毕业设计(论文)--浅谈医院人力资源管理
电子科技大学中山学院成人高等教育毕业设计（论文）
论文题目：浅谈医院人力资源管理
教学单位：电子科技大学中山学院
指导老师：职称：讲师
学生姓名：学号:
专业：工商管理
完成日期2016年11月30日
电子科技大学中山学院成人高等教育毕业设计（论文）任务书
题目全称：浅谈医院人力资源管理
任务与要求：按照选定的论题查阅相关资料；深入到中小型医院进行调查研究；撰写论文初稿交给指导老师检阅；完成论文的整理、修改和写作。
时间： 2016 年 9 月 3 日至 2015 年 11 月 30 日共 13 周
教学单位：电子科技大学中山学院继续教育学院（南头）
学生姓名：学号：
指导教师：职称：讲师
电子科技大学中山学院继续教育处制
2016年11月30日
毕业设计(论文)进度计划表
摘要
本文阐述了人力资源的意义及涵义，通过对中小型医院现在人力资源的了解
及分析，目前医院的人力资源管理仍处于传统的阶段，人力资源管理核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。针对这种现状，提出了一些对策及见解。对医院人力资源管理的核心、人才引进、人才的开发培训、人才派遣、流动人员人事档案管理等问题进行探讨并提出可行方案。
在现激烈的市场竞争形势中，医院的竞争即是人才的竞争，医院的管理亦是人员的管理，在管理的过程中，还需坚持“以人为本”,牢固“树立员工以患者为本”的服务理念，医院才可得到和谐的发展。
关键词：人才管理医院人力资源
Abstract
This paper describes the significance and meaning of human resources in medium-sized and small hospitals.By the learning and analysis of human resources in
medium-sized and small hospitals, we find that the human resources management doesn’t play it’s role in the overall development of the hospital in medium-sized and small hospitals because it’s still in the traditional stage and it’s core functions of human resources management not to play. For this situation, issues such as the hospital's core human resources management, talent introduction, the development of human resources training, dispatch, management of personnel files and other mobile staff were discussed,,some countermeasures and insights.to propose feasible solutions.were put forword.
In the current competitive market situation, the talent is the center of the hospital's competition ,the management of human resources is the focus of hospital management . It must adhere to the "people first" concept ,"people-oriented services to patients” philosophy in the process of the hospital management, the harmonious development of the hospital can be get.
KEY WORD：Talent Management Hospital Human-resources
目录
第一章绪论 (1)
第二章医院人力资源管理的核心 (4)
第三章影响医院人才引进的因素分析 (8)
第四章医院人才的开发培养 (11)
第五章对医院实行人才派遣的问题探讨 (13)
第六章医院流动人员人事档案管理 (17)
第七章坚持以人为本、促进医院和谐发展 (19)
结束语 (23)
谢辞 (24)
参文献 (25)
第一章绪论
在现代企业中，凡是与人有关的事情均与人力资源开发与管理有关，但是，作为一个人力资源管理的部门，主要工作涉及四个方面内容：选人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互有影响。医院的人力资源管理也如此。医院的人力资源是医院进行各种活动的基本力量,医院管理就是对人的管理。医院人力资源编设要合情合理,配备比例适当,整体结构优化,从而保证医院各项任务的顺利完成,促进医院的健康发展。如何深化人事制度改革、推动卫生事业单位的发展,是摆在人事干部面前的一个重要课题。
1 人力资源管理的意义及涵义
在目前市场竞争异常激烈的情况下，人力资源管理的优劣，直接关系到企业的成败已形成共识。任何一家成功企业都十分重视人力资源开发与管理。因为人力资源管理的意义是使现代企业能适应当前企业环境的变化，这些变化可分为外部环境变化和内部环境变化。人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法,对特定条件下的人力进行组织、调配,注重人的主观能动性的充分发挥,保证人力资源的最佳配置,实现组织运作高效率。它是人事管理的一种全新方式,强调人才的开发,培养员工的高度责任感。
2 医院人力资源管理的现状
目前医院的人力资源管理,仍然处于传统的阶段,还没有独立的人事科,人事
管理职能为院办的职能之一。具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。没有专门的部门,参与管理的部门又多,导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。人力资源管理的核心功能得不到发挥,不能为医院总体发展提供动力。人力资源开发与管理的第一步就收到了很大的限制。完全是计划经济时代的年度考核,不能为员工提供优质的人力服务,影响了医疗队伍素质的提高,制约了人民群众对优质医疗服务的需求。医院人力资源管理存在的问题主要有:
2.1 人力资源配置失衡
做好人力资源配置是人力资源管理的基础,简单地说就是将合适的人放在合
适的岗位上,真正做到适才适所。我国医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置,大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。形
成合理的人才结构,人才之间才能实现结构方面的互补,人才的集体效用将难以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1∶1.5左右,特别是二级以上的医院,人力资源浪费。增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上,使患者的就医费用增加,医院在市场上的竞争力就会下降。
2.2 绩效评估体系不科学
在许多绩效管理实践中,绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级,以及不同考核结果人员的比例分布,对绩效管理的成功推进是很关键的。绩效考核不合格员工往往工作态度和工作能力都有很大欠缺,维护一个和谐、稳定的环境很关键,选出优秀员工的确存在困难,会给部门领导工作带来很大不便,会形成大家轮排的现象。阶段绩效考核不一定要选出优秀的,只要把不合格、待改进的评价出来,那么绩效管理的意义就很大了。绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征,这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。
2.3 管理理念体现不充分
传统人力资源管理往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与医院整
体运作绩效有直接的因果关系。医院人事部门工作范围只是招聘人员、选拔委派、核发工资、档案保管等琐碎而又具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。医院人力资管理理念还没有得到充分体现,缺乏应有的基本管理制度。
3 加强医院人力资源管理的建议
在医院管理中,要充分贯彻以人为本,达到医院和员工共赢,达到利益的最大化。需要加强医院的人力资源管理,认为应该从如下几个方面着手:
3.1 规范人事代理制
推行人事制度改革的实践证明,只有推行人事代理制、全员劳动合同制和聘用制,从根本上保证医院人力资源管理科学,又能调动员工的积极性,提高工作效率与质量,保障医院和员工的利益。进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定,深化改革成果,促进企业的良性运转,主动承担起人事管理工作任务,主动协调各单位间的工作关系。推进人事代理制的朝着正确的方向运作。强化人力资源管理知识培训,在日常人事管理工作中统筹考虑,逐步形成规范的人事代理制。在工作中逐步完善与之相配套的制度,协调关联单位之间的关系。都有待广大人力管理工作者共同来探讨。
3.2 建立人力资源管理系统
传统的人事工作多为行政事物性的操作,且是一个部门单独工作,已不能适应当前的工作。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来,将层面和职能不同的
人力资源管理系统紧密的结合起来,从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新,还承担组织变革、发展、设计、文化建设等职能,为医院的发展提供有效的保证。
3.3借鉴优秀的管理经验
新医改方案已经出台,我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段,《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求,我们应该顺势而动,革新人事管理模式,加强人力资源开发与管理,努力打造雄厚的人力资本,为医院的持续发展奠定坚实的基础,提供强大的动力。
3.4 加大专业培训的力度
根据医院的发展目标,制定了员工培训目标并进行定期考核。针对每个人的不同情况,采取到国内或国外进修学习等途径,学习专业知识,并进行计算机操作、外语和学历培训。培养一批医术高超、敬业爱岗的医师队伍,我院加大了对各级医师的培养力度。主治医师必须参加继续教育学习,每年要达到一定的学时,对研究生的培训时间和培训费用等都给予一定的保证。新近医生要进行岗前培训学习,合格才能上岗。
我们要贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、加强医院管理人才培养力度,整合医院的资源,提高医疗人员素质,探索人事分配,推进医院管理的科学化进程,提高内部管理水平,打造医院的核心竞争力产生了一定的推动作用。
第二章医院人力资源管理的核心
医院的核心竞争力是人才,医院人力资源管理水平的优劣,直接影响到医院市场竞争力的强弱。为了应对医疗体制的改革新方向,就必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,实现医院可持续发展。因此,通过专业、有效的人力资源管理,培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人,成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端,只有创新进取,找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制,才能面对激烈的市场竞争。
1 建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度
在旧的医院管理体制下,僵化的人力资源管理,过多的行政管理干预,人力当作一项成本负担,给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。有些医院拼命引进人才,引进后不加以重视,更没有培养。我院在尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的“四个尊重”重大方针指导下,提出了不唯学历、不唯职称、不唯资力、不唯身份的不拘一格选拔人才“四个不唯”标准,充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”,以人的“能力”做为选拔人、激励人、依靠人的标准。
随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入,面对激烈的医疗市场竞争, “论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。我院结合现代医院管理的特点,运用科学的人事管理技术和方法,对医院总体结构和流程、及其工作平台进行系统分析,在选人方面,坚持公开、平等、竞争、择优的原则,人尽其才、才尽其用。并根据各自医院的需要,采用科学的预测方法,制定人力需求预测计划、合理利用人才,建成新型的选人用人机制。1999年医院实行人事制度改革,科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗,具体措施有:(1)把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风,防止用人的失误、失策;(2)把“少数人说了算”变成“大多数人决定”。由群众、评委、骨干、党委四个部分无记名投票综合评分决定谁上谁下,从源头上预防了选人用人上的腐败现象;(3)把“一劳永逸”变为“不断进取”。中层骨干任职一般为三年,每年述职一次;聘期满后,中层骨干都要重新竞争上岗,每个人都面临着“今天不努力,明天可能被替代”。一个充满活力的用人机制,换来的是整个医疗工作的勃勃生机。医院的硬件建设与人才、技术等软件建设得到同步发展。
2 建立职责明确、有效放权的岗位责任制
尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗,由于没有形成科学
的“大人才观”,对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制,致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题,由此造成的后果是:苦乐不均、出工不出力、同岗不同质、同质不同酬的现象又有了显现,其直接的后果是扼杀了一部分人的积极性和创造性。这种不合理、不科学体制使人力资源管理上缺乏有效性,也深深地影响了员工工作的积极性。我经过艰难的研究探索,形成了一套比较完善的品成绩管理的“以能为本”的量化绩效考评体系。
2.1 提出医院绩效考核总体目标:(1)按岗位定绩效考核目标,使不同岗位员
工明确、理解并接受这一目标;(2)按目标定绩效考核标准和指标,使员工个人目标与科室、医院目标相一致;(3)按标准定绩效,通过绩效反馈,使员工明确自己工作的优、缺点,进一步努力的方向,并对考核标准中不完善的地方予以修订;(4)按绩效定方向,包括薪资调整、深入培训、职位升降、定职定级、转岗、解聘等。
2.2 构建“以能为本”的“品绩管理”框架:首先是品行管理,对事业忠诚,
对病人热忱,对同志诚恳,具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理,通过绩效考核评定人的能力和贡献。
2.3 建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式:实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系,并通过在绩效考核过程中动态修订和完善,形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:①扭转了评先过程中,靠汇报得票、凭印象给分的局面;②扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的局面;③扭转了互相争执,影响团结,矛盾上交的
局面。主观因素少了,客观成分多了,真正绩效突出的单位脱颖而出,体现了公开、公平、公正原则,也使年终评先、分配有了客观的依据。使绩效考核起到了全面激励的作用,达到了推动医院全面、协调、可持续发展的目的。在员工培训上减少了盲目性,员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点,确定努力方向,针对性地通过各类培训,提高自身素质,使员工价值取向与组织目标相一致,增强了员工的凝聚
力和团队精神。通过绩效评价,优化了员工队伍结构,提高了员工素质,形成了人人争创一流工作绩效的良好氛围。转贴于中国论文下载中心 http://www.studa
3 建立公开、公平、合理的薪酬管理体系
医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容,但最好的薪酬制度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来,因为只有进行科学公正的的业绩评价,才能给予员工与其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲,不论医院还是员工,薪酬都不应该单纯的理解成一种分配,而应理解双方都要讲效益,讲回报,是必须以绩效评价为前提和依据。我院在能本管理中,出台了具有导向性的的长效分配激励制度
3.1 “以能为本”的分配原则:
在原有分配基础上,根据确保国有资产安全、确保医院再生产投入合理比例原则,先后出台了具有导向性的六个方面的长效分配激励制度:①在设立基本工资、保留个人档案工资的基础上,设立季度绩效工资。②设立年终激励奖。在依法经营,合理收费的基础上,鼓励全员为医院做贡献,并向学科带头人倾斜,达到留住人,充分发挥人才的目的。③增加职务津贴,增强管理者的责任感和使命感。④设立学术职务津贴,对担任国家、省、市学术组织领导职务,担任硕士以上现职导师和国家、省级杂志编委等职务者,每月按标准发放学术职务津贴,以鼓励大家在努力提高个人学术水平的同时,提高医院学术地位。⑤设立科研成果和三新项目奖,激励全员不断在技术、管理、服务中创新。⑥设立“十佳”评比制度,被评上“十佳”者,给予出国考察奖励。
3.2 是“以能为本”的长效激励和约束机制:按绩效,医院对科室,科室对员工分别按层级实行“金牌”、“银牌”、“黄牌”、“红牌”长效激励和约束,对绩效突出、全面达标、超标者,按“金牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职;绩效比较突出,基本达标、部分超标者,按“银牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职。绩效较差者,亮出“黄牌”,进行警示和戒免,按绩效情况削减激励奖,连续两次“黄牌”,免除职务;绩效差者,亮出“红牌”,扣发激励奖,免除职务。另外,出现重大医疗责任事故或者是经济犯罪等情况,实行一票否决。对于不断出现问题的实行累计减分,直至淘汰退出,主要责任人下岗,凡出现违法行为者,依法追究相关责任。
4 建立完善的福利和劳动保障制度
我院首先在满足员工社会保障的需求上下功夫。医院按有关政策并结合单位实际,为每一位员工购买了养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和住房公积金。做到了“下岗”有失业保险;“离岗”有社会、医疗保险;“退岗”有社会养老保险,保证了人才队伍的稳定性,为医院各方面的发展奠定了良好的人力资源基础。较好地实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。通过潜移默化的文化熏陶,培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度,使员工有归属感,医院有凝聚力,从而能够保持医院的发展后劲和可持续发展的动力。
总之,医院的人力资源管理是医院管理的核心环节。创新医院的人力资源管理的目的在于整合医院资源,提高医疗人员素质,保证人员规模,人员的素质和奉献精神符合医院的战略目标,进一步加强医院的核心竞争力,为创立医院的品牌形象
提供发展基础,为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。
第三章影响医院人才引进的因素分析
目前,几乎所有医院都在千方百计广纳贤才,希望通过优秀人才的引进来改善和提高自身的社会效益和经济效益。但实际工作中,很多医院并没有能够引进很好的人才,或者是引进的人才不能发挥作用,严重违背了人才引进的初衷。通过几年的人才引进工作摸索,我们对人才引进的影响因素有了一定的认识,从人才流动的原因,医院应具备的条件等方面分析影响人才引进工作的应注意事项,希望与大家分享。
1 人才流动的主观原因
医学人才的流动是人事制度的改革的必然结果,是人才市场化的结果,是医疗机构竞争的结果。有市场需求,有政策支持,有人才的主观意愿,才最终形成了人才流动。分析人才引进的影响因素首先考虑人才的主观因素,这是确定人才流动的可能性和前提。
1.1原单位没有提供吸引人才的条件和空间人才之所以想调离一个岗位,或者认为可能调离,首先是因为经过工作学习积淀了一定的业务能力,有足已调离的基础条件。与此同时,原单位没有为其提供进一步发展的平台,使其进一步发展受到限制。调离岗位是因为谋求进一步发展。
1.2新的工作环境的吸引力包括城市环境,新单位工作条件等等,对人才产生了巨大的吸引力,使其愿意放弃一些已经有的条件,主动寻求新的发展。
1.3家属的需要部分人才工作调动是因为考虑到家庭情况,或者配偶的工作调动,或者是孩子的就学,或者是照顾老人的需要,等等。总之是因为家庭的关系,不得不选择工作调动。
1.4新单位的福利待遇的吸引在医疗机构竞争日发激烈的今天,很多单位开出非常优厚的吸引人才条件,包括安家费,各种名目的补贴费用,在人才引进过程中发挥了重要作用。
1.5人才个人问题这主要指的是人才因为自己的原因不得不离开原单位。这里不得不提一下情商的问题。1995年美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼在《情感智力》一书中首先提出了“情商”的概念,认为“情商”是个体的重要的生存能力,是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素是不直接参与认识过程的心理因素[2]。很多研究表明,情商与智商同样重要要,部分学者(如美国耶鲁大学心理学家彼得·萨洛韦等人)甚至认为一个人生活和事业上的成功,只有20%依赖于人的智力因素,即智商水平;而80%决定于
人的非智力因素。专家往往因为业务情节、专家情节而不注重情商,忽视人际沟通,在工作中出现严重障碍,这是导致部分人才选择流动的原因。
2 医院引进人才的主观条件
人才愿意流动并不一定就会形成流动,也不能确定流动到指定的医院。这里面有引进单位的问题。这一方面的影响因素主要表现在引进单位的自身条件和人才引进的力度上。
2.1引进单位的条件需要引进人才的单位自身条件是影响人才引进的主要因素之一。大多数人才,尤其是高水平的人才在选择人才流动时首先会考虑未来的发展潜力,这其中包括新单位的发展前景,也包括个人的发展平台。一般情况下,大学附属医院较地方医院有竞争力,硬件设施齐备、学科建设良好的医院有较强竞争力。没有一定的学科基础,没有能力提供应有的设备及其他硬件条件的医院很难吸引优秀的人才,即使引进人才也很难发挥人才的作用。
2.2引进人才的力度人才的流动很大程度上取决于人才流动的意愿,即人才自身的流动成本。只有当引进医院所付的成本超出人才为流动所付的成本的时候才能吸引人才真正愿意流动,所以医院为引进人才所设定的引进费用至关重要。一般说来,人才的流动成本与其水平高低、原来的收入水平、以及引进人才的医院所在城市的生活成本相关。因此,不同的人才的流动成本不尽相同,医院在制定引进人才的支出费用的标准的时候应综合考虑各方面因素。
2.3医院文化很多医院在引进人才之后,人才很快被淹没,而不能发挥应有的作用。这里不排除人才自身的因素,包括水平较差、情商较低,但同时应该考虑到医院的文化存在排斥的问题。很多医院因为年代久远而形成的抵制外来人员和新生事物的文化,加之盘根错节的人际关系,使引进人才无法发挥作用。这种情况在发展较差、外来人员较少的医院中多见。
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3.政策上的限制
随着过节宏观政策的调整,人才流动的限制相对减少,但仍有部分政策因素会影响到人才引进。
3.1事业单位的编制问题由于事业单位和企业之间存在着巨大的人事待遇差距,尤其是在退休之后,同时,在现实社会中,人们对事业单位和企业单位的看法不尽相同。很多看重身份和未来的人才在这一方面考虑的会更多一些。由此就带来了编制问题。众所周知,事业单位的编制是由相关部门制定的,不容易变动,与此同