永源集团有限公司资料
㈠永源集团有限公司
永源集团属民营企业，始建于80年代，主要涉足摩托车、汽车、汽摩配件、塑料制品、轻型建材、铝业、房地产、酒店等行业多元化经营，拥有汽车品牌一个：“飞碟”（实为贴牌生产），摩托车品牌4个：“永源”、“杰士达”、“申科”、“汇邦”。注册资本12800万元，其中王怀义占40%、王刚占40%
余亩，员工
约20
1.
司51%
2.
19%、王晓莺占19%。
3. 浙江永源摩托车制造有限公司：注册资本：5800万元，其中永源集团占51%、王刚占34%、杨素华（王怀义的夫人）占15%。
4. 上海杰士达摩托车有限公司：注册资本：800万元，其中王刚占70%、杨建华（王怀义夫人的弟弟）占30%。
5. 台州华飞车轮有限公司：注册资本：620万元，其中永源集团占52%、王秩初（王怀义堂兄弟）占12%、王秩法（王怀义堂兄弟）占12%、王秩敏（王怀义堂兄弟）占12%、蔡国力（王秩敏的妹夫）占12%。
6. 永源大厦：注册资本：6500万元，其中陈晓青（通宇集团董事长）33.4%、王怀义占33.3%、李书通（巨科集团董事长，李书福的弟弟）占33.3%。
7. 新鼎公司：注册资本：5000万元，其中陈晓青33.4%、王怀义占33.3%、李书通占33.3%。
8. 永源房产：注册资本：5888万元，其中永源集团占46%、王深广（王怀义的侄子）占25%、包铁民（王怀义的朋友）占12%、罗华良（王怀义的女婿）占12%、王刚占5%。
永源集团摩托车2007年出口15万辆、2008年出口20万辆，在台州市出口企业中名列前茅，被评为台州市重点出口企业、明星工业企业。虽然2009年受国际金融危机影响，永源摩托车出口量减少，但永源房产开发的“望景湾”、“寓景湾”、“永源大厦”等项目在当地成为永源的另一张金名片。同时永源集团与通宇集团、巨科集团合作，共同开发“永源大厦”（高23层，总投资2个多亿），准备向酒店服务业进军；同时三个集团还联合成立了新鼎公司，涉足资源领域，拓展铝业产业的发展。“十二五”期间永源集团将坚持走多元化经营道路，欲将汽车产业、资源产业、房地产产业作为集团发展重点。
永源集团一直想利用自有资金和配套等方面优势进入汽车整车领域，在2004年前与北京旅行车公司进行了合作，由永源出资金，北旅出技术和生产车间，但产品出来后不理想，合作双方也出现分歧，合作只得中断；2004年4月，永源集团与杭州飞碟汽车公司（民营企业，具有生产资质，主要生产中型客车、轻型客车、轻型卡车）合作，杭州飞碟出让10%股份给永源集团。以此为平台，永源开始研发全新SUV产品——UFO汽车，2006年底永源集团已持有UFO项目90%的股份。多年来，仅在汽车产品研发方面已投入4亿多元。
㈡浙江永源汽车有限公司
永源汽车成立于2004年4月，主要从事汽车零配件及整车制造，飞碟品牌汽车销售，设计年产5万辆运动型多用途乘用车（SUV，国家汽车公告纳入6字头产品管理），拥有冲压、焊接、涂装、整装四大生产线。现实际每月产量约1000台，实际产能3万辆。注册资本：8000万元，注册地：浙江台州市三门县健跳镇大塘村（临港型工业园区），占地860亩，现有员工502人，其中具有大专以上学历人员163人，2010年资产总额达6亿元，
1.6～
外形仿丰田RAV4车型，业内称其为“山寨车”；2007年～2009年，永源汽车公司投资1.3亿元开发了永源A380车型（手动挡），被列入浙江省重大科技项目，申请17项专利，其中两项发明专利。2009年3月A380（五门车）成功上市，当年销量4520辆，营业收入约3亿元。2010年，永源汽车开发了A380自动挡产品，丰富了产品系列。另外：永源集团在进行SUV 产品系列化开发的同时，也在研发微型面包车（产品生产用相关模具均已完成设计、生产）和电动汽车系列产品；在中国汽车网上公布的资料显示，
自主品牌小汽车通过碰创试验的车型共5个，其中有永源A380。
永源汽车公司无汽车生产资质，其资质来自于杭州飞碟汽车公司，杭州飞碟汽车公司在三门市设立了“杭州飞碟汽车公司三门分公司”，利用永源汽车公司的资产取得SUV产品公告。永源汽车公司与“杭州飞碟汽车公司三门分公司”实际运行是两块牌子、一套人马，也可视为由永源汽车公司承包经营“杭州飞碟汽车公司三门分公司”，并作为总经销商对外销售，目前在全国已建立了近百个经销网点。
㈢永源汽车公司资本运营动态
2010年4月，永源汽车和美国电动车企业ZAP公司宣布达成电动车领域项目合作，具体方式是由永源提供整车平台，ZAP公司负责电动技术开发、匹配测试和零部件采购。2010年7月初，ZAP公司和永源汽车宣布，双方已签署并购协议，ZAP公司将以2903万美元和3150万股普通股，以换取永源汽车51%股权。目前合资项目已获地方政府批准，并已完成工商变更手续等工作。同时也已研发出一款A380电动SUV车型，可乘座5人，在上海世博会美国馆运行使用，并在深圳高交会参展，进行市场推广。
(-普洛斯-)-HSE工作计划书
主要施工机械/工器具/安全用具报审表
目录 1工程概述 (3) 1.1工程地点 (3) 1.2主要工程量 (3) 2健康、安全与环境（HSE）管理手册 (3) 2.1项目HSE方针 (3) 2.2项目领导承诺.............................................3-4 2.3HSE管理目标 (4) 3组织机构及职责 (4) 3.1HSE组织机构..............................................4-5 3.2HSE责任制................................................5-7 4规划（策划） (7) 4.1HSE会议...................................................7-8 4.2HSE教育培训...............................................8-9 4.3HSE检查...................................................9-10 4.4不符合纠正措施 (10) 4.5事故管理...................................................10-11 5人员能力评价 (12) 5.1HSE安全主管 (12) 5.2HSE监督员 (12) 5.3特种作业人员 (12) 5.4能力评价....................................................12-13 6风险识别、评价及削减措施 (13) 6.1事故发生频次分级 (13) 6.2危害和影响评价...............................................13-16 6.3相关控制措施.................................................16-20
物业集团有限公司组织架构设计方案
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
普洛斯发展历程简述
普洛斯发展历程 1991年，安全资本实业信托公司（前身）； 1994年，纽交所上市； 2001年，进入日本； 2003年，进入中国，在上海设立办事处(总裁梅志明；总经理沈晋初、赵明琪)； 市场环境：当时中国刚经历一场物流园区的泡沫，国土部下了严控土地的禁令，普 洛斯作为外资，举步维艰。2004年4月，普洛斯在上海桃浦成立了合作公司，收 购了乐购得配送设施及取得了上海西北物流园物流设施独家开发权。同年，普洛斯 又和苏州工业园的苏州物流中心签署合资经营协议，巨额投资开发苏州物流园区，其中普洛斯投入美金，而苏州物流中心则以仓库和土地入股。自此打开中国市场。2007年，普洛斯便在中国19个城市建立了50多个物流中心（园区），织出一张连部分国内物流企业都难以匹敌的仓储网络； 商业模式：普洛斯本身分成了三个部分：地产开发部门、物业管理部门和基金管理 部门。地产开发部门负责进行物流仓储的选址、拿地、开发。地产开发部门把项目 转交物业管理部门，后者通过进一步的招租和服务完善使出租率达到90%以上、租 金回报率达到7%以上的稳定运营状态；随后，再由基金管理部门将成熟物业置入 物流地产基金。通过私募基金，物流地产部门提前兑现了开发收入和开发利润，并 回笼了大部分资金，普洛斯又将这些资金用于开发新项目。资产和现金的加速循环 推动了以自我开发为主的内生规模扩张。 2008年，次贷危机全面爆发。普洛斯新落成物业的招租不利，基金的募集也遭遇困境； 11月初，董事会迫使原公司董事长兼CEO司马景瀚（Jeffrey H. Schwartz）辞职， 成为该公司成立以来的最大事件； 12月24日，SMG基金宣布，负责管理新加坡政府海外资产的全球投资管理公司— —新加坡政府产业投资有限公司(GIC RE)，以13亿美元的现金成功收购普洛斯在中 国的资产和在日本的产业基金权益,及相应的预估债务，所有普洛斯中日两国的品 牌、人员不变，原来的普洛斯三年内不得进入中日两国市场从事相关联业务，三年 后进入两国市场也不能再以普洛斯的品牌进行营运操作；（这只SMG基金，正是由 此前辞职的普洛斯全球CEO司马景瀚，普洛斯亚洲CEO梅志明以及普洛斯中国和 日本高级管理团队联合注资成立的。某种意义上，可以看作是普洛斯高管团队的一 次变相的“MBO”）； 易主之后的普洛斯更名为“Global Logistic Properties”（GLP），而原来的名字Prologis 则属于原来的普洛斯。2011年初，美国的普洛斯宣布与AMB安博置业合并，新公 司名字正是Prologis，并成为世界上最大的物流地产公司。 2010年10月，普洛斯展开全球招股，其基石投资者中不乏中资大鳄的身影。中国国家社保基金基金委托博时基金总计购买1亿股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后总股本的 2.2%。普洛斯的中国基石投资者还包括中投公司、阿里巴巴集团、香港的周大福集 团、香港南丰集团等。 2014年2月19日，普洛斯宣布公司获得了包括中国人寿、中银集团投资和厚朴基金等中国投资者财团最高达25亿美元(约152亿人民币)的投资，并签署战略合作协议。交 易完成后，普洛斯中国增发的新股将占增资后总股本的比例最高达至34%。 2017年7月14日，由万科、普洛斯现任CEO梅志明、厚朴投资、高瓴资本、中银投联合组成的财团与普洛斯发布联合公告称，该财团与普洛斯董事会已就全面私有化新加坡 上市公司普洛斯达成一致，交易收购单价为每股3.38新加坡元（约合16.6元人民
园林绿化公司-工程项目管理人员工资与绩效考核方案
陕西**园林景观工程有限公司 工程项目管理人员工资与绩效考核方案 一、项目管理人员工资构成与比例（以项目经理为例） 1、个人总收入=基本工资+绩效工资（月度奖金+年度奖金）+工地补贴。其中：基本工资3000元每月，绩效奖金60000元。手机话费实报，烟茶费用控制在500元之内，有招待费。 2、项目管理人员工资标准 月度绩效以全年工程施工期间月份来计算，月度绩效工资和年度奖金以全年完成工程合同额的0.2％提成。例：一年3000万的工程，绩效奖金：30000000×0.2％=60000元。 二、项目管理人员配备标准 项目管理人员配备以工程项目数、工程规模决定。
本方案具体应用于一下人员： 1、项目经理。职责：全面协调各个部分之间、以及与公司之间的工作；负责合同相关事宜，项目策划、计划、工程进度、工程款支付工作和工程成本的控制；政策性制度，安全管理，各部位的检查与管理；协调苗木的采购、调运，全面把关施工过程中的各个重要环节；负责与甲方、监理方的沟通、招待工作。 三、绩效奖金设置的目的 1、规范施工管理、提高工程质量。 2、确保工程项目进度、质量等整个施工过程健康有序的进行，建设高水准景观工程。 3、进一步激励工程项目管理人员的工作积极性，提高员工的薪资福利待遇。 四、绩效考核原则 1、集合岗位职责和流程 2、重点与全面的原则 3、实事求是、公正、公开的原则。 五、绩效考核内容
确 项目经理绩效奖金：月度考核（施工期间）÷100×分值+年度考核÷100×分值+月度考核（养 护期间）÷100×分值 六、考核评定组人员组成 组长：***
组员：*** 七、特殊情况说明： 陕西**园林景观工程有限公司2014年6月20日
集团公司组织结构图
集团公司组织结构图 集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。 集团整体组织架构主要有四种基本形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structrue）;第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）;第三种形式是多事部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）;第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。 集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团管控提供组织安排。 集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。 U型结构（Unitary Structrue） U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较小、生产连续性强和专业性强的企业集团。如矿业、能源、物流等。 U型结构有以下特点： 首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。 其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理， 再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。 2H型结构（Holding Structure） H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管
普洛斯物流成功运营模式对中国物流仓储现状趋势的影响
普洛斯物流成功运营模式对中国物流仓储现状趋势的影响 为推动国内产业园区健康、快速发展，由中国指数研究院主办、优客园区招商网承办的“中国产业园区发展高层峰会”于2014年10月23-24日在北京举行。大会汇集了数十位国家相关部委领导及专家、全国上百个一、二线城市的政府开发区领导及代表、500多位产业园区开发与运营企业的精英高层及金融机构代表，以及上百家网络门户媒体、平面纸媒和电视台共同参与。 普洛斯副总裁朱琦： 今天很高兴有机会跟产业园区的大佬们分享我们普洛斯的经验，其实我有一点犹豫，因为我们物流园区跟产业园区有一点不同，但是后来是一样的，因为服务业的提升是将来的产业当中不可缺少的一个环节，而且将来的比重会更高，所以也借这个机会跟大家分享一下。 普洛斯整个在国内的份额还有整个的资产规模在行业里面比较领先，我们和第二位、第三位的同行有6-8倍的差距，但是这个市场整体是非常分散，其实以中国最新的统计数据有将近八亿左右的物流基础设施，在八亿中，普洛斯建了有一千万的园区在运营，其实在这个市场上，普洛斯是相对保持一个比较谦虚的状态，研究好我们的网络，服务好我们的客户，我们在支持我们客户的发展的时候，有一些客户想要的我们还是提供不出来，其实也很可惜，下面大概介绍一下普洛斯整个在中国发展的一些情况。 普洛斯首先还是比较专一，只是在物流园区的投资和运营做的，所以大家各位在做产业园的时候涉及到的行业很多，客户也很多，各个园区面临着多行业多领域的大的客户基础，我们是覆盖物流领域的客户，也包括了第三方物流，一些企业内部的物流部门，我们有三个国家，在中国、日本和巴西，中国和日本是原来传统上两个比较主流的板块，巴西是在2012年收购一个大的运作平台，这样在全球有两千多万总资产规模，有一千万在中国，因为中国整个经济发展毫无疑问在整个投资市场中是非常好的，所以整个的投向是在中国领域，物流这个东西是很讲究规模效应和网络效应，所以在不断滚大网络的时候，客户的黏性在不断的提升。 刚刚讲到了客户主体，我们的客户主体和各位不太一样，亿达会关注在软件这一块，还有其他的一些生物制造，还有办公研发，所以它的门类比较多，门类是比较单一，但是需求的主体还是来自于各个行业，因为物流像是一个托盘，各个行业都离不开物流，只要你有生产或者是生活资料的流动，物流像是一个托盘托底，但是这个过程主体也在变化，大家都是企业物流在运作，后来第三方物流的发展，外包的趋势越来越明显，物流已经慢慢从一个企业运营的环节变成了一个比较大的产业，而且这个产业增长的速度是非常的快，一方面来自于经济实体的物件和消费的流动，另外一方面整个服务外包成为一个大的趋势时候，使得物流产业变成了非常大的一个部分，物流会占到15%的增加值是非常高。这里大家比较熟悉的看到快递公司，快运公司，还有第三方物流公司，这是形成了形形色色的细分之后，物流产业的细分主体，国内消费非常旺盛的时候，大家对食品安全，冷链配送的要求，配送时效要求越来越高，带来了一些新的发展机会，所以在普洛斯构成中有60%是第三方物流企业，30%是零售商和电商，电商是一个贸易形式，贸易形式背后有很多物流体系支撑，过去这一两年电商的需求非常旺盛，也成为我们非常大的一个需求主体。物流和商贸很难分家，商贸物流国家做规划的时候也是把它作为一个系统运作的，所以在这里物流的主业主体是物流公司，还
绿地集团综合产业投资管理办法
绿地集团 综合产业投资管理办法
目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构及职责分工 (2) 第三章项目分类与管理流程 (4) 第四章项目遴选及产业集团内部自审 (8) 第五章项目上报论证评审与决策 (9) 第六章投资项目实施与考核 (12) 第七章后评估与档案管理 (14) 附件1：产业集团常规业务备案表 (15) 附件2：投资项目准入原则指引 (16) 附件3：投资项目尽职调查内容指引 (18) 附件4：投资项目上报集团审批申请表 (20) 附件5：绿地集团一亿元以下非常规业务联合评审表 (21)
第一章总则 第一条目的：为加强综合产业的投资管理，规范投资决策程序，优化投资结构，提高投资效益，降低投资风险，实现各产业在集团总体战略规划和投资计划下持续有效较快协调发展，特制定本办法。 第二条定义：综合产业定义为绿地控股集团有限公司旗下除房地产主业以外的综合产业。 第三条适用范围：本办法适用于绿地控股集团有限公司（下称集团）旗下除房地产主业以外的综合产业子公司、产业集团公司及其全资子公司、控股公司（即产业集团公司及下属公司，以下统称产业集团）的所有投资业务。 第四条投资界定：本办法所称投资是指将货币资金以及经资产评估后的固定资产以及土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动，包括但不限于项目收购兼并、股权投资、非日常经营性重大资产购置、提供对外融资、投资项目退出等，不包括所属业务范围内的日常经营活动。 第五条管理内容：综合产业投资管理的内容涵盖综合产业投资项目的投资申报、审核、决策、后评估环节以及相应的制度流程规范和条线人员管理。 第六条综合产业投资须遵循以下原则： （一）集团战略导向原则 各产业投资应遵循集团的战略方针和总体规划，综合考虑产业的主导方向以及产业结构的平衡，管理中以具体项目为抓手，各项目投资须纳入集团统一的投资计划和相应的审批决策流程管控。 （二）分业、分类、分级管理原则 区分子公司业务类型、股权结构、投资额度，采取不同的管理方式，由集团层面对产业集团投资风险较大的项目进行管控。
集团公司组织机构设置原则及要求
公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面： （一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心协力地完成预定目标的动力。 （二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。 （三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。 （四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能，使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。 （五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。 （六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公司发展的情况。 （七）分工协作和专业化原则。分工协作不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调
绿地集团标准成本管理制度
绿地集团 标准成本管理制度 编制：集团工程合约部 编号：LD-hy-09（2017）
第一章总则 第一条为切实贯彻落实集团“转型、改革、创新、协同和风控”工作主线，深入推动集团成本合约管理模式改革，进一步提高成本标准化管理水平，致力于让成本成为竞争力，让成本数据比较更直观，让成本考核更直接，特制定本制度。 第二条除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部（含绿地香港公司）”，“城市公司”指“事业部下属的区域公司或城市公司”，“工程合约部”是指“绿地集团工程合约部”，“财务部”是指“绿地集团财务部”。 第二章编制依据 第三条集团文件依据 3.12012年《目标成本编制管理制度》； 3.2沪绿发〔2014〕130号关于下发《绿地集团房地产开发项目档案管理业务规范》的通知； 3.3沪绿发〔2015〕6号关于下发《绿地集团产品配置限额成本指标管理规定》的通知；3.4沪绿发〔2016〕11号关于下发集团2016年刚需及改善类住宅产品指导手册的通知；3.5沪绿地工字（2016）第23号关于更新《绿地集团结构含钢量与混凝土用量控制指标》的通知（技发、工程合约联合发文）。 第四条上述系列文件如有变化，集团将及时调整标准成本相关规定。 第五条其它依据 5.1事业部提交的标准成本成果； 5.2其他房地产企业的标准成本成果。 第三章职责 第六条城市公司职责 6.1城市公司主要负责人是各城市标准成本工作的第一责任人； 6.2负责编制所在城市各业态的标准成本； 6.3负责收集本单位、集团内部、合作单位和对标单位的先进成本数据； 6.4负责依照集团对标准成本编制要求，进行复核、完善，并对照先进标杆提升自身水平。第七条事业部职责
集团总部组织架构调整方案
新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单
元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调整的主要任务是：促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。
集团组织结构框架
集团组织结构框架内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
一、机构架构图 1 （1 （2 （3 2、岗位设置 总经理办公室下设的岗位有：部门经理、文秘、行政人员、保安、司机。 3、具体职责： （1）部门经理职责： 1）负责公司会议的组织准备工作，并协助公司领导组织实施公司会议的决定事项； 2）审核以公司或办公室名义发布的文件； 3）协助总经理组织处理需由公司直接处理的突发事件及重大事故，及时向总经理报告各部门反映的重要建议和问题； 4）协助总经理做好重要内外宾的接待工作； 5）组织督促检查公司各部门对公司文件、公司会议决定事项及总经理重要批示的执行情况，并向总经理报告；
6）负责公司安全保卫工作，发现问题及时向总经理报告； 7）做好公司各项人事及行政事务等工作，为公司领导和部门职工做好服务；8）办理总经理交给的其他各项工作。 （2）文秘职责： 1）负责公司的公文、资料、信息和收集工作，沟通对外对内联系。 2）负责领导交办的各项工作及上传下达任务； 3）负责公司来往文件的处理和文书档案归档的管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实； 4）对人事、行政的各种报表统计工作； 5）贯彻执行上级指示及公司的各项制度； 6）执行档案工作制度，严格执行文书处理程序，做好档案保密工作，提供好档案利用； 7）负责各种会议工作安排。 （3）行政人员职责： 1）全面负责公司的行政事务，制定行政部部门每年、每月和每周工作计划和总结。 2）根据总经理指示，负责安排公司的各类会议，做好会议记录，安排并做好会务工作，组织编写会议纪要或有关的决议，检查会议精神的贯彻落实情况，并及时编写公司的大事记。 3）负责起草、修改以公司名义送发的各类公文函件、请示、报告等。 4）做好公司文件及重要档案资料的编号、打印、收发、整理、登记、归档和保管工作。
普洛斯高大模板方案讲解
普洛斯（上海）国际供应链有限公司新建供应链物流中心周转仓库、附属用房 高 支 撑 模 板 专 项 方 案 南通四建集团有限公司 二零一四年四月
目录 一、编制依据及编制范围 (3) 二、工程概况 (3) 三、施工部署 (4) 四、材料检验 (5) （一）钢管检验要求 (5) （二）扣件检测要求 (5) 五、施工技术措施 (5) （一）技术要求 (5) （二）模板安装 (6) （三）砼浇捣 (9) （四）模板拆除 (10) 六、质量管理体系和安全管理保证体系 (13) （一）质量管理体系 (13) （二）安全保证管理体系 (14) 七、保证质量的主要技术和管理措施 (14) （一）施工质量管理 (14) （二）模板工程控制 (15) 八、保证安全和文明施工的技术和管理措施 (16) （一）模板安装安全技术管理措施 (16) （二）模板拆除安全技术管理措施 (17) 九、应急预案 (18)
（一）组织机构及职责 (18) （二）应急物资的准备、维护、保养 (18) （三）预防措施 (18) 十、模板及支撑计算书部分 (20) 十一、附图 0
一、编制依据及编制范围 (1) 设计施工图纸及图纸会审； (2)《建筑施工计算手册》； (3)《建筑工程模板施工手册（第二版）》； (4)《混凝土结构工程施工质量验收规范》； (5)《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》(JGJ130—2011)。 （6）《建筑施工模板安全技术规范》JGJ162-2008 （7）《建筑施工安全检查标准》JGJ59—2011 （8）《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ80—91 （9）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46—2005。 （10）计算软件：PKPM安全设施计算软件 二、工程概况 工程名称：新建供应链物流中心 工程地点：上海市宝山区知仁路、云天路 建设单位：普洛斯（上海）国际供应链管理有限公司 工程总平面包括：两栋双层钢筋砼仓库及设备房，物业办公楼，四个门卫房、一个降压站房、室外绿化道路的规划布置。 建筑物组成：普洛斯上海新建供应链物流中心项目范围总用地面积约：228168m2，总出租面积约：243150m2，（其中一标段约171000 m2）由两栋双层钢筋砼仓库及设备房等组成，仓库防火等级为 II 级，储存物品的防火等级为丙II 类，结构形式为钢筋砼框架结构，屋面采用轻钢彩板屋面系统。附属建筑包括4个门卫房和1个降压站房五个单体建筑，用钢筋混凝土框架结构。 仓库为二层钢筋混凝土仓库。仓库分南北两个库区，一层仓库北库区进深161m，采用双面卸货方式，设置内月台；南库区进深92.9m,采用单面卸货，设置内月台。二层仓库北库区进深69.5m,采用单面卸货区方式，设置内月台；南库区进深70.1m,采用单面卸货方式，设置4.5m外月台。沿两条长边方向设置宽度不小于10米的通长灭火救援场地。本工程超高部位位于周转仓库一层。仓库超高部分分为两边两个仓库部分和一个中间卸货平台部分。 1、仓库部分底标高为±0.000m，顶面标高10.0m，层高9.53m（扣除空心板
J集团组织架构分析
J集团股份有限公司组织架构分析 一、J集团股份有限公司概况 （一）J集团概况 J集团股份有限公司，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。 截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入亿元，税费总额亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格； 现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国（武汉）年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企 业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业” 等多项荣誉[1]。
绿地集团结构限额设计管理办法(2014年版)
绿地集团结构限额设计管理办法 (2014年版) 绿地集团技术管理产品研发部 绿地集团工程合约部 二〇一四年八月
前言 为进一步加强集团结构限额设计管理，有效提高集团房地产主业盈利水平，集团技术管理产品研发部和工程合约部联合编制《绿地集团结构限额设计管理办法》。 本管理办法针对结构成本关键点，根据不同的设计阶段分别提出了管理要求，提供了适合集团住宅类产品特征的用钢量和混凝土用量控制标准及办公类产品的用钢量和混凝土用量推荐性标准（基于受力钢筋主要为三级钢），并对结构限额设计的过程控制予以具体规定。旨在安全可靠、品质可控前提下进一步提升产品技术经济性。
目录 1、适用范围及管控原则 2、结构限额设计 3、设计过程控制 4、附件1：住宅及地库含钢量与混凝土用量控制指标 5、附件2：办公类产品用钢量及混凝土用量推荐指标 6、附件3：结构成本超标备案表
1、适用范围及管控原则 本管理办法适用于集团一般房地产产品的全过程结构设计及相关成本管理，涵盖：地勘任务书控制、地下工程设计（含基坑工程）、主体结构设计、人防结构设计、幕墙结构设计或设计任务书编制等。 建筑总高200m以上的超高层暂不适用本管理办法。 成本控制需做到成果可量化，过程可追溯。结构成本控制成果将作为集团对事业部相关人员业绩考核的重要依据。 结构限额设计的目标是旨在安全可靠、品质可控前提下进一步提升产品技术 经济性。 2、结构限额设计 限额设计是结构成本控制的有力工具，设计合同中应明确限额设计条款及相关奖惩原则。附件1中的《住宅及地库用钢量和混凝土用量控制指标》为集团控制标准，原则上均应以满足。如个别项目因特别原因（例如为提升产品溢价、创新产品实践等）确实需突破此标准，应由该事业部结构条线负责人填报附件3《结构成本超标备案表》相关栏目，在施工图设计开展前向集团工程合约部和集团技发部结构中心备案。附件2中的《办公类产品用钢量和混凝土用量推荐指标》为集团推荐指标，可作为办公产品结构限额设计指标管理的参考。 鼓励各事业部根据各自地区的特殊性严控用钢量和混凝土用量标准，原则上事业部标准不得大于集团标准的上限。 项目施工图设计后必须开展施工图预算工作，若预算指标大于集团上限，由该事业部结构条线负责人填报附件3《结构成本超标备案表》相关栏目，向集团工程合约部和技发部结构中心备案。
普洛斯物流园
普洛斯物流园 普洛斯在中国35个主要城市投资、建设并管理着185个物流园，基本形成了覆盖中国主要空港、海港、高速公路、加工基地和消费城市的物流配送网络。公司已进入的城市包括北京、长春、长沙、常州、成都、重庆、大连、东莞、福州、大广州-佛山、大杭州、哈尔滨、合肥、淮安、大济南、廊坊、南京、南宁、南通、宁波、青岛、上海、沈阳、深圳、苏州、天津、温州、大武汉、芜湖、无锡、厦门、西安、扬州、郑州、珠海。 普洛斯哈南现代产业园 项目概况 普洛斯哈南现代产业园位于哈尔滨新建的国家级哈南工业园区内，哈南工业园位于哈尔滨南部靠近市区，哈南工业园计划兴建462平方公里，并将其发展为哈尔滨的副中心。普洛斯哈南现代产业园总建筑面积91,000平方米。 普洛斯长春的经济开发区内，此经济开发区位于长春市的东北方向。区内有很多国内外著名的汽车产业配套生产商以及三方物流企业。因此，普洛斯长春物流园将依托于长春市的一汽大众汽车产业，着重发展以汽车制造以及配套零件制造、相应的三方物流和电子商务等为中心客户的市场。同时，普洛斯也将给这些客户提供优质的硬件设施、专业的物流管理和良好的工作与物流仓储环境。这些正是我们区别于一些当地物流仓储供应商的优势所在。同时，我们要树立普洛斯园区的品牌效应，从众多当地的物流仓储供应商之中脱颖而出。仓储面积为54,000平方米。 沈阳环普国际产业园地处沈阳经济开发区宝马新城核心区，一期总建筑面积可以提供 290,000标准工业生产厂房。沈阳环普国际产业园为企业提供高标准工业生产厂房及配套设施，园区客户所从事的行业主要集中在汽车零部件、机械加工、装备制造、等主导产业，为宝马整个产业链提供配套服务。 便捷交通 ?距离沈阳四环五公里；距离沈阳三环15公里 ?距离沈阳桃仙国际机场30公里 ?距离沈阳市中心35公里 ?距离营口港180公里 普洛斯沈阳普菱物流园项目坐落于浑南新区，是沈阳市城市南扩的核心发展区域。浑南新区，将是未来沈阳市新的城市和行政中心。普洛斯沈阳普菱物流园规划总建筑面积78,000平方米，将建成4栋单层库。沈阳市是中国东北地区的门户城市，东北地区重要的经济中心，物流中心，航空、高速公路、铁路运输交汇中转枢纽。根据政府的规划，坐落于城市东南部的浑南新区将成为沈阳市的新的核心城区。普洛斯沈阳普菱物流园位于浑南新区，距离沈阳市核心区仅8公里，是理想的城市配送中心和地区物流中转中心距浑南大道2公里距离市中心8公里距沈丹高速10公里距沈大高速18公里距桃仙机场20公里。 普洛斯浑南南物流园位于中国东北沈阳浑南区。浑南新区被定位为城市新中心商务区。普洛斯浑南南物流园将成为理想的支持沈阳餐饮电子商务和消费品公司配送的物流中心。该园区将建成后可提供84,000平方米的优质仓库空间 距浑南大道1公里 ?距三环路 2公里
_中航油新加坡公司内部控制案例分析
中航油新加坡公司内部控制案例分析 中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达 5.5亿美元的巨额亏损,成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。利用内部控制概念的最新发展—企业风险管理框架中的控制环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八要素分析法,可以发现中航油事件的根源是内部控制的严重缺陷。 中国航油(新加坡)股份有限公司(下称“中航油新加坡公司”)成立于1993年,是中央直属大型国企中国航空油料控股公司(下称“集团公司”)的海外子公司,2001年在新加坡交易所主板上市,成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下,中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业,业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易,净资产从1997年起步时的21.9万美元增长为2003年的1亿多美元,总资产近30亿元,可谓“买来个石油帝国”,一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为MBA的教学案例,陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”,并入选“北大杰出校友”名录。但2004年以来风云突变,中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产,成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。 2004 年一季度油价攀升, 公司潜亏 580 万美元, 陈久霖期望油价能回跌, 决定延期交割合同, 交易量也随之增加。二季度随着油价持续升高,公司账面亏损额增加到 3 000万美元左右,陈久霖决定再延后到2005 年和 2006 年交割, 交易量再次增加。10 月份油价再创新高, 而公司的交易盘口已达 5 200 万桶。为了补加交易商追加的保证金,公司耗尽 2 600万美元的营运资本、1.2亿美元的银团贷款和 6 800万元的应收账款资金,账面亏损高达 1.8亿美元,另需支付8 000万美元的额外保证金,资金周转出现严重问题。10月10日,向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10月20日,获得集团公司提前配售15%的股票所得的 1.08 亿美元资金贷款。10 月 26 日和 28 日, 因无法补加合同保证金而遭逼仓, 公司蒙受 1.32 亿美元的实际亏损。11月8日至25日,公司的衍生商品合同继续遭逼仓,实际亏损达 3.81亿美元。12月1日,亏损达 5.5 亿美元, 为此公司向新加坡证券交易所申请停牌, 并向当地法院申请破产保护。 一、内部控制问题分析 2005 年 3 月, 新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告, 认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成,主要包括:2003年第四季度对未来油价走势的错误判断;公司未能根据行业标准评估期权组合价值;缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施;对期权交易的风险管理规则和控制,管理层也没有做好执行的准备等。但归根到底,中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。 (一) 控制环境 中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度,建立了股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度,还受到新加坡证监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中,内控制度的威力荡然无存,这是中航油事件发生的根本原因。 1.内部人控制。 在中航油新加坡公司的股权结构中, 集团公司一股独大, 股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东,众多分散的小股东只是为了获取投资收益,对重大决策基本没有话语权。董事会组成中,绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管,而独立董事
从普洛斯看中国物流地产专题研究报告
从普洛斯看中国物流地产专题研究报告
目录 第一节普洛斯简介 (5) 一、两个普洛斯？ (5) 二、普洛斯历史发展轨迹 (6) 三、公司股权结构 (8) 四、公司的全球业务布局 (10) 第二节三大核心业务形成战略“闭环” (12) 一、物业开发业务：整体业务的基础 (13) 二、物业管理运营业务：收入的主要来源 (14) 三、基金管理业务 (15) 四、各业务部门合力，提供三大服务产品 (19) 第三节公司财务分析：中国地区、租金收入为主要来源 (22) 一、收入及利润分拆 (22) 二、物业升值价值占净利润比重高 (24) 第四节普洛斯在中国 (26) 一、普洛斯中国的发展轨迹 (26) 二、网络布局遍布全国，客户群体以外资企业为主 (27) 三、普洛斯中国的本地化战略“组合拳” (29) 第五节普洛斯的成功原因及物流地产的发展机遇 (31) 一、成功原因：“高效管理”+“先发优势”+“拿地优势” (31) 二、发展机遇：“巨大发展空间”+“B2C打开市场需求” (32)
图表1：普洛斯中国物业面积地位图 (5) 图表2：普洛斯几大集团类股东持股比例 (9) 图表3：普洛斯各国家及地区股东占股比例图 (9) 图表4：普洛斯净资产全球规模比例 (10) 图表5：普洛斯三大业务构成战略“闭环” (12) 图表6：普洛斯历年开发成本利润图 (14) 图表7：普洛斯近年基金管理规模及增速 (17) 图表8：普洛斯近年基金管理费收入及增速 (18) 图表9：普洛斯标准设施开发业务模式 (19) 图表10：普洛斯客户定制开发业务模式 (20) 图表11：普洛斯物业收购与回租业务模式 (21) 图表12：普洛斯近年收入与利润图（单位：亿美元） (22) 图表13：普洛斯各大区收入占比图 (22) 图表14：普洛斯各大区利润占比图 (23) 图表15：普洛斯历年收入按业务拆分 (24) 图表16：普洛斯近年地产公允价值变动与利润图（单位：亿美元） (24) 图表17：普洛斯在中国的布局图 (27) 图表18：普洛斯在中国的主要客户 (28) 图表19：中国工矿仓储用地历年供应量图 (32) 图表20：中国人均物流面积与美国比较图 (33) 图表21：中国现代物流市场供应现状 (33) 图表22：电商零售历史增速图 (34) 图表23：B2C电商市场份额及预测 (34)
集团组织结构框架
一、机构架构图 1 （1 （2 （3 2 3 （1 1 2 3 4）协助总经理做好重要内外宾的接待工作； 5）组织督促检查公司各部门对公司文件、公司会议决定事项及总经理重要批示的执行情况，并向总经理报告； 6）负责公司安全保卫工作，发现问题及时向总经理报告； 7）做好公司各项人事及行政事务等工作，为公司领导和部门职工做好服务； 8）办理总经理交给的其他各项工作。 （2）文秘职责： 1）负责公司的公文、资料、信息和收集工作，沟通对外对内联系。 2）负责领导交办的各项工作及上传下达任务； 3）负责公司来往文件的处理和文书档案归档的管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实； 4）对人事、行政的各种报表统计工作； 5）贯彻执行上级指示及公司的各项制度； 6）执行档案工作制度，严格执行文书处理程序，做好档案保密工作，提供好档案利用；7）负责各种会议工作安排。 （3）行政人员职责： 1）全面负责公司的行政事务，制定行政部部门每年、每月和每周工作计划和总结。2）根据总经理指示，负责安排公司的各类会议，做好会议记录，安排并做好会务工作，组织编写会议纪要或有关的决议，检查会议精神的贯彻落实情况，并及时编写公司的大事记。 3）负责起草、修改以公司名义送发的各类公文函件、请示、报告等。 4）做好公司文件及重要档案资料的编号、打印、收发、整理、登记、归档和保管工作。5）负责文件、资料的打印、复印、登记、发放、装订，做到规范、准确、及时。 6）负责办公用品、电脑耗材、打印机耗材等物品的采购、发放及库存保管工作，熟悉各类物品的品种、性能、规格、物价，确保各种用品、零配件分类清楚，排列整齐，存取方便并履行领用签字登记手续。
华电集团公司组织结构
华电集团公司组织结 构 Revised on November 25, 2020
中国华电集团公司组织结构： 中国华电集团公司下属九个分公司: 中国华电集团公司福建公司 中国华电集团公司黑龙江公司 中国华电集团公司湖北公司 中国华电集团公司江苏公司 中国华电集团公司四川公司 中国华电集团公司新疆公司 中国华电集团公司云南公司 中国华电集团公司内蒙古公司 中国华电集团公司贵州公司 成员单位 一、全资企业 1、中国华电工程（集团）公司 2、山东黄岛发电厂（1#、2#机） 3、苏州国家高新技术产业开发区望亭发电有限公司 4、中国华电集团公司贵州大龙发电厂 二、内部核算单位 1、中国华电集团富拉尔基发电总厂 2、中国华电集团公司四川宝珠寺水力发电厂 3、中国华电集团公司望亭发电厂 4、清镇发电厂
5、中国华电集团公司内江发电总厂 6、佳木斯发电厂 7、中国华电集团公司湖北青山热电厂 8、浙江华电乌溪江水力发电厂 9、中国华电集团公司云南以礼河发电厂 10、中国华电集团公司宜宾发电总厂 11、遵义发电总厂 12、福建永安火电厂 13、北京第二热电厂 14、福建华电漳平电厂 15、攀枝花发电公司 16、中国华电集团公司云南昆明发电厂 17、福建省古田溪水力发电厂 18、福建省安砂水力发电厂 19、福建省池潭水力发电厂 20、四川华电五通桥发电厂 21、中国华电集团公司云南巡检司发电厂 22、中国华电集团公司石家庄热电厂 23、中国华电集团公司云南绿水河发电厂 24、福建省华安水力发电厂 25、中国华电集团公司石家庄水电厂 26、中国华电集团公司密云水电厂