“走出去”的中国企业

走出去”的中国企业

在即将跨入对外直接投资元年之时，冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势。在认识到所取得成绩的同时，中国企业更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。

记得英国众多企业被美国“大牌”超越时，美国总统罗斯福在1910 年时写过这样一段话：“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔 ( Ingersoll )闹钟的闹铃中醒来，用吉利( Gillette )的刀片刮胡子，用凡士林(vaseline )发型水打理头发，穿上箭牌

(Arrow )的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片( Quaker),搭配

加州无瓜果，再来上一杯麦斯威尔咖啡( Maxwe n),然后搭乘西屋有轨电车(Westinghouse)到办公室，坐奥迪斯(Otis) 电梯进到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden 牌钢笔和爱迪生电灯泡(Edison)的灯光。”

那么想象一下，中国的企业品牌若干年后，在美国报刊杂志广告上，会不会出现一段这样的文字：一个典型的美国人，早上起来打开TCL 的电视，观看中央电视台九套

( CCTV-9 )的英语新闻，用霸王洗发水沐浴，穿着三枪内衣、七匹狼的衬衫，到楼下用格兰仕面包机烤好利来面包，吃南方黑芝麻

糊，然后开着比亚迪去上班，一整天都用联想的笔记本电脑，办公室装的是海尔空调，喝的是娃哈哈非常可乐。

如今，不仅是塑造品牌，中国经济增长的新动力也已着眼于海外，本刊综合整理了几家国内知名企业海外投资路径，以期对将要和正在“走出去”的中国企业有所借鉴。

华为：跨境整合是一项高风险工作

2011 年底，华为总裁任正非发文《一江春水向东流》，虽然在多数人看来，文章的主题是交接班，正如文章副标题指出的那样――为轮值CEO 鸣锣开道，但也有不少业内人士指出，这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》，让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。

“经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。

国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT 泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。

2000 年的时候，我们管理层知道有危机，但感觉跟华为没有

特别密切的关系，到2008 年发生经济危机的时候，我们就

无比紧张，世界上的每件事，甚至是地震、水灾都有可能跟

我们有关，这是我们走出去带来的必然结果。”华为副董事

长郭平表示。

华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。而当年华为决定国际化的最初原因，是为了活下去。

据了解，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。

真正开始走出去的时候，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。

“刚走出去的时候，我们是‘两眼一抹黑' 。”郭平说，那种感觉类似于把人空投到了某一个地方，必须要从了解市场和客户开始做好充分调研，要知道市场在哪儿，客户是谁，然后等待和把握时机。

1998 年前后，正是国际设备市场竞争最激烈的时候，不过由于2000 年的IT 泡沫不期而至，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，但运营商对设备的需求还在，华为就迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。

据了解，华为的海外之路起步于俄罗斯，多年都是颗粒无收，但华为的第一批海外员工在俄罗斯坚持了6 年，终于

迎来了第一单生意――一笔价值仅有16 美元的合同。如今，华为在俄罗斯的年收入规模已经达到204L 美元以上走出去的第二阶段是“国际化”任正非曾经表示，在

全球电信投资里，大约30%在北美，30% 在欧洲，面对巨大

的市场，如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标，那就是投资的浪费、机会的浪费。

通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据介绍，虽然华为的三大竞争对手爱立信、西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。

为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策” 。

从2009 年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70% 。华为也以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。

以2010 年的日本地震为例，华为与所有在日本经营的外资公司一样，面临着艰难的抉择，是否要离开？华为最终决定，将后方服务从东京撤到大阪，包括任正非在内的公司高管，也飞赴日本打气。

这个决定，让华为在震后成为最快恢复服务的企业之一。尽管日本电信市场相当封闭，但这一年间，华为在日本的产品销量又提高了一倍。“因为我们更像一个本地公司，如果你地震的时候跑了，之后就很难再回来了，这也是我们走出去过程中的一个经验。”郭平说。

对很多公司来说，国际化的一个重要标志就是并购。过去几年时间里，虽然华为在北美市场的并购因为美国政府的阻挠而未能实现，但华为一直在低调进行一些小规模的并购。除了从赛门铁克手中以5 亿多美元收购了华赛49%的股权以强化企业业务之外，华为在欧洲、英国、比利时、以色列和中东都在进行一些并购。

中国企业走出去面临的障碍及对策

中国企业走出去面临的障碍及对策 在90年代，中国经历了历史变革的时期。外商投入中国的巨大资金和大量技术有如输血；于是，继60和70年代意大利、东亚四小龙相继成为劳动密集型加工业发展的“福地”之后，中国成了新的“成本洼地”和“世界工厂”。中国政府对外商的低税收优惠政策、近于零成本的污染宽容政策以及“血汗工资制”，使得中国在外资眼中成了一个巨大的“掘金场”。 在使用外来资本发展本国经济多年之后，中国的经济实体已经经历了巨大的蜕变。进出口总额实现了成倍的增长。如今的中国，坐拥近两万亿的外汇，充当着美国的债主，在金融危机扫荡了全球之际，也在重新计划着它走出国门的投资计划。然而，这场雄心壮志的旅程究竟面临怎样的困难呢？对于这些障碍，又将怎样扫除，值得探讨。 60年来，我国的对外贸易飞速发展。其中，进出口总额在世界贸易中的地位不断提升。1950年占世界进出口总额的0．9％，2008年已达到8％以上。作为世界第三大经济体，外汇储备第一大国。如今的中国，走过了在产业链低端积累财富的岁月。在我们的劳动力优势被我们使用殆尽，面临着西方贸易伙伴的频频反倾销，贸易保护。也许，在贸易转型的时期，我们“走出去”战略的实施也要转变一下我们的思维方式。 从世界的加工厂到品牌发源地也许需要经历一个很长的过程。可是在任何一个极端困难的时期，都会孕育着微弱但是清晰的机遇。对中国来说，也许没有比现在更好的机会了。在世界的智囊库普遍停止转动时，中国有了“走出去”的最好机会。去海外并购，或者直接投资设厂。无论是什么样的方式，无疑都是面向机遇去的。可是海外市场陌生的环境，以及政治因素的影响都让这场掘金之旅变得障碍重重。 近5年我国对海外直接投资增速达40%以上，2008年全国非金融类对外直接投资总额

浅谈中国企业_走出去_

经 济 纵 横33 INTELLIGENCE ············ ············浅谈中国企业“走出去” 山东大学管理学院市场营销2班 文露彬 摘 要：中国企业走出去是不可避免的趋势与潮流，而企业成功地走向世界必须 依靠政府和企业自身的共同努力。本文从分析我国企业走出去的现状入手，阐述了中国企业“走出去”的必要性，并提出了中国企业“走出去”应采取的策略选择。 关键词：中国企业 走出去 必然性 策略 一、中国企业“走出去”的必要性中国政府2000年提出了“走出去”发展战略，明确将“引进来”和“走出去”相结合，改变了过去一味强调“引进来”的方针，是来自六方面的要求。 1、中国经济发展的要求 中国经济创造了世界经济发展史上的一大奇迹，随着经济的进一步发展，国内市场已不能满足经济发展的需要，我们迫切需要在世界范围内学习和交流，为我国经济发展注入更大的动力。 2、经济全球化的客观要求 经济全球化是当今世界发展的主题与趋势，越来越多的跨国公司在世界范围内开展竞争。中国企业要想在这种严峻的环境下获得生存，就必须适应全球化的发展趋势，参与竞争，争取市场份额。同时，也需要开发国内国外两种资源和两个市场。 3、中国加入WTO 的要求 2001年中国加入了世界贸易组织，根据WTO 的相关要求，我国必须开放国内市场，实现市场国际化，这将直面跨国公司的竞争。在这种形势下，我国必须将“引进来”和“走出去”相结合，让中国企业更广泛地参与国际市场竞争。 4、优化资源配置，促进经济结构调整的需要 国内资源供需矛盾日益突出，供过于求，需要企业“走出去”。这既利用了他国的自然、人力资源等缓解紧张局面，又通过开发国际市场提升我国产业结构，按其他国家的需求和规则进行生产和提供服务，更多地抢占市场份额，真正渗透进国际市场。 5、突破贸易壁垒和贸易保护主义的需要 随着国际经济危机带来的全球经济衰退，经济摩擦大幅增加，全球的贸易保护主义有所抬头，中国作为制造业出口大国，面临的贸易壁垒和制裁尤为 突出，因此，“走出去”成为了中国企业的不二选择。这样，既促进了企业自身和对外贸易的发展，又可以有效缓解我国与他国的贸易摩擦。 6、输出及获得先进技术和获取国外市场信息的需要 对经济欠发达的地区，我国企业可通过输出相对先进的技术占领市场，带来较丰厚的利润；对经济发达的地区，则通过对外投资获得国外市场更为先进的科学技术，获得国际性竞争力。这样，企业将更为方便地获得国外市场的信息，及时制定经营方针，促进企业发展。 二、中国企业“走出去”的策略要实现中国企业成功“走出去”，就必须有政府的良好支持和企业不断提升的自身实力。 1、政府方面 （1）制定“走出去”总体战略规划 中国企业的国际化竞争关乎整个国家经济的发展，它的战略应上升到国家的战略高度，政府要明确“走出去”的目标及重点，提供各种政策支持，主要可以从以下三方面进行。 其一，对企业进行税收减免，大力支持其国际化进程；其二，加大信贷支持力度，给予企业较为宽松的信贷政策，让企业在国际市场上有资本大展拳脚；其三，建立对外投资的保险制度，为企业的对外投资行为提供保障。 （2）建立并完善相关制度及政策有了法律的控制，中国企业“走出去”能获得合法保护并受法律制约规范自身行为，同时，政府相关政策的支持，能很好的刺激中国企业推进“走出去”的步伐。政府应加强对企业税收的监管，防止偷税漏税；应加强企业投资信息的管制，对国家宏观投资情况进行监管；应监督中国企业的投资行为，防止不正当竞争，维护中国企业和国家的形象。 （3）优化国际投资环境并提供信 息支持 中国政府应该加强同其他国家的沟通和交流，通过双边或多边谈判等方式协调与其他国家的贸易关机，为中国企业“走出去”创造良好的政治氛围。另外，政府可以出资建立相关信息库或咨询机构，从政府的高度为中国企业提供切实有效的对外投资信息，减少投资风险。 2、企业方面 （1）制定企业国际化计划，实行多元化发展模式 要有详细的发展计划，企业才能长期稳步发展。在进入国际市场时，企业应根据自身和目标市场的实际情况选取合适的发展模式。企业可以考虑多元化发展，不局限于一种模式。 （2）培育企业的核心竞争力，创造有国际影响力的品牌 这是国际竞争的关键所在，有了核心竞争力，才能保证企业在国际市场上抵御竞争对手的进攻，拥有忠实的企业客户。中国企业只有树立起了自主的国际化品牌，才能站在高端市场与竞争对手展开博弈。 （3）培养和吸引优秀的国际化人才 综合性国际化人才是企业“走出去”的根基，是企业源源不断的发展动力。企业应该注重对国际化人才的培养和吸引。一方面，企业可以建立人才库，充分发掘企业内部的国际化人才；另一方面，企业可以通过各种渠道吸引国际化人才的加盟。 综上所述，中国企业的国际化就必须全面推进中国企业“走出去”的进程，这是世界经济和中国经济发展的必然选择。同时，国际市场充满了机遇与挑战，中国作为新兴的市场经济体，必须把握机遇迎接挑战。中国政府和企业需要齐心协力，共同推动中国企业乃至中国经济的国际化进程。

中国企业走出去案例分析与策略探讨

现代服务业学院 课程论文 题目中国企业“走出去”案例分析与策略讨论专业国际经济与贸易 班级132班 姓名李家炜 指导教师吴卫芬 完成时间：2015年6月

中国企业“走出去”案例分析与策略探讨 目录 一、近年来中国企业海外并购的总体态势 (1) 二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃 (2) （一）收购背景 (3) （二）吉利收购沃尔沃大事记 (4) （三）成功收购的主要原因 (5) 三、失败案例分析：光明收购优诺 (7) （一）收购背景 (7) （二）光明收购优诺大事记 (9) （三）收购失败的主要原因 (10) （四）光明从中吸取的教训 (11) 四、持续挑战与应对策略 (12) （一）持续挑战 (12) （二）应对策略 (13)

一、近年来中国企业海外并购的总体态势 在进入21世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大，2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元。但是自2004年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。2004年我国企业海外并购额达70亿美元，仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达17.5亿美元。2004-2010年间，我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到24.9%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1）。同时，并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资源和推动国内产业升级。此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。2000年至2010年，境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。 表1 中国十大海外并购交易（2003-2010 ）

当代跨国公司的发展趋势及对中国企业走出去的启示

当代跨国公司的发展趋势及中国企业如何?走出去? 跨国公司是世界经济的引擎，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量，正在超越国家成为世界经济活动的主体。21 世纪的今天，在以互联网技术为代表的信息技术革命的强烈冲击下，跨国公司正在经历全球性的经营战略调整，表现出不同于以往的最新发展趋势，其中最引人注目的是跨国公司向全球公司转型。当代跨国公司这种新的发展趋势将会对世界的未来经济格局产生深远的影响。作为世界新兴经济体成员之一的中国，能够及时把握住当代跨国公司最新发展的脉搏和趋势，对于中国更多的企业成功地走出去有着意义深远的影响。 一、当代跨国公司的最新发展趋势 具体而言，当代跨国公司在经济全球化大环境的影响下，突出地表现出以下几个方面的发展趋势。 （一）经营理念日趋全球化、绿色化 在信息技术革命的加速推动下，面对迅速形成的全球市场，跨国公司前所未有的进行经营理念与经营战略的调整或转变，它们从过去以母国为中心的跨国经营转向多中心网络型的全球经营。一方面，跨国公司的决策者越来越以“地球村”作为公司的长远战略市场，谋求在全球范围内最大限度地优化配置、吸纳整合各种有形、无形的优质资源，金字塔式的、公司总部拥有绝对决策控制权的中心辐射等级制管理模式在转变为在全球若干重点国家或地区拥有地区总部的、多中心多结点式的全球网络管理模式，这种全球网络模式有利于跨国公司针对动态、复杂、多变的全球经营环境迅速地做出相应地反应，以有效地利用全球资源。比如麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等跨国集团公司已在全球范围内开展自己的分

公司，不断拓宽自己的市场。据调查显示，麦当劳现在已在美国各州建立了连锁店，在国外的业务迅速拓展到60多个国家和地区；其余几个跨国集团也在多个国家和地区扎下了根。另一方面，跨国公司渐渐淡化公司的母国国籍，民族中心文化潜移默化为全球多元文化，本土化观念日趋增强，整合地方文化特性于管理理念之中，寻求全球一体化与本土化的一个协同效应，这有利于吸纳与有效激励全球各地最优秀的人力资源，加速促进跨国公司向全球公司方向迈进，客观上也推动了全球经济一体化进程。但是，随着全球人类作为一个“地球村”上的整体，正日趋面临着严峻的生态环境恶化、自然资源枯竭和人类生存危机，当代跨国公司在寻求全球利润最大化的过程中，逐渐意识到自己必须承担更多的社会责任，从过去的股东价值最大化提升到包括股东、人类社会和自然生态环境在内的全球公司责任体系，推崇绿色管理，以期逐步改善全球经营环境，并给社会和公众留下良好的企业公民形象，促进公司全球长远战略目标的实现，这也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。全球经营将成为跨国公司发展的常态。 （二）生产经营体系日趋全球化、网络化 随着中国、印度、俄罗斯、巴西等全球新兴经济体的迅速崛起，欧盟统一大市场的形成，以及互联网革命带来的时空距离的缩短与拉近，全球市场竞争强度不断加大，产品生命周期越来越短，驱使跨国公司在追逐规模经济性与范围经济性的同时，更加看重速度经济性与网络经济性。在遵循全球本土化战略的思维模式和全球产业价值链最优配置的原则下，越来越多的跨国公司进行了诸如通过兼并收购、战略联盟与战略性外包等手段，跨国公司将经营重点转向全球产业价值链中附加价值最大的研发与营销服务环节，放弃或退出附加值低的某些制造组装环节，将其转移到全球新兴市场或最适合加工组装的国家、地区，并按照自己的

中国企业走出去问题与应对策略

1.中国企业走出去面临的问题 1.1政治阻力 中国企业走出去最难应对的是来自东道国政府的阻碍，当东道国政府不管出于什么目的和意图，如果对我国企业的态度是一种害怕、歧视、遏制的态度时，中国企业的立足将是很难的问题，更不要说是谋求更大的发展了。 1.2法律与行业标准 中国企业走出去比较担心的是自己的产品或者服务等与东道国的法律或者行业标准差距甚远，这样就给了东道国政府或者同行一个很大的借口，中国企业的生存也是很困难的。国外的市场竞争环境让中国企业走出去受到很大的压力。 1.3文化、宗教环境 国内与东道国的文化宗教环境截然不同是，企业的适应能力将会影响企业的生存和发展。有的时候，甚至是一小部分人的意见也会左右企业的未来。 1.4管理问题 中国企业走出去由于自身的能力等各方面条件难以适应东道国的竞争环境，这对一个企业来说是很痛苦的。还有就是适应能力和本土化的能力，对企业的生存至关重要。 1.5国家稳定性 这是一个比较敏感的问题，而且有的时候还很难预测，企业本身又不可控。这就给企业在海外生存带来很大的不确定性。最糟糕的也许是血本无归，甚至危及生命。 1.6汇率问题 中国企业走出去也受到中国与东道国的汇率稳定和结算方式的影响。 2.中国企业走出去成败分析 在过去25年，INSEAD商学院教授斯图尔特?布莱克和他的同事一直对日本企业的兴衰进行跟踪研究，并写成了《国际化的前车之鉴》一文，值得中国企业借鉴。斯图尔特?布莱克发现：推动日本公司早期成功的因素，恰恰也是导致了它们在海外市场失败的因素。这些成功因素分别包括：1、忠于自己的“经营之道”；2、孤立的国内市场；3、驯服的劳动力队伍；4、同质化的高管团队。这些日本企业的成功因素和目前中国企业的成功因素非常相似，这些成功因素会不会导致中国企业国际化的失败因素，值得警惕！ 3.解决措施： 3.1企业研究和制定“走出去”的阶段性战略目标和规划。 不同阶段有不同的特点，不同阶段的目标和任务也不一样，应该采取不同的对策，才能取得事半功倍的效果。 3.2知己知彼 企业应该有选择地走出去，必须对东道国的政治、法律、文化、宗教等环境进行充分的调查和深入理解，结合自身的特点和能力进入才能减少不必要的不确定性风险。

中国企业走出去方式以及成功例子

中国企业走出去方式以及成功例子 1, 怎么样的中国企业才可以成功走出去？ 中国企业对外投资始于2001年中国加入世贸组织（WTO）之后，开始规模不大，2002年和2003年还不到30亿美元。“入世”五年后，中国企业对外投资急剧扩大。最近四年来，中国企业每年对外投资都在600亿美元左右。“入世”十年来，中国企业对外投资累计达到3124亿美元。中国跨国公司已经成为全球成长最快的跨国公司群体。我们为中国跨国公司迅速成长叫好，同时，也深感其走向世界的道路之艰难。 四大挑战 “冷战”后全球市场逐渐形成，传统的跨国公司已经或正在转型为全球公司。它们适应经济全球化潮流，调整了全球战略，完善了全球管理和治理结构，强化了全球责任理念，从而大大提高了全球运营和竞争能力。相比之下，中国跨国公司刚刚走出国门，面临的是全球化时代新的竞争环境、新的竞争规则。中国跨国公司不得不从跨国经营一步迈向全球经营。 中国的跨国公司往往面临以下几个方面的挑战。 （1）缺乏适应全球化发展的投资战略 《2011年世界投资报告》显示，进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约为60%；进入世界最大的发展中国家跨国公司排名的100家公司的跨国指数平均值高达52.1%。中国九家跨国公司入榜，它们的跨国指数平均值是24.5%。中石油的跨国指数还不到3%。这种情况说明，在全球范围内配置资产、全球市场份额占有和全球人才使用等方面，中国公司与先进的全球公司差距巨大。其根本原因在于缺乏清晰、长远的全球经营战略和全球配置资源的能力。 （2）缺乏适应全球化经营的管治结构 上世纪90年代以来，全球公司的跨国公司股权结构出现了变化，海外股东逐渐增加，国际持股比例不断攀升。在公司治理结构方面，很多跨国公司都建立了真正意义上的国际化的董事会；在管理结构方面，不少全球公司已经从过去的中心辐射式管理调整到全球网络式管理。这种管理结构在集权与分权间取得了有效的平衡和协调，能及时应对变化中的市场。 中国的跨国公司基本上还是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式管理，很难适应高度复杂、快速变化的市场环境。 （3）缺乏适应全球化发展的责任理念 进入新世纪以来，全球公司强化负责任的商业行为，其承担的责任从过去的股东价值最大化，提升到包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。这意味着，企业不仅为公司股东负

中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择

中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择 ——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽 摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。这将是我们长期实行的重要战略。中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。 关键词:中国企业;“走出去”战略; 开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积 极的姿态“走出去”。 一、“走出去”战略的理论依据及内涵 1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。 在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。

2、“走出去”战略的内涵 “走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。 从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。 实施“走出去”战略就是鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外投资和跨国经营，主动参与各种形式的国际经济技术合作，拓展国际市场，培育跨国公司，增强国际竞争力，为经济发展开辟新的空间，并促进我国与其他国家和地区优势互补、共同发展。 二、我国企业“走出去”的优势 1、区位优势 一是资源区位，部分资源的区域专有性和区位指定性，形成比较明显的发展优势；二是产业区位，中国的企业总体上是以资源为依托发展起来的，资源的比较优势形成企业的竞争优势（而对特殊资源的开发则形成企业的特殊优势）；三是市场区位，中国市场既有与世界市场的同一性，也有其区域市场的独特性，创造了需求的多样性，构成市场的区位优势。 2、政策支持优势 由于特殊的成长背景，中国企业在政策支持方面具有自己的优势。特别是在改革开放的经济条件下，有效利用各种规则和政策支持，仍是中国市场经济和企业发展的重要特点。 3、要素禀赋优势

中国企业走出去

08国二 802065244 计秀平 中国企业外向并购“走出去”所面临的障碍及对策 摘要：中国企业走出去是大势所趋，但是走出去道路并不是一帆风顺的。除了要面对企业自身的制约因素外，还要学会应对国际复杂环境。此时，并不应该自闭，而是采取积极的应对措施，敢于直面困难，把中国企业的国际道路拓宽伸展。 进入二十一世纪以来，中国企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势和必然选择，然而国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境，企业在决定将业务向国际市场扩展之前，必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。而且，当前中国所面对的国内外环境也发生了巨大变化，经济全球化和区域经济一体化迅速推进，国际政治、经济环境对中国的影响越来越大。尤其是在中国加入WTO以后，国际贸易、国际货币体制规则对中国的影响日益加深，发达国家、发展中国家等贸易伙伴对中国的经济政策日益关注。中国的一举一动都对世界政治、经济产生举足轻重的影响。但中国在世界经济舞台上参与竞争，对贸易伙伴来说不仅是一种机遇，也引起了国际社会对中国飞速发展的担心，发达国家担心中国对其国内市场造成冲击，威胁现有的世界经济利益格局，发展中国家在获得中国飞速发展带来的巨大收益的同时，也担心中国对其国内产业的竞争与冲击以及对世界市场的争夺。 因此，在国内外政治、经济环境剧烈变化，利益关系复杂多样的背景下，为了实现国家利益最大化，促进经济社会的健康平稳发展，就需要在跨国并购过程中调整我们的战略，将互利共赢的理念贯彻到具体的并购交易中，深入剖析全球并购格局，敏锐把握跨国并购新趋势，遵守跨国并购相关规则，保护合作者权益，扩大并购相关各方利益汇合点。在推进跨国并购的过程中，不仅要考虑企业自身利益，还要考虑到中国应该担负的国际责任和义务，帮助发展中国家提升经济发展能力。妥善处理跨国并购中的摩擦，使中国成为完善国际贸易和金融体制，推进投资自由化、便利化的重要力量。 面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮，虽然中国企业也在跃跃欲试，但客观地来分析，中国企业在借助外向并购“走出去”方面，尚有一些障碍需要克服，在所有障碍中，以下几类因素联系在一起的障碍最为明显： 第一类：经济发展到一定阶段出现的障碍。虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，工业化虽获突破但尚未完成。由此决定了中国经济与当代跨国并购主体经济即发达的工业化经济存在诸多差异，其中直接限制中国企业跨国并购能力的差异有以下几点： 1.经济实力差异，这决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。前已论及，当代跨国并购主体经济为发达的工业化经济，其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。而中国仍需进一步努力。 2.产业结构差异，这决定了中国企业跨国并购的主体产业与国际流行产业相悖。当代国际并购的主体产业为第三产业，这与发达国家产业结构的特征相一致。再加上制度改革滞后等因素，中国的“三产”国际竞争力当最弱，这决定了我国

走出去的中国企业

“走出去”的中国企业 在即将跨入对外直接投资元年之时，冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势。在认识到所取得成绩的同时，中国企业更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。 记得英国众多企业被美国“大牌”超越时，美国总统罗斯福在1910年时写过这样一段话：“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔（Ingersoll）闹钟的闹铃中醒来，用吉利（Gillette）的刀片刮胡子，用凡士林（vaseline）发型水打理头发，穿上箭牌（Arrow）的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片（Quaker），搭配加州无瓜果，再来上一杯麦斯威尔咖啡（MaxweⅡ），然后搭乘西屋有轨电车（Westinghouse）到办公室，坐奥迪斯（Otis）电梯进到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌钢笔和爱迪生电灯泡（Edlson）的灯光。” 那么想象一下，中国的企业品牌若干年后，在美国报刊杂志广告上，会不会出现一段这样的文字：一个典型的美国人，早上起来打开TCL的电视，观看中央电视台九套（CCTV-9）的英语新闻，用霸王洗发水沐浴，穿着三枪内衣、七匹狼的衬衫，到楼下用格兰仕面包机烤好利来面包，吃南方黑芝麻糊，然后开着比亚迪去上班，一整天都用联想的笔记本电脑，办公室装的是海尔空调，喝的是娃哈哈非常可乐。 如今，不仅是塑造品牌，中国经济增长的新动力也已着眼于海外，本刊综合整理了几家国内知名企业海外投资路径，以期对将要和正在“走出去”的中国企业有所借鉴。 华为：跨境整合是一项高风险工作 2011年底，华为总裁任正非发文《一江春水向东流》，虽然在多数人看来，文章的主题是交接班，正如文章副标题指出的那样――为轮值CEO鸣锣开道，但也有不少业内人士指出，这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》，让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。 “经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。 国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。 “2000年的时候，我们管理层知道有危机，但感觉跟华为没有特别密切的关系，到2008年发生经济危机的时候，我们就无比紧张，世界上的每件事，甚至是地震、水灾都有可能跟我们有关，这是我们走出去带来的必然结果。”华为副董事长郭平表示。 华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。而当年华为决定国际化的最初原因，是为了活下去。 据了解，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。 真正开始走出去的时候，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。 “刚走出去的时候，我们是‘两眼一抹黑’。”郭平说，那种感觉类似于把人空投到了某一

中国企业“走出去”战略的过程

中国企业“走出去”战略的过程 中国企业在国外已经有七万两千多家，总投资额达到了101亿，但是同时我们也有对外承包的工程，以及对外劳务的合作。整个投资与我们全球所谓的境外投资相比，还是一个非常小的份额。实际上到2002年年底，中国大陆境内，差不多直接销售了海外投资差不多是4500亿美元，全球差不多是71000亿美元。我们自己对外的投资，协议投资金额不超过100亿，差不多只占0.1％。而且谈起中国来，我们非常自豪的一点，我们这么多年，我们的出口非常好，但是如果我们细细来分析这些数据的话，在2002年的总数的出口贸易当中，实际上我们的加工贸易，占到了1800亿美元，占总出口的55％。 这里给大家举一个例子，实际上如果我们来理解的话，加工贸易只是占整个商品价值当中非常小的一部分。这个例子在某种程度上，说明了我们有些企业的状况，尤其是一些劳动密集型企业的状况。比如说我们在美国，或者是加拿大买一个牛仔裤，差不多是40块到50块美元的样子，但是我们中国企业挣多少钱呢，我们差不多是卖两美元给他们。实际上整个价值链当中的很大一部分，是由负责品牌，负责设计，负责管理的美国企业，以及负责分销的一些代理公司所挣到了。我们实际上所挣的，只是其中很小的一部分。如果我们中国企业能够走出去，用高附加值的方式走出去的话，那我们的出口，我们引以为自豪的出口贸易，对海外的投资会极大的加强。 另外一点，目前来说，我们很多中国的企业在海外投资，都不是非常非常理想，这里不太方便举例子，但是我们很多人都知道，目前很多中国，尤其是国际投资企业，在海外投资都有很多很惨痛的教训，我们公司最近和一些国内企业合作，很多人在饭桌上谈起来的，都是多少千万很容易就没有了。我们现在引以为自豪的，TCL在海外的投资，很多人反应也是有宣传的味道。我们听说TCL的投资在越南是成功的。 为什么这么多的企业在往外走的过程当中，有这么多的问题和困难。最明显的问题，现在我们国家审批的程序非常的复杂，海外的融资，包括在境外投资都是非常的困难，这些都是政策上的原因。很多的方面，作为研究人员来讲，我们会从另外的角度来看一下，为什么我们很多企业在海外的投资是失败的。总结起来一条是立项不够科学，很多在海外的投资，决策的过程当中，对于当地的政治，经济，社会，以及技术环境都缺乏比较细致的了解，以及对于产业环境，价值链都有认识上的不足，对于供应商，竞争对手，用户，新进入威胁和替代者威胁没有系统的分析。很多的时候，很多的交流当中，我们感觉到，很多的决策都是依靠领导人出国的考察，更大的程度上，依靠领导人个人直觉来做决定的。这样的一种决定，在中国开创企业的过程当中，各种原因吧，它可能在某些程度上，是可以取得成功的。但是在一个比较成熟的市场经济的社会，靠这种决策的话，会很容易头破血流的。 我们很多的家电企业在北美投资办厂，有的人到墨西哥，有的人到美国，他们认为北美的经济圈比较大。但是在北美的直接成功，人工成本非常贵，使我们中国的企业的优势在北美生产来说的话，都已经失掉了。还有任人唯应该去发展中国家投资生产，很多人做过系统的了解，发现越南表面上有工资优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比珠江三角洲低。所以我们在海外扩张并不等于在海外生产。我们国内很多的企业，在市场经济完善的过程当中，可以依赖某些方面的优势，跟着三板斧政策取得成功，模仿，跟随降价。依靠政策和历史的原因取得成功。还有就是走向海外，我们需要一些科学和营销的策略，这里面有很多的营销。无论你是想在海外建厂，想出口，贴牌生产，还是想创造自己的牌子，这些都是你在走出去之前，所需要解决的营销上的问题。这些是第一个方面的问题，就是我们国内的企业，在国外，这种营销策略上，有一些这样的问题。当然还有一些，我在这里不想多说了，是属于内部管理不当。比如说没有很好的人才管理系统，财务审计上也有一些问题，比如说有一些各种各样的笑话都会有。 我曾经在一个国家机关工作过，当时我们有二、三十个人，我们是做信息咨询提供的，我们差不多有十几年的时间，我们一些人积累了一些财富，在香港成立了一家公司，但是后来我们当时几年之后，四、五年前有一个香港的负责们，不知道怎么染上了赌博的习惯，就把一千多万人民币，还有差不多几套房子在香港都输给澳门的赌场，这样的例子我们会听到很多很多，这些都是跟内部管理不当有很大的关系。 关于内部管理，有一些很好的模型，可以来解决一些问题，这里面一个简单的就是，在管理人的风格，不同的价值观，人员，战略，以及技能方面，我们想想我们中国的企业，国营的企业在很多的方面，都还是比较欠缺的。 我们也在这里，我也想引用几位我们业内的专家讲的几句话，林毅夫曾经说过缺乏经验，好大喜功，缺乏人才，官僚作风，激励机制不健全和资本外逃是海外投资失败的国有企业的六大通病。罗兰贝格咨询公司做过一个详细的研究报告。中心的一句话就是说，很多的中国企业在海外投资都是失败的。因为他们还没有一个清晰的战略重点，带着很浓厚的机会主义色彩，同时缺乏人才，也是他们走向海外之后失败的一个很重要的原因。 我在前面讲了一大堆，就是中国企业在海外，到目前的状况，以及所碰到的一些困难。我想，我们在今天的中国，很多人已经感受到了海外的企业对于中国的投资，我们已经享受到了由于他们的投资所带来的经济的成长，所带来的社会的繁荣。我们想看一下，他们为什么在中国能够取得如此巨大的成功。我们

中国企业走出去问题与应对策略

1.1政治阻力 中国企业走出去最难应对的是来自东道国政府的阻碍，当东道国政府不管出于什么目的和意图，如果对我国企业的态度是一种害怕、歧视、遏制的态度时，中国企业的立足将是很难的问题，更不要说是谋求更大的发展了。 1.2法律与行业标准 中国企业走出去比较担心的是自己的产品或者服务等与东道国的法律或者行业标准差距甚远，这样就给了东道国政府或者同行一个很大的借口，中国企业的生存也是很困难的。国外的市场竞争环境让中国企业走出去受到很大的压力。 1.3文化、宗教环境 国内与东道国的文化宗教环境截然不同是，企业的适应能力将会影响企业的生存和发展。有的时候，甚至是一小部分人的意见也会左右企业的未来。 1.4管理问题 中国企业走出去由于自身的能力等各方面条件难以适应东道国的竞争环境，这对一个企业来说是很痛苦的。还有就是适应能力和本土化的能力，对企业的生存至关重要。 1.5国家稳定性 这是一个比较敏感的问题，而且有的时候还很难预测，企业本身又不可控。这就给企业在海外生存带来很大的不确定性。最糟糕的也许是血本无归，甚至危及生命。 1.6汇率问题 中国企业走出去也受到中国与东道国的汇率稳定和结算方式的影响。

在过去25年，INSEAD商学院教授斯图尔特?布莱克和他的同事一直对日本企业的兴衰进行跟踪研究，并写成了《国际化的前车之鉴》一文，值得中国企业借鉴。斯图尔特?布莱克发现：推动日本公司早期成功的因素，恰恰也是导致了它们在海外市场失败的因素。这些成功因素分别包括：1、忠于自己的“经营之道”；2、孤立的国内市场；3、驯服的劳动力队伍；4、同质化的高管团队。这些日本企业的成功因素和目前中国企业的成功因素非常相似，这些成功因素会不会导致中国企业国际化的失败因素，值得警惕！ 3.解决措施： 3.1企业研究和制定“走出去”的阶段性战略目标和规划。 不同阶段有不同的特点，不同阶段的目标和任务也不一样，应该采取不同的对策，才能取得事半功倍的效果。 3.2知己知彼 企业应该有选择地走出去，必须对东道国的政治、法律、文化、宗教等环境进行充分的调查和深入理解，结合自身的特点和能力进入才能减少不必要的不确定性风险。 3.3理性思考 中国企业走出去要学会理性思考，不能盲目，选择恰当的进入方式。 3.4自我保护 参与国际竞争就必须首先学会保护自己，懂得通过合法有效的方式维护自身权益。 3.5苦练内功

集团战略案例点评：中国企业“走出去”之路

集团战略案例点评：中国企业“走出去”之路 金蝶咨询林永汉 相较于人们对企业多元化的诟病，国际化却总是备受推崇，“走出去”一直是中国企业家孜孜不倦追逐的梦想。于是，中国企业的“走出去”步伐不断加快，跨国并购的大戏也不断上演，但与企业家的热情相反，跨国并购案中为人们津津乐道的突破屈指可数，更多则成为供商学院的学生分析的失败案例。 中国企业“走出去”屡屡碰壁的原因到底在哪里？是中国市场与国际市场存在巨大的差异？亦或中国企业在国际化的管理方面先天不足？简而言之，我们的答案是中国企业“走出去”，在很大程度是以抓机遇为核心的自发“走出去”，导致“走出去”的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化的目标选择、商业模式、收购对象选择，并购风险评估，以及整合运营与集团管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周到。这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业“走出去”战略成败的关键。 “走出去”战略目标——以集团战略的名义 大家都在高呼国际化，都在投身“走出去”，但到底为什么要走国际化发展的道路呢？不少人会脱口而出，“走出去”的战略目的就是要占领国际市场，大幅度拓展企业发展的空间；还有人可以滔滔不绝的列举：“走出去”可以绕过国际贸易的各种壁垒、或借国际并购实现规模效应、提升品牌、整合研发能力，不一而足。但结果呢，从我们的案例中，大家可以看到，由于法律、治理、整合、管理的原因——各种想到和想不到的原因，不少中国企业的国际化带来的只是持续的亏损、拖累母公司业绩、裁员、剥离业务，甚至是破产，原因何在？ 原因有两个层次，第一，中国企业“走出去”的战略目标更多是发自本能的扩展冲动，在面对所谓国际化机遇的时候，比如汤姆逊和阿尔卡特的收购邀约，这种冲动就更难以抑制了。其“走出去”在一开始就缺乏战略性的深入思考——我们要成为一家什么样的企业，“走出去”可以为我们实现目标带来哪些利益，这个问题没有系统地思考清楚；第二，在战略的高度来看，“走出去”将是企业未来发展的战略性举措，但“走出去”所带来的预期价值，以企业目前的资源能力，在跨国运营与国际市场上上变幻莫测，我们缺乏深入了解的环境中，是否可以实现，是需要打个大大的问号！ TCL的两次国际化并购都有明显的冲动基因，自不必说。阿尔卡特向TCL伸出橄榄枝的时候，明言价格、控股权都好谈，但时间很急，李东生的回答是：时间不是问题，冲动心

中国中小型企业如何“走出去”战略分析

中国中小型企业如何“走出去”战略分析 摘要：改革开放以来，我国经济取得了迅猛发展，许多中小型企业也崛地而起，成为推动我国经济发展的重要力量。“十五”规划明确提出，我国对外开放将实施“走出去”战略，我国中小型企业也积极地响应国家的政策，提升自身的实力，加大对外直接投资的力度，具备了“走出去”的经济条件，但是由于国际国内政治经济因素，我国中小型企业在实施“走出去”战略的过程中仍然面临着很多困难。因此如何在新形式下开展“走出去”，规避贸易壁垒、拓展国际空间，就成为了我国中小企业亟待解决的重要课题。本文将从什么是“走出去” 战略、我国中小型企业目前在“走出去”战略中所面临的现状、中小企业在“走出去”战略的实施过程中所遇到的问题及我国中小型企业如何更好地实施走出去战略等几个方面进行分析，希望为我国中小型企业提供一些有价值的思路、方法和建议，对促进我国的外贸经济发展有所帮助。 关键词：“走出去”战略；中小企业发展现状；困难；对策；展望 一、引言 （一）研究的背景及意义 1979 年8 月，国务院提出“出国办企业”，首次把发展对外投资作为国家政策，由此开始尝试进行对外直接投资。1997 年，由于国际经济环境的调整，中央根据国内经济发展对战略性资源需求加大的实际，在十五大上提出并确定了“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，更好地利用两个市场、两种资源”的战略方针。21 世纪初，根据我国企业在海外市场开发资源和对外贸易取得的成功经验，江总书记强调:“有计划、有步骤地走出去投资办厂，与各国特别是发展中国家搞经济技术合作，这同西部大开发一样，也是关系我国发展全局和前途的重大战略之举。[1]” 2001 年，中共中央在制定“十五

中国企业“走出去”案例分析

中国贸促会“走出去促进计划”调研资料之二 中国企业“走出去”案例分析 中国国际贸易促进委员会经济信息部 二OO七年一月

目录 第一章新希望集团“走出去”个案分析 (4) 一、新希望集团介绍............ (4) 二、新希望集团“走出去”的道路 (4) 三、新希望集团“走出去”的经验和总结............ (5) 四、对政府部门的要求和建议 (8) 第二章北大方正集团“走出去”个案分析 (11) 一、北大方正集团的基本介绍 (11) 二、方正国际“走出去”的情况 (11) 三、方正国际走出去的经验总结 (12) 四、方正国际“走出去”问题的分析 (13) 第三章 TCL集团“走出去”个案分析 (15) 一、TCL集团的介绍 (15) 二、TCL集团走出去的道路 (15) 三、TCL走出去的经验总结 (17) 四、“走出去”的要求和建议 (18) 第四章中国有色金属建设股份有限公司“走出去”个案分析 (20) 一、中国有色金属建设股份有限公司的介绍 (20) 二、中国有色金属建设股份有限公司“走出去”的情况 (20)

三、中国有色金属建设股份有限公司“走出去”碰到的困难（21） 四、对政府部门的要求和建议 (23) 第五章无锡光明集团“走出去”个案分析......... (25) 一、无锡光明集团的介绍...... (25) 二、无锡光明集团“走出去”的情况（25） 三、无锡光明集团“走出去”的经验和总结... (27) 四、对政府部门的要求和建议 (28) 第六章重庆力帆集团“走出去”个案分析 (31) 一、重庆力帆集团的介绍 (31) 二、重庆力帆集团“走出去”的情况 (33) 三、重庆力帆集团“走出去”的经验总结（33） 四、对政府部门的要求和建议 (35) 第七章康奈集团有限公司“走出去”案例分析 (36) 一、康奈集团介绍......... (36) 二、康奈集团“走出去”情况 (36) 三、康奈集团“走出去”的经验和总结（37）第八章云南鸿宇集团“走出去”个案分析 (40) 一、云南鸿宇集团简介... (40) 二、云南鸿宇集团“走出去”的基本情况... (40) 三、云南鸿宇集团“走出去”的经验总结... (41) 四、企业对政府协调解决问题的建议... (43) 第九章青岛金王有限公司应有化学股份“走出去”个案分析

新形势下中国企业走出去战略思考

新形势下中国企业“走出去”的战略思考 2010-12-07 14:25:43 信息来源：中国经贸 自2000年实施“走出去”战略以来，我国企业的对外投资合作发展迅速，在保增长、稳外需、调结构和促进我国商务事业发展中发挥了重要作用，已经成为我国开放型经济的重要推动力。然而，相对于不断深入的全球化发展趋势，适应结构调整和产业升级的要求，谋划企业“走出去”的新方略，将成为对外开放新阶段的重要任务。 实施“走出去”战略成就显著 实施走出去战略以来，我国对外投资合作各项业务快速发展，企业国际化成效显著，在拉动外贸出口、利用外部资源、推动互利合作等方面发挥了重要的作用。 各项业务持续快速发展 实施“走出去”战略以来，对外投资跳跃式增长，对外工程承包发展迅速，对外劳务合作稳步推进。 对外直接投资跳跃式增长在“走出去”战略的推动下，对外直接投资迅速发展，从2000年的6.2亿美元增长到2007年的210亿美元。尤为值得关注的是在金融危机的背景下，我国对外直接投资逆势上扬，2008年对外直接投资达到559亿美元，2009年非金融对外直接投资达到433亿美元，增长6.5％，是同期少有实现正增长的外经贸业务。 截至2009年底，我国约9000家各类所有制境内投资者在全球近180个国家(地区)设立境外直接投资企业(以下简称境外企业)约13000多家；对外直接投资累计净额（存量）2200亿美元；形成境外资产总额约11000亿美元。 除了绿地投资以外，跨国并购、股权置换、工业园、境外经贸合作区以及BOT等投资模式都得到较快发展。2008跨国并购占全年投资总额的50.7%，2009年占全年投资总额的40.4％，并购金额达175亿美元。 对外工程承包持续快速发展实施“走出去”战略以来，我国对外工程承包业务实现了持续快速发展。自2002年营业额首次突破100亿美元之后，先后于2005年、2006年、2007年、2008年和2009年分别突破200亿美元、300亿美元、400亿美元、500亿美元和700亿美元，2009年的营业额达到777亿美元。 参与公开竞标、EPC总承包已经成为我国企业对外工程承包的主要路径和方式。在我国制造装备产业快速发展的带动下，除了传统的公路、房建和电力项目以外，我国企业在冶金、石化、电信、轨道交通等行业的国际竞争力显著提高。在我国服务贸易长期逆差的情况下，对外工程承

中国企业海外并购成功与失败案例大汇总

中企海外并购 成功案例 联想：并购IBMPC业务 2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔：居高临下，步步为营 2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车：并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。 点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名