八菱科技招聘官网2013薪酬水平(运输设备制造业员工招聘配置)南宁八菱科技股份有限公司_九舍会智库

绩效考核与薪酬管理

第1章绩效管理体系 1.2 绩效管理体系制度与文案 1.2.1 绩效管理制度本（一） 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之或绩效考核时期之，考核的容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象 （1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定；

对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。 4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核围、考核者、考核时间、考核容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。 5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。 （2）对各个部门管理者的考核 1）考核围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。 2）考核者——各个部门的直属上级。 3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。 4）考核容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理

人力资源论文 浅谈绩效管理和薪酬管理

谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效

公司绩效考核与薪酬管理办法

公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的

公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整

时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。

薪酬与绩效管理制度

年度薪酬与绩效管理工作指引 1 目的 1.1 进一步完善公司薪酬、绩效体系，明确公司年度薪酬与绩效管理政策，以适应公司经营发展和管理规范要求。 1.2 指引各产业集团开展本年度薪酬与绩效管理工作。各产业集团依据本指引，指导和规范其下属单位的薪酬分配、绩效考评等工作。 2 适用范围 2.1 本指引适用于公司总部平台部门、下属产业集团。 2.2 以下产业集团简称“”、产业集团下属子公司简称“”、直属事业部/子公司简称“直属单位”、泛指集团公司所有单位简称“用工单位”。 3 主要内容 本指引重点是对本年度薪酬分配和绩效管理工作进行指导和规范，主要内容包括：（1）薪酬体系完善； （2）薪酬管理规范及高压线； （3）年度结构性调薪策略； （4）薪酬管理评估； （5）绩效体系完善。 4 薪酬体系完善 4.1 年度各用工单位仍然坚持公司统一的薪酬预算原则，所有薪酬管理活动均应在预算管理前提下开展。 4.2年度薪酬策略以促进人效提升为目标，所有薪酬分配均纳入年度预算，不得突破年度预算总额，年度薪酬预算管理详见《年度人力资源费用预算管理操作指引》。 4.3 年仍坚持公司薪酬体系的统一和完整，实施在公司统一基本制度下，各产业集团/直属单位适度差异化的薪酬体系。 4.4公司整体薪酬策略为：整体水平市场跟随、关键核心岗位市场领先。 4.5年公司将强化薪酬体系的系统性管理，并将中长期激励分配纳入大薪酬体系管理，各用工单位年度薪酬分配结果均应符合公司薪酬水平定位。 4.6 薪酬管理权限调整：在原薪酬管理权限的基础上，根据公司财务负责人及会计机

构管理办法修订要求，将直属单位下属财务机构负责人的薪酬管理权限下至各直属单位（母公司人力资源部备案），其它薪酬管理权限维持不变。 4.7 各用工单位应建立与公司经营业绩相匹配的激励机制，加大员工浮动收入比重，鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现业绩目标，从而促进公司经济效益的提高而带来浮动收入的增长，激励政策适度向设计研发、核心岗位骨干员工和高级技能型人才倾斜。 4.8公司各职位序列薪酬指导标准，除操作职薪酬指导标准因最低工资标准调整，作同步调整（见附表一）外，其它仍然沿用2011年薪酬指引中的标准（专业职薪酬指导标准见附表二，管理职薪酬标准表略）。 4.9 管理职的职位等级设置原则维持不变（见附表三），各单位参照执行，确保公司管理职职位体系相对统一。 5 薪酬管理规范及高压线 5.1薪酬管理规范 5.1.1为严格规范薪酬的系统性管理，应在遵循公司统一薪酬政策的基础上，对本单位的薪酬体系进行梳理，制定统一薪酬政策，并指导下属结合年度经营业务情况和员工薪酬水平现状，在年初系统性制定年度薪酬和激励方案。 5.1.2 各年度薪酬和激励方案(含专项奖励和中长期激励方案)，均应按薪酬管理权限签批并在15个工作日内报母公司人力资源部备案。 5.1.3 各年度内所有薪酬分配均应严格按年初制定的薪酬和激励方案执行，对于年度内要新增激励分配项目的，需报和母公司人力资源部审核评估。 5.1.4对各层级（公司）设置的专项奖励，在项目奖励分配时原则上需符合“集团内部针对同一事件奖励不重复”的管理原则。 5.1.5各管理职的定薪（新任及职位变动）、调薪，以及年薪标准外的规范性奖金支付，均应在15个工作日内报母公司人力资源部备案。 5.1.6 各单位应将考勤管理、薪酬核算、支付和审核等薪酬管理相关职责，分设至不同岗位，确保各环节能够相互制约和监督，杜绝因管理漏洞造成私获空饷的可能。 5.1.7 社招人员薪酬规范 （1）在社招人员定薪时，应考虑公司内相同或类似岗位、同条件员工的薪酬水平情况，确保公司薪酬的内部公平性。 （2）对公司通过谈判工资招聘引进的竞争性高端或稀缺人才，其定薪、调薪应以市场薪酬水平作为确定依据，并适当兼顾内部同岗位人员的薪酬水平。各谈判工资人员招聘

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绩效考核及薪酬管理制度1 绩效考核与薪酬管理制度 1目的 为了客观反映员工实际工作绩效，促进员工改善工作和发挥潜能，有效保证个人工作目标和团队工作目标的实现。同时使被考核者及时找出差距，改善差距，为员工的能力提升与发展提供可靠的依据。 2 范围 2.1本制度适用于公司所有人员。 2.2行政人事部负责绩效考核制度的制定与管理工作。 2.3公司各部门负责本部门的绩效考核工作的实施。 2.4行政人事部负责将每月各部门员工考核结果收集汇总，并将结果报财务部作为核算绩效工资之依据。 3 考核原则 3.1绩效考核应该以规定的考核项目及客观实事为依据，对于同一岗位的员工应使用相同的标准。 3.2要反映员工的工作实绩，尽量减少光环效应,个人偏见等 带来的误差。 3.3以量化指标进行，每一考核时段只考核本时段的工作业

绩，不受其他时段工作优劣的影响。 4 绩效考核方式 所有员工按月考核，行政人事部发放《员工绩效考核表》、 《中层管理人员绩效考核表》，员工的考核由所在部门经理负责考核。中层管理人员的考核由主管副总负责考核。 5 薪酬制定与管理 5.1行政人事部根据员工的职务、岗位、资历、技能、工作的适合度和不可替代性等综合因素，结合公司经营状况及行业薪酬水平，确定员工薪酬标准，经部门及公司负责人审批后由财务部备案并执行。 5.2行政人事部每月底负责向财务部提供员工考勤及绩效 考核数据汇总。 5.3 财务部负责每月员工工资发放。 6 工资计算 6.1 工资以月度为计算周期，月平均工作日为24天，每天工作时间为 7.5小时，月工作时间合计为180小时。 日工资= 当月应发工资总额÷24； 6.2 工资计算公式

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：

绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容

绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容 分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。 敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情 况差别的信息满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作 3.1 绩效考核的公平 识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。 同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要 3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性 系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。 工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认 3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人: 相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低还要看员工绩效水平, 易跟着自己感觉走致使考核结果无法有效的加以利用。 2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。 2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视容法就被考核者的绩效达成一致。 2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无 2.2 薪酬管理容易出现的问题薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过去我国在改革开工对薪酬制度的不理解和抵触。 3 企业的选择 解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客 是更多的时候确实不执行或者不能有效执行致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但放前因为过于注重公平性而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合构建社会主义和谐社实际上员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现在有些情况下顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。 3.2.3 激励性: 是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);比结果; 3.2.2 有效性 有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。 酬的理性和公平性看待。 3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。 绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成 3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受 3.3.1 沟通: 与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。 3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应策、检验培训效果和员工自我发展。 3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核工作评价。但研究表明这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对 3.2.1 公平性 提供更准确的信息。 3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性 宽或者过严倾向。 2.1.2 绩效考核过程中存在的问题一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式 1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的根据绩效计划在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 过程中出现的问题贯穿于绩效实施的整个过程是一种经常性的管理行为。 高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施绩效周期内存在的问题更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控在掌握了下属的工作绩效的前提下为了提 1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考 1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目 达组织的期望双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。 致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传 核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决 1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工见问题探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。1 绩效管理与薪酬管理 1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常 企业绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩对于我国绝大多数的企业员工来讲薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作让员工能得到自身心理预期的薪酬达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的放沟通反馈并就组织目标和目标实现达成共识以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为促进组个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关有利于企业战略的实现同时还要有可测量性要可以量化的考核评价。 1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。 织整体的绩效改进。 1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效的的绩效管理。 1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进第二个重要目的就工目标的实现。 2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题 2.1 绩效管理容易出现的问题: 规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员 1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬比。1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及 薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。 目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面绩效考核体系、考核指标设置存在的问题二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。 门工作更多的时候都是一些定性的东西很难进行定量的分析致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。 致使考核结果无法有效的区分达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门部效考核更多的是为了考核而考核根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化 2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的结合起来致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩 位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对 的薪酬水平概念中更多的是关注企业的整体的薪酬水平而现在越来越多的开始关注职位和职酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而 1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。 是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用后不断予以完善。 1.4 薪酬管理有四个主要方面薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。 所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。 1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员种薪酬体系中职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体 1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三 对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过

绩效管理和薪酬管理

绩效管理和薪酬管理 下面就是为您收集的绩效管理和薪酬管理的相关文章，希望可以帮到您，如果你觉得不错的话可以分享给更多小伙伴哦！ 将绩效管理与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效管理或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效管理而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。 该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。 总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。 然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？ 为什么回避绩效管理？ 没有时间吗？ 对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的

绩效考评与薪酬管理体系

绩效考评与薪酬管 理体系 1 2020年4月19日

20 2020年4月19日 第6讲 绩效考评与薪酬管理 一 、绩效考评在人力资源管理中的地位 绩 效 考 评 定 义 : 完成企业战略目标最有效的控制系统。 1.目标设定 目标设定的原则: (1)少和焦点 (2)S.M.A.R.T. :specific 明确的, measurable 可衡量的, actionable 可行动的, realistic 务实的and time-bound 时间制约与经营战略联结(4)每年设定,每季修正 企组接 管 培生 薪工 人绩

2.每季定期回馈 3.年度考评回顾 二、绩效考评的类型 以员工特性为基础的考评:考评员工的个性或个性特征 以员工行为为基础的考评:员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现 以员工的工作结果为基础的考评:测量与员工工作有关的”底线”,或者说员工已完成的一项工作能产生的效益 工作绩效的类型: 三、绩效考评体系的建立 1.考评指标设计 （1)结构三要素:考评要素、考评标志、考评标度 （2)考评要素: ?客观要素:数量、时间、质量、结果等(测定式标志) ?主观要素:工作难度、重要性、适合程度等(评定式标志) 21 2020年4月19日

?主客观要素:能力测验、抽样调查、试验结果等 （3)考评标志分类 评语短句式设问提示式方向指示式 （4)考评标度分类 数量式等级式量词式 2.权重设计(加权、赋分、计分) 1)加权:用于区别不同项目的重要性与价值导向 ——绩考的倾向性 2)赋分:常由于某些背景项目,如学历、专业等 ——记入额外因素 3)计分:常见于纪律项目检查,如迟到、缺席等 ——记入偶发因素 3.有效绩效考评系统的标准 (1)设计指标体系标准的效度 (2)设计指标体系标准的信度 (3)无偏差 (4)有效工作绩效考评系统的标准 4．影响考评的因素: (1)考评者的判断 (2)与被评者的关系 (3)考绩标准与方法 22 2020年4月19日

绩效考核与薪酬管理

Importa nt & Selected Docume nts 《绩效与薪酬管理》教学大纲 一、课程基本情况 1.英文名称：ThePerforma ncea ndRewardMa nageme nt 2.课程性质：专业必修 3.适用专业：人力资源管理 4.教学对象：本科 5.学分：3学分 6.周学时：3学时 7.总学时：54学时 二、课程基本要求 1.先修课程 组织行为学人力资源管理 2.教学目的与要求 通过本课程的学习，使学生了解绩效管理与薪酬管理再组织人力资源管理中的地位和作用；掌握绩效管理和薪酬管理的原理和方法，能运用管理学原理、组织行为学、人力资源管理、统计学、会计学等相关知识，综合分析和解决组织中有关绩效管理和薪酬管理的实际问题，培养相应的调研、策划和组织管理能力。 3.推荐教材 方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，20RR 刘昕：《薪酬管理》，中国人民大学出版社，20RR 4.主要参考书 （1）理查德?威廉姆斯《组织绩效管理》，清华大学出版社，20RR ⑵ 乔治?米尔科维奇等：《薪酬管理》，中国人民大学出版社，20RR 5.考核方式 本课程考核方式根据实际情况可采用考试或考查，包括两部分： ①笔试成绩（70%） ②平时成绩（20%） 三、教学内容 1绩效与绩效管理 1.1绩效与绩效管理概述

1.1.1绩效及其影响因素 Important & Selected Documents 1.1.2绩效管理的内涵 1.1.3绩效管理系统的评价标准 1.2绩效管理发展中的几种常见做法 1.2.1.目标管理 1.2.2.三百六十度绩效反馈计划 1.2.3.以人员开发为目的的绩效管理制度 1.2.4.“重视软体型”绩效管理制度 2.绩效计划 . 2.1绩效计划概述 2.1.1绩效计划的目的和内容 2.1.2绩效计划的主体 2.2绩效标准的确定 2.2.1绩效标准的含义 2.2.2绩效标准的设定办法和程序 2.3绩效计划的制定和修改 2.3.1.制定绩效目标的 SMART 原则 2.3.2制定绩效目标的程序与方法 3.绩效沟通 3.1绩效沟通概述 3.1.1绩效沟通的目的和内容 3.1.2绩效沟通的方式 3.2沟通技巧 3.2.1.沟通的含义 3.2.2沟通的过程 3.2.3建设性沟通 3.3绩效反馈 3.3.1绩效反馈的意义 3.3.2绩效反馈与行为管理 3.3.3有效的自我反馈机制 3.3.4绩效反馈面谈 4.绩效评价 4.1.绩效评价的理论框架 4.1.1绩效评价的系统要素 4.1.2组织绩效评价系统的构成及设计要求 4.2.组织绩效评价 4.2.1绩效评价指标演变的历史 4.2.2绩效目标的选择 4.2.3绩效评价指标体系的构成 4.3.员工个人绩效评价 4.3.1员工绩效评价的意义 4.3.2.绩效评价程序 4.3.3绩效评价的内容 4.3.4绩效评价的注意问题 5.绩效评价主体的选择与培训 5.1.绩效评价主体的选择 5.1.1绩效评价主体选择的一般原则 5.1.2不同评价主体的对比 5.2评价者培训 5.2.1 评价者培训的必要性 5.2.2评价者误区的类型 5.2.3评价者培训的主要内容 Importa nt & Selected Docume nts 524评价者培训的实施方法 6?绩效评价指标体系的设计

企业在绩效和薪酬管理上存在的主要问题

企业在绩效和薪酬管理上存在的主要问题企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。

第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA

绩效管理与薪酬设计第一次作业答案

《绩效管理与薪酬设计》第一次作业答案 一、单项选择题。本大题共10个小题，每小题2.0 分，共20.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（）( B ) A.绩效管理内容设计 B.绩效管理程序设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 2.（）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效 的差距和不足的方法 ( C ) A.横向比较法 B.纵向比较法 C.目标比较法 D.水平比较法 3.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 ( A ) A.双向倾听式 B.综合式 C.单向劝导式 D.解决问题式 4.品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主A。 ( D ) A.品德 B.知识 C.行为 D.潜质 5.加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种 ( A ) A.工作行为 B.工作能力 C.工作态度 D.工作风格 6.岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但我们最为关心的 是（）( C ) A.岗位与职务的相关度 B.岗位的等级高低 C.岗位与薪酬的对应关系 D.岗位与绩效的对应关系 7.岗位评价方法中成本相对较低的是（） ( A )

A.排列法 B.分类法 C.因素比较法 D.评分法 8.关于分类法的不正确描述是（）( D ) A.成本相对较高 B.适用于大企业管理岗位 C.划分类别是关键 D.对精度要求高 9.工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的（） ( B ) A.绝对价值 B.相对价值 C.排列顺序 D.实际价值 10.在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩 效管理活动创造条件的面谈，称为（） ( C ) A.绩效计划面谈 B.绩效考评面谈 C.绩效总结面谈 D.绩效指导面谈 二、多项选择题。本大题共10个小题，每小题4.0 分，共40.0分。在每小题给出的选项中，有一项或多项是符合题目要求的。 1.绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（） ( ACDE ) A.选择考评方法 B.收集考评资料 C.明确绩效管理对象 D.提出考评要素和标准体系 E.对运行程序、实施步骤提出具体要求 2.公司员工申诉系统的主要功能有（） ( BCE ) A.使考评者了解员工意愿 B.减少矛盾和冲突 C.允许员工对绩效考评结果提出异议 D.提高员工的工作积极性 E.使考评者重视信息的采集和证据获取