鲇鱼效应

鲶鱼效应

“鲶鱼效应”是有条件的，如果不把它放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负作用”。

挪威一家远洋捕捞船队为了防止不喜欢游动的沙丁鱼在长途运输中死亡失去鲜味，经过反复试验，终于找到了解决办法：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见“天敌”在侧游弋，立即感到生存威胁，使出浑身解数游动，拚命逃避鲶鱼的利齿，于是，整个水槽的鱼都被激活了，靠岸时鱼的成活率大大提高——这就是人们耳熟能详的“鲶鱼效应”。

管理学家由此得出结论：企业在用人方面也是一样，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于拚搏进取，这样，整个团队就会生机勃勃、充满活力。由于过份强调人才开发的“鲶鱼效应”，不少企业认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的“人才效益”。殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，如果不把它放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负作用”。

发挥“鲶鱼效应”的关键，是要准确判断你团队中的员工是死气沉沉，还是生龙活虎？如果你的团队犹如一潭死水，激不起一星波浪，那你自然该放进几条鲶鱼搅动搅动，增添一点新鲜空气；但如果你的团队本来就犹如生猛海鲜，活水翻滚，你仍然要“眼睛向外不向内”引进“鲶鱼”，就可能发生“窝里斗”，人力资源不但得不到应有的发挥，还会在争斗中相互抵销，甚至产生“负作用”。

鲶鱼”斗“鲶鱼”

怎样才能使内外人员配置产生1+1>2的效应呢？一般来说，一个企业或一个部门的管理人员，最好不要都配置精明强干的人。道理很简单，“一山不容二虎”，假如把五、六个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么五、六个人就有五、六种主张，结果由于谁也说服不了谁，再好的一流主张也比不上别人三、四流主张产生的效率。国内某著各企业老总手下本来有一名营销高手，当他得知竞争对手也有一位营销高手时，便不惜重金把他挖了过来，他瞒以为自己配上得力的“双手”以后就可以高枕无忧了，岂料这两只高手从聚首之日起就开始在“内部”频频“过招”，各不“买帐”，弄得手下人员不知道到底该听谁的？老总也因整天要为两只“高手”打架“劝架”处在内忧外患之中，反而让过去一直落在后面的竞争对手“步步领先”，最后只得自己忍痛“吹掉”两只“高手”……试想：如果五、六个人中只有一个“诸葛亮”，其他人都心悦诚服，各展其能，那他们就完全可能成为“五虎上将”。所以，管理者用人不能“贪多”，不要光考虑其“才能”，更要考虑他们的互补与配合。切记：中国人的用人哲学是“内圈用德、外圈用才”。

“鲶鱼”到，“沙丁”跑

企业在这运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看有没有实际需要，是否可以将本企业内的一些有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。

有些企业一方面大量引进人才，一方面却是放任内部人才大量流失，一项统计数字表明，企事业单位中等以上人才的流失率正以每年20%以上的速度向外流失。而有些人力资源部门还美其名曰：“有进有出，合理流动”。对不断增加的流失员工总是抱着“少了谁地球都照转”的心态漠然视之，总是把出走的原因归咎于

员工自身，却从不对他们的“出走”作任何形式的调查研究，这等于“免费”把一批批经过本企业专业训练的员工源源不断地输送到“竞争对手”那里。

为什么会出现“鲶鱼”到、“沙丁”跑现象？一位新近加盟金地的白领说：在她原来的公司，高层领导与普通员工之间很少有沟通的机会，有的新人进公司一年多了还见不上老总一面，而许多老总通常都是通过中层来间接了解员工的能力和品行，万一领导听了和自己有“过节”或忌贤妒能的顶头上司的“一面之词”，就可能永无出头之日，这就导致了内部人才信息交流不畅通、不对称，使高层领导不能充分地把握员工个人的能力水平和职业规划，长此以往，领导对自己员工的总体认知性与员工个人职业发展的目标性就拉开了距离。一方面领导遇到岗位短缺首先就会想到从外面引进“鲶鱼”，而员工一看到盼望已久的“空缺”又坐上了“外来和尚”，工作积极性就会迅速下降，甚至没等“鲶鱼”到，就迫不急待地跳槽。

企业怎样才能既有效地从外部引进“鲶鱼”，又能很好地防止“沙丁鱼”开溜，实在是一个两难的选择，关键还是要建立一个好的机制。为此，《金地之道》第9条“赛马知能、相马识德”早已对人才的“德”与“能”提出了很好的选拔方式，接下来的问题就是真正在“公开、公正、公平”的原则指引下，不遗余力地组织实施“赛马”、“相马”活动，并且把最终选拔的结果实行任前“公示”，以证明“鲶鱼”不是吃“素”的，“沙丁鱼”也不是永远被“吃”的。毕竞，企业生存不是“唯一”的，“发展才是硬道理”！

鲶鱼效应(定律篇)

鲶鱼效应 (重定向自鲇鱼效应) 鲶鱼效应(Catfish Effect) ，也称鲇鱼效应(Weever Effect) 什么是鲶鱼效应 挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。

目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。 鲶鱼效应的表现 “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面： 一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。 二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。 鲶鱼效应的利与弊[1] 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。 这种被对手激活的现象在经济学上被称作"鲶鱼效应"。 团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易

论文 浅析员工工作积极性

浅析员工工作积极性 摘要：现代企业经营环境已发生变化，能否在激烈的竞争中充分调动员工积极性，对企业的可持续发展起着十分重要的作用。从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年来的研究热点，对于企业也具有重要的现实意义。 关键词：人力资源管理；企业员工；工作积极性；心理学。 随着经济的发展，国内企业已被快速纳入世界经济的洪流中，许多优秀跨国企业凭借其雄厚实力，对国内企业攻势频频。在这种强大的压力下，“人”成为最关键的竞争性资源。如何对企业的人力资源进行有效配置，提高员工的满意度和忠诚度，这需要有效地调动员工积极性。 当前，许多企业虽已意识到并开始重视员工积极性的调动，但受传统思维影响，仍有很多企业继续沿用过去的管理办法。在新的社会形势下，这种管理方式明显与时代脱节。当然，有的企业借鉴西方的管理经验，大搞物质刺激，注重员工的工资、奖金、津贴和福利等物质因素，却忽视员工心理因素，仍收效甚微。由此看来，企业要有效调动员工积极性，并不是一件易事。 所谓积极性，从心理学的角度来看，就是指人在心理能动状态下的一种行为动力表现。要调动员工的积极性，重在激发员工内在的工作动力，这是员工工作积极性的根本，也是每一位管理者在人力资源管理过程中所追求的重要目标。管理学无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源，很大程度上还与员工的工作积

极性密不可分的。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢？ 目前，人力资源管理这一学科至少包括两种研究取向：心理学取向和管理学取向，从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年的研究热点。笔者将从心理学角度探讨员工工作积极性的问题，提出如何有效地调动员工积极性。 一、从心理学人性观角度进行分析。 人性是一定社会生产关系的产物。西方管理心理学者认为，从传统管理到管理心理学，实际上存在四种对人性的假设：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。当前，虽然我国整体上进入了全面建设小康社会，但我国的生产力发展水平还不高，职业还是人们谋生的唯一手段，薪水是人们的主要生活来源，尤其是人们在收入水平不高且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确实有经济动机在起作用。此时，把人看作“经济人”也有其合理的成分。但是，在人力资源管理过程中，管理者能否用“经济人”的人性观来看待员工？物质的激励是否能够真正调动员工的积极性？ 一般来说，管理原则都是建立在对人性基本假设的基础之上的。公司制定规章、程序和职务说明书 所有这些都隐含的假定是“人在本质上是一样的”。 在人力资源管理过程中，管理者并不能只从“经济人”这一角度来看待人性，把人与物质看成具有同一性，单纯用物质奖励来保证规章制度的执行和工作效率的提高。随着社会环境变化、员工价值观多元化，事实证明，高水平的收入不是万能的，高额的薪酬成本支出不一

管理学原理案例分析

案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。

悖论的产生和意义

对于悖论存在及其意义的探究 摘要：悖论的存在已有数千年历史,悖论到底如何定义的?是为什么会存在的?历史上人们又是怎么对待悖论的?悖论能够怎样被解决?悖论的存在又有什么意义?这一切问题都需要我们深入思考研究。 关键词:悖论；逻辑哲学；存在；本体论；形而上学 一、什么是悖论？ 在人类思想史上，已经提出了各种各样的谜题与悖论，它们对人类理智构成了严重的挑战，许多大家、巨擘以及无名氏前仆后继地对其进行了艰辛的探索。从古希腊、中国先秦时期到现代数学、逻辑学等众多学科中，已经发现了各种各样的悖论或怪论，悖论已经成为数学、逻辑学、哲学、语言学、计算机科学、思维科学等多学科专家共同探讨的课题，谈论“悖论”几乎成为时髦。那么,到底什么是悖论呢?悖论，亦称为吊诡或诡局，是指一种导致矛盾的命题。通常从逻辑上无法判断正确或错误称为悖论，似非而是称为佯谬；有时候违背直觉的正确论断也称为悖论。悖论的英文paradox一词，来自希腊语paradoxos，意思是“未预料到的”，“奇怪的”。如果承认它是真的，经过一系列正确的推理，却又得出它是假的；如果承认它是假的，经过一系列正确的推理，却又得出它是真的。 二、悖论与逻辑哲学 说谎者悖论被认为是世界上最早的悖论,由公元前六世纪的哲学家克利特人艾皮米尼地斯提出:“所有克利特人都说谎，他们中间的一个诗人这么说。”这个悖论最简单的表述形式是:“我在说谎”。如果他在说谎，那么“我在说谎”就是一个谎，因此他说的是实话；但是如果这是实话，他又在说谎。矛盾不可避免。这类悖论的一个标准形式是：如果事件A 发生，则推导出非A，非A发生则推导出A，这是一个自相矛盾的无限逻辑循环。悖论的存在显然是因为某些命题正在逻辑上存在不合理性从而引起了众多学者的探究。 虽然逻辑不能等同于逻辑哲学，但是逻辑哲学基本上是和逻辑同时产生的，任何逻辑学家都在无形中进行着对逻辑哲学的研究。尤其是对于数学这样的极其讲究严密的逻辑性的研究领域，逻辑哲学的研究根本无法避免。著名的“罗素悖论”的出现甚至引起了第三次数学危机。所谓的罗素悖论是罗素针对当时建立不久的集合论体系提出的一个基础上存在的矛盾：“定义两个集合：P={A∣A∈A} ，Q={A∣A?A} 。问题：Q∈P 还是 Q?P？”。显然，无论是指定哪个判断为真，最后都能够推断出与其相反的结论。为了使其更容易被理解，罗素悖论又被称为“理发师悖论”：“有一个理发师说：‘我将为本城所有不给自己刮脸的人刮脸，我也只给这些人刮脸’”。那么这个理发师要不要给自己刮脸呢？无论他怎么做，最后都一定会违背自己当初的话。 悖论的流行引发了世界上的思想风暴。越来越多的人认识到我们现有社会中存在的不完美，思维方式不能再局限于既定逻辑，而要尝试打破规则，因为悖论的存在充分说明了现有的规则有着无法忽视的漏洞，甚至会动摇社会根基。 三、悖论与本体论 西方哲学从古希腊开始一直以研究世界的本原为己任, 形成了西方哲学的本体论传统。本体论的最主要特征就是研究存在问题, 即关于什么样的实体存在, 以及作为实体在资格

面试中十大效应(鲶鱼效应+刺猬法则等下)

管理应用类公务员面试题解答--“马特莱法则” “马特莱法则”，二八法则。你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。谈谈你对“马特莱法则”的理解和运用？ 国际上有一条公认的企业经营法则，叫“马特莱法则”，又称80∶20法则。它的要旨在于将20％的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营“牛鼻子”，带动企业经营各项工作顺势而上，取得更好成效。国外许多知名的大公司借鉴马特莱法则，指导企业倾斜性经营实践，都获得了很大成功。我国企业在经营中运用马特莱法则的目前还很少，应该将这一他山之石，迅速引来攻玉。 应当看到，马特莱法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。马特莱法则将80∶20作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20％的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20％经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点用户、20％的重点信息、20％的重点项目到底是哪些，从而，将自己经营管理的注意力集中到这些20％的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用马特莱法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20％的重点经营要务，注重从马特莱法则这一入木三分的经营法则中，体会如何采用得当的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手，抓到位，抓出成效。正因为他们成功地运用了马特莱法则，所以，总能将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。从他们成功运用马特莱法则的经营实践中，我们的企业家起码应该得到两点教益：其一，明确自己企业的20％的经营要务是哪些；其二，明确应该采取什么样的倾性性措施以确保20％的重点经营要务取得重大突破。这两条明确了，抓住了，抓好了，马特莱法则的应用就能获得成功，突出重点抓经营才能不流于空谈，并真正贯彻于企业经营实践。 马特莱法则主张企业经营者管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20％。从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在占员工总数20％的业务骨干身上，抓企业发展的骨干力量，再以这20％的少数带动占80％的多数，以提高企业效率。从决策的角度来看，马特莱法则就是要抓住企业中存在的关键问题进行决策。从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20％的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。 马特莱法则的神奇之处，就在于它确定了经营者的大视野：侧重抓各占总数20％的骨干力量、重点产品、重点用户等。抓任了这几个20％，就牵住了“牛鼻子”，整个工作就会顺势而上。掌握了马特莱法则，管理者就能找准工作的着力点，就能从繁忙的事务中解脱出来，去干自己最想干又最需要干的事情。 马特莱法则在实际生活中的运用：第一，对国家来说，要抓好工作重心（经济建设）；第二，对一个地区来说，要确定本地区的重点工作目标；第三，对一个单位来说，要抓好主要职责工作和每一时期的工作中心；第四，对个人来说，要围绕个人的主要目标努力，每个奋斗时期重点有所不同。 管理应用类公务员面试题解答--“木桶”法则 “木桶”法则。“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。谈谈你对“木桶”法则的理解和运用？参考答案：“木桶”法则的寓意是：水桶要想多盛水必须提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 “木桶”法则在实际生活中的运用：第一，构建和谐社会要注重关注社会存在的不和谐因素，以人为本要注意克服侵犯人权、侵害人的各种权益的现象；第二，告诉领导者：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长

鲶鱼效应的应用

由来 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼。鲶鱼是以小鱼为主要食物的。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，除少数沙丁鱼被鲶鱼吃掉外，大部分沙丁鱼活着被带到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 日本的本田公司在利用“鲶鱼效应”方面就做得非常出色。 本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条"鲶鱼"来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。 从此，本田公司每年重点从外部"中途聘用"一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的"大鲶鱼"。这样一来，公司上下的"沙丁鱼"都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。 “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。 首先，如果鲶鱼本体代表领导者。 领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来，新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。 其次，如果鲶鱼代表团队中一员。

芝诺悖论的极限分析

芝诺悖论的极限分析 学生姓名：王慧文指导教师：岳进 摘要：古希腊哲学家芝诺提出了著名的“二分法”，其结论的荒谬性不言而喻，可是对他的论证我们 似乎很难找出毛病，好像是可以接受的。其结论之所以不可以接受，源于在他的论证中隐藏着一些 谬论。在极限方面过程中把带有统一度量单位的“无穷”混为一谈。在哲学方面违反了辩证法的客观 性原则、全面性原则和对立统一性原则；但芝诺悖论的提出，对辩证法的方法，以及运动过程中诸 要素的多种矛盾，通过逻辑运算对芝诺悖论的荒谬性进行反驳，对数学的发展起了很大的作用。 同时本文利用数学求极限的方法,通过逻辑运算,揭示阿基里斯永远追不上乌龟结论的错误。 关键词：悖论；无穷与有穷；运动与静止；连续与间断 引言： 数学悖论是数学发展过程中的一个重要的存在形态,它是数学体系中出现的一种尖锐的矛盾,对于这一矛盾的处理与研究,丰富了数学的内容,促进了数学的发展。 芝诺是公元五世纪古希腊埃利亚学派的代表人物。芝诺“二分法”悖论是说，你不能在有限的时间内穿过无穷的点。在你穿过一定的距离的全部之前,你必须穿过这个距离的一半。这样做下去就会陷入无止境,所以在任何一定的空间中都有无穷个点,你不能在有限的时间中一个接一个地接触无穷个点。运动只是假象，不动不变才是真实。假如承认有运动，就得承认速度最快的赶不上速度最慢的”，即快的“只能无限地接近但永远不能赶上”慢的。因为，快的要追上慢的，总要到达慢的所处，的所经过的每个出发点，而当它到达第一个出发点时，慢的已经往前走了“一段，即阿基里斯追赶乌龟的赛跑。 芝诺的哲学观点虽然不对，但是，他如此尖锐地提出了空间和时间是连续还是离散的问题，引起人们长期的讨论和发展，不能不说是巨大的贡献。本论文就是通过极限与哲学的分析，对芝诺悖论进行剖析。 1、悖论对数学产生的作用 1.1从悖论说起 什么是悖论？它既属于逻辑矛盾、语义矛盾,也属于思想方法上的矛盾。简单地说，悖论一般表现为这样的命题：如果你认为它真，则可以推出它为假；如果你认为它假，则可以推出它为真[1]。悖论往往以逻辑推理为手段，深入到原理论的基础之中深刻地揭露出该理论体系中的无法回避的矛

鲶鱼效应

鲶鱼效应 出自 MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/db11696639.html,/) 鲶鱼效应(Catfish Effect)，也称鲇鱼效应(Weever Effect) 什么是鲶鱼效应 挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。 目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。 鲶鱼效应的表现 “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面： 目录 ? 1什么是鲶鱼效应? 2鲶鱼效应的表现? 3鲶鱼效应的利与弊[1]? 4鲶鱼效应的副作用?5 鲶鱼效应的应用分析? 5.1案例一：鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]? 5.2案例二：本田公司企业管理的“鲶鱼”效应? 5.3案例三：管理中“鲶鱼效应“式的员工激励?6参考文献管理定律

公务员聘任制的优势与风险分析

公务员聘任制的优势与风险分析 2013年06月7日 来源：《人民论坛》（2013年第5期） 作者：赵凤敏（中国青年政治学院公共管理系副教授） 关于聘任制公务员，社会上众说纷纭，炒得沸沸扬扬，例如，聘任制公务员是二等公民、实行聘任制就打破了公务员的铁饭碗、官帽被摘、鲶鱼效应等等，说法很多、概念很乱、相差很远。因此，有必要对聘任制公务员的含义加以重申，使人们正确理解聘任制公务员在我国公务员管理制度中的特殊地位和重要作用，正确认识聘任制公务员实施的优势与风险。 聘任制公务员的含义和特点 聘任制的含义。聘任制公务员是我国公务员管理制度中的专属概念，《公务员法》第九十五条规定：机关根据工作需要，经省级以上公务员主管部门批准，可以对专业性较强的职位和辅助性职位实行聘任制。 我国准备对公务员中部分岗位实施聘任制，最根本的原因是现实行政管理工作的客观需要。今天的行政管理对岗位的专业性要求很高，特别是一些高精尖技术岗位，对人才的需求非常迫切，是过去管理实践中没有遇到的情况，是一种新型的人事管理制度。 职位聘任的特点。一是合同管理①。对聘任制公务员，机关要与其签订聘任合同。在合同中要对聘用期限、聘用岗位、该岗位要履行的职责，以及所享受的工资待遇、保险待遇、福利待遇等进行明确的规定。因此，对聘任制公务员的管理除了依据《公务员法》以外，还要依据聘用合同。 二是平等协商。在签订聘任合同的过程中，机关和应聘人员之间的地位是平等的。在签订合同之后，他们之间的关系变成隶属关系，但所聘公务员和机关之间仍可以通过沟通交流、共同协商，达成一致意见，工作上的从属性并不否定合同双方法律上的平等性。 三是协议工资。协议工资只有在聘任制公务员中才可以实行，这一制度正体现了分类管理的原则，根据所在岗位的胜任特征和岗位的重要性，经双方协商，确定聘任制公务员的工资等待遇。协商的依据主要是职位的特点，同时参照相近行业、类似岗位人员的市场薪酬水平，提出职位参考薪酬水平，最终薪酬由双方协商确定。 聘任制公务员实施的优势 实行聘任制可以满足政府机关对特殊岗位的用人需求。随着社会环境的变化发展，我国公共管理事务日益复杂，专业性不断增强，传统的公务员大多是通用型人才，知识面较宽，但缺乏适应政府工作特殊岗位的专业技术。随着科技的不断发展，政府机关需要高级信息技

“鲶鱼效应”的启示

“鲶鱼效应”的启示 挪威的一家远洋捕捞公司一直无法解决冷冻沙丁鱼鱼肉的味感问题，消费者抱怨公司出品的鱼罐头毫无鲜味。公司知道这是冷冻鱼的通病，于是添置水槽存放捕捉的鱼，保持它们活着上岸直到制罐为止，可使市场反应仍然不佳。公司研究后发现这是因为存放到水槽里的鱼不喜欢游泳，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失鲜味。专家们想尽各种方法，搅动槽水，注入氧气，多添饵料，强光刺激等，都没法使鱼欢游起来，一个管理学教授几年后终于解决了这个问题。办法很简单：他建议在每个水槽里放进一条小鲶鱼。原本懒洋洋的鱼一见鲶鱼的威胁立即迅速地游动起来，避免被鲶鱼掳掠。处理效果出奇地好，这个鱼槽被搞“活”了。这就是所谓的“鲶鱼效应”。一些聪明的企业经营者从中受到启示，把“鲶鱼效应”引入到企业的日常管理中，收到了很好的效果。 “鲶鱼效应”是一种竞争效应，它生动地向人们展示了竞争对发展的促进作用。泰国著名的民营企业家马志联就深深地懂得这一点。他从生产泰式香肠起家，不到十年时间，使两千家同类小企业挤得只剩下500家，形成了横跨7个行业的梭坤敬企业集团公司。这时，马志联开始调整策略了：他要叫这500家活下去，既不能让他们大得吃掉自己，也不能让他们垮掉是自己成为一匹孤马。在他看来，企业始终要面向市场参与竞争，不竞争就是“死亡”。所以，他要留下500个竞争对手，强迫自己继续和他们保持竞争的态势，使他的企业从竞争中增强活力。 “鲶鱼效应”是一种压力效应。水槽中的鱼因为有了鲶鱼的压力而产生活力。一个高明的厂长经理就要学会把自己变成“鲶鱼”，从而对自己的员工产生压力。世界汽车巨子、美国克莱斯勒公司总裁艾克卡就是“鲶鱼效应”的成功应用者。1979年，由于世界汽油市场价格上涨一倍，整个汽车行业面临严重危机。当年，公司亏损1.6亿美元，到1980年，亏损竟达17亿美元。面临困境，艾克卡采取了裁员及减薪等一系列措施。艾克卡从自己做起，一开始就把自己的年薪降到1美元，以此表明他在企业困难时与职工共度难关的决心。领导的表现在员工中产生了一种无形的影响力和压力，1700名高级职员全部降薪，工人工资从原来的每小时20美元减至17美元。这样做，不仅没有挫伤员工的积极性，反而激起了员工为扭转公司亏损局面而拼搏的责任感。1982年克莱斯勒的经营有了转机，1983年一月而盈利9.25亿美元，原先由7.5美元降到3.5美元的股票陡升至35

概率理论的线性局限分析——《生日悖论》是个谬误!

线性概率模型的矛盾 2014110059 高天 AB两人用扔硬币赌博，正面向上A赢，反面向上B赢。两个人赌了一会，来了第三者C，C也要参与赌博，但是由于扔硬币只有两种结果（硬币“站着”的结果几乎不会发生，所以被排除），C表示他通过把赌注押在A或B一方，来参与赌博，A与B都同意了。但是C并不是每次都下注，他要看到A或B连输几次，才把赌注押在输的一方。这样赌了一会儿后，A与B发现，他们之间的输赢相当，但是他们都输钱给C了。于是，他们提出C的这种赌法是不公平的，因为我们都知道，尽管在一定次数中统计扔硬币的结果，出现正面与出现反面的结果未必相等，但是扔硬币的次数越多，出现正面与出现反面的次数会越来越接近，扔硬币时两面出现的概率总是趋向于50%。所以如果A与B有一方连输了几次，再输的概率就小了，因此，A和B都认为C的这种押注方法，赢的概率大，不公平。 我们都知道每一次扔硬币的结果，出现正面或出现反面的概率是一样的，都是50%，既然硬币本身不知道前面扔硬币的结果，也不会因为前面的结果“主动”改变这次扔硬币的概率，那么C的押注法有什么不公平呢？所以C坚持说，他赢的概率也是50%， A和B反驳C说，我们说每一次扔硬币正反面出现的概率都是50%，是一种理论上的计算结果，因为在这个概率计算中，只有两个基本事件，理论上认定基本事件出现的概率是一样的，所以正反面出现的概率都是50%。但是我们从统计学的角度看，如果我们画一条直线，在直线上均匀刻度表示扔硬币的次数，然后我们把扔硬币时硬币正面向上作为一个点记在直线上方，反面向上记在直线下方，如果连着出现正面向上（或者反面向上），就把点标记在前面那个点的上方（或下方），扔了一定次数的硬币后，我们很容易发现，这些点有一个明显的特征——回归特征，也就是不管直线上方或直线下方的点，都有一个趋势，就是回到直线的附近。离开直线的距离越大的点，出现的频率越低。

案例题

问题： 这个案例中包含了怎样的管理原理？ 请用你所学过的管理知识解释这个现象。 参考答案： 1. 鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体 的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包 含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。 2. 在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。 本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。 案例 6 ：厨房失火 问题： 1. 什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 2. 此案例主要说明了哪项管理职能？ 参考答案： 1. 预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是

鲶鱼效应

1. 鲶鱼效应 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢？原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急燥”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。后人将这种现象称之为“鲶鱼效应”。 2. 羊群效应 有则幽默讲：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。 笑过之后，聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。

“羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。例如一个羊群（集体）是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草。 羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。 羊群效应是一种减少研发和市场调研的一种策略，现在被广泛的应用在各个行业上，也叫做“Copy Strategy(复制原则)”。当一个公司通过调研和开发而投放市场的产品，会被对手轻易的复制而免去前期的研发成本，是加剧竞争的一个来源之一。

拆解“猜你喜欢”系统功能分析

许多年来，推荐系统的开发者试过用各种各样的方法来采集和解析所有这些数据。最近这段时间，多数人都选择使用被称为个性化协同推荐(Personalized Collaborative Recommender)的算法。这也是亚马逊、Netflix、Facebook 的好友推荐，以及一家英国流行音乐网站 Last.fm 的核心算法。 说它 “个性化”，是因为这种算法会追踪用户的每一个行为(如浏览过的页面、订单记录和商品评分)，以此进行推荐;它们可不是瞎猫碰上死耗子——全凭运气。说它 “协同”，则是因为这种算法会根据许多其他的顾客也购买了这些商品或者对其显示出好感，而将两样物品视为彼此关联，它不是通过分析商品特征或者关键词来进行判断的。 不同类型的个性化协同推荐系统最晚从 1992 年开始便已经出现。除了 GroupLens 计划，另一项早期的推荐系统是 MIT 的 Ringo，它会根据用户的音乐播放列表从而给用户推荐其他他们有可能会喜欢的音乐。 User-User 算法：计算用户之间的相似度 GroupLens 和 Ringo 都使用了一种简单的协同算法，被称为 “用户关联”(user-user)的算法。这种类型的算法会计算一对用户之间的 “距离”，根据的是他们对同一物品打分的相似程度。举例来说，如果吉姆和简都给《电子世界争霸战》(Tron)这部电影打了 5 分，那么他们之间的距离就是 0。如果吉姆给它的续集《创：战纪》(Tron: Legacy )这部电影打了 5 分，而简只打了 3 分，那么他们之间的距离就变大了。按照这样的计算得出来品味相对 “靠近” 的用户，我们把他们称之为共有一个 “ 邻集”(neighborhood)。 但是，这种用户关联的策略效果并不是很好。首先，形成有意义的邻集很难：很多用户两两之间只有很少几个共同评分，有的就完全没有;而仅有的那几个都打了分的项目呢，往往是票房大片，基本上人人都喜欢的那种。再来，由于用户之间的距离可以变得很快，算法必须当场就进行大部分的 计算;而这可能会比一个在网站上这儿点点那儿戳戳的人下一个动作发出之前需要更久的时间。 Item-Item 算法：计算物品之间的关联 因此，大部分的推荐系统如今都依靠一种“物-物关联”(item-item)的算法，这种算法计算的是两本书、两部电影或者两个其他什么东西之间的距离，依据的是给它们打过分的用户的相似度。喜欢 Tom Clancy 书的人很可能会给 Clive Cussler 的作品打高分，因此 Clancy 和 Cussler 的书就共处一个 邻集。一对物品之间的距离可能是根据成百上千万的用户的评分计算得出，在一段时间里往往保持相对稳定，因此推荐系统可以预先计算距离，并更快的生成推荐结果。亚马逊和 Netflix 都曾公开表示过他们使用的是物-物关联算法的变种，但对细节都绝口不提。 用户关联算法和物-物关联算法都有的一个问题，是用户评分的不一致性。当给他们机会再评一次分时，用户往往会对同一件物品给出不同的得分。品味在变、心情在变，印象也在变。MIT 在上 世纪 90 年代进行的一项研究表明，在最初打分一年以后，用户的评分会发生平均 1 分(满分 7 分)的

浅谈人才意识

浅谈人才意识 日期：2004-8-10 8:06:45 新闻来源：本站作者：江兴青阅读次数：398 当今企业之间的竞争实质上是人才的竞争，谁能更好地招募人才、培养人才、留住人才，谁就能在激烈地竞争中取得获胜的关键力量。特别是在我们企业改制后，以前在国有体制下还可以依靠国家扶持、银行贷款过日子，而现在意味着企业在市场竞争中只能依靠企业自己的力量参与市场竞争，如何使企业在市场竞争中立于不败之地呢？毫无疑问是否拥有高素质的管理人才和技术人才才是根本。而现在的情况是在中国入世的大环境下，越来越多的外资和跨国公司抢滩登陆中国将强化对国内优秀人才的争夺，可以预见，外资企业和跨国公司都将会挥舞着金棒以高薪聘用、委以重任、出国培训、组合报酬等各种优惠条件，以及科学高效的人才管理方式同中国国内企业争夺人才，这就将使中国国内企业的人才流失，结果将是强者逾强，弱者逾弱。而对我们企业的来说切肤之痛更是江浙一带和沿海地区的企业，他们企业经营良好，机制灵活，敢于对人才投资、高薪聘用、委以重任等，对于我们内陆的企业的人才更有着不小的吸引力。我们企业就在这两种威胁当中，人才的流失将是企业能否生存的最大威胁，优秀管理人才的匮乏将对企业管理水平的提高产生巨大的影响。 首先，我谈一下企业人才为什么会不断流失？ 在我们周围的许多企业中，普遍存在一个迷惑：企业人才不断流失的同时又大喊大叫没有人才。到底是稀缺还是不用？ 我越来越相信，一个公司里尤其是开放式运作的公司，用一个不良之人就会赶走或伤害一批好人。可以说：“重用庸才等于蔑视人才。”工作情绪对于员工是非常重要的，一个意见满天飞的公司迟早要面临崩溃的结局。这其中很典型的一点就是员工们对公司的用人方式和用人制度不满，在消极的情绪中做事，是谈不上创造和效率。而事实上我们的许多公司在内部管理中不可否认的面临着思想游离、意见不一、价值观念发散的现状。 我们不能只把人才的取舍寄托在人力资源部门或公司领导上。实际上，中层领导就是留住人才的关键。对于一个最底层人才来说，公司领导不重视他甚至根

本田公司应用鲶鱼效应案例

本田公司企业管理的“鲶鱼”效应 企业只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。 在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成;二是以公司为家的勤劳人才，约占六成;三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力;另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。 后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。 从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上[2]。 三泽与本田公司把“鲶鱼效应”运用于人力资源管理，通过引进外部的高级人才来增强员工的危机意识和工作动力，从而提升了员工的绩效。除此之外成功的案例还有很多： 2、中国加入 WTO，外资银行相当于“鲶鱼”给中资银行带来沉重压力。外资银行在发挥“鲶鱼效应”推动中资银行发展的同时，也使得中资银行的竞争日趋激烈。 3、我国股票市场借鉴“鲶鱼效应”引进国外有实力的机构投资者，从而激发国内投资者的斗志，激活市场。 4、房地产企业发展模式引发“鲶鱼效应”。频频出台的宏观调控政策，促使房地产企业要逐步适应“快鱼吃慢鱼”的企业理念和发展模式，由此引发楼市“鲶鱼效应”。

浅谈企业管理中的“鲶鱼效应”

浅谈企业管理中的“鲶鱼效应” 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。原来鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应”。 近年来“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到企业管理活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。在管理上，“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮於事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。 不少成功的企业通过合理运用“鲶鱼效应”，有效激发了员工的活力，从而激活了整个团队，实现了企业效益的大幅提升。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。 有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。 后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想