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各工序产能与生产节拍

各工序产能与生产节拍
各工序产能与生产节拍

前处理工艺路线:

1上线--2热水洗(1min)—3预脱脂(2min)—4脱脂(2min)--5水洗(1.5min)--6水洗(1.5min)--7烘干(6~10min)--8抛丸(3min)--9风刀(0.5min)--10自动底胶(0.5min)--11补底胶(1min)--12烘干(8min)--13自动面胶(0.5min)--14补胶(1min)--15烘干(8min)--16包装下线(1min)

工艺时间合计:1+2+2+1.5+1.5+10+3+0.5+0.5+1+8+0.5+1+8+1=41.5min

产能估算:

前处理产能: 3000件/天

7小时(每班):1000件节拍:=7*60*60/1000=25.2s

挂钩间距:600mm ,线速:600/25.2=23.8mm/s=1428mm/min

线长:110m 线占地:长33m,宽9.2m

硫化产能:

1000吨平板机:合计15台,13模/班*2腔*15台*3班=1170件/天

400吨注压机:合计12台,13*2*12*3=936件/天

2000吨注射机:合计2台,13*8*2*3=624件/天

2000吨平板机:1台,13*2*1*3=78件/天

产能合计: 1170+936+624+78=2808件/天

后处理产能:设计3000件/天

各个工序工位分析:

1、前处理线合计8人/班

上线:2人补胶(底胶、面胶)2人下线2人配送人员2人

2、硫化工段(全部机台满负荷生产时)合计18人/班

胶料预成型:3人硫化:15人

3、后处理合计6人/班

上线2人补漆1人油漆调配及喷字1人下线 2人

装箱入库交物流中心

4、人员合计32人/班

产值:3000*300*600=5.4亿人均产值:500万

线长度、周期:

线总长度:

前处理线长度(不含磷化线):110m (75min)线占地:长33m*宽9.2m=303.6

硫化区长宽:1000吨区38m*13m=494m2

400吨区31m*13m=403m2

2000吨区10.5m*24.8m=260.4m2

硫化合计占地:1157.4 m2(20min)等待及配送时间(72块一批)

后处理油漆线长:

线速(节拍):最高线速度1.5m/min 间距800mm

生产周期:75(前处理线上时间)+15(等待时间平均值)+30(配送)+20(硫化)+10(修边加检外观)+30(配送加等待)+12(油漆)=192min

设备功率:

1、通过式喷淋清洗线:400KW 需天然气

2、通过式抛丸机:250 KW

3、喷胶烘干线:130 KW 需天然气

4、硫化机:1300 KW

(1000吨50KW,400吨36KW,2000吨约100KW)

5、油漆烘干线:100 KW

6、开炼机:110 KW

7、挤出机:80 KW

8、铁件预热、快速回收:200 KW

9、转盘式喷胶机:120 KW

10、磷化线:200 KW

生产工艺流程控制的规程

生产工艺流程控制的规程(草稿) 一、目的 为加强企业的生产工艺流程控制,全面提升产品的制作质量,降低生产成本,各相关部门和人员按照优化5M1E(注1)的原则进行生产活动,增强企业的竞争力,特制订本规程。 ——注1:5M1E分别是英文-人员、机器、材料、方法、测量和环境的单词首位字母。 二、使用范围 本集团下属各公司的应依据本规程来制订、执改进行、生产工艺流程、对其结果进行考核、奖惩,除另有规定外,均以本规程执行; 三、规程的内容: 1、工艺流程涉及的部门(体系化) 工艺流程涉及的部门有:各公司的技术部、生产部、质检部、和集团采购部。 2、管理责任(制度化) (1)各公司技术部责任 a,制定合理的工艺流程文件 各公司的技术部依据产品任务单,制定生产工艺流程的文件,工艺流程文件的主要是以下三种类: ——工艺过程卡片;

——工序卡片; ——操作说明书; 工艺流程的卡片和操作说明书中应包含:图纸(加工的工件图纸以及关键步骤和重要环节都有图纸说明)、加工工序、加工方法及对环境的要求、检验及方法、产品的包装、工时定额、材料和物耗定额、使用的设备和工装、加工工具、对特殊工件的吊装位置及方法、包装方法、加工的起始时间、责任者的签名等,总之应当是实际工作中涉及的工序和各个工序中要点(5M1E)都要简约地反映在流程中;——注2:工时定额和物耗定额:在实际中灵活应用和执行,对于首件和单件生产可以是定性管理;对于3-5件的小批量生产应当是首件完成后,对出其余件进行的半定量管理,就是给个范围值;对于成熟的大批量生产件应当是定量管理,就是应当给出固定的定额;——注3:可以有空项,按实际生产中需要的项目编写,应当简要全面部不应当有漏项;各个公司在制定工艺流程时,可以是表格式、卡片式、文字表述式,只要能在实际生产中,对生产的产品有以下作用即可--加工的指导、检验指导、记录完整(可以追溯产品的加工历史);b,根据生产出现的问题,可以用工艺流程附加单的形式进行补充及修改,必要时废除老工艺,重新制定新工艺; c,会同质检部门处理质量异常问题。 (2)各公司生产部责任

生产计划管理规程

生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划,按“以销定产”的原则,在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据,分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定,制订时需要考虑各种不确定因素的影响,其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标,编制年度生产计划,物料需求计划。分发年度生产计划给各部门,各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排,由生产部根据市场需求情况,组织制订月度产品生产计划,做好供求平衡,避免产品积压或脱销;同时,提出当月要解决的影响生产的重要问题,如原辅包装材料、能源供应等,协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划,结合库存和在线产

品数量,进行每个产品的月度生产计划计算,根据计算结果结合供需和实际的生产能力,初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划,如否,应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产,如否,应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验,如否,应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见,修订各生产车间的月生产计划,修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划,将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时,当需补充或调整生产计划时,由生产技术部编制补充计划,各部门依次进行计划确认,确认计划是否可执行,如否需注明具体原因,生产部综合评估各部门意见,确定补充生产计划,由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后,根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时,生产车间应及时对车间生产做出调整,尽可能优先投产急需品种,按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务,对交期已确认的产品,必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题,应及时反映到生产部,由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决,应及时反映到生产副总,由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调,应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时,应及时同有关部门沟通、协调,解决生产中存在的问题,确保生产能正常进行。

手工装配流水线结构与生产节拍分析

手工装配流水线结构与生产节拍分析 在目前国内制造业中,手工装配流水线是最基本的生产方式,相当多的产品的装配都在手工装配流水线上进行的,进行产品的装配作业,特别在家电制造行业就是一个典型的例子.这种装配作业中在制造业中发挥重要作用,它适用于产品需求量较大;相同或相似;装配过程中可以分解为多个工序;减少人的疲劳强度,而且节约一些成本.手工装配流水线的基本特点,成本低廉;可以充分利用国内大量廉价劳动力资源,由于产品是有许多零件和部件组成的;需要许多工人完成工序.如果每一个工人长期从事某一工序或多个工序操作;可以达到一定的操作水平和技能;生产组织灵活性很好,不仅能够适应多品种中小批量生产的需要(因厂家的订单数量不多,但是品种多的话,规格需要更换)不适合于自动化生产;有利于提高产品的质量,有许多产品是要靠人工和机器完成的;能够及时发现产品质量问题;在实际情况中也反映,市场竞争相当激烈;,用户和商家对产品的质量要求更高,新产品周期更短,产品价格更低.企业的最终目标也是时间更短;质量要求更高;成本更低;降低成本是企业竞争手段之一,采用手工流水线就可以满足上述要求,同时也是实现自动化的基础;更利于自动化的快速发展.当然这种生产方式有许多不足之处.技术含量低,需要大批量人员进行生产,阻碍产品的技术提高和市场竞争力. 一.手工装配流水线的基本结构;要点;概念. 手工装配流水线就是自动化输送装置基础上由一系列工人按一次序组成的工作站系统;每个工人作为一个工作站后工位完成产品制造装配过程中的不同工序,当产品经过全部工人的装配操作后即完成全部装配操作,并最终成为产品;如果生产线只完成部分工序的装配检测为半成品.产品的输送系统有许多形式如皮带输送线;滚筒输送线;悬挂链输送线等.输送的方式可以是连续的也可以是间歇式的;工作的操作方式也多样.通常有如下几种方式: (1)直接在输送线上的产品上进行装配,产品随输送线一起运动,工人也随之运动;操作完成后再返回原位置; (2)将产品从输送线上取下,在输送线旁边的工作台上完成装配后再将产品送回输送线上; (3)工件通过工装板在输送线上输送,工装板到达装配位置后停下来重新定位装配,装配完成后将工装板及工件随输送线运动;工人的工作既可以坐着进行例如一些零件较小的装配;也可以站立进行例如在生产大型产品(如轿车.空调等)采用悬挂链输送线输送,工人可以在工位的区域内活动;边随输送线上的产品同时移动位置直到完成装配为止.根据工序所需要的时间长短有区别,每个工位的操作工序既可以是工序时间较长的的单个工序也可以是工序时间较短的多个工序;每个工位的排序可根据生产

工艺设计管理控制程序文件

Q/BD 广东标顶技术股份有限公司企业标准 BD-CXWJ-07 工艺管理控制程序 2011-04-20 发布2017-07-01换版后实施

广东标顶技术股份有限公司发布

1.0目的 加强产品生产过程的工艺管理,用工艺文件来指导生产作业,是科学管理生产、保证产品质量、合理利用各种资源、提高工作效率的根本保障,为此特制定本程序。 2.0 适用范围 本程序适用于公司已有的所有产品、全新产品和改进、改型的新产品。 3.0 术语和定义 3.1本程序文件采用GB/T19001 IDT ISO9001:2015标准中术语、定义和ISO/TS22163技术规范术语和定义以及下述术语和定义。 3.2工艺:将原材料或半成品加工成产品的方法、技术等。 3.3工艺文件:主要是把如何在过程中实现成最终的产品的操作文件。 3.4工艺过程卡(工艺路线卡):它规定整个生产过程中,产品(或零件)所要经过的车间、工序等总的加工路线及所有使用的设备和工艺装备。工艺过程卡不需绘制工艺简图。在小批量生产时,可与产品图纸配合,直接指导操作。在大批量生产时,可以作为工序卡片的汇总文件。如机加工工艺过程卡、装配工艺过程卡。

3.5工艺卡:是针对某一工艺阶段编制的一种加工路线工艺,它规定了零件在这一阶段的各道工序,以及使用的设备、工装和加工规范。如喷涂工艺卡、电镀工艺卡。 3.6工序卡:是规定某一工序内具体加工要求的文件。除工艺守则已作出规定的之外,一切与工序有关的工艺内容都集中在工序卡上。如机加工工序卡、装配工序卡。 3.7 检验卡:这是根据产品标准、图样、技术要求和工艺规范对产品及其零部件的质量特性、检测内容、要求、手段作出规定的工艺文件,主要用在关键工序的检查。 4.0职责 4.1研发部负责制定工艺管理制度,并组织贯彻实施与检查。 负责产品图样工艺性审查及工艺归口管理工作。 负责工艺策划,工艺方案设计及工艺标准化要求。 负责提供编制工艺文件所需的产品图样及有关技术文件;负责工艺技术文件的编制、审核及发布实施。 负责对生产现场工艺纪律监督检查工作。 负责编制技术改造规划、工艺布置、外购设备的选型论证等技术改造工作。 负责对工装、工位器具等的设计工作。 负责解决现场工艺技术问题,对产品故障进行分析、处理。 负责新工艺、新材料、新技术的推广应用工作。 4.2 生产部负责协助研发部制定工艺文件,对工艺文件进行会签。 负责按工艺文件要求组织生产、工艺装备的准备工作。 负责工艺纪律的执行,工艺装备的制造、使用、管理工作。 负责按工艺文件要求,对人员进行工艺培训、工艺文件规范化操作培训、岗位技能培训。 负责生产设备的管理工作,保证设备处于完好状态,满足工艺要求。 4.3质量管理部负责按工艺文件要求对外购外协物料进行入厂检验;负责对检验过程中出现

生产节拍测定管理规范

生产节拍测定管理规范

生产节拍测定管理规范 文件编号:JF/QD-7.5.1-09 文件版号:C0 编制:顾海山 审核:王辉 批准:陶力晟 受控状态: 分发号:

版本修订历史记录 版本号 修订内容修订者修订时间 NO 1 2345 6 7 8 9 1 11 1 2 1 3 1 4 1 5 部门总 经 理 常 务 副 总 生 产 副 总 营 销 副 总 总 经 办 市 场 部 技 术 开 发 部 配 套 部 品 质 部 财 务 部 制 造 一 部 制 造 二 部 会签部门

分发部门总 经 理 常 务 副 总 生 产 副 总 营 销 副 总 总 经 办 市 场 部 技 术 开 发 部 配 套 部 品 质 部 财 务 部 制 造 一 部 制 造 二 部 分发人数

一、目的 为公司生产节拍的测定提供规范化的管理准则,特制定本规范。 二、适用范围 适用于产品作业标准节拍工时的测定。 三、管理职责 3.1技术开发部负责本规范的制定、修改、废止等工作。 3.2 总经理负责本规范的批准工作。 四、管理内容 4.1 标准工时的制定 标准工时定义:某一加工工序,在正常的作业条件、正常的工作环境下,中等熟练程度的作业人员按正常的作业速度完成作业所需的时间,称为标准工时,单位为“分/人/件”或“秒/人/件”。 4.1.1 产品正式导入量产后,生产趋于稳定时(一般为生产一周后),由制造部门长对各工序进 行工时测评,根据4.1.2条款进行测定方法和计算标准工时。记录数据后提交技术开发部工艺工程师进行审核确认,常务副总进行批准。 4.1.2作业时间测定方法:(本公司测定的节拍标准工时是由秒表法设定) a. 测定工时人员准备秒表,笔和《现场测定观测记录表》 b. 测定人员选择生产比较顺畅的拉线进行对每一工序作业时间进行实际测算。 1)在秒表记录时,需要连续测试5个产品以上的周期时间,并将每组的数据严格记录到 记录表中。 2)周期时间定义:作业人员从取料开始到下一次取料的总时间,称为周期时间(CT), 它包括人的作业时间与机器的作业时间。 周期时间=作业的时间+机器的时间 c.在每个工序记录完成每组数据后,计算出每组工序的测试平均值,并记录到表格中。 1)测试完成后计算出平均实际测试时间. 实测时间=测试总时间/测试周期数。 备注:测定参考《现场测定观测记录表》 4.1.3评价系数测算 评价系数定义:测试实际作业时间时,参照的作业人员,其劳动熟练度与中等熟练作

计划生产及订单生产生产计划管理程序

生产计划管理程序 (ISO9001/SA8000/BSCI/ICTI/RBA6.0) 1.0目的 规范生产计划流程,确保订单顺畅生产,控制原材料及成品库存。 2.0适用范围 所有订单生产、样品生产及设计开发生产。 3.0职责 3.1生管部负责生产计划及物料需求计划的制定。 3.2技术部负责生产工艺制定、模具申购与保管、样品开发申请。 3.3生产部负责生产计划的实施及生产统计。 3.4品保部负责进料及制程检验。 3.5业务部负责物料需求计划的实施及订单生产提出。 4.0内容 4.1订单流程 4.1.1业务部接到客户原始订单后,首先对此订单规格及单价进行审核,审核无误后在客户原始订单复印件上签字确认,转交生管部输单员; 4.1.2输单员将客户订单输入电脑系统,并打印出合同/订单评审表,如是常规合同或订单,则将合同/订单评审表转交技术部、品保部评审,再转交生管部评审,之后将合同/订单评审表交业务部确认,如是特殊合同或订单,则将合同/订单评审表交生管部计划员对客户订单交期进行评审,之后转交业务部确认; 4.1.3业务部对经评审后的订单确认无误后,将合同/订单评审表转交生管部安排生产,如果业务部对评审结果不满意可再次进行评审,以确定能否生产,同

时生管部输单员将再次评审结果输入电脑系统。 4.2物料需求计划 4.2.1生管部接到业务部生产要求后,首先核对库存制定物料需求计划,交业务部采购; 4.2.2采购接到物料需求计划后,首先在合格供方名录中挑选适当供方下采购订单,对数量较大、交期较急的物料要多选几家供方进行比较,采购下采购订单时,数量、交期一定要安照物料需求计划下单; 4.2.3采购接到供方回签的的订单后,将供方交期签暑在物料需求计划表相应栏目,并将复印件交生管部; 4.2.4供方所送物料如经IQC检验发现质量异常而影响我司生产时,采购必须及时与供方协调,保证我方生产的顺畅进行。 4.3生产计划 4.3.1生产安排分计划生产和订单生产两部分 A、计划生产:主要针对常规电子线及客户要求我司为其备货而言 a.常规电子线的备货生产参见《成品库存量控制明细表》; b.客户要求我司为其备货生产时,如是非常规线材,即不在《成品库存量控制明细表》之列,应严格安照客户要求数量为其备料及生产,如是常规线材,即在《成品库存量控制明细表》之列,则生产数量除去客户备货外,可使库存量适当超出库存控制最高量; c.当订单量超出我司生产能力时,《成品库存量控制明细表》之列线材生产则视具体情况,适当降低计划生产量,优先满足订单生产。 B、订单生产:针对业务部提出的订单生产要求而言

生产工艺管理控制程序

生产工艺管理控制程序 1.目的 建立与生产相适应的生产工艺管理制度,确保生产条件(人员、环境、设备、物料等)满足化妆品的生产 质量要求。特制订本程序。 2.适用范围 适应于各车间生产工序的工艺参数、材料、设备、人员和测试方法等所有影响产品质量的生产阶段。 3.职责 3.1计划:负责制订《生产计划》负责生产过程中的综合调度。 3.2生产部:负责生产动力设施及时供给合格的水、蒸压缩空气、空气、电力等资源;编制设备的操作规程, 设备维护保养; 负责按生产指令单,在规定的工艺要求和质量要求下,组织安排生产,并对生产过程进行控制。 3.3仓库:负责按照生产派工单所开具的领料单进行原辅材料发放接收对各车间退回的物料做入库工作。 3.4技术研发部:负责生产工艺技术及半成品标准制定。在首次生产时进行指导。明确关键工序和特殊工序。 负责编制工艺规程和作业指导书。 3.5质保部:负责所有原辅材料、半成品、成品按品质标准进行检验 负责安排现场巡检员对生产现场的产品质量进行过程监督。 4.内容 4.1生产前的准备工作 1)计划调度员考虑库存情况,结合车间的生产能力,制订《生产计划》,经经理批准后,发放至相关部门作为采购和生产依据。 2)在确保每个生产订单所有原物料配套齐全后下达,生产车间根据生产计划制定生产指令,生产前由车间负责人下达批生产指令,包含批号、批生产量、执行标准、生产流程、生产配方等信息。 3)生产部根据周计划编制《车间每日作业计划》,车间主管/班长把计划分解到各小组或生产线直至各岗位,并对每日计划执行情况进行跟踪。 4)各车间均须严格按确定的日生产计划安排工作,一切有影响计划实施的因素或异常现象产生,车间主管需做有效的记录,每周统一汇总,报备生产部。 1)各相关责任人员根据生产需要,确认供给合格的水、蒸汽、压缩、空气、电力等资源,保障生产设备的正常运转。

如何确定生产节拍

ENTERPRISE MANAGEMENT 11, 2007 83 在“一个流”、平准化生产中,生产节拍(Take Time)起着控制生产工序的加工时间,消除设备利用率低、生产线严重阻塞等现象的作用。生产线节拍平衡是现代生产管理的关键,因为流线化生产中任何一个问题都会在整个生产线和供应链上放大,从某种意义来说,将比传统大量生产方式造成更大程度上的浪费。 一、生产节拍的含义 在生产管理中,生产节拍是精益生产的关键理念。生产节拍,简称节拍,又称线速,它是控制生产速度的指标。明确生产节拍,就可以指挥整 个工厂的各个生产工序,保证各个工序按统一的速度生产加工出零件、半成品、成品,从而达到生产的平衡与同步化。 生产节拍不是一个能够测量出来的数据,而是一个通过计算得来的数据,它以“秒”作单位,即“秒/件”,其含义是顾客每隔多少秒有一个产品的需求。节拍时间也不等同于周期时间,周期时间是指完成一项工作的循环时间,周期时间可能小于、大于或等于节拍时间。 二、 生产节拍的作用 理想的生产节拍就是生产与需 求的同步,即从采购、生产到出货各个阶段的任何一个环节都要与市场需求合拍。在精益生产中,生产节拍的任务是平衡生产中的各种资源运动的速度与量、识别与消除生产中的瓶颈问题。如果某些作业消耗的时间比实际所需生产节拍长,那么就正在形成瓶颈;如果某些作业消耗的时间比实际所需生产节拍短,那么将无法充分利用企业资源。 传统生产管理观念认为机器设备的造价越高,成本折旧费也就越 高,所以为了避免损失,应尽量使设备不要停止运行,即想方设法使生产量去适应这个生产能力;而精益生产却恰恰与之相反,精益理念认为提高机器利用率,采用生产现在并不需要的产品的方法十分不可取,因为这些过剩产品所带来的损失更大,所以重要的是“只生产必要数量的必需产品”,而绝不能因为有高速设备和为了提高设备利用率就生产现在并不需要的产品及数量。这样一来,每天的生产速度即生产节拍就不是固定不变的,而总是随着外部需求和内部生产要素的变化而变化。 图1是一个生产节拍为75秒的生 产线,从中可以看出在精益生产中,生产节拍扮演着控制和拉动生产进程的角色。该生产线的生产节拍为75秒,也就是说顾客每75秒需要一个产品,这就决定了整个生产线的线速,即生产这个产品的每一道工序都要以75秒/件的速度生产,从而确保下道工序的正常加工,因为在需求驱动生产线中下道工序的需求即顾客需求。在这个过程中,75秒的生产节拍则为平衡化拉动式精益生产线的驱动力。 当生产节拍确定以后,具体是如何调节制造生产线的进度呢?一般来讲,在组装流水线上可通过 调整传送带的速度进行控制,可以很容易地随着生产量的改变而改变;在机械加工工序上,则主要通过作业人员所看管的设备台数或操作的工序数来调节;在实施“一个流”的组装生产线上,可以通过调整作业员人数来改变。 三、 生产节拍的计算 生产节拍不是测量出来的数据,而是通过公式计算出来的: 生产节拍=有效生产时间/顾客需求  上式中有两个可变量即有效生产时间和顾客需求,由公式可知生产 通过生产节拍的控制,可以平衡生产中各种资源运动的量与速度、识别并解决生产中的瓶颈问题。 如何确定生产节拍 彭 频 邓亚伟

生产工艺管理控制程序—范文

生产工艺管理控制程序—范文 1 目的对生产工艺过程实施控制和管理,确保编制的工艺规程正确,符合设计要求,并能有效的指导生产。 2 范围 本程序文件规定了工艺管理控制程序和要求。本文件适用于公司内供和外销产品的工艺控制。 3 术语和定义 关键过程:对形成产品质量起决定作用的过程。特殊过程:对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程。首件鉴定:对试生产的第一件零件进行全面的过程和成品检查,以确定生产条件是否能保证生产出符合设计要求的产品。 定型:是对新产品(含改型、革新、测绘、仿制或功能仿制产品)进行全面评定,确认其达到规定的技术要求,并按规定办理手续。定型主要指公司生产定型。 生产定型:是对批量生产进行全面考核,以确认其达到批量生产的标准。

4 管理职能 技术质量部门:负责制定工艺管理规章制度,并组织贯彻实施与检查。 负责工艺策划,编制工艺总方案及工艺标准化综合要求;负责关键件、重要件的控制策划,并编制控制计划。负责生产单位的工艺文件、材料定额的编制、产品图样工艺性审查及工艺管理工作。 负责组织生产定型工作,负责工艺纪律监督检查。负责编制技术改造规划、工艺布置、生产面积及设备的调配、外购设备的选型论证等技术改造工作。 解决现场生产技术问题,对产品故障进行分析、处理。负责新工艺、新材料、新技术的推广应用工作。负责生产设备的综合管理工作。 负责督促和检查使用单位执行有关设备管理标准和规程的情况,保证设备处于完好状态,满足工艺要求。 负责对生产工作环境进行监测和控制。负责理化检测工作。 负责按工艺规程和产品设计文件实施工序检测、验收产品,并对生产现场工艺纪律执行情况进行监督。 负责对工装、量具的设计工作。 生产部门负责按工艺规程要求组织生产、工艺装备的准备工作;负责生 产 工艺文件的贯彻,工艺纪律的执行,工艺装备的制造、使用、管 理工作。 综合管理部门负责人力资源的合理配置、接口职责、权限的分配和协调。 负责对产品质量有直接影响的人员进行岗位技能培训、考核。工作程

生产计划管理制度(20201009223302)

生产计划管理制度 发布时间:2018-01-12 发布部门:总裁办版本:PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高;确保生产有序和高效运转,满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层:负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心:负责录入订单;提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测;提供订 单资料信息;协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部:负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划;组织订单评 审;编制生产作业计划;协调处理生产异常事项;做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司:按照生产计划组织生产和落实;产能需求计划的实施;协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部:负责品质的归口管理,质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部; b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》,经 各事业部审核后报公司高层进行审批;

b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》,经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实; e) 备产计划,业务方面根据市场情况可提出备产需求,经营销中心领导和生产中心领导批准后,生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后,传递到生管部,生管部根据事业部提供的产能进行订单评审,从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期,确定后1 天内回复业务员生产完成交期; b) 订单变更的评审,涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》,提交后交给各 相关评审部门评审,评审完成后由业务员下发备案; c) 订单评审通过后,业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单,生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认,订单确认通过后系统直接导入ERP中,要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单,并做订单进展;如涉及新数据还需要进行数据添加,具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作; b) ERP 订单生成后,生管部打印出相应的《订单明细》,下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部; b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况; c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况,确定是否需要外发加工,按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析

生产工艺管理控制程序—范文

生产工艺管理控制程序—范文 1 目的 对生产工艺过程实施控制和管理,确保编制的工艺规程正确,符合设计要求,并能有效的指导生产。 2 范围 本程序文件规定了工艺管理控制程序和要求。 本文件适用于公司内供和外销产品的工艺控制。 3 术语和定义 关键过程:对形成产品质量起决定作用的过程。 特殊过程:对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程。首件鉴定:对试生产的第一件零件进行全面的过程和成品检查,以确定生产条件是否能保证生产出符合设计要求的产品。 定型:是对新产品(含改型、革新、测绘、仿制或功能仿制产品)进行全面评定,确认其达到规定的技术要求,并按规定办理手续。定型主要指公司生产定型。 生产定型:是对批量生产进行全面考核,以确认其达到批量生产的标准。

4 管理职能 技术质量部门: ●负责制定工艺管理规章制度,并组织贯彻实施与检查。 ●负责工艺策划,编制工艺总方案及工艺标准化综合要求; ●负责关键件、重要件的控制策划,并编制控制计划。 ●负责生产单位的工艺文件、材料定额的编制、产品图样工艺性审 查及工艺管理工作。 ●负责组织生产定型工作,负责工艺纪律监督检查。 ●负责编制技术改造规划、工艺布置、生产面积及设备的调配、外 购设备的选型论证等技术改造工作。 ●解决现场生产技术问题,对产品故障进行分析、处理。 ●负责新工艺、新材料、新技术的推广应用工作。 ●负责生产设备的综合管理工作。 ●负责督促和检查使用单位执行有关设备管理标准和规程的情况, 保证设备处于完好状态,满足工艺要求。 ●负责对生产工作环境进行监测和控制。 ●负责理化检测工作。 ●负责按工艺规程和产品设计文件实施工序检测、验收产品,并对 生产现场工艺纪律执行情况进行监督。 ●负责对工装、量具的设计工作。 生产部门 ●负责按工艺规程要求组织生产、工艺装备的准备工作;负责生产

生产节拍时间管理

生产线配置与柔性生产 张志敏 生产线配置首先是生产线平衡问题,生产线平衡问题研究如何安排生产线工位,即需要设置多少个工位和每个工位的作业内容是什么。“平衡”的意义体现在每个工位的工作量相当。生产线平衡的目的是尽量使每个工位都处于繁忙状态,完成最多的操作量,闲置时间最少,以求生产线效率最优。时下,为快速适应市场需求的变化,生产方式的灵活性和可变性正越来越受到企业的重视。柔性生产的思想正是为了快速适应市场需求的变化而产生的。柔性生产是指企业通过变革生产方式,以快速对应市场需求变化的一系列方法。柔性生产是关于生产方式的一种理念,而不是一门技术,没有一种普遍适用的柔性生产方式。实现柔性生产需要的是不断改善的意识,并没有什么必须要掌握的关于柔性生产的技术。同样具有柔性生产理念的企业,实现柔性生产的方式却并不一定相同。 第一节 生产线平衡 一、三个基本概念 (一) 生产节拍 生产节拍是相邻两个产品通过生产线尾端的时间间隔,即每隔多长时间有一件产品从生产线流出。 生产节拍的计算公式是: 生产节拍(C )= (二) 基本作业单元 基本作业单元是生产线上不能再分解的动作,如果再分解,就产生多余动作。 (三) 生产线效率 生产线效率是衡量生产线平衡优劣的指标,为总有效时间占总付出时间的百分比,闲置时间越少生产线效率越高。生产线效率的计算公式如下: 生产线效率= ×100% 二、 生产线平衡步骤 生产线平衡的步骤如下: (1) 用一个流程图表示出基本动作的先后关系。流程图由圆圈和箭头组成,圆圈 代表一个基本作业单元,箭头表示作业顺序。 (2) 计算生产节拍(C ) (3) 用下面的公式计算出所需要的工位数(N )。 N = 结果取不小于计算值的最小整数。计算出的工位数为理论上满足要求的最少工位数。 (4) 向第一个工位分配基本作业单元,一次一项,逐项增加,直到完成作业的时 间等于节拍,或由于受作业时间或操作次序的限制其他基本作业单元不能再增加为止。 重复这个过程向第二个工位分配作业,然后是第三个工位,直到 每天的生产时间 每天的计划产量 总有效时间T 节拍C ×工位数N 完成作业所需的时间总量(T ) 生产节拍(C )

生产工艺流程控制程序

生产工艺流程控制的程序 一、目的 为加强企业的生产工艺流程控制,全面提升产品的制作质量,降低生产成本,各 相关部门和人员按照优化5M1E(注1)的原则进行生产活动,增强企业的竞争力,特制订本规程。 ——注1:5M1E分别是英文-人员、机器、材料、方法、测量和环境的单词首位字母。 二、使用范围 本公司的应依据本规程来制订、执改进行、生产工艺流程、对其结果进行考核、奖惩,除另有规定外,均以本规程执行; 三、规程的内容: 1、工艺流程涉及的部门(体系化) 工艺流程涉及的部门有:各公司的技术部、生产部、质检部、和集团采购部。 2、管理责任(制度化) (1)各公司技术部责任 a,制定合理的工艺流程文件 公司的技术部依据产品任务单,制定生产工艺流程的文件,工艺流程文件的主 要是以下三种类: ——工艺过程卡片; ——工序卡片; ——操作说明书; 工艺流程的卡片和操作说明书中应包含:图纸(加工的工件图纸以及关键步骤和 重要环节都有图纸说明)、加工工序、加工方法及对环境的要求、检验及方法、产品的包装、工时定额、材料和物耗定额、使用的设备和工装、加工工具、对特殊工件

的吊装位置及方法、包装方法、加工的起始时间、责任者的签名等,总之应当是实 际工作中涉及的工序和各个工序中要点(5M1E)都要简约地反映在流程中; ——注2:工时定额和物耗定额:在实际中灵活应用和执行,对于首件和单件生产可 以是定性管理;对于3-5件的小批量生产应当是首件完成后,对出其余件进行的半定量管理,就是给个范围值;对于成熟的大批量生产件应当是定量管理,就是应当给 出固定的定额; ——注3:可以有空项,按实际生产中需要的项目编写,应当简要全面部不应当有漏项;公司在制定工艺流程时,可以是表格式、卡片式、文字表述式,只要能在实际 生产中,对生产的产品有以下作用即可--加工的指导、检验指导、记录完整(可以追溯产品的加工历史); b,根据生产出现的问题,可以用工艺流程附加单的形式进行补充及修改,必要时废除老工艺,重新制定新工艺; c,会同质检部门处理质量异常问题。 (2)公司生产部责任 a,生产操作者应当随时自我查对,检查是否符合流程的规定与相关的质量标准,即开展自检工作。 b,各工种的班组长应当对下属的操作者的操作和设备进行专项检查和定期检验及不 定期的巡查,操作者完成后的工件,由班组长或者质检员检验合格后才准放入下道 工序。 c,下道工序人员有责任有义务对上道工序人员的作业质量进行核查、监督,即开展互 检工作; d,提倡QC小组活动,有条件的工段成立QC小组,对所加工的工件进行分析,各公司应当按提高产品的质量,降低工时和物耗所产生的效益,适当地予以奖励。

生产计划管理流程

生产计划管理流程 1、目的 为使生产处于受控状态,不断降低生产成本,确保均衡、连续地完成生产任务。 2、范围 本办法适用于生产计划和新品试生产计划的全过程。 3、职责 3.1生产部是本流程的归口管理部门,负责对生产计划、生产作业计划和新品试制计划的编制、控制和考核。 3.2销售部负责客户订单的收集和客户信息传递。 3.3车间负责生产作业计划的执行、核算生产能力和组织产品生产。 3.4技术开发部负责提供相关技术资料和新品开发计划。 3.5公司其它部门负责对执行生产计划和新品试制计划,完成生产任务提供必要的支持。 4、流程………… 5、工作内容 5.1、客户订单 5.1.1订单一般为四种形式:年、月、周、日订单。其中年订单从客户的配套订货会上获得,由客户服务部客户经理负责获取;月、周订单一般为书面或传真形式确认,由客户服务部客户经理负责获取;日订单一般为电话或三联单的形式确认,日计划由生产部物流主

管负责获取。 5.1.2公司销售部在每月20日前,将收集到的客户下月销售订单,汇总书面交生产部物流主管。 5.1.3在计划期内,销售部若收到客户临时增、减订单,需在30分钟内通知生产部物流主管。 5.2、生产计划(即客户需求计划)的编制 5.2.1生产部物流主管在接到销售部的年销售订单后,结合公司年末销售库存量编制年生产计划,经审批后及时传递给公司相关部门。以便公司相关部门及时作出生产能力的分析,做好来年生产准备。 5.2.2生产部物流主管在接到客户服务部月销售订单后,物流主管将其信息转换成月生产计划,经审批后及时传递给生产部计划主管编制生产作业计划,以便及时安排备料和生产备货。 5.2.3生产部物流主管在接到客户周计划后,将其信息转换成周生产计划及时传递给计划主管,计划主管以此编制周生产作业计划(原则上将客户一天的需求确定为风险库存,客户三天的需求确定为安全库存),在不超过安全库存量的基础上提前安排生产。 5.2.4生产部物流主管接到客户的日订单计划后,负责编制日出货计划点检表及时传递到成品库,并指导配货。 5.2.5生产部物流主管在接到客户服务部的新产品订单后,应及时会同相关部门讨论,分析并及时的转换成生产计划下发相关部门,以保证客户的需要。 5.3、生产作业计划编制…………

新生产工艺管理流程图与文字说明

生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后,进行产品开发策划并起草设计开发任务书,经公司领导审批后,业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作,材料、设备准备完成后,安排在印刷车间进行上机打样;打样过程中,由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审,打样评审通过后,由生产技术部进行送样、签样工作(送中烟技术中心材料部),若签样不合格,需重新进行打样准备;签样完成后,生产技术部根据打样情况形成临时技术标准,品质部形成检验标准,印刷车间根据临时技术标准进生试机生产,生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试(若包装测试不通过,生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产),包装测试通过后,生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时,生产技术部按生产组织程序进行组织生产,并同时下达技术标准,印刷车间根据生产技术标准,进行工艺首检,确认各项工艺指标正确无误,进行材料及设备的准备工作,各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制,生产技术部对整个生产运行过程进行监督,当工艺运行不符合要求时,通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后,进入剥盒、选盒工序,经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库,不合格的产品按不合格程序进行处理。

产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准(临时) 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 <接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表, 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录

生产计划管理程序(含表格)

生产计划管理程序 (IATF16949/ISO9001-2015) 1、目的: 规范物料申请的流程,并使本公司的生产能有秩序、有计划地进行,确保具有100%按期交货能力。 2、范围: 适用于本厂所有产品的生产计划的编制、实施,及实际生产进度跟进。 3、定义 无 4、职责: 4.1营销部: 4.1.1 负责下厂内订单。 4.1.2 负责与客户的联络沟通和信息反馈,以及客供物料的跟进和异常处理。 4.2资材课 4.2.1 负责物料分析与申请,并跟进物料供应是否满足生产需要,并有效的控制库存,做到不多购买物料。 4.2.2 负责编制生产计划和生产进度跟进。 4.2.3 负责生产计划的更改。 4.2.4 负责请购物料的采购。 4.2.5负责物料周期管控,品质异常处理,特采单申请,监督仓库及时入库。 4.3生产部:

4.4.1 负责按生产计划组织生产。 4.4.2 负责通报生产进度。 4.4.3 严格按工时达成生产数量。 4.4品保部:负责生产产品的品质/HSF鉴定和异常处理。 4.5研发部: 4.6.1 负责生产所有设备的准备。 4.6.2 负责主导制程设备异常的及时处理。 4.6.3 负责标准工艺的建立、生产作业方法的指导、制程优化、产能提升的改良。 4.6.4 负责试产的主导,参与异常处理。 5、相关文件: 5.1《生产计划变更管理办法》 6、相关记录表格: 6.1《厂内订单》 6.2《请购单》 请购单(一).xl s 6.3《生产指示单》 生产派工单.xl s 6.4《周生产安排计划表》

周生产计划表 (4).xl s

7、生产计划流程:

工艺管理控制程序

工艺管理控制程序 0 目的 对生产工艺过程实施控制和管理,确保编制的工艺规程正确,符合设计要求,并能有效的指导生产。 1 范围 本程序文件规定了工艺管理控制程序和要求。 本文件适用于公司内供和外销产品的工艺控制。 2 引用文件 3 术语和定义 3.1 关键过程 对形成产品质量起决定作用的过程。 3.2 特殊过程 对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程。 3.3 首件鉴定 对试生产的第一件零件进行全面的过程和成品检查,以确定生产条件是否能保证生产出符合设计要求的产品。 3.4 定型 是对新产品(含改型、革新、测绘、仿制或功能仿制产品)进行全面评定,确认其达到规定的技术要求,并按规定办理手续。定型主要指公司生产定型。 3.5 生产定型 是对批量生产进行全面考核,以确认其达到批量生产的标准。 4 管理职能 4.1 技术质量部门 4.1.1 负责制定工艺管理规章制度,并组织贯彻实施与检查。 4.1.2 负责工艺策划,编制工艺总方案及工艺标准化综合要求;负责关键件、重要件的控制策划,并编制控制计划。 4.1.3 负责生产单位的工艺文件、材料定额的编制、产品图样工艺性审查及工艺管理工作。 4.1.4 负责组织生产定型工作,负责工艺纪律监督检查。 4.1.5 负责编制技术改造规划、工艺布置、生产面积及设备的调配、外购设备的选型论证等技术改造工作。 4.1.6 解决现场生产技术问题,对产品故障进行分析、处理。 4.1.7 负责新工艺、新材料、新技术的推广应用工作。 4.1.8 负责生产设备的综合管理工作。 4.1.9 负责督促和检查使用单位执行有关设备管理标准和规程的情况,保证设备处于完好状态,满足工艺要求。 4.1.10 负责对生产工作环境进行监测和控制。 4.1.11 负责理化检测工作。 4.1.12 负责按工艺规程和产品设计文件实施工序检测、验收产品,并对生产现场工艺纪律执行情况进行监督。 4.1.13 负责对工装、量具的设计工作。 4.2 生产部门

生产计划管理程序文件.doc

文件编号:Q/SY-SCWJ-GSCB -02 版本/修订状态:A/0 实施日期:2011年11月01日主管部门:生产部 生产计划管理及下达程序文件 1.目的:适时适量有效有序的组织公司的车间生产以及相关部门的生产协调,防止过度生产造成产品积压及资金浪费,保证产品销售,使整个生产计划的执 行在有效控制中,保证客户需求。 2.范围:工业园鲜奶车间、常温奶车间、酸奶车间、瓶奶车间、特供车间、收奶中心、化验室的周计划、日计划的编制、生产过程中的调整、计划的修改、 各个部门生产进度的跟催。 3.职责:生产计划主管负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟催 4.管理内容: 4.1产能分析: 4.1.1生产部生产计划主管在接收订单后,首先要收集相关的数据: 4.1.1.1 核对库存品和在制品的数量,防止过度生产造成产品积压及资金浪费; 4.1.1.2 作出产能分析,分析内容包括:(定额、设备能力)生产能力。如果能力 不足需要调节生产顺序或协调生产部门增加瓶颈处的人员以及生产设备。 如果无法调整,目前的设备和人力不能保证客户的需求,应及时通知业务 部门,让客户调整订单; 4.1.1.3工装是否完好且具备生产条件。如果工装不具备生产条件,应及时联系技 术设备部门对工装进行维修。如果维修工装时间过长,不能保证客户需求, 应及时通知业务部门,协调客户调整订单; 4.1.1.4 核对所需原物料等数量,是否满足生产的需求,如果不能满足,应及时通 知物资人员或使用单位请购; 4.1.2 根据收集的数据以确定是否能够满足客户的需求。 4.2计划编制: 4.2.1 生产计划主管根据数据分析编制产品生产计划 4.3 常温奶等其他车间实施调整: 4.3.1根据生产安排通过ERP系统下发月计划量给财务、物资、生产车间相关部门, 计划量上注明产品的规格和具体数量。依据月销售计划制定生产计划,与其他部门协调沟通无异议后将生产计划正式下发相关部门(财务、物资、奶源、设备、车间)相关部门负责人签字确认。在每天的实际生产过程中可能出现各种各样的问题,这些问题给生产计划顺利进行造成影响。为了使生产顺利进行,

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