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论如何开展一次成功的绩效面谈

论如何开展一次成功的绩效面谈

摘要:绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈进一步了解影响员工绩效的因素,引导员工主动提出提高自身绩效的解决办法,探讨相应的解决方案,使得管理者和员工就解决方案上达成一致。在弥补员工绩效缺陷的同时,帮助下属提高绩效水平,进而达成企业的绩效目标。

关键词:绩效面谈面谈技巧绩效水平绩效改进

1.绩效面谈的目的

1.1评估业绩

总结上一绩效周期内的工作,评估绩效结果与绩效标准之间的差距,从而界定下属的业绩达成情况,并在面谈中就评估结果与下属进行沟通,充分了解员工对本次绩效评估的看法。

1.2改善业绩

结合上一个绩效周期员工的各项工作表现,分析员工的业绩达成情况。以便在交谈过程中,进一步了解员工在工作中遇到的具体重要问题。管理者针对这些问题,给予相应的支持,帮助员工顺利解决问题,尽量消除影响员工绩效提升的各种因素。同时,针对员工个人情况,制定新的绩效目标,帮助员工提高业绩。

1.3激励员工

在绩效面谈过程中,将企业对员工的期望、对员工完成绩效目标的价值和员工对企业战略目标实现的贡献传递给员工,对员工的工作能力表示认可,激发员工的斗志。让员工拥有归属感,同时给企业带来源源不断的效益。

2. 绩效面谈的前期准备

2.1总结分析员工绩效情况

在面谈前,收集、整理面谈所需要的信息资料,总结上一个绩效周期员工的绩效表现和行为表现,分析员工在本绩效周期内的优点与不足,思考员工在业绩所存在问题的解决办法。

2.2列出面谈内容提纲

为防止面谈过程中,沟通的内容偏离主题。管理者在面谈前,将要与员工沟通的内容全部列出来,根据重要性和严重性将所有内容进行排序,以便面谈时无主次,一个话题没讨论出结果,就进入下一问题,造成面谈效率不高,达不到面谈的目的。

2.3选择合适的面谈时间和地点

面谈的时间和地点会对反馈的效果产生影响。一般来说,提前一到三天通知员工进行绩效面谈,让员工有充分的时间准备,对绩效问题进一步思考。也不至于打乱员工工作安排,匆忙地进行绩效面谈。面谈地点可以选择管理者办公室、会议室、接待室,也可以选择咖啡厅、茶楼,只需确保面谈不被打扰或者中断,能营造一个轻松愉快的面谈氛围即可。

3. 绩效面谈的过程

3.1 轻松愉快的交谈开场

双方到场后,管理者可以先关心员工近期生活状况或者聊聊娱乐事件,让员工轻松进入交流状态,以便员工在面谈过程中更好的阐述自己的观点。随后,管理者可以向员工,简要说明此次面谈的目的和大概内容。当然,如果双方都做了充分的准备,也可直接进去正题。

3.2 绩效面谈策略

针对不同类型的员工,采取相应的对策,才能得到显著的面谈效果。对拥有出色工作业绩和端正工作态度的员工,重点放在为员工制定更高的绩效目标;对于工作业绩出色,但是有较差工作态度的员工,对其工作成果表示认可,同时相应的绩效目标和工作态度要求;对于拥有端正的工作态度,但是绩效较差的员工,重点在于指导其存在的不足,为其提出改进建议;对于工作业绩低下,而且工作态度不端正的员工,明确指出其工作不足,要求其改进。

3.3绩效面谈应用心来沟通

管理者注意观察员工的面目表情,关注员工的情绪波动。发现员工对此有看法或意见,可以及时让员工提出,允许员工申辩或者解释。管理者根据具体的事实作基础,以事实为依据,直面员工提出的问题,客观的做出判断,给员工一个公平公正的回答。以免影响员工的情绪,导致面谈中断,甚至会影响员工积极性。

3.4引导员工提出问题和解决方案

绩效面谈可以遵循80/20法则。即80%的时间留给员工,20%的时间留给管理者。面谈中员工的是主体,占面谈时间的80%,管理者要引导员工发现的问题,明确绩效存在的不足与缺点,针对问题,让员工自己提出解决办法。让员工在80%的面谈时间里都说,有利于管理者掌握主动权,较好的控制全局。必要的时候,管理者可给予帮助。

3.5管理者与员工观点达成一致

员工针对提出的解决方案中,如果某些部分解决办法与管理者的预期有偏差,或者需要制定新的绩效目标,员工认为不合理。管理者需要继续与员工沟通,提出合理的要求。当然,管理者在提出要求后,也需要询问员工是否能接受。最终一定要使管理者与员工针对问题的解决办法达成一致,只有达成一致后才能在后期的工作中不产生思想冲突。

4. 绩效面谈后监督改进

4.1 绩效面谈后反思与总结

在绩效面谈结束之后,管理者对面谈的整体情况进行整理。对面谈过程中的内容进行反思与总结,对于员工提出关于企业现状的意见和建议加以重视,并采取一系列措施。此外,管理者也要对自己面谈中的表现进行反思,以便得到提到。

4.2 监督指导员工

面谈过程中,管理者与员工观点已经达成一致。员工会依据管理者要求执行,但是,管理者也不能一切都不在过问,需要对过程进行控制,员工的具体行为监控,进行必要的指导,给予一定的帮助,以便员工能更好的改进,提高绩效水平。

参考文献:

[1]方振邦.战略绩效管理(第四版).北京人民大学出版社.2014.

[2]方振邦.绩效管理.人民大学出版社.2015.

[3]付亚和,许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2011.

HR绩效-绩效沟通案例

业绩考核案例一 经理: 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员,三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务,同时只是把精力用于发展客户关系,对客户的业务需求了解很肤浅,对产品的了解也很有限。根据这些表现,你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年,东北地区突然决定做项目A,你和技术部经理立即组织力量投标,经几轮奋战,最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚,在项目期间工作很努力,以建立各种关系为重点,成为项目组的骨干。由于项目A的成功,黄刚的销售业绩达到了130%。 但同时,你注意到黄刚在与技术工程师合作时,关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求,没有计划,也不与大家沟通,造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外,黄刚没有在事先预报项目A,目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑,你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 问题:1)你要讨论的关键点是什么? 2)你希望达到的目的是什么?

业绩考核案例一 员工: 你是公司销售部销售工程师,负责东北地区的业务,今年是在公司工作的第三年,前两年,由于东北经济不好,加之自己手生,都没有完成任务,业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了,要是在以前的公司,可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人,今年出来的项目A,终于签约,你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩,你认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天,你的经理约你做全年的业绩考核,你期待着好消息。

业绩考核案例二 经理: 你是公司行政部的经理,年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的,目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你,刘红是公司最早的员工之一,人缘极好,大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中,发现刘红的确人很好,为人热心,且积极参加组织各种员工活动,如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人,有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差,外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求,甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅,基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题,仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈,她5分钟后就会到你的办公室。 问题:1)你要讨论的关键点是什么? 2)你希望达到的目的是什么?

绩效面谈案例

管理心理学~绩效面谈~

12/25序幕 一年又结束了,又开始进行一年一度的绩效评估。张大华目前担任YOYO 公司厂长一职,他的部属包括有二位副厂长、七位课长、三位专员及二位厂务助理,绩效评估完成,张大华预计在年底前,为他的部属进行个别的绩效面谈。 今年绩效面谈重点是面谈成品课课长陈小志,陈小志做事非常的认真负责,对于工作非常的执着,且拥有专业的仓储管理能力,对工作十分的有使命感,因此上级主管十分的赏识,但今年因陈小志情绪控制不佳,常与同事起冲突,也因过于执着,不懂得采纳别人的意见、体谅别人,造成属下与其他部门员工的不满,上级因此有意将他冷冻平息众怒。 张大华此时倍感压力,因陈小志是不可多得的人才,若冷冻陈小志,公司将折损一名大将,所以希望可以藉由这次的面谈,可以与他做一个良好的沟通,让他了解到与同事之前关系的重要性,协商出做有效的沟通才是他未来发展的规划与目标,这样才来替公司带来最大的效益,达到双赢的绩效面谈。 1/2绩效面谈准备中 张大华不敢轻忽这次的面谈,谨慎安排了适当的时间与地点,预先发出了面谈通知书,也详细的阅读了陈小志的职务说明书(附录一,职务说明书),并私下与各同事询问他的状况与个性,详尽了解他的绩效考核表内容(附录二,考核表),详细的计划这次的面谈,与陈小志协调出空档时间,希望可以将面谈时间控制在一个小时内结束。 面谈通知书 陈小志收到面谈通知书后,用心的准备今年度的面谈资料,仔细确认自己的职务说明书,并填写自我评估表以了解自己的工作,事先演练与检讨,希望给主管一个好的印象。 陈小志自我评估表

1/10绩效面谈当日 (暖场,使部属放松心情) 当日,陈小志准时到场,张大华立即起身,以微笑向他打个招呼,然后再从桌子后面走出来迎接他,伸出手与他诚恳的一握,并感谢他来这一趟。张大华挑选了一个理性并可缓和气氛的坐位法,面谈坐位表: 张大华:『听说你上星期带家人去露营啊,我也很喜欢露营,是去哪露营啊?』陈小志:『去苗栗山上,那边风景优美,有溪流和瀑布,小孩子还可以在那边烤肉,我还在那里钓鱼哦,收获还不少咧!』 张大华:『真的吗?我也很喜欢钓鱼耶,假日时常会带小孩老婆出门,享受天伦之乐的假日时光。』 陈小志:『嗯,而且钓鱼还可以修身养性,使心情平静,练就忍耐能力。』 张大华:『是啊~我也认为忍耐力是工作上重要的因素,工作一定会受到各方的压力,若没有坚强的忍耐力,工作上若有争执,一定会起冲突。』

绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈

绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行,绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念,对初步建立起绩效管理体系的企业来说,如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中,绩效面谈却常常流于形式,没有起到其应有的作用。先来看看失败的案例:你中枪了吗? 案例:人物:刘经理,小张。 刘经理:小张,有时间吗? 小张:什么事情,头? 刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。 小张:现在?要多长时间? 刘经理:恩……就一小会,我9点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。 小张:…… 刘经理:那我们就开始吧。 (于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来) 刘经理:小张,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是3分,怎么样? 小张:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊! 小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?! 秘书直接走进来说,“刘经理,大家都在会议室里等你呢! ” 刘经理:好了好了,小张,写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且,他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低,工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我会让你满意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小张:可是头,去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张,匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ————分析———— 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢?那么,为什么绩效面谈失败了呢? 第一,管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦!”一方面,企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实,企业是有不同的人员组成的,人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障,是非常重要的。但是,正是由于企业管理者没有意识到这一点,反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作,进而消极对待,造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面,也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视,进而发挥不了绩效管理的作用,更无法引起领导的重视,从而形成恶性循环,最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二,管理者没有做好充足的准备。

绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一:事先通知员工 要点:提前通知员工邮件(电话)方式内容包括:.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项:事先准备之事项((赖皮型/忽冷忽热型适用) .资料收集 .资料分析 步骤二:开场白 要点:严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例:XX根据公司的绩效管理办法,充分了解你上期工作成果的基础上,对你在考核期的工作绩效做评估,通过本次面谈将达到两个目的:一是与你沟通上期考核得分,二是针对你上一期的工作表现,上下共同寻找绩效改进的计划和步骤,我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话,会在随后引起各种误解和争议。 例子:“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现,你说说吧”,这种开场白方式是有待改善,会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三:倾听下属员工自我评估 要点:区分员工类型:成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点: 他们平时成绩都是很好,自我评估总的来说是正面的,积极的,但是需要注意两个潜在问题点:1 过高的期望,因为下属业绩良好,下属会有过高的期望,如物质奖励晋升等,如果上司面谈中随意讲下又不能实现,会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好,会忽视绩效改进计划,有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点: 这类员工很麻烦,大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工,这类员工自我评估时候有三个特点:1 会比较,与他人比(必须导引他与自己比,与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心,不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求,经常会怪罪于外,全

绩效面谈案例

绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!因此,绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有: ?部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待 ?个别员工对待考核无所谓 ?员工不认账 ?考核标准不量化,绩效考核标准太高,不切实际 ?上下级不认同 ?对HR部门不认同 ?准备不充分 ?面谈的气氛不够轻松,很容易走向对立的局面 ?对过程的关注和辅导欠缺 ?面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中,某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大,肯定会出错,对主管给出的评分不满意,当场提出辞职。 分析:此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确,平时的沟通较少,员工不明白主管的期望,因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分,在绩效面谈时,杨小玉与张经理发生的争吵,杨小玉提出三点投诉理由: 1.张经理无法解释打分的标准是什么,这种评分是在凭印象打分,是有意打击报复下属; 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法,张经理没有给予明确的回复,这样的面谈是在浪费时间; 3.张经理言语带有讽刺性,是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后,开始核查工作,客服经理也反馈了两点意见: 1.评分标准是公司统一制定的,张经理本人是严格按照公司标准来执行的; 2.因公司绩效面谈一直流于形式化,上个月人力资源部要求要进行绩效面谈,但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈? 【案例3】 某公司品质部一名员工,客户投诉较多,对于所有的考核指标均自己评分数零分,承认自己做得不好,但就是没办法,主管只是要结果,怎么办? 分析:对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

绩效面谈案例两则.doc

案例1:绩效面谈之争 看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容。 李小茹向HR投诉:每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间。 “事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突。” 改变考核形式化的努力 XXXX年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她。同时,吴静还告诉她的下属:公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意。 在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的。她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调:HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据! 第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难:员工自评还是全都在80分以上!这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则:每个部门只有20%的员工得优。 吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分。最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈。 绩效面谈起冲突 由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分。 李小茹非常坦诚的问她的上司:这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过。但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况? 面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中。 李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接

面谈案例成功篇(视频举例)

成功篇 领班:小王,这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊,你什么时候比较方便? 王明:领班,根据排班,我今天下午休息,明天有婚宴接待,后天以后行吗?您定吧。 领班:我星期五也没有其他重要安排,那就星期五?上午九点怎样? 王明:没问题。 星期五之前,领班认真准备了面谈可能用到的资料,他侧面向王明的同事了解了王明的个性,并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间,王明也对自己本月的工作情况对照考核结果进行了反思,并草拟了一份工作总结和下月学习计划。 (星期五上午九点,某宴会包间,宽敞明亮,领班顺手关上了房门,在桌边坐下,王明侧坐在领班右侧) 领班:小王,今天我们打算用大约一个小时左右的时间对你上个月的工作情况做一个回顾。在开始之前,我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么? 王明:我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励,特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对,领班? 领班:你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差,这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上,我们实行绩效考核,一方面是为了肯定员工的成绩和优点,并对相应的业绩给予实事求是的回报;另一方面,也是为了找出工作中的差距和不足,以明确下一步改进的方向。同时,也利用绩效面谈这样一个沟通的机会,使领导了解员工工作的实际情况或困难,以确定可以提供哪些帮助,尽可能地为员工以后的发展创造条件。 王明(不好意思地):领班,看来我理解得有些狭隘了。 领班(宽容地笑笑):我们现在不又取得一致了吗?在开始今天的讨论之前,我们先明确一下评价的项目,包括工作态度、工作效率、工作技能。 王明:我觉得自己工作态度没问题,可能工作效率上有些欠缺。 领班:好,那我们就来逐项的讨论一下吧。你先说近期自己的工作情况吧。 王明:我本月有三项重要的工作是:帮带班组新员工、协助其他班组做好大型接待,这三项工作都比较艰巨,我认为完善班组的五常规范、配合做好大型接待这两项工作做的不错,但帮带新员工方面有些欠缺。 领班:你对自己工作总结的比较全面了,我再补充两点。第一,你本月在完善部门的五常工作中,表现很好,工作做的很细致,在大型接待时也和同事配合的很默契,而且主动加班加点把收尾工作做好,这些都是值得肯定的。(①表扬优点)第二,在本班组新员工帮带这个问题上你的表现就不尽如人意了,比如,新员工工作中存在的问题你发现了就应该及时指出,避免其在实际工作中犯错,另外,你5月20日晚餐的收尾工作时打碎了一只水晶杯。②指出不足在这一点上,请在下月注意。建议最好列制一个新员工帮带计划,这样便于操作。③肯定和鼓励。 领班:针对以上这些情况,我给你的打分是工作态度95分,工作技能92分,工作效率95分。对这个打分情况,你有异议吗? 王明:谢谢,没有意见,我一定会更加努力的。 领班:好。现在我们来回顾一下今天谈话的内容,首先我们对本次绩效评定的标准达成了一致的意见,然后回顾了你在本月的工作绩效,接下去讨论了你的主要优缺点和今后的工作目标。我想,我们今天谈话的主要目的已经达到了,那么,回去以后希望你制定新员工帮带计划,制定完毕后及时与我沟通,我们另找一个时间再进行交流。谢谢你! 1

案例:绩效面谈之争

案例:绩效面谈之争 https://www.wendangku.net/doc/db13333553.html,/manage/ 2008-4-11 金融界 看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容。 李小茹向HR投诉:每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间。 “事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突。” 改变考核形式化的努力 2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她。同时,吴静还告诉她的下属:公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意。 在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的。她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调:HR已经明

绩效面谈案例分析

案例探讨:一次绩效反馈面谈诊断 案例:如此面谈 2007年年底的一个周三下午,安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时,看见赵经理正站在窗户边打手机,脸色不大好看。约五分钟后,赵经理匆匆挂了电话说: “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈,希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你,好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多,而且我们平时也常沟通,所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后,赵经理接着说:“其实刚才是蚌埠的李总打来电话,说我们的设备出问题了。他给你打过电话,是吧?”张三一听,顿时紧张起来:“经理,我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的,就没放在心上。”张三心想:这李总肯定向赵经理说我的坏话了!于是变得愈加紧张,脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢?现在市场竞争这么激烈,你可不能犯这种低级错误呀!这件事等明天你把它处理好,现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸,上面有几行手写的字,张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说:“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了,根据你的销售业绩,你今年业绩最差。小张呀,做市场是需要头脑的,不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李,那小伙子多能干,你要向他多学着点儿!”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠,接着又看到了他对小李的欣赏,张三心里感到了刺痛。 “经理,我今年的业绩不佳,那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后,产品市场还不成熟,跟江浙地区不能比。为了开拓市场,我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了,小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈,他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张,你说的客观原因我也能理解,可是我也无能为力,帮不了你啊!再说,你来的比他们晚,他们在江浙那边已经打下了一片市场,有了良好的基础,我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢?”赵经理无奈地看着张三说。 “经理,这么说我今年的奖金倒数了?”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来,让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去,让张三稍等片刻。于是,张三坐在会议室里,心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟,赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了?”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。 “小张,眼光要放长远,不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好,以后会好起来的。你还年轻,很有潜力,好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

失败的绩效面谈案例

失败的面谈 经理:小A,有时间吗?(评:面谈时间没有提前预约) 小A:什么事情,头? 经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。(评:谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通) A:现在?要多长时间? 经理:恩……就一小会,我9点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦,总要求我们这那的。(评:推卸责任,无端牢骚) A:…… 经理:那我们就开始吧,我一贯强调效率。 于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。(评:面对面的谈话容易造成心理威慑,不利沟通。双方最好呈90度直角面谈) 经理:小A,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是3分,怎么样?(评:评估没有数据和资料支持,主观性太强,趋中效应严重) 小A:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事做了很多的工作…… 经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊! 小A:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?!(评:目标的设定和调整没有经过协

商) 这时候,秘书直接走近来说,“经理,大家都在会议室里等你呢!” 经理:好了好了,小A,写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整、好看(评:HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容),而且,他们还对每个部门分派了指标。 其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低(评:将评估与工资混为一谈),工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我会让你满意的(评:轻易许诺,而且有第三人在场)。好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小A:可是前年,去年年底评估的时候…… 经理没有理会小A,匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 分析:这是一次失败的绩效面谈,由于经理缺乏准备和根据,绩效考核仅仅流于形式,最后都未能达成一致意见,必然对员工产生不满情绪。不难看出,这个谈话之所以不成功,主要存在这样几个问题:一、考核的着眼点是关注过去,不重将来;二、针对人,评价性格; 三、气氛严肃;四、感到突然;五、缺乏资料、数据的支持;六、凭主观印象;七、单向沟通等等原因。

绩效辅导面谈失败案例

案例:如此面谈 2010年年底的一个周三下午,安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时,看见赵经理正站在窗户边打手机,脸色不大好看。约五分钟后,赵经理匆匆挂了电话说: “刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈,希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你,好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多,而且我们平时也常沟通,所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后,赵经理接着说:“其实刚才是蚌埠的李总打来电话,说我们的设备出问题了。他给你打过电话,是吧?”张三一听,顿时紧张起来:“经理,我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的,就没放在心上。”张三心想:这李总肯定向赵经理说我的坏话了!于是变得愈加紧张,脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢?现在市场竞争这么激烈,你可不能犯这种低级错误呀!这件事等明天你把它处理好,现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸,上面有几行手写的字,张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说:“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了,根据你的销售业绩,你今年业绩最差。小张呀,做市场是需要头脑的,不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李,那小伙子多能干,你要向他多学着点儿!”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠,接着又看到了他对小李的欣赏,张三心里感到了刺痛。 “经理,我今年的业绩不佳,那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后,产品市场还不成熟,跟江浙地区不能比。为了开拓市场,我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了,小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈,他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张,你说的客观原因我也能理解,可是我也无能为力,帮不了你啊!再说,你来的比他们晚,他们在江浙那边已经打下了一片市场,有了良好的基础,我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢?”赵经理无奈地看着张三说。

绩效面谈案例

此案例为笔者参加培训所得,经收集意见,现对本案例作逐一点评,不当之处,敬请指教。 绩效评估面谈案例如下: 经理:小A,有时间吗?(评:面谈时间没有提前预约) 小A:什么事情,头? 经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。(评:谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通) A:现在?要多长时间? 经理:恩……就一小会,我9点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦,总要求我们这那的。(评:推卸责任,无端牢骚) A:…… 经理:那我们就开始吧,我一贯强调效率。 于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。(评:面对面的谈话容易造成心理威慑,不利沟通。双方最好呈90度直角面谈) 经理:小A,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是3分,怎么样?(评:评估没有数据和资料支持,主观性太强,趋中效应严重) 小A:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊!

小A:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?!(评:目标的设定和调整没有经过协商) 这时候,秘书直接走近来说,“经理,大家都在会议室里等你呢!” 经理:好了好了,小A,写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整、好看(评:HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容),而且,他们还对每个部门分派了指标。 其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低(评:将评估与工资混为一谈),工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我会让你满意的(评:轻易许诺,而且有第三人在场)。好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小A:可是头,去年年底评估的时候…… 经理没有理会小A,匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 总评:这是一次失败的绩效面谈,由于经理缺乏准备和根据,绩效考核仅仅流于形式,最后都未能达成一致意见,必然对员工产生不满情绪。不难看出,这个谈话之所以不成功,主要存在这样几个问题:一、考核的着眼点是关注过去,不重将来;二、针对人,评价性格;三、气氛严肃;四、感到突然; 五、缺乏资料、数据的支持;六、凭主观印象;七、单向沟通。 等等原因,HR经理们,你进行过这样的面谈吗?欢迎各位继续:)

绩效面谈情境案例分析推荐给

绩效面谈,让员工内心不再抗拒 文/赵日磊 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物:刘总,某制造型企业人力资源总监,王林:某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作 刘总:(匆匆寻找,自言自语)“王林刚才还在啊,你们有没有看到(打电话)喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来。” 王林:(匆匆赶来)“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”。 刘总:“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧” 王林:“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好。”(王林一副无所谓的态度) 刘总:“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林(瞪眼):“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗” 刘总(惊讶):“是吗我怎么没记得,我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧!” 王林:“我也没做准备,(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结,开始讲),2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我基本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善。(作无辜状)唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。” 刘总:“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多。比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧” 王林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了。” 刘总:(点头)“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”(语气加重) 王林:“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法。”

如何做好绩效反馈面谈4大案例

如何做好绩效反馈面谈? 一、明确谁来谈、明确和谁谈。 二、面谈中存在的技巧。 三、其他问题 10分钟学习精华:https://www.wendangku.net/doc/db13333553.html,/rz/115582.html 案例1:如何有效利用STAR模型,判断面试人员的匹配性? A企业在面试时,往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。公司领导认为“相马不如赛马”,所以在面试时,面试人员一般不大认真,只是按流程走走过场。目前,公司在招聘技术人员时,很多人都不愿意来。沟通后了解到,求职者听说公司试用期通过率很低,大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人,只不过是在不断的换人。了解到这个情况后,人力资源部和相关领导进行了沟通, 大家达成一致,认为确实有必要对招聘工作进行完善,在前端做好匹配性的评估,减少试用期人员的流失。请结合本案例分析,招聘面试时,如何判断面试人员的匹配性?知识点:“STAR”面试模型,指的是在面试过程中,面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例,按照发生情境(Situation)、需完成任务(Task)、应聘者所采取行动(Action)以及行动结果(Result)这四个要素进行提问,通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求,因此也可称为“STAR”面试法。“STAR”模型是行为面试法中的一种,是对应聘者工作行为的有效评价的方式。 案例解析:本案例中,由于公司忽视对面试人员匹配性的评估,导致人员试用期通过

率低。同时,由于试用期人员通过率低,引起业内口碑差,大家不愿意过来面试。基于以上的分析,公司应从三个方面进行完善:1、明确招聘人员的定位,岗位职责,任职资格2、有效评估面试人员的匹配性3、降低试用期人员流失率,树立良好的口碑。在匹配性评估方面,主要包括4方面:①工作经验的匹配性②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。有效评估面试人员的匹配性,要重点评估面试人员的能力和素质,主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。一般采取“STAR”模型,即了解面试人员在什么情况下(Situation),接受了什么任务(Task),采取了什么行动(做了什么工作)(Action),结果是怎样的(Result)。结果不好,又采取了什么措施。了解面试人员在某个具体工作项目中,承担了什么角色,做了什么任务,做得怎样。通过行为化的面试方式,了解面试人员的能力,评估面试者的匹配性。 案例2:公司如何做好在职人员的OJT培训? 深圳某高新技术企业M,公司非常重视培训。除了组织高层管理人员参观,考察标杆企业之外,也送中高层管理人员,核心技术骨干人员参加外训,甚至高薪聘专家,教授来做讲座。尽管如此,公司的培训并没有去得很好的效果。在做培训满意度调查时,大家普遍觉得,听课的时候,还是能够开拓眼界,了解前沿的技术和理论,但是和公司的实际情况关联度不够紧密。不少员工希望增加公司的内部培训,特别是与工作相关的课题的开发和培训。请结合本案例分析,公司如何做好在职人员的OJT培训? 知识点:OJT培训,On the Job Training的缩写,意思是在职训练,指在工作现场,上司和或者老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行培训的一种教育方法。OJT培训方式,是“导师制”很好的一种表现形式。

绩效反馈与面谈教学提纲

绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步,是由员工和管理人员一起,回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工,考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,因此,绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。(一)绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中,对考核者的考评结果予以认同,有异议的向公司高层提出申诉,最终使绩效考核结果得到认可。 (二)做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理,认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资,绩效管理的的任务就完成了。其实,绩效管理的首要目的是为了提高绩效,应该让员工知道自己的绩效状况,管理者应将对员工的期望明确表达给员工,因此必须有绩效反馈面谈这个环节。

1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法,而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解,如果管理人员将自己的评价强加到员工身上,无论评价正确与否,都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通,对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处,关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定 员工的成就和优点,从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。 b)人无完人,绩效提升无止境。作为一个称职的管理者,一定会发现员工目前绩效的不 足之处,给员工的工作提出意见和建议,促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲,员工不只是想听到肯定和表扬的话,他们需要管理者明确指出工作中有待 改进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后,可在绩效考核中一同制订绩效改进计 划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持;管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 b)绩效管理是一个循环往复的过程,绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理 周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 第二节绩效反馈的形式 (一)绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类(绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。)

绩效面谈的方法与技巧附案例

绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧 (3) 一、绩效面谈应用心来沟通 (3) 二、面谈准备 (5) 如何作准备 (6) 三、面谈策略的选择 (6) 四、绩效面谈的步骤 (7) 2.告知下属评估结果 (8) 3.商讨下属不同意的方面 (8) 员工绩效面谈九大步骤操作实例 (8) 一、事先通知员工 (9) 二、开场白 (9) 三、倾听下属员工自我评估 (9) 四、向下属告知评估结果,针对改善点(优秀点)恳切、坦白、不回避地告诉员工,您真实的“看法” (10) 五、商讨下属不同意的方面(如无,此一步骤可以略过) (11) 六、商讨绩效改进/发展计划 (11) 七、必要时,可以适度提醒员工,如他不信守改进承诺,你可能采取之行动(如无此步骤略过) (12) 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 (12)

九、再次肯定员工之贡献,以正面之动机,重申你对他改进之信心.12绩效沟通案例 (14) 案例一 (14) 经理: (14) 员工: (14) 案例二 (15) 经理: (15) 员工: (16) 案例三 (16) 经理: (16) 员工: (17) 案例四 (17) 上级: (18) 下属: (19)

绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划,以弥补绩效的缺口,提高员工绩效水平。通过绩效面谈,将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应具体、客观,以事实为依据,不要回避问题,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通,而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见,控制情绪。一是设身处地为下属着想,让下属把话讲完;二是不要轻易打断下属,一定要鼓励他讲出问题所在;三是在其倾听中保持积极回应,千万不要急于反驳;四是先不急于下定论,务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息;五是但光倾听是不够的,要注意适时发问,对员工好的建议应充分肯定。

绩效面谈改进技巧培训

20一三绩效面谈改进技巧(最强实用篇) ★课程意义 ——为什么要学习本课程?(学习本课程的必要性) ☆绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段,如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好,直接影响绩效管理的效果。企业的中高层管理者慨叹“绩效难,绩效面谈更难,不得不谈,又不知如何谈?”本课程重点讲解绩效面谈的要点、难点,并通过面谈激发员工的潜能,不断改进企业的绩效。 ★课程目标 ——通过学习本课程,您将实现以下转变 1.了解绩效面谈的基本常识 2.掌握绩效面谈的一些技巧 ★课程目标 ——通过学习本课程,您将实现以下转变 3.了解绩效面谈的基本常识 掌握绩效面谈的一些技巧 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 4.企业高管 5.非人力资源的人力资源经理 6.人力资源工作者 ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第一讲绩效面谈为什么难谈(上) 1.绩效面谈案例分析 2.绩效面谈的问题与困惑 3.绩效面谈难谈的根源(一) 第二讲绩效面谈为什么难谈(下) 1.绩效面谈难谈的根源(二) 2.绩效面谈中的沟而不通 第三讲揭开绩效面谈的面纱(上) 1.什么是绩效面谈 2.三种重要的绩效面谈(一) 第四讲揭开绩效面谈的面纱(下) 1.三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效面谈中的角色 第五讲技巧篇:绩效面谈应该怎么谈(上) 1.引言 2.营造良好的面谈氛围 3.用提问调整面谈的方向

第六讲技巧篇:绩效面谈应该怎么谈(下) 1.面谈中的自我控制 2.面谈中异议的正确处理 3.获得下属的认同第七讲实务篇:绩效面谈应该怎么谈(上) 1.做好绩效面谈的准备 2.绩效面谈前的培训 第八讲实务篇:绩效面谈应该怎么谈(下) 1.如何与下属谈指标 2.绩效面谈的十个步骤 第九讲绩效改进?绩效提升的关键(上) 1.绩效改进中应做的事情 2.绩效改进中如何用数据说话 3.量身订做员工的绩效改进计划(一) 第十讲绩效改进?绩效提升的关键(下) 1.量身订做员工的绩效改进计划(二) 2.改进的过程比结果更重要 3.小结 第十一讲让绩效面谈不再难谈(上) 1.推行绩效管理而不是绩效考核 2.开开心心做绩效 3. 绩效成功的关键保障 第十二讲让绩效面谈不再难谈(下) 1.不让绩效短接 2.绩效推行有“术” 3. 中层管理者的能力提升 4.绩效与薪酬的接口 第一讲绩效面谈为什么难谈(上) 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!因此,绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有: 部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化,绩效考核标准太高,不切实际 上下级不认同 对部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松,很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子 【案例1】

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