40%） 2000 流动负债 5000 资本及负债合计 30000 乙企业2001年12月31日资产负债表如下： 固定资产原值 8000 减：固定资产累计折旧 2000 固定资产净值 6000 流动资产 8000 资产合计 14000 流动负债 长期负债（综合利息率10%） 7000 股权资本 4000 其中：注册资本（5000万股，每股面值0.5元） 2000 资本公积及盈余公积金 1500 税后利润（税率40%） 500 流动负债 3000 资本及负债合计 14000 其他有关资料： 甲公司 乙企业 运用资本报酬率 20% 13% 利润增长率 25% 18% 近三年平均盈利 其中：税前 2800万元 700万元 税后 1680万元 420万元 每股收益 0.2元 0.1元 每股市价 2.5元 非上市（无市价） 市盈率 12.5 —— 每股股息 0.1元 0.06元 股利率 4% —— 要求：分别按照下列条件对乙企业总价值及每股价值进行估测。 ⑴乙企业最近年份（2001年）的盈利水平。 ⑵乙企业近三年（1999-2001）的平均盈利水平。 ⑶假设乙企业被收购后的盈利水平能够迅速提升到甲公司当前的运用资本报酬率水平。 ⑷乙企业预期利润增长率。 ⑸甲公司对乙企业实施购并的前提是需保持甲公司现有的运用资本报酬率水平。 3．解：⑴基于乙企业最近年份（2001）的盈利水平 2001年乙企业每股收益 0.1元 甲公司市盈率 12.5 预计乙企业每股价值 0.1元×12.5＝1.25元 预计乙企业总价值(5000万股) 1.25元/股×5000万股＝6250万元 ⑵基于乙企业近三年（1999-2001）的平均盈利水平 乙企业近三年平均税后利润 420万元 乙企业近三年平均每股收益 420万元/5000万股＝0.084 甲公司市盈率 12.5 预计乙企业每股价值 0.084元×12.5＝1.05元 预计乙企业总价值(5000万股) 1.05元/股×5000万股＝5250万元 ⑶基于乙企业被收购后的盈利水平能够迅速提升到甲公司当前的运用资本报酬率水平 乙企业运用资本＝7000＋4000＝11000(万元) 乙企业必须迅速达到的运用资本报酬率水平 20% 乙企业必须迅速实现的息税前利润 11000×20%＝2200(万元) 减:乙企业长期负债利息 7000×10%＝700(万元) 乙企业必须迅速实现的税前利润 2200－700＝1500(万元) 减:乙企业应纳所得税 1500×40%＝600(万元) 乙企业必须迅速实现的税后利润 1500－600＝900(万元) 预计乙企业每股收益 900万元/5000万股＝0.18元/股 甲公司市盈率 12.5 预计乙企业每股价值 0.18×12.5＝2.25(元/股) 预计乙企业总价值 2.25元/股×5000万股＝11250万元 ⑷基于乙企业预期利润增长率 乙企业近三年平均税后利润 420万元 420万元×(1＋25%) 525万元 预计乙企业每股收益 525/5000＝0.105(元/股) 甲公司市盈率 12.5 预计乙企业每股价值 0.105×12.5＝1.3125(元/股) 预计乙企业总价值 1.3125×5000＝6562.5(万元) ⑸基于主并方甲公司保持自身现有运用资本报酬率的期望 乙企业2001年税后利润 500万元 乙企业2001年税前利润 500/(1-40%)＝833(万元) 加:乙企业长期负债利息 7000×10%＝700(万元) 乙企业息税前利润 833＋700＝1533(万元) 甲公司愿意对乙企业支付的价款限度(预计乙企业总价值)1533/20%＝7665(万元) 预计乙企业每股价值 7665/5000＝1.533(元/股) 4．2001年底，K 公司拟对L 企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的K 公司未来5年中的股权资本现金流量分别为-4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元,5年后的股权资本现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L 企业实施购并的话，未来5年中K 公司的股权资本现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的股权现金流量将稳定在3600万元左右。购并整合后的预期资本成本率为6%。 要求：采用现金流量贴现模式对L 企业的股权现金价值进行估算。 4．解：2002-2006年L 企业的贡献股权现金流量分别为： -6000（-4000-2000）万元、 -500（2000-2500）万元、 2000(6000-4000)万元、 3000(8000-5000)万元、 3800（9000-5200）万元； 2007年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400（6000-3600）万元。 L 企业2002-2006年预计股权现金价值＝ ()()5 432%)61(3800 %)61(3000%)61(2000%61500%616000++ +++++-++-＝792（万元） 2007年及其以后L 企业预计股权现金价值＝ 5 %)61(%62400+?＝29880（万元） L 企业预计股权现金价值总额＝792＋29880＝30672（万元） 5．某企业集团所属子公司甲于1999年6月份购入生产设备A ，总计价款2000万元。会计直线折旧期10年，残值率5％；税法直线折旧年限8年，残值率8％；集团内部折旧政策仿照香港资本减免方式，规定A 设备内部首期折旧率60％，每年折旧率20％。依据政府会计折旧口径，子公司甲1999年、2000年分别实现帐面利润1800万元、2000万元。所得税率33％。 要求：计算1999年、2000年实际应纳所得税、内部应纳所得税。试问各年度总部是如何与子公司进行相关资金结转的？ 5．解：则1999年：