保时捷SWOT分析
保时捷SWOT分析
一.保时捷简介
二.保时捷内部环境分析
2.1保时捷优势分析
2.2保时捷劣势分析
三.保时捷外环境分析
3.1保时捷机会分析
3.2保时捷威胁分析
四. 保时捷环境总结
一.保时捷案例背景
保时捷，德国品牌，创始人是费迪南德·保时捷。
在过去的100多年，作为汽车生产商，保时捷一直保持独立而且取得了巨大的成就。2010年，在一场反向收购中，保时捷被迫被大众收购。
二.保时捷内部环境分析
2.1保时捷优势分析
1.产品研发创新能力强
（1）.保时捷拥有超过50年的赛车经验，积累了很多技术特长。
“到目前为止，保时捷是赛车史上最成功的汽车生产商”。
（2）.保时捷雇佣了一些世界上最优秀的设计人才，持续研发前沿技术，这让竞争这很难模仿，并先后推出了5款产品：Boxster, Cayman ,911, Panamera, 和卡宴，。
2.产品质量位居汽车业前列
保时捷将追求质量.工艺和设计的战略放在首要地位，2010年3月，J.D.Power and Associates 将保时捷在长期稳定性方面评为第一，并且评选范围涵盖美国地区的所有汽车品牌。
3.品牌效益好，拥有忠诚的品牌爱好者
保时捷强调设计、研发和推广，从而保持其追求卓越的美誉，因为其的创新特征、杰出造型和欧洲血统，使得人们选择了它。
4.价格相对便宜，是“平民化”的超级跑车
保时捷借助现有的技术以及继续研发的技术，使得它能以相对较低的价格带来更加值得信赖的表现。相对于超级跑车，例如法拉利FXX，它的价格大概在50万美元，而与其接近的保时捷Yurbo则要低10万美元左右。
5.多元化带来的成功
在美国市场，运动型多功能汽车开始成为主流时，保时捷决定将其产品线延伸，采用多元化生产，该产品——卡宴在接下来几年都持续推动了保时捷的增长。另外，2009年，四门的Panamera小轿车又让保时捷创造了一个第一。
6.差异化战略是其核心竞争力
（1）.独特的产品定位——以跑车作为主产品，并以时尚高贵和优异性能著称；
（2）.独特的客户定位——年收入过38万美元，重视创新与独立的客户
（3）.独特的价格定位——价格相对便宜，是“平民化”的超级跑车
（4）.以满足客户的需要为前提而不断创新的技术
2.2保时捷劣势分析
1.高油耗的传统模式，没有得到改善
据美国环境保护署估算，在整个20世纪90年代，911Turbo的油耗为18英里加仑但是到了2010年它的油耗达到24~25每加仑。尽管保时捷努力降低油耗，但是从其设计的新产品看来，效果并不好，油耗问题依然严重。
2.债台高筑的财务架构
保时捷自2005年起大量收购大众股份，与此同时也陷入了难以自拔的经济危机，截至2009年1月底，保时捷的资金已难以维持生产经营。被大众收购后，保时捷依然需要重组并改善财务架构。
三.保时捷外环境分析
3.1保时捷机会分析
1.大众的收购。
大众收购保时捷使其免受资金链断裂的危机，促其进一步发展。
大众管理层渴望利用保时捷的专长来提升大众其他品牌，以致大众为保时捷的发展提供了更多的资源和平台, 如借其分销渠道销售。
2.德国本土的经济支持。
德国是全球第三大出口国，工会成员受到劳动法的保护，并得到广泛的支持。
3.细分市场的分析。
细分市场，竞争者数目不多。许多潜在的竞争者因无充足的资金来投资制造和保时捷相媲美的汽车，而退出细分市场的竞争。（是退却）
4.追求时尚的潮流。
在奢侈品及高端市场，追求时尚是买家的天性。一直以来，跑车作为时尚潮流的代表，因此，保时捷作为跑车企业,拥有良好的市场前景。
5.中国跑车行业的发展。
一方面。中国作为全球经济发展最快的国家，中国政府也计划逐渐推动人民币升值，作为出口市场，具有巨大的发展潜力。另一方面，中国地区跑车市场处于初步发展阶段，其销售量2009年~2010年增幅为72%，约占保时捷总销售额的15.6%，在2~3年内，中国将成为保时捷最大的消费市场。
6.跑车行业的条件分析。
跑车行业是一个资金密集型产业，高效的国际扩张会引发更大范围的规模经济，市场渗透水平也会随之增加，所以保时捷所处的行业本身就为保时捷提供了一个较好的行业环境。
7.战略联盟的支持。
保时捷购买了MHP公司的部分股份，作为一个资产战略联盟，保时捷能够让MHP为其提供咨询以及流程改进措施，这有助于保时捷学习新的商业技术和对生产流程进行改善，使保时捷有能力在位于德国莱比锡地区同一工厂的同一条生产线上同时生产卡宴，CarreraGT和Panamera.
3.2保时捷威胁分析
1、经济形势下滑及油价上涨。从2007年开始，经济形势逐渐下滑，失业率上升，造成消费者的购买力下降；同时油价达到破纪录的高点，最高达每桶100美元。消费者对价格非常敏感，由此致使消费者购买需求的下降，保时捷的销量也因此受到影响。
2、美国提高平均燃油经济标准(CAFE)。据资料显示，保时捷最大的市场是美国，2009-2010年中26%的销售额都来自美国。然而，2020年将于美国实施的平均燃油经济标准（CAFE）不仅明显提高了油耗标准，还大幅提高了罚款额度；而保时捷的油耗量相对较大。这将使保时
捷在美国的销量大幅下降，甚至无法销售。
Exhibit 1B Percentage of Sales per Muti-Geographic Market:2009 to 2010
3、众多汽车生产商抢占中国市场。中国作为经济增长最快的国家，具有巨大的潜力，因此许多汽车生产商都会加快抢占中国市场的步伐，这对已将中国作为非常重要的扩张区域的保时捷来中国说，面临更大的竞争压力和风险。
4、政府增加对外国公司的审查。保时捷在中国进行大力扩张，然而中国政府已经增加了对外国公司的审查，使其投资于中国面临着更多的不确定性。
四. 保时捷环境总结
保时捷活动方案
篇一：保时捷活动方案 “赏名车享健康”——保时捷名车试驾活动 一、活动目的 1、让我行顶端客户更好的体验名车的魅力以及驾驭名车的快感，引导客户享受高端品质生活。 2、带领客户走出喧闹的城市，呼吸清新自由的空气，体验时尚运动高尔夫的乐趣，享受健康快乐生活。 3、加深与拥有高端客户资源的机构合作，客户资源共享，批量拓展客户。 二、活动形式 保时捷经典款汽车试驾+高尔夫体验（练习场） 三、目标客户 爱好汽车的高端客户 四、参与人数 10人 五、活动时间 8月2日（周四） 六、活动地点 保时捷4s店、思念果岭高尔夫练习场 七、活动流程 八、活动费用 本次活动所用汽车及其他主要费用由保时捷4s店提供。 九、其他说明 本次活动由保时捷4s店提供5辆试驾车辆，具体自驾路线及途中安全措施由保时捷公司安排。 篇二：保时捷豪车展活动方案 “超越完美驾驭非凡” 绿地·乔治庄园—保时捷豪车展活动方案策划思路： 一、建设品牌联盟的高度公信力 ①绿地集团是目前国内最具影响力的房地产开发单位之一。 ②绿地乔治庄园作为绿地20年的豪宅修为，在市场中具有较高的知名度和美誉度。 ③通过绿地和保时捷品牌的强强联合，建立高度公信力。
二、高端客户互动 ①绿地乔治庄园由于品质的高端属性，单套房源总价在700万-1800万之间。日后，其业主的座驾一定是以保时捷、宝马、奔驰、奥迪或同档次的车型为主。 ②保时捷车主同样为各个领域的精英人士，雄厚的资金实力保证了客户人群的统一特征。 ③通过试驾的活动形式及绿地乔治庄园的场地条件，整合双方的客户资源，强强联手，使活动主办方达到圈层营销的目的，从而促进双方成交，取得双赢。 三、高端口碑传播 ①绿地集团在地产界具有良好的口碑，曾先后获得了全国五一劳动奖状、全国文明单位、中华慈善奖等荣誉称号。“绿地”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。同时，绿地具有大量的优质媒体资源，良好的业内及特定高端圈层口碑，为传播提供多维渠道。 四、资源高度整合 ①活动期间，绿地、保时捷双方客户，持相关证明，购买绿地房子和保时捷，在原有优惠活动的基础上，还可享受专属优惠。 活动人员安排： 绿地业主30位+保时捷客户30位 活动安排： 1、时间：5月19日（星期六） 2、活动内容：保时捷豪车展+绿地·乔治庄园项目解析+冷餐音乐+豪车试乘试驾 3、活动细节安排： ①豪车展： 活动开展前，安排本次受邀作为展览的豪车到绿地乔治庄园案场，提前布置展览现场，以便活动参与者空闲时间参观。 ④冷餐宴+音乐会： a.现场准备水果、糕点、饮料供来宾品尝，增加来宾在案场的停留时间。 b.小提琴演奏，舒缓的音乐提供试驾归来的来宾一个放松的休息环境。 c.音乐会过程 ⑤保时捷试乘试驾安排： a.上午10:10-12:00,分批次豪车试乘试驾 b.（）辆豪车作为本次试乘试驾用车。 ⑥汽车保养知识讲解
福特汽车企业战略演变分析报告
福特汽车企业战略演变分析报告 一、公司概述 （一）公司现状及其发展 1903年6月16日，亨利福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。自此福特汽车公司步入正轨。 1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车—T 型车，世界汽车工业革命就此开始。 1913年，福特汽车公司有开发出了世界上第一条流水线线，这一创举使T型车达到了1500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未打破的世界记录。 20世纪40年代出现了合成橡胶，福特制造出了100%的国产汽车。 此时的福特所谓是一家独大，处于绝对优势，同时掌握着世界汽车的垄断权，最起码在国内是大哥大。直到20世纪60年代初期，世界经济形势开始发生变化，全球经济一体化使全球市场潜力增大，竞争对手以及新加入者的威胁，改变原有的战略实属必然，从而开始了福特在世界范围内的业务。 二、福特汽车不同环境下的战略调整原因 （一）产品更新速度越来越快，福特只有走在别人的前面，才不会被淘汰。集中生产单一产品的早期发展战略已不符合企业向前发展 的要求。 （二）经济全球化的趋势不可逆转，这就必然要求公司为了用最小的消耗获得更大的利润而实行产品生产的全球化战略。 （三）世界经济快速发展，科技呈现爆炸性增长，放弃老旧的产品从而减少负担是必然要求。 三、国际化战略分析 （一）在全球设厂，进行本土化生产 寻找在国际上有竞争力的国家，在这些国家设立生产厂并打入 国际市场。随着全球经济一体化，全球市场的潜力增大，福特 加快了其在全球扩张的速度，福特利用其大规模的生产能力， 在全球各地投资建厂，并迅速占领了当地一定的市场份额，为 进一步的发展奠定了基础。 （二）在世界范围内创建并使用相同的系统和流程 根据福特的2000年计划，福特的美国和欧洲机构将正式合并 为一个超级组织。使用同样的平台、同样的生产和设计流程， 以便设计出略作调整就能在不同地点制造销售的产品。公司预 计这样可以节省巨额的资金。 福特的2000年计划并不是让大家都用一种车，看似集约化实 为非集约化，尽管基本的生产平台减少了，但是同样的平台会 用于大不相同的车辆。 （三）福特实行全球产品战略 在2010年的北美车展上，福特计划将在包括美国密歇根州韦 恩，德国萨尔路易斯、西班牙巴伦西亚、俄罗斯圣彼得堡、中 国重庆在内的5个地区工厂构造全球工厂体系，并加强和全球
保时捷公司市场营销4p分析
保时捷公司的“4P”分析 摘要： 本文以保时捷公司的”4p”分析为例，分别从产品策略、分销策略、定价策略、促销策略四个方面来分析保时捷公司在市场上运用的方法。 关键字：保时捷、4p策略、定位 一、保时捷公司简介 保时捷，德国汽车品牌，公司的创始人费迪南德·保时捷在24岁时（1899年）已经发明了电动轮套马达，在第二年的巴黎国际展览会上，保时捷已经名扬四海。保时捷汽车具有鲜明的特色，甲壳虫式的车形，后置式发动机和优异的性能，令它很快成为知名保时捷的汽车。1963年法兰克福国际汽车展览会上，展示了保时捷911车型，这个设计直到现在还有广泛的市场。 二、保时捷产品策略
保时捷在产品策略上有意避开生产通用领域的车辆，而选择了跑车作为主产品。他不是一个高高在上的傲慢品牌，相对于其他跑车来说，保时捷应该是一辆可以开着上下班的跑车。 （一）、科学合理的制定品牌策略，是企业品牌运营的核心内容。每一个企业的产品都有其特定的市场定位。保时捷产品组合中生产多种类型款式汽车同时满足了不同类型消费 者的需求。 （二）、保时捷的新产品开发策略。保时捷的品牌定位是“日常使用的终极跑车”。保时捷做的亲民跑车，这也是保时捷独特定位的优势。然而不单纯是做跑车，还涉猎其他类型汽车：SUV型的卡宴、入门级跑车Cayman和Boxster、高级跑车911系列、超级跑车911GT2、CarreraGT、四门跑车Panamera 和Rapide。 （三）、保时捷公司实施差异化战略，包括以下五点： 1、有一个独特的价值诉求。 2、有一个与众不同的、为客户精心设计的价值链。 3、做清晰的取舍。发动机是跑车的“心脏”，保时捷公司一概不惜工本，而对于仪表盘的设计和转换装置的安排等就不太在意。使竞争对手很难模仿你的战略。 4、在价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进。保时捷公司的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用这正
战略管理案例分析
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
某企业战略分析报告
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
企业战略管理案例分析福特汽车企业分析报告
Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a 企业战略管理?案例分析报告 二〇一五年六月二十五日
目录 一、企业介绍 (1) 1，企业简介 (1) 2，福特企业文化 (1) 3，人力资本及结构 (1) 二、环境分析 (2) 1，外部环境分析 (2) 总体环境分析（PESTE） (2) 产业环境分析（波特-五力模型） (3) 主要竞争者分析 (5) 2，内部环境分析 (5) 企业资源分析 (5) 企业能力分析 (6) 三、SWOT分析 (7) S-优势 (7) W-劣势 (7) O-机遇 (8) T-威胁 (8) 四、战略分析 (8) 1，公司层战略 (8) 2，业务层战略 (10) 3，职能层战略 (11) 五、价值与启示 (11)
一、企业介绍 1，企业简介 福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。” 它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。 2，福特企业文化 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 3，人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。
保时捷公司市场营销4p分析
保时捷公司市场营销4p分析
保时捷公司的“4P”分析 摘要： 本文以保时捷公司的”4p”分析为例，分别从产品策略、分销策略、定价策略、促销策略四个方面来分析保时捷公司在市场上运用的方法。 关键字：保时捷、4p策略、定位 一、保时捷公司简介 保时捷，德国汽车品牌，公司的创始人费迪南德·保时捷在24岁时（1899年）已经发明了电动轮套马达，在第二年的巴黎国际展览会上，保时捷已经名扬四海。保时捷汽车具有鲜明的特色，甲壳虫式的车形，后置式发动机和优异的性能，令它很快成为知名保时捷的汽车。1963年法兰克福国际汽车展览会上，展示了保时捷911车型，这个设计直到现在还有广泛的市场。 二、保时捷产品策略
保时捷在产品策略上有意避开生产通用领域的车辆，而选择了跑车作为主产品。他不是一个高高在上的傲慢品牌，相对于其他跑车来说，保时捷应该是一辆可以开着上下班的跑车。 （一）、科学合理的制定品牌策略，是企业品牌运营的核心内容。每一个企业的产品都有其特定的市场定位。保时捷产品组合中生产多种类型款式汽车同时满足了不同类型消费者的需求。 （二）、保时捷的新产品开发策略。保时捷的品牌定位是“日常使用的终极跑车”。保时捷做的亲民跑车，这也是保时捷独特定位的优势。然而不单纯是做跑车，还涉猎其他类型汽车：SUV型的卡宴、入门级跑车Cayman和Boxster、高级跑车911系列、超级跑车911GT2、CarreraGT、四门跑车Panamera和Rapide。 （三）、保时捷公司实施差异化战略，包括以下五点： 1、有一个独特的价值诉求。 2、有一个与众不同的、为客户精心设计的价值链。 3、做清晰的取舍。发动机是跑车的“心脏”，保时捷公司一概不惜工本，而对于仪表盘的设计和转换装置的安排等就不太在意。使竞争对手很难模仿你的战略。 4、在价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进。保时捷公司的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用这正
保时捷企业战略分析
保 时 捷 企 业 战 略 分 析 组长：林豪 组员：邵卓洋、刘宇婷、程思思万丽君、万志南、李春辉 二〇一三年十二月
目录 一、企业简介 (3) 二、发展历程 (3) 三、企业结构 (5) 四、行业概况 (6) （一）本行业概况 (6) （二）相关行业概况 (8) 五、企业战略与策略 (10) （一）公司层战略 (10) （二）业务层战略 (11) （三）营销策略 (12) 六、企业机遇与挑战 (13) （一）企业机遇 (13) （二）企业挑战 (13)
一、企业简介 保时捷，德国汽车品牌，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。其总部位于斯图加特市，由费迪南德·保时捷创建于1931年。他同时也是大众汽车的创始人。保时捷在创建之初只是一家以引擎设计、咨询和汽车设计为主要业务的汽车设计研究所。而今已经成为德国汽车界的四大金刚之一，另外三个分别为奔驰、宝马、大众，他也是世界上知名度最高的高速汽车生产商之一。保时捷的英文车标采用德国保时捷公司创始人费迪南德·保时捷的姓氏。图形车标采用公司所在地斯图加特市的盾形市徽。“PORSCHE”字样在商标的最上方，表明该商标为保时捷设计公司所拥有；商标中的“STUTTGART”字样在马的上方，说明公司总部在斯图加特市；商标中间是一匹骏马，表示斯图加特这个地方盛产一种名贵种马；商标的左上方和右下方是鹿角的图案，表示斯图加特曾经是狩猎的好地方；商标右上方和左下方的黄色条纹代表成熟了的麦子颜色，喻指五谷丰登，商标中的黑色代表肥沃土地，商标中的红色象征人们的智慧与对大自然的钟爱，由此组成一幅精湛意深、秀气美丽的田园风景画，展现了保时捷公司辉煌的过去，并预示了保时捷公司美好的未来，保时捷跑车的出类拔萃。二、发展历程 经典历史保时捷的汽车制造历史已逾百年，第一部以保时捷为名的汽车于1948年在奥地利完成。这部具有历史意义的保时捷356是出自费利保时捷(Professor Ferdinand Ferry Porsche)的设计，并以他父亲所研发的大众金龟车(Volkswagen Beetle)为基础而打造出的梦想跑车。从第一部保时捷356的诞生，到1965年356停产为止，全世界总共售出七万八千部保时捷356，因而奠定了保时捷在跑车界的地位。自第一部356问世后，便赢得1948年的印斯布洛克车赛(Innsbruck City Race)的冠军，为保时捷写下了第一页赛车史，其后更是在赛车场上创下无数的佳绩。 保时捷911的诞生，更是狂捲了车界，这部车史上最受欢迎的科技跑车，至1963年起至今，不但是车款延续最久的跑车，其欢迎程度也可比美大众金龟车，在严格的造车要求下，除了保持完美的标准，保时捷仍将继续纯种跑车的传统。 在费利·保时捷的带领下，保时捷公司在跑车市场稳定扩展，356、911都成为无可取代的经典车款，并陆续衍生系列车款，以领先的跑车科技、突出的设
福特公司战略选择案例分析
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
保时捷SWOT分析报告
保时捷SWOT分析 一.保时捷简介 二.保时捷内部环境分析 2.1保时捷优势分析 2.2保时捷劣势分析 三.保时捷外环境分析 3.1保时捷机会分析 3.2保时捷威胁分析 四. 保时捷环境总结 一.保时捷案例背景 保时捷，德国品牌，创始人是费迪南德·保时捷。 在过去的100多年，作为汽车生产商，保时捷一直保持独立而且取得了巨大的成就。2010年，在一场反向收购中，保时捷被迫被大众收购。 二.保时捷内部环境分析 2.1保时捷优势分析 1.产品研发创新能力强 （1）.保时捷拥有超过50年的赛车经验，积累了很多技术特长。 “到目前为止，保时捷是赛车史上最成功的汽车生产商”。 （2）.保时捷雇佣了一些世界上最优秀的设计人才，持续研发前沿技术，这让竞争这很难模仿，并先后推出了5款产品：Boxster, Cayman ,911, Panamera, 和卡宴，。 2.产品质量位居汽车业前列
保时捷将追求质量.工艺和设计的战略放在首要地位，2010年3月，J.D.Power and Associates 将保时捷在长期稳定性方面评为第一，并且评选范围涵盖美国地区的所有汽车品牌。 3.品牌效益好，拥有忠诚的品牌爱好者 保时捷强调设计、研发和推广，从而保持其追求卓越的美誉，因为其的创新特征、杰出造型和欧洲血统，使得人们选择了它。 4.价格相对便宜，是“平民化”的超级跑车 保时捷借助现有的技术以及继续研发的技术，使得它能以相对较低的价格带来更加值得信赖的表现。相对于超级跑车，例如法拉利FXX，它的价格大概在50万美元，而与其接近的保时捷Yurbo则要低10万美元左右。 5.多元化带来的成功 在美国市场，运动型多功能汽车开始成为主流时，保时捷决定将其产品线延伸，采用多元化生产，该产品——卡宴在接下来几年都持续推动了保时捷的增长。另外，2009年，四门的Panamera小轿车又让保时捷创造了一个第一。 6.差异化战略是其核心竞争力 （1）.独特的产品定位——以跑车作为主产品，并以时尚高贵和优异性能著称； （2）.独特的客户定位——年收入过38万美元，重视创新与独立的客户 （3）.独特的价格定位——价格相对便宜，是“平民化”的超级跑车 （4）.以满足客户的需要为前提而不断创新的技术 2.2保时捷劣势分析 1.高油耗的传统模式，没有得到改善 据美国环境保护署估算，在整个20世纪90年代，911Turbo的油耗为18英里加仑但是到了2010年它的油耗达到24~25每加仑。尽管保时捷努力降低油耗，但是从其设计的新产品看来，效果并不好，油耗问题依然严重。 2.债台高筑的财务架构 保时捷自2005年起大量收购大众股份，与此同时也陷入了难以自拔的经济危机，截至2009年1月底，保时捷的资金已难以维持生产经营。被大众收购后，保时捷依然需要重组并改善财务架构。 三.保时捷外环境分析 3.1保时捷机会分析 1.大众的收购。 大众收购保时捷使其免受资金链断裂的危机，促其进一步发展。
斯巴鲁保时捷等大品牌
斯巴鲁保时捷等大品牌文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
Evaluation only, garbage text in the document is part of the evaluation watermark. Created with Aspose.Word. Copyright 2003-2005 Aspose Pty Ltd. 斯巴鲁/保时捷等8大品牌有望在华投产车型 本文档由云资源() 创建于2009-10-29 2:26:25 R#?5D2i原文地址： 网上车市10月28日报道倒退20年没人会相信、奔驰、会可上“MADE IN CHINA”的标记，而今这些国产豪华车却在不断地刷新低价记录。在飞速发展的中国市场背后相信谁都不会甘愿去做后来者，因此我们可以看到诸多豪华品牌或是尚未国产的海外品牌，更愿意通过在中国投产并推出新的车型。 8大品牌有望国产涉及多个系热销车型 1.菲亚特 2009年7月6日,菲亚特集团与广州集团签署了设立50：50合资企业的基础协议，合资企业将在中国生产轿车和发动机。新工厂将在湖南长沙注册和建设，占地面积超过了70万平方米，总投资超过4亿欧元。根据协议，新厂将于2011年下半年开始投产，而首款产品将是菲亚特Linea领雅。目前，菲亚特在华共有三款车型销售，分别是博悦、领雅Linea和朋多。 菲亚特领雅与同为一款三厢A级轿车，因此这两款车在车身尺寸方面基本相当，而在决定车内腿部空间的轴距方面，菲亚特Linea领雅还要优于速腾。在转弯半径方面，这两款车都在5.3米左右，比较适合国内的复杂路况。菲亚特Linea领雅的油箱容积要小于速腾，但对于经济型轿车来说足以满足人们日常工作和短途旅游的需求。
《企业经营战略概论》强化实践能力培养实践部分考核作业
案例分析一 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动.在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。 学校开办以来，学生的数目逐年增多。学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈 中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常
紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外 两方面的评估和战略方向的重新确定。 1. 利用本编所学理论，试对“菁菁校园”进行环境分析。 优势：定位好，有成长市场和学生认可。特殊课程市场有多方认可。 劣势:学校全部营业收入的主体是普通课程，无法赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手。资源不足、管理问题 2.根据对“菁菁校园”的环境分析，这所学校应该制定什么样的发展战略。 未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。（3）职能战略层次上：宜采用
企业战略管理案例分析题
案例分析题（课外） 案例分析题1： 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级
某企业战略分析报告
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积
保时捷调查报告
保时捷调查报告 篇一：中国保时捷汽车行业发展研究报告 核心内容提要 市场规模（Market Size） 市场规模（Market Size），即市场容量，本报告里，指的是目标产品或行业的整体规模，通常用产值、产量、消费量、消费额等指标来体现市场规模。千讯咨询对市场规模的研究，不仅要对过去五年的市场规模进行调研摸底，同时还要对未来五年行业市场规模进行预测分析，市场规模大小可能直接决定企业对新产品设计开发的投资规模；此外，市场规模的同比增长速度，能够充分反应行业的成长性，如果一个产品或行业处在高速成长期，是非常值得企业关注和投资的。本报告的第三章对保时捷汽车行业的市场规模和同比增速有非常详细数据和文字描述。 消费结构 消费结构是指被消费的产品或服务的构成成份，本报告主要从三个角度来研究消费结构，即：产品结构、用户结构、区域结构。1、产品结构，主要研究各类细分产品或服务的消费情况，以及细分产品或服务的规模在整个市场规模中的占比；2、用户结构，主要研究产品或服务都销售给哪
些用户群体了，以及各类用户群体的消费规模在整个市场规模中的占比；3、区域结构，主要研究产品或服务都销售到哪些重点地区了，以及某些重点区域市场的消费规模在整个市场规模中的占比。对消费结构的研究，有助于企业更为精准的把握目标客户和细分市场，从而调整产品结构，更好地服务客户和应对市场竞争。 市场份额（Market shares） 市场份额，又称市场占有率，指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。市场份额是企业判断自身市场地位的重要指标之一，也是无数大中型企业讨论和制定市场战略的重要依据。对市场份额的研究，又分为总体市场市场份额和目标市场市场份额，本报告以中国市场为研究对象，中国市场即为总体市场，而某些特定的省、市则为目标市场。 市场集中度（Market Concentration Rate） 市场集中度（Market Concentration Rate）是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，是决定市场结构最基本、最重要的因素，集中体现了市场的竞争和垄断程度，经常使用的集中度计量指标有：行业集中率（CRn）、赫尔芬达尔—赫希曼指数（Herfindahl-HirschmanIndex，缩写：HHI，以下简称赫希曼指数）、洛仑兹曲线、基尼系数、逆指数和
福特公司的运作战略分析
查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字） 福特公司的运作战略分析 战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。 企业战略的作用可以归结为以下4点： （1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。 （2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。 （3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。 （4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。 所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。 企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。 所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。 在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面： ①低成本或低价格； ②产品的质量与可靠性； ③产品的上市与交货时间以及满意的服务； ④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性； ⑤产品与技术方面的创新。 这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。 运作战略的特征： （1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。 （2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。 （3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。