对蓝海战略理解的六大误区
对《蓝海战略》理解的六大误区
自《蓝海战略》一书出版以来，蓝海战略思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。迄今为止，该书已经被翻译成40种语言；世界各地众多的企业和政府部门已经开始系统性地运用蓝海战略的分析和实施工具进行价值创新和战略变革。在中国，“蓝海”和“红海”也早已成为企业界的流行词汇，类似某某企业推出蓝海战略不时见诸报端。与这股奔向蓝海的热情相伴的，不乏对蓝海战略的质疑和批评。事实上，这样的批评和质疑往往来自于对《蓝海战略》的误读以及对蓝海战略理论的误解。
误区1
蓝海=新产品、新技术、新领域
有些人简单地将蓝海等同于新产品、新技术或者企业所新涉足的领域。但实际上，新产品有可能仅仅是针对某个细分市场的升级产品，新的高科技成果可能并不具备市场价值，而企业为实现“多元化”而在其核心业务之外所涉足的新领域，有可能已经是竞争激烈的红海。仅仅以“新旧”来区分和界定“蓝海”与“红海”，往往会误导企业，令它们一味地“弃旧图新”，而忽略了蓝海的本质。
事实上，蓝海不是现有产品线的延伸，也不是单纯的技术创新。蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重新组合及对市场的重建。关键在于是否为企业和买方提供价值的飞跃，是否开启新的需求。因此，价值创新才是蓝海战略的核心—它可以通过新技术实现，也可以通过现有的技术达成。当年，摩托罗拉耗费巨资研发出的铱星电话，在技术上卓尔不群；但是由于没有抓住买方所注重的关键价值元素，该产品未能按照预期开启巨大的市场需求，反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败。另一方面，许多企业如星巴克、太阳马戏团等并未倚靠高新科技，却凭借着独辟蹊径的商业理念和设计成功开创了蓝海。而在另一些蓝海战略行动中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表开创蓝海的过程中，技术的革新是在价值创新的引领下发挥了关键的作用。
由此可见，蓝海之“新”，植根于前所未见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建及对买方需求的整合，而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。只有本着这一原则和战略路径，渴望奔向蓝海的企业才有可能真正开创蓝海空间，取得获利性增长，而不是陷入
“死海”或误入另一片血腥的红海。
误区2
蓝海战略要求企业知难而退、逃避竞争，是懦夫式的理论
有些学者认为，蓝海战略要求企业放弃现有的业务和市场而转向所谓蓝海，是教唆企业面对现有的竞争知难而退，走“蓝海”的捷径，这是投机和怯懦的行为。这种说法不啻是对蓝海战略彻头彻尾的误解。
《蓝海战略》一书特别强调，红海和蓝海是一个连续的过程。在商业实践中，红海和蓝海同样重要。只是因为人们对于如何在红海中竞争十分熟悉，对于蓝海却知之甚少，所以才有必要研究蓝海行动背后的战略逻辑。
从产业的发展史看，红海和蓝海交替出现，每当红海中竞争趋向血腥的时候，便会有企业另辟蹊径，开拓出一片新天地，引发产业的变革。因此，蓝海和蓝海战略并非源于空想和杜撰，而是从企业的实践中观察到的现象和规律。
红海的竞争，可以用竞争战略解释，而产业变革却是竞争战略的真空地段。这是因为，竞争战略针对的是给定结构中的企业行为，对该战略思想来说，产业的变革都是由技术进步或宏观经济条件变迁等外在因素决定的。然而，当我们真正研究产业历史时，例如IBM是如何开创现代的计算机的市场的，苹果和IBM又是如何开创PC的市场时，我们便会发现，产业变革的过程完全是微观层面上企业开创和重塑产业的过程。因此，蓝海战略所指出的是商业实践和市场发展的必经路径，而非逃避竞争的捷径。
事实上，一个拥有多项业务的企业，总有一些业务是红海业务，另一些业务则可能是蓝海业务。企业所运用的商业战略，就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下，企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减，如何保持增长的势头，如何开创新的获利性增长的源泉，就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。
企业按照蓝海战略所倡导的原则跨越传统竞争边界重建市场，其结果是原有的竞争规则被打破。在这种情况下，蓝海开创者自然如入无人之境，鲜有对手可以匹敌。在这个意义上，蓝海开创者是在充分了解已知市场空间中的竞争态势和关键元素后超越了竞争，而绝非逃避竞争。
误区3
蓝海战略=以顾客为导向的战略
蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上面，这是否意味着蓝海战略是提倡“以顾客为导向”的战略呢？答案是否定的。《蓝海战略》一书多次提到“买方价值”，而非“顾客”或“客户”价值。所谓“买方”，既包括企业的顾客，也包括企业的“非顾客”。
“以顾客为导向”、“顾客就是上帝”已经成为老生常谈。实际上，企业无论是去全力满足顾客的需要，或者主动引领他们的需要，其所关注的都是企业现有的顾客；很多市场调查针对的都是这样的客户群，而得到的反馈也仅仅是在现有价值元素的条条框框之内删加涂改，而不能使企业获得打破市场边界的灵感。
蓝海战略则是通过关注产业或市场的“非顾客”，找到重塑市场边界、开创新需求的途径。比如，美国西南航空公司是如何开创中短途航空客运业的蓝海的？如果它仅仅把视线放在航空业的现有顾客上，那么它可能会像其他航空公司一样，把精力放在提供更舒适的候机室、更好的餐饮，或在大城市建立更多的中转枢纽上面。然而，当它去观察产业的“非顾客”，即那些宁可辛苦驾车旅行也不愿乘坐飞机的旅行者时，它便发现，原来中短途旅行者更加注重的是出发的灵活性和便宜的价格。西南航空公司据此重组了价值元素，把自驾旅行的灵活性、便宜的价格与飞机的速度结合起来。无论对于航空业已有的顾客，还是那些曾经自驾旅行的人来说，这都是一种前所未有的价值突破。
因此，蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众。从这个意义上而言，蓝海战略所遵从的原则是与传统战略中的细分市场原则截然相反的—蓝海战略所关注的不是不同顾
客群之间的差异，而是不同市场中买方大众的关键共同点；蓝海战略是通过合并细分市场整合需求，而不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化。
误区4
蓝海只是美妙的幻想、一现的昙花，因为蓝海会很快变红
有评论认为，蓝海战略所描述的市场前景虽然美好，却只是空中楼阁般的幻想，即便实现也是昙花一现，因为在技术高度发达和竞争极度激烈的今天，任何新产品一经推出,很快便会被模仿和复制。这种认识，是有关蓝海战略的误区之一，也是一些企业面对蓝海机会心存顾虑、裹足不前的主要原因。
事实上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。如前所述，人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作蓝海，而它们实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略行动要素。
蓝海战略首先是一个过程，而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中，企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创，要求企业提供杰出的买方价值，并针对大众市场进行战略定价，既而以战略定价为基点，优化成本结构，以保证企业获得足够的利润率。可以说，无可抗拒的买方价值、足以抓住大众市场的战略定价、无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序，它决定了蓝海一经开创，就拥有了很高的进入壁垒。这其中，至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。在这方面，瑞士Swatch手表又为我们提供了一个经典的案例：当Swatch推出大众时尚型手表时，没有根据瑞士高昂的劳动力成本和生产成本将其产品价格定在80美元左右的价位，而是根据时尚型手表的买方支付能力，将价格定在40美元左右，并在此基础上通过技术和生产革新成功地降低生产成本，以保证企业的利润空间。日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称，却在Swatch手表所提供的
令人心动的买方效用及富有吸引力的大众价格面前望而却步。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海，很快实现了规模经济、口碑效应，吸引了广大而忠实的顾客群，令模仿者的跟进难上加难。
误区5
蓝海战略是新瓶装旧酒，是“化过妆”的差异化战略
有些人认为，蓝海战略所提倡的价值创新，不过是差异化战略的另一种表达方式，可谓新瓶装旧酒。这种说法，源于对蓝海战略的误读，以及对波特竞争战略中“差异化”战略选择的误解。
所谓差异化战略，是竞争战略的一项经典战略选择。竞争战略的创始人迈克尔·波特认为，在竞争激烈、产品趋向同质化的产业环境中，企业要想生存和获利，就需要做出战略抉择：要么通过走“差异化”的路径，通过研发和营销策略，为其产品构筑与众不同的品牌效应；要么走“成本领先”的道路，打成本牌，通过薄利多销扩大市场份额。而波特认为，企业面对这两种战略路径，只能选择其一，因为差异化必然以高成本为代价。
波特这一理论为企业提供了红海中的生存法则。然而，随着红海中竞争的进一步加剧、需求的停滞甚至萎缩，这样的做法总有一天无法继续维系企业获利和增长的前景。例如，在竞争激烈的北美航空客运市场中，各大航空公司为了争夺市场份额，纷纷加大投入改善机上餐饮质量以及地面设施服务。其结果却是成本结构攀升，导致许多航空公司入不敷出甚至濒临破产。
蓝海战略所倡导的价值创新，就是要为陷于这种困境的企业指出一条新路。蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实现。就如美国西南航空公司，通过跨越航空客运和汽车自驾旅行的市场边界，剔除和减少了航空客运业的竞争对手竞相攀比的元素，而增加和创造了买方真正注重的价值元素，因而
将不同反响的买方价值与低廉经济的价格合为一体，为企业创造了独辟蹊径的品牌效应并开启了巨大的市场需求。
由此可见，蓝海战略与传统差异化战略的关键区别在于它通过跨越竞争边界、重组价值元素同时追求差异化和低成本，而不是单纯地通过增加投入实现差异化。蓝海战略是从减法开始，而不是从加法入手。蓝海战略的四步动作框架，首先通过剔除和减少两步，优化成本结构，然后通过增加和创造，为买方提供前所未有的价值飞跃。对于资源有限的企业而言，蓝海的开创过程就是利用有限的资源实现价值突破的过程。
误区6
蓝海战略是舶来品，不适用于中国企业
《蓝海战略》一书援引了大量西方企业的案例，这是否意味着蓝海战略植根于西方的商业实践而对中国企业并不适用？答案仍是否定的。
的确，有关蓝海战略的历史研究主要是基于欧美企业一百多年以来的商业实践，虽然其中也不乏日本等亚洲国家的案例。然而，这种研究策略在很大程度上是由西方国家在市场经济和产业实践方面的相对悠久的历史和丰富的经验决定的，而并不是以文化和地域差异为基础的。
实施蓝海战略的主要前提条件是，企业在市场经济中运行且面临着激烈的竞争，急需开拓利润与增长的新途径。倒退三十年或者二十年，蓝海战略的确不适用于中国企业—那时候市场经济机制还未在中国全面建立，许多产业还未全面发育，国内市场相对封闭。在这种情况下，很多企业家或是成功捕捉住制度转型过程中的契机、或是对国外商业模式进行简单的模仿、或仅仅利用不同地区市场之间的价格差异，便可以相对轻松地取得成功。然而今天，随着中国加入世贸组织，国内市场越来越开放，越来越规范化，竞争也越来越激烈，而中国企业长期以来所倚重的低成本和价格优势，却在某种程度上加剧了中国企业的困境。一方面，国内市场中价格战愈演愈烈，产品同质化的周期不断缩短，企业的利润空间不断受到压缩。另一方面，在国际市场上，价格低廉的中国商品受到了西方贸易保护主义和反倾销政策的压制甚至围剿。中国企业如何改变自身处境并从对外贸易的高附加值部分获利？在国内市场中，面临同业的激烈竞争，企业如何突破重围，开创利润和增长的新空间？关键在于企业能否开创有力的品牌，如何将现有的成本优势和另辟蹊径的买方价值相结合，以同时实现差异化和低成本。蓝海战略对于急需实现自主创新的中国企业来说，无疑提供了一套有
效可行的战略框架和实践工具。
综上所述，在过去两年所兴起的蓝海热当中，也伴随着对蓝海和蓝海战略种种的误解和误读。作为一种战略思想，蓝海战略是从厚重的产业历史和商业实践中提炼发展而来的。作为一套战略模式，蓝海战略包括完整的战略制定和执行的框架和工具。面对开创蓝海的契机，企业家不仅需要热情和冲动，而且需要蓝海战略所提供的理性分析路径和系统化的实施步骤。蓝海战略思维的真谛在于跨越常规边界、独辟蹊径、重设游戏规则。企业应该本着这种精神，运用蓝海思维开辟企业获利性增长的未来，而不是简单地跟风，或是简单地否定。开创蓝海的机会，正等待着每一个勇于创新和善于创新的人。
（作者系美国康奈尔大学博士，欧洲工商管理学院MBA，欧洲工商管理学院蓝海战略研究院高级研究员。曾作为《蓝海战略》作者W. 钱·金和莫博涅的特别助手，是《蓝海战略》简体中文版译者）
【完整版】2019-2025年中国高端餐饮行业蓝海市场战略研究报告
（二零一二年十二月） 2019-2025年中国高端餐饮行业 蓝海战略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……
报告目录 第一章企业蓝海战略概述 (5) 第一节研究报告简介 (5) 第二节高端餐饮行业蓝海战略研究原则与方法 (5) 一、研究原则 (5) 二、研究方法 (6) 第三节研究企业蓝海战略的意义 (8) 第二章市场调研：2018-2019年中国高端餐饮行业市场深度调研 (9) 第一节高端餐饮的特征 (9) 第二节2018年中国高端餐饮行业发展现状研究分析 (11) 一、高端餐饮企业面临困境 (11) 二、2018年高端餐饮企业发展情况分析 (12) 三、2018年高端餐饮企业：全聚德分析 (16) 第三节2018年高端餐饮面临困境的原因 (18) 一、八项规定是催化剂 (18) 二、客群变了 (19) 三、竞争多了 (19) 四、新中产不喜欢 (20) 五、土豪另有新欢 (20) 第四节对比分析：轻奢餐饮却能野蛮生长？ (21) 一、轻奢餐饮野蛮生长 (21) 二、轻奢餐饮有何特殊之处 (22) 三、进驻购物中心吸引更多客流 (22) 四、主消费客群为80、90后 (22) 五、品类推陈出新，覆盖更多消费群体 (22) 六、专注单一品种，抢占餐饮细分市场 (23) 七、消费升级成就轻奢餐饮 (23) 八、情感化消费 (24) 九、品质化消费 (24) 十、商业环境进化 (25) 第五节2019年中国高端餐饮行业发展趋势分析 (25) 一、高端餐饮未来还有机会吗？ (25) 二、未来高端餐饮之路该如何走? (27) 三、高端餐饮的趋势及关键 (27) 第六节2018年中国餐饮行业整体发展分析 (27) 一、中国餐饮行业发展阶段分析 (27) 二、2018年上半年餐饮市场发展总体平稳 (28) 三、2018年餐饮市场品类发展分化明显 (29) 四、2018年餐饮市场科技创新引领潮流 (30) 五、2018年餐饮市场总体规模预测 (30) 六、2018年“新餐饮”时代到来 (31) 七、数字化年轻化成新餐饮时代关键词 (34)
关于蓝海战略
关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
部门经理六大领导力培训大纲
部门经理六大领导力 引子案例：部门经理刘力先生的当官情结困惑 1.刘力面临这些问题的原因是什么 2.刘力该如何面对这些问题 3.刘力需要得到什么帮助 第一章领导力的一般原理 一.领导权力与领导能力 1.领导权力 2.领导权力不等于领导能力 3.领导能力的内涵 案例讨论：冯经理做企业领导的故事 二.领导与管理的区别 1.管理与领导有哪些明显差异 案例：韦尔奇的名言 2.传统管理手段难以替代领导力 案例：红星美凯龙的掌门人 三.从管理走向领导 1.领导风格类型 集权型/参与型/宽容型/权变型 2.情景领导风格 引言：风靡世界的情境领导 关系行为与任务行为 四种领导模式S1—S4 第二章部门经理的六大领导力（一） 第一节远见卓识能力 一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求 1.为什么需要前瞻力 案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑 前瞻力的三大方向-我是谁到哪去如何去 案例：三国中的刘备和曹操 2.前瞻力就是审时度势 案例：戴高乐将军的预见 案例：孙中山先生的英明 二.卓越领导前瞻力的思维方式 1.系统论方法：注重结构，注重层次
案例：蒋介石的教训总结 案例：史玉柱的教训总结 案例：张瑞敏—海尔的国际化 2.竞争论方法：提高市场驾驭能力 案例：长虹彩电的危机 案例：波特评中国企业进军世界500强 对手意识和竞争意识 竞争对手分析与产业预测 案例：珠海格力空调不降价 竞争分析中的博弈论 案例1：顶牛博弈 案例2：智猪博弈 案例3：囚徒博弈 3.蓝海论方法：提高市场判断能力 “红海战略”与“蓝海战略”的比较 案例：郭德刚的相声为什么红 案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼 案例分析：“谭木匠”的传说 蓝海战略的两项工具 案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起第二节识人用人能力 一.为何说：“识人第一，用人至上” 组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合 案例：微软比尔盖茨的择人任事 二.如何做到“择贤而任，知人善用” 1.剑桥人力资源管理最高理念 比尔盖茨为何选对用对人 案例：诸葛亮挥泪斩马谡 2.选择团队成员的总体要求 对管理干部的贤才要求案例分析：刘军的烦恼 3.如何做到知人善任 多在人才问题上花些时间 深入分析工作性质摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼（续） 勇于处理绩效差的人 案例分析：刘军的烦恼（续） 案例：韦尔奇的用人 第三章部门经理的六大领导力（二） 第三节变革创新能力 一.如何在变革创新中成就自我 变革创新是时代的主旋律
宜家的蓝海战略分析
武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日
宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计
在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战
阿里斯顿蓝海战略案例分析重塑品牌价值
阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值 “蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。 中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。 【在价值体验中找到蓝海】 2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。 【在创新设计中找到蓝海】 在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，
蓝海战略
蓝海战略 满分： 100.0分得分： 一 . 判断(每题10.0分) 得分：40.0 1. 存在一些企业在采用蓝海战略过程中因为脱离实际的竞争方式和路径，最终被市场淘汰。（）正确 A.正确 B.错误 2. 蓝海战略同红海战略相区别，没有任何相同之处。（）正确 A.正确 B.错误 3. 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。（）正确 A.正确 B.错误 4. 蓝海战略与传统战略的主要连接点在“差异化”。（）正确 A.正确 B.错误 二 . 单选(每题10.0分) 得分：20.0 1. 下述描述中不属于任天堂采用蓝海战略的竞争优势的是（）。正确答案：D A.价格 B.硬盘 C.电影 D.操作性 2. “公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。有三个因素为公平过程定义，其中不包括（）。正确 A.邀请参与 B.同情
C.解释原委 D.明确期望 3. 蓝海战略有多重战略障碍，企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍中不包括（）。正确 A.认知障碍 B.集团障碍 C.有限的资源 D.动力障碍 三 . 多选(每题10.0分) 得分：17.5 1. 下述描述中属于蓝海战略的核心原则的是（）。正确答案：ABC A.重构市场边界 B.超越现有市场 C.制定正确战略步骤 D.缓和性的竞争 2. 以任天堂为例，采用蓝色战略对产业的影响包括（）。正确答案：ABCD A.为游戏产业打开了全新的市场 B.以往不玩游戏的人群开始玩游戏 C.电子游戏被认为有益健康 D.电子游戏能够将家人之间距离拉近 3. 下述描述中属于五力模型的元素的是（）。正确 A.供方 B.潜在进入者 C.买方 D.替代品
蓝海战略概述讲解
蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”
顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： ?哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。 ?哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 ?哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
“蓝海战略”的活案例
“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。 但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢? 三星：“蓝海战略”的活案例 《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。 书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 “蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。 因循还是创新? 虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。 事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802
较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
竞争从战术导向到战略导向精选版
竞争从战术导向到战略 导向 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
竞争从战术导向到战略导向 制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略。没有战略，企业家有再好、再多的想法也没有意义，只能停留在想法的层面，无法变成现实。对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗太阳从东边出来，从西边落下变过吗男女有别变过吗中国经济在过去20年中始终保持高速成长变过吗中国人的消费水平在不断提高变过吗都没有变过。说这些是为了强调一个道理，那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对不变的参数。所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27个参数，而普通人只能测出一个：心跳。为什么差距如此之大因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。那么战略到底是什么这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划；战略就是选择谁作为竞争对手；战略就是为了壮大自己，削弱敌人；战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡；战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出客观的结论。把好想法变成现实的五步曲企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向、目标、战略、战术、监控（图一）。通常说来，企业家（或董事会）对方向和目标负责，
《蓝海战略》概要
1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的X式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 开创蓝海对利润和增长的影响 新业务项目收入上的影响 利润上的影响 红海项目蓝海项目 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 8、价值创新与“竞争的战略思想”（P15）： 价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本之间的权衡取舍关系。常规认为，一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值，要么用比较低的成本创造还算不错的价值。这样，“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
蓝海战略案例
蓝海战略案例 经典案例：Curves女子健身俱乐部 2008-03-22 23:05 美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。 当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。 Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。 Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。 减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。 大部分传统的健身俱乐部都开在繁华地带，地价很高，而Curves在市郊买
心得体会《蓝海战略》读后心得体会
优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付 出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的 时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试， 错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也 涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后 一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理 论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由 失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二 者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两 种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产 出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头
赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得 一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随 即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人 争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他 们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过 价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略 代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是 利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去 价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持 有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利， 但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分
拓展训练的六大观念误区 上海诠释拓展培训师 叶明
拓展训练的六大观念误区！ 作者：上海诠释拓展培训师叶明 在开始分析这个问题之前，我们有必要将户外拓展训练与其他培训形式区隔开，以免歧义。本文中提到的拓展训练专指在户外进行的以团队熔炼为核心的培训课程（即Team Building），有别于在室内进行的培训课程，如沙盘模拟、情景模拟、角色扮演等其他一切在室内进行的课程。 误区一、拓展训练因效果出众而成功 拓展训练的成功是差异化的成功，与培训效果无关。请你回想一下，早在十多年前，正当大家对枯燥乏味的室内培训忍无可忍的时候，突然横空出世的拓展训练，把人们从昏昏欲睡的课堂中解救出来，将大家带到了春光烂漫的大自然中，在热情四溢的欢笑中，开始了团队熔炼的挑战。毫无疑问，与室内培训反差如此强烈的培训形式——拓展训练，甫一亮相，就受到了大家的热烈欢迎。 与所谓的效果无关，拓展训练的成功是站在室内培训的反面，明确提出差异化的战略定位——“户外团队培训”，彻底颠覆室内培训的一切，不仅将培训地点搬到了蓝天碧草之间，而且抛弃了室内课的长篇大论，内容以团队熔炼为主，无逻辑性但生动有趣，其品类核心价值在于“挑战自我，熔炼团队”。 用市场营销的专业术语来说，拓展训练正是凭借差异化的战略定位，依靠与传统室内培训的对立，才会如此成功。它指出了传统培训与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，凸显出拓展训练的价值。比如，将拓展训练定位为释放压力生动有趣的培训，实质上同时也把传统培训归入了有压力的枯燥乏味的培训类别。 拓展训练的成功正是差异化的成功，但极少有业内人士认识到这一点，包括拓展训练的始作俑者。战略大师杰克.特劳特在他的著作《与众不同—极度竞争时代的生存之道》（Differentiate or Die—survival in our era of killer competition）中写到，“一旦对立，就应该永远对立。”因为实施差异化通常需要“对着干”的思维，你必须有魄力对抗传统思维，这才是拓展训练真正的成功之道！ 误区二、拓展训练是管理培训的延伸 长久以来，在企业实践中，人们都忽略了拓展训练的核心定位——“户外团队熔炼”，反而与擅长制造概念的培训公司一起，将五颜六色的管理外衣包装在拓展训练身上，从领导力到高效沟通，从卓越销售到时间管理，几乎无所不包，无所不能。结果却让人们坠入五里云雾，搞不清拓展训练到底要带给大家什么。 拓展训练不是管理培训的延伸，你不能奢望拓展训练为你解决管理难题，为你带来销售额，为你提升产品品质，这些只是美丽的肥皂泡，是培训机构为了推销课程而编织出的美妙神话。为什么？其实很简单，这是由拓展训练的特性所决
蓝海战略案例
蓝海战略案例 谭木匠的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳
蓝海战略知识点整理
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。