人力资源资本化——人力资源管理的新要求

人力资源资本化——人力资源管理的新要求摘要：

随着中国社会主义市场经济的确立以及不断深化改革，人力资源凭其具有智力性、能动性、增值性等突出特点，成为企业参与竞争的重要因素。而知识经济时代的到来又给人力资源管理提出了资本化的新要求。通过对人力资源与人力资本的概念与区分，人力资源资本的价值，现代企业人力资源管理的现状以及所存在的问题的分析，制定出由人力资源向人力资源资本化转化的有效方法。

关键词：人力资源人力资本人力资源资本化

资源之所以成为资本，是由两种不同的资源定价方式决定的。一种是对资源直接定价，—种是对资源间接定价，间接定价的资源就是资本。人力资源也是一种有价资源，人力资源的间接定价就是人力资源的资本化。企业加速人力资源向人力资本的转化，将人力资源优势转化成为人力资本优势，不仅能在短期内产生较大经济效益和社会效益，更将为企业长期发展奠定基础。

一、人力资源与人力资本概念与区分

（一）什么是人力资源、人力资本

1．人力资源是指包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体，资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。

2.人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。人力资本学说是由美国芝加哥大学教授西奥多?舒尔茨在1960年首先提出。其中心论点就是：人力资源的提高对经济增长的作用，远比物质资本的增加重要得多。主要内容包括：

（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题

（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用

（3）人力资本在各个生产要素之间发挥着相互替代和补充作用

（4）具体数量化计算。进一步加以证明人力资本是经济增长的源泉

（二）人力资源和人力资本的联系

人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具

有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

（三）人力资源和人力资本的区别

（1）存在形态不同。物力资本一般是可触摸的，理化特征可感知的。

（2）价值属性不同。物力资本价值的实现，离不开人力资本的参与。

（3）资本形成的时间长短不同。物力资本可以在一个较短的时间里生产出来，而人力资本，这需要劳动者经过一个较长时间的学习培训和实践才能形成。

（4）价值转移方式不同。物力资本在生产过程中，或者一次性转移到产品中或者逐渐转移到产品中而人力资本，不仅可以重复使用，而且再重复使用过程中使用价值会积累和增长。

（5）可让渡性不同。布力资本的产权是可以交换的，而人力资本聚集于人身上。

二、人力资源资本的价值

人力资本价值的衡量标准是人力资本提供未来经济利益或服务的潜力。从一个组织的范围来看，人力资本价值就是人力资本为组织创造的价值即人力资本的产出值。以经济学的价值概念为基础，人力资本价值就是人力资本预期留在既定组织的时间内可望为该组织提供的一系列未来经济利益或服务的现值。但不可否认，这种产出值的概念是相对模糊和滞后的，因为对人力资源实施投资，从管理角度考虑，属于一种带有战略性的投资，因此对未来预期的价值评估，就显得格外重要了。如果把人力资本成本看成是人力资本的投入价值，人力资本价值便是人力资本的产出价值。人力资本的投入值和产出值互为因果，没有投入值的保证，人力资本的产出值就难以保障，甚至会下降；而产出值的提高，会诱导和促使人力资本投入值的增加，以达到更大的产出值。

三、人力资源资本化的现状以及所存在的问题

（一）人力资本市场不规范。

目前人力资本市场在配置人力资源上的缺陷表现于人力资本的不合理流动、公平性公开性竞争差，而且由于知识更新使得原有知识陈旧过时的原有人力资本发生贬值，但是企业将风险规避意识不够高，不能及时对人员进行调整精简。（二）人力资本价值评估不完善

对企业人力资源的价值评估是一个企业长期发展的保证。但是目前大多企业的评估方式不完善，或者评估方式老旧，更新速度慢。没有考虑到人力资本不同于物质资本的基本特性。人力资本具有主动性，它支配着物质资本，因而决定着

物质资本的产出效率。其次，人力资本投资及其收益能力随其载体--人的年龄的递增呈抛物线变化趋向，而物质资本则具有投资一次性和收益递减性的特征。最后，人力资本投资具有高于物质资本投资的风险，这不仅因为知识经济条件下技术进步快、知识更新频率高而使人力资本易于贬值，还因为它缺乏现实的可变现性，也即人力资本一旦不能满足需要，就可能被市场淘汰。人力资本价值既是多种因素共同作用的结果，同时又决定着企业经营诸要素的效率，所以人力资本估价既要考虑其价值形成的因素，更要考虑它对其他要素效率的作用。价值评估体制没有一个固定的模式。制定出符合本企业的人力资本估价体制尤为重要。

四、如何才能更好地实现人力资源向人力资源资本化的转化

张祖明提出:要做好人才的引进，培训和激励，就是要深化人力资本的运行机制创新，建立人才工作机制。

（1）完善员工培训制度

现代企业对于员工的培训，是一种资本的投资。它将提高员工的技能素质，能更好地为企业实现效益的增长。建立起完善的培训机制，有助于员工在工作状态、工作效率上得到很大的提高，同时，它也将对员工潜力的挖掘产生积极的作用。在培训过程中，促进了员工之间的交流，帮助员工对企业文化有更多的了解。

（2）完善薪酬体制

科学的薪酬体系能对人力资源产生极大的激励作用。马斯洛需求理论显示：当某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。在现代企业中，人才会由于需求层次的提升产生较强的流动意愿。但是，人才的流动对现代企业来说往往是有害的。所以企业可以通过增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等，来吸引和保留企业的人才。

（3）科学的工作绩效管理

科学的绩效管理是人力资源管理中的关键。在绩效管理的过程中，从人际关系改善的方面来说，管理者可通过和员工一起共同制定绩效目标，共同探讨实现绩效目标的方法，共同排除绩效目标实现中的障碍和困难，从而达成绩效目标，这对管理者和员工的关系的改善起到积极作用；对员工技能的方面考核，对员工的绩效进行评估，并指出员工的潜力和特长，以及缺点和不足，使员工意识到自己的可以达到的能力和需要改进的方面，使员工的技能得到提高，同时也将为企业长期发展起到促进作用。

（4）健全完善产权制度

建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的

产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。能保证企业健康发展和社会有序运行。

五、论文总结

在经济时代的大背景下，人才是一个现代企业生存发展的一个重要的环节。加速人力资源向人力资源资本化转化，是提高一个企业竞争力的重要方法。通过对人力资源、人力资本的了解分析，查阅大量文献资料后，得出了以上看法结论。

参考文献：

[1] (美)贝克尔著.郭虹等译，《人力资本投资》，中信出版社，2007 - 11

[2] 付泳郭龙，人力资本的理论问题分析，中国文史出版社，2005

[3]张祖明，人力资本理论视角下的高校人才工作机制创新，郑州大学学报2009.42（1）

[4]（美）马斯洛著许金声等译，《人类动机的理论》，中国人民大学出版社，2007-4

[5]赵曙明,《人力资源管理》，机械工业出版社，2005年，第一版

人力资源工作常态标准化要求

人力资源工作常态标准化要求 目 录 一、月度考核 (1) （一）职能高管月度考核 (1) （二）职能部门员工月度考核（OA 流程） (1) （三）分公司人事负责人月度考核 (2) (3) 二、季度考核 (5) （一）分公司总经理季度述职 (5) （二）分公司副总经理季度述职 (6) 三、转正考核 (8) （一）基层操作人员转正考核 (8) (8) 四、监管干部提名考核 (12)

一、月度考核 （一）职能高管月度考核 1、程序及要求 人力资源部于每月25 日当面或短信提醒各高管当月月度考核 表及计上报时间，一般要求在当月执委会会议召开时间前1天下班前上报完毕（执委会召开时间需提前联系投资研评部赵芳珍，如遇特殊情况需提前上报的，须向各位高管讲明原因及提交时间要求）； 人力资源部于要求上报月度考核表及计划表的前1 天再次提 醒各高管上报时间； 对于上报的月度考核表，需就填写的完整性进行审核，并与当月计划表就工作事项及权重进行核对，审核无误后将参加执委会会议的高管考核表按照顺序（刘山、鲍丽洁、李万乐、冯全玉、陈金海、沈加锋、刘红霞）整理后报董事长秘书，不参加执委会会议的销售总监月度考核表直接通过综合办公室主任提交总经理打分评价； 执委会会议结束后，及时提醒董事长秘书将考核表提交相应考核主体打分评价（总经理、副总经理、董秘、执委会秘书长的考核表由董事 长打分评价，财务总监的由总经理打分评价，人力总监的由人力分管副总打分评价），如第2天没有打分完毕，需提醒相应考核主体于每月2 日下班前打分完毕（需董事长打分的提醒董事长秘书、需总经理打分的提醒综合办主任）。 打分完毕的考核表，人力资源部需在1 天内复核考核得分，并复印一份，持原件找高管本人签字确认，同时将复印件留高管本人存档。 汇总签字确认后的职能高管月度考核表，提交人力资源部经理及人力资源总监审阅后存入月度考核文件夹存档备查。 2、相关表单 《月度考核表》、《月度工作计划表》。 （二）职能部门员工月度考核（OA 流程）

人力资源管理制度模板

人力资源管理制度

保利国际生态环境治理( 北京) 有限公司 人力资源管理制度 人力资源部 5月25日发布

第一章招聘 第一条招聘职责定位 ( 一) 根据公司的总体人力资源规划、年度控编及预算, 积极与各部门梳理岗位需求, 制定年度、月度招聘计划, 建立并维护有效的招聘渠道。 ( 二) 挖掘相关行业的候选人、组织面试、跟踪招聘进度, 并定期给出分析报告。 ( 三) 年度校园招聘的组织与实施。 ( 四) 新员工入职导入及试用期管理。 ( 五) 公司人才库的建立及管理实施、职业发展规划的制定及推动执行。 ( 六) 专业面试团队的建立及培训。

第二条 招聘流程图 第三条 招聘相关程序 首先, 依据公司年度招聘计划, 由用人部门提出待招岗位招聘需求, 并经一级部门负责人/副总裁和人力副总裁的审批经过后, 招聘负责人开始组织实施招聘。招聘人员经过发布招聘广告、 筛选/搜索简历、 电话面试、 初试后将合适的候选人推荐到招聘负责人, 经过后由招聘负责人推荐到用人部门及相关领导进行复试, 最后经人力 提出需求; 审批经过; 提供岗位开始 发布招聘广告 筛选/搜索简历 电话面试 初试 复试 审批 定级定薪 结束

副总裁和相关领导审批后招聘负责人发出录用通知书。结束招聘流程。进入录用及待报到环节。 第四条招聘过程中各环节权限设计 ( 一) 人员控编管理 招聘负责人( 发起) ----一级部门负责人/副总裁( 复审) ---人力副总裁( 复审) ---总裁/联席总裁( 终审) ( 二) 招聘渠道采购( 网络招聘、猎头合作) 招聘人员( 发起) ----招聘负责人( 复审) ---人力副总裁( 终审) ( 三) 招聘费用控制及支出 招聘负责人( 发起) ---人力副总裁( 终审) ---财务 ( 四) 招聘需求管理 1、编制内需求 用人部门负责人( 发起) ----一级部门负责人/副总裁( 复审) ---人力副总裁( 复审) ---总裁/联席总裁( 终审) 2、编制外需求 用人部门负责人( 发起) ----一级部门负责人/副总裁( 复审) ---人力副总裁( 复审) ---调整预算流程审批---总裁/联席总裁( 终审) ( 五) 招聘面试管理 1、 9-10级招聘 招聘负责人( 初试) ----人力副总裁( 复试) ---总裁/联席总裁( 复试) ---执行董事/董事长( 终审) ---人力副总裁谈薪资---招聘负责人发出offer

集团化公司人力资源管理的管理模式

Management 经管空间 https://www.wendangku.net/doc/dd11386812.html, 2012年10月 069 集团化公司人力资源管理的管理模式研究 中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君 摘 要：伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展，许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段；同时，集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题，对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析，并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议，意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效，使企业得到科学的优化整合，最终提高企业竞争力，使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。关键词：集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展，市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。随着经济的不断发展及社会的进步，市场竞争势必更加激烈。基于此，很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。同时，一些中等实力的公司也积极寻求发展时机，准备向集团化公司发展。由此可见，集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。人力资源管理工作在集团化公司中的应用，对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。因此，实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。 1 集团化公司人力资源管理的管理问题 目前，我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足，只有对其进行深刻分析，才能制定出行之有效、针对性强的方法策略，从而促进集团化公司人力资源管理工作。1.1 集团化公司人员素质有待提高 由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化，企业之间竞争日益激烈，企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。人才是推动企业发展的巨大力量，只有提高集团化公司工作人员业务水平及自身素质、能力，才能满足集团化公司发展的需求，从而推动企业逐步发展。但现阶段我国集团化公司工作人员工作能力及个人素质参差不齐，对集团化公司的发展没有起到积极的促进作用。集团化公司积极实施人力资源管理工作，将使工作人员素质影响企业发展的问题得以改善。 同时，由于集团化公司缺乏专业的管理层人员，或管理层人员素质不足，在实际工作中，素质低下的管理人员受到个人能力、素质限制，对企业所占市场地位、企业自身状况及企业运营情况不了解，同时对企业员工心理需求不了解，因此无法将人力资源管理工作充分落到实处，使人力资源管理充分发挥其效、无法为企业带来效益。伴随企业集团化进程的不断深入，集团化公司对于企业工作人员、尤其是企业人力资源管理层人员的素质要求也不断提升。1.2 集团化公司员工劳动积极性缺失 由于我国经济环境早期受到计划经济的影响，因此许多员工抱有“吃大锅饭”的思想，认为工作量的多少与薪酬无关，工作积极性不高。员工工作积极性的缺失，致使员工安于现状，工作进度及绩效上没有突破，致使企业发展缓慢、企业竞争能力衰弱。1.3 集团化公司劳动风险管理意识薄弱 部分尚未成熟的集团化公司的劳动风险管理意识薄弱，例如漠视劳动合同、劳动法等，对劳动法相关法律内容没有给予贯彻执 服务质量管理、道路统计等法规为配套，促进道路运输发展的法律法规政策体系的形成。 (2)继续规范实施危险货物承运人责任险制度。积极引导危险货物运输经营者规范投保危险货物承运人责任险。新增或到期续保车辆投保的危险货物承运人责任险必须做到保险名称统一、最低保额统一、投保内容统一。 (3)建立健全专业的执法队伍，严格执法，进一步提高执法水平。在英国及瑞典，专业化、高素质的执法检查队伍和详细的执法检查程序不仅有效提高了道路危险货物运输的执法水平，而且为道路危险货物运输实践发挥了重要的检查督促与震慑作用。建议我省建立一支专业化的道路危险货物运输执法检查队伍，并为其配置应有的、先进的执法检查装备，从而有效推进我省道路危险货物运输执法检查工作，提高执法检查水平。 (4)建立全国的运管监督网络，实现各省信息联动。要在国家交通运输物流公共信息共享平台的基础上，建立全国的运管监督网络。 (5)加强道路危险货物运输应急反应体系建设，提高应急事故处理能力。要积极借鉴英国和瑞典道路危险货物运输应急反应体系建设以及应急事故处理的先进经验，建立道路危险货物运输应急反应体系的相关制度，建立健全相关的组织机构，充实应急处置专业队伍，配备应急救援保障运力。减少因道路危险货物运输事故带来的人员和财产损失，减少因事故导致的社会影响及环境影响，将事故的损失降低到最小程度。 参考文献 [1] 孙秋高.浙江道路货运业存在的问题及对策研究[J].公 路,2008(03). [2] 邓小兵.德国道路危险品运输管理特点及启示[J].综合运 输,2008(05).

人力资源管理专业任职资格标准

. 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 人力资源专业任职资格标准起草小组 二OOO年四月

目录 第一部分概述 第二部分级别定义 第三部分认证方法 第四部分行为资格标准（一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分基础知识大纲（一）公共基础知识 （二）各专业基础知识

第一部分概述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为四个等级：一级、二级、三级和四级工程师。对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评 三个专业一、二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准

4、鼓励基层做实，提倡“干一行，爱一行，专一行” 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师：在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师：正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师：熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的基本知识和行为。 4、四级工程师：精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试；通过一级工程师行为认证；某公司专业经验半年以上，或有外公司相应专业经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试；通过二级工程师行为认证；在某公司专业经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试；通过三级工程师行为认证；在某公司专业经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试；通过四级工程师行为认证；专业经验累积五年以上（在某公司至少一年）。

人力资源管理现状分析

人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着**** 开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前 景广阔，为 *** 物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟** 技术服务队伍，不断开拓国内外 市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的**** 整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、** 市场大有可为。随着******的重组整合，** 区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补** 工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与 **** 等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高， 企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠 定了基础。 （二）内部环境分析 1、 200* 年的生产经营情况 200* 年是物资供应 ** 各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应 额 ** 亿元。招标采购降低采购成本 *** 万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系 统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激 励政策更加完善。 市场提升成效显著。** 开发物资供应额不断增加，物资** 稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理 报废物资** 吨，实现收入*** 多万元。立足** 周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和 *** 站工作量完成顺利。*** 项目收回资金*** 多万元 ,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓 ****企业 ** 、 ** 、 ** 等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入**** 万元，较去年增长**% 。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同*** 个，报关合同总金额**** 万美元；办理结算合同 ** 个，实现收入 **** 万元。为 ** 国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应** 为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核 心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管 理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人 事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结 构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。 （1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉*** 物资供应 ** 的专业化队伍。物资供应 *** 服务保障队伍初具规模。 （2）各级领导和全** 职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的 积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过 渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。 （4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培 养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技 术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析

国有企业人力资源标准化管理

浅议国有企业人力资源标准化管理 作者单位：XXXXXXXXXX公司 关键词：国有企业人力资源标准化管理 标准化是现代企业管理的重要技术基础，是企业组织生产、经营、管理的一项基础工作。人力资源标准化管理是降低人工成本, 增强企业活力,吸引各类人才,提高企业核心竞争力的重要手段之一。在国有企业，人力资源管理人性化程度较高，灵活性强，普遍存在组织结构复杂、管理松散自由、员工苦乐不均、分配平均主义等现象。只有加快推行标准化，才能实现国有企业人力资源管理的科学化。 一、企业人力资源标准化管理 标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。标准化管理(Standardization Management)，就是通过建立标准来约束执行者活动的管理方式，是将标准贯穿于管理全过程，以增强系统整体效能的管理过程。企业标准化管理要求企业在生产经营中，对企业内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求制定标准，以文件形式进行贯彻、实施、监督的一种管理过程。 企业人力资源标准化管理就是指根据企业发展战略的

要求，在人力资源规划、招聘与配置、绩效考核、薪酬激励、劳动关系等环节制订、修改和贯彻各种标准的过程，即制订、修订人力资源的各项标准，并执行其标准的的工作流程。企业人力资源标准主要表现为统一化、市场化、系列化、规范化，目的是为了实现企业对人力资源的合理配置，充分调动企业员工的积极性，发挥员工潜能，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 二、国有企业推行人力资源标准化管理的原因 我国国有企业在发展的同时，存在很多为人们所诟病的管理问题，人力资源管理方面与现代企业管理仍有很大的差距。企业发展战略与规划，几乎不考虑人力资源的发展问题；国有企业重视用人，但在人才开发与培训方面的意识不浓，人力资本投入幅度很小；企业用人机制单一，员工晋升通道不够透明，员工进取心不强；员工的劳动报酬和贡献没有建立合理的匹配关系，仍然严重趋向平均主义，不公平感成为员工发挥积极性的一大阻碍，也成为国企业人才流失的主要因素。 按照现代企业管理要求开发人力资源管理，是国有企业必须解决的问题。根据企业战略规划选拔人才，建立有效的竞争与激励机制，形成公平的绩效考核与晋升机制，才能凝聚国有企业的竞争力，适应新经济时代大背景。推行人力资源标准化管理，国有企业才能以有限的资源投入，利用标准

人力资源管理人员职业标准

人力资源管理人员职业标准 1. 职业概况 1.1 职业名称 企业人力资源管理人员 1.2 职业定义 从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。 1.3 职业等级 本职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源管理师（国家职业资格一级）。 1.4 职业环境 室内、外，常温。 1.5 职业能力特征 程度能力非常重要重要一般 学习能力√

沟通能力√ 计算能力√ 信息处理能力√ 协调与合作能力√ 解决问题能力√ 1.6 基本文化程度 大学专科（含同等学力）。 1.7 培训要求 1.7.1 培训期限 全日制职业学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。 △晋级培训期限：人力资源管理员不少于140标准学时；助理人力资源管理师不少于120标准学时；人力资源管理师不少于100标准学时；高级人力资源管理师不少于80学时。 1.7.2 培训教师 培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的语言表达能力和

知识传授能力。培训人力资源管理员的教师应具有本职业助理人力资源管理师职业资格证书或本专业讲 师以上资格；培训助理人力资源管理师的教师应具有本职业人力资源管理师职业资格证书或本专业副教 授以上资格；培训人力资源管理师的应具有本职业高级人力资源管理师职业资格证书或3年以上本专业副教授以上资格；培训高级人力资源管理师的教师应具有3年以上本职业高级人力资源管理师职业资格或本专业教授资格。 1.7.3 培训场地设备 培训机构应有可容纳20名以上学员的标准教室。情景训练的场所应容纳15～20人。培训场所应有必要的教学设备、设施，室内卫生、光线、通风条件良好。 1.8 鉴定要求 1.8.1 适用对象 从事或准备从事本职业的人员。 △1.8.2 申报条件 ——人力资源管理员（具备以下条件之一者） （1）具有大专学历（含同等学力），连续从事本职

集团人力资源现状分析报告

集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。

人力资源部规范化管理工具箱 (2)

人力资源管理工具箱 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素

八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程

十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表

华为公司人力资源管理专业任职资格标准

人力资源专业任职资格行为标准（试行） 第一部分 概 述 一、目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、整体框架 人力资源专业分成为五个等级：助理、专员、高级专员、主任专员等四个等级。对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效管理）、薪酬福利等子专业。 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡“干一行，爱一行，专一行” 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开

第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、助理： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、专员： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、高级专员： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领域运作程序和方法；有效指导低级别工作；掌握人力资源专业其他相关领域的基本知识和行为。 4、主任专员：精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、助理：通过基础知识考试； 通过助理行为认证；本公司专业经验半年以上，或有外公司相应专业经验一年以上。 2、专员：通过基础知识考试； 通过专员行为认证；在本公司专业经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、高级专员：通过基础知识考试； 通过高级专员行为认证；在本公司专业经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、主任专员：通过基础知识考试； 通过主任专员行为认证；本公司经验累积五年以上（在本公司至少一年）。

集团化人力资源管控

人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；

盘活人力资源,实行精细化管理

盘活人力资源,实行精细化管理 学校精细化管理就是要用精细的眼光实行细致的管理，扎实认真地落实管理责任，盘活人力资源，实现“人人都管理，处处有管理，事事见管理”，以获取精品的结果。学校管理更应如此，要实行精细化管理，才能确保各项工作朝着正确有序的方向可持续发展。 一、精细管理目标，人人都当决策者 实行精细化的管理，首先要有明确的管理目标。学校的管理制度是学校管理目标的具体体现，学校只有制定一套完善的管理制度，才能正确引导教职工在日常工作中自觉端正工作态度，规范工作行为，保证学校政令畅通，沿着规范化的方向不断发展。要精细管理目标要将管理责任具体化，变一人操心为大家操心，形成“人人都管理，处处有管理，事事见管理”的局面。 我校是一所百年老校，每年都要召开教职工代表大会，通过征集教职工意见，修订完善学校管理制度。我校的制度“细、全、实”，涵盖学校工作的方方面面，不留空白。单单教学制度，就有“备课、上课、作业批改、培优辅差、考试、学生一日常规、教师一日常规”等，每个制度都有很强的操作性，如“作业批改制度”中规定了教师要在下一节课前批改完成，并让学生及时订正，教师要给予鼓励性评语；“出操制度”中规定学生出操要快速有序，不推搡，不逗留，不

并排，不说笑，要求步伐整齐有力，双手自然摆动，目视前方，精神饱满等。经过细化的制度不需要再附加解释和说明，师生容易操作，效果很好。 二、精细管理过程，人人都当管理者 精细化管理要求层层完善，层层落实，达到“事事有人抓，事事有人管，任务人人担，责任人人负”的高效管理局面。全体教职工是学校实行精细化管理的最丰富的人力资源，是学校精细化管理的主人，要让全体教职工在思想上形成共识，认识自己肩上所负的责任，建立一个紧密的管理网络，实行责任包干制度，把每项工作落到实处，打造一支“人人懂管理，人人善管理”的教师队伍，齐心协力做好学校的各项工作，实现学校精细化管理。 1.强化校长工作责任制 校长是校园精细化管理的第一责任人，校长首先要充当表率作用，才能当好“领路人”的角色。著名的洋思中学校长蔡林森是一位成功的校长，他在洋思中学推行的精细化管理取得了十分显著的成效，这离不开蔡校长的表率作用。他每天早晨5：40必定准时站在操场上看师生们做操，天天如此，从不例外。他说，要让老师和同学每天都能见到校长，这所学校就好办了。校长如果能给班子成员做表率，给全体老师做表率，这种力量是无声的却又是巨大的，必定能带出一支工作作风严谨、工作高效的教师队伍，必定能带出一所优质的学校。 2.建立各负其责的运行机制 为了推进学校精细化管理，我校成立了校园精细化管理小组，根

(人力资源管理)人力资源部规范化管理汇编(全套完整版).

（人力资源管理）人力资源部规范化管理汇编（全套完整版）

目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告

十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理

一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法 十三、员工培训需求调查表 十四、外派培训计划表 第五章绩效管理 一、绩效主管岗位职责 二、绩效专员岗位职责 三、员工绩效考核表 四、员工自我述职报告 五、员工技能考核结果量化表 六、员工德能考核结果量化表 七、营销人员考核表

集团人力资源管理存在的主要问题

集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资

源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。

人力资源规范化、标准化模块管理

人力资源规范化、标准化模块管理

目录第一章人力资源规划管理 一、公司人力资源规划工作的基本程序 二、趋势分析法工作流程图 三、人力资源需求预测步骤 四、人力资源供给预测步骤 五、人力资源管理费用构成要素 六、人力资源管理费用编制流程 七、人力资源原始成本核算内容 八、人力资源重置成本核算内容 九、预算执行情况反馈流程 十、预算差异分析报告 十一、人力资源年度规划表（一） 十二、人力资源年度规划表（二） 十三、人力资源需求预测流程（一） 十四、人力资源需求预测流程（二） 十五、人力资源规划管理流程（一） 十六、人力资源规划管理流程（二） 第二章招聘管理 一、人员需求申请表 二、内部招聘工作流程图 三、面试实施流程图 四、应聘人员登记表 五、员工面试记录表 六、面试成绩评定表（一） 七、面试成绩评定表（二） 八、面试成绩评定表（三） 九、招聘计划管理流程

十、招聘与录用流程 十一、内部招聘管理流程 十二、内部招聘管理流程（二）十三、员工试用管理流程 十四、员工转正工作流程 十五、人员筛选流程图 十六、初试进程图 十七、内部人员竞聘流程图 十八、内部人员岗位竞聘申请表第三章培训管理 一、培训需求提出方式 二、外派培训的方式 三、培训需求调查流程 四、员工培训管理流程 五、外派培训管理流程 六、公司第一阶段培训计划表 七、公司第二、三阶段培训计划表 八、培训实施流程 九、技术人员培训常用方法 十、员工培训需求调查表 十一、外派培训计划表 第四章绩效管理 一、绩效考核管理流程 二、月度绩效考核流程 三、员工奖惩管理流程 四、员工提案管理流程 五、中层管理人员绩效改进计划第五章薪资管理 一、薪酬福利管理流程

(完整版)人力资源管理制度

XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各

2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公

(完整版)集团化人力资源管理办法(试行)

集团化人力资源管理办法（试行） 第一条在XXXX集团“XXXXXXX”的愿景下，为支持集团战略目标实现、促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展、 实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXX集团有限公司及下属各级公司（以下简称“各公司“）、所有人力资源职能事项。 第三条集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构。第四条集团总部人力资源部为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。 第五条集团总部人力资源部下设人力资源中心。人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政 策及制度依据、提供人才选、育、用、留的专业化支持； 为员工建立良好的职业发展通道、提供职业规划咨询和日 常劳动人事服务。 第六条人力资源中心人员由集团总部人力资源部人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。驻各公司所在地现 场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地 人力资源中心人员”。集团总部人力资源部总经理为人力资 源中心负责人。属地人力资源中心人员同时向人力资源中 心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人\总经理汇报。

第七条集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。集团化人 力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、 考核评估。 第八条集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动 保障主管部门具体要求实施、经办。 第九条根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管 理”两类。 1、属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）， 除日常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申 请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员 经办、操作外，其他由集团总部统一管理。 2、属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）， 在集团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、 决策、属地人力资源中心人员经办、操作，集团总部人力 资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力 资源事项，由集团总部统一管理。 第十条“集中管理单位”及“分层管理单位”名录由集团总部确定并根据实际情况不时调整。 1、现“集中管理单位”为：除XXXXXXXXXX有限公司及其下属

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设