技术管理体系

技术管理体系图

技术管理体系

一、技术管理工作应包括下列容:

1.技术管理基础性工作,

2. 施工过程的技术管理工

3. 技术开发管理工作

4. 技术经济分析与评价.

二、技术管理的原则:技术管理必须按科学技术规律办事,要遵循以下三个基础原则

1.正确贯彻执行国家的技术政策、规和规程.

2.按科学规律办事,坚持一切经过试验的原则.

3.讲求经济效益.

三、建立和建全技术管理机构和相应的技术责任制

建立以施工企业技术负责人为首的企业技术管理各级组织机构.各级都设立技术管理的职能机构,配备技术人员,形成技术管理系统,全面负责企业的技术工作.我企业实行三级技术责任制.实行技术工作的统一领导和分级管理.建立各级技术负责制正确划分,各级技术管理权限,明确各级技术领导的职责.(技术管理组织机构见附页.)

四、项目技术负责人应履行下列职责:

1.主持项目的技术管理.

2.主持制定项目技术管理工作计划.

3.组织有关人员熟悉与审查图纸,主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实.

4.负责技术交底.

5.组织做好测量及其核定.

6.指导质量检验和试验.

7.审定技术措施计划并组织实施.

8.参加工程验收,处理质量事故.

9.组织各项技术资料的签证,收集,整理和归档.

10.领导技术学习,交流技术经验.

11.组织专家进行技术攻关.

五、项目经理部的技术工作应符合下列要求:

1.项目经理部在接到工程图纸后,按过程控制程序文件要求进行部审查.并汇总意见.

2.项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审,提出设计变更意见,进行一次性设计变更洽商.

3.在施工过程中,如发现设计图纸中存在问题,或施工条件变化必须补充设计,或需要材料代用,可向设计人提出工程变更洽商书面资料.工程变更洽商应由项目技术负责人签字.

4.编制施工方案

5.技术交底必须贯彻施工验收规,技术规程,工艺标准,质量检验质量评定标准等要求.书面资料应由签发人和审核人签字,使用后归入技术资料档案.

6.项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系,并对其施工方案的制定,技术交底,施工试验,材料试验,分项工程预检和隐检,竣工验收等进行系统的过程控制.

7.对后续工序质量有决定作用的测量与放线,模板,翻样,预制构件吊装,设备

基础,各种基层,预留孔,预埋件,施工缝等应进行施工预验并做好记录.

8.各类隐蔽工程应进行隐检,做好隐验记录,办理隐验手续,参与扣方责任人应确认,签字.

9.项目经理部按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划.

10.项目经理部应设技术资料管理人员,做好技术资料的收集.整理和归档工作,并建立技术资料台账.

六、贯彻技术标准和技术规程

技术标准和技术规程是企业进行技术管理、安全管理和质量管理的依据和基础,是标准化的重要容.正确制定和贯彻执行技术标准和技术规程是建立正常的生产技术秩序、完成建设任务所必须的重要前提.任何工程项目,都必须按照技术标准和技术规程进行施工、检验.执行技术标准和技术规程要严肃、认真.

(一)技术标准

建筑安装工程的技术标准是对建筑安装工程的质量规格及其检验方法等所作的技术规定,可据此进行施工组织,施工检验和评定工程质量等级.

1.建筑安装工程施工及验收规

它规定了分部、分项工程的技术要求、质量标准和检验方法。

2.建筑安装工程质量检验及评定标准

它是根据按施工及验收规进行检验所得的结果,评定分部工程,分项工程及单位工程的等级标准.质量检验及评定标准的容分三部分:质量要求、检验方法、质量等级评定.

3.建筑安装材料、半成品的技术标准及相应的检验标准

它规定了各种常用的材料、半成品的规格、性能、标准及检验方法等.如水泥检验、木材检验标准、混凝土强度检验评定标准.

(二)技术规程

建筑安装工程技术规程是施工及验收规的具体化,对建筑安装工程的施工过程、操作方法、设备和工具的使用、施工安全技术要求等做出具体技术规定,用以指导建筑安装工作进行技术操作.

常用的技术规程有下列四类:

1.施工工艺规程：规定了施工的工艺要求、施工顺序、质量要求等.

2.施工操作规程：规定了各主要工种在施工中操作方法、技术要求、质量标准、安全技术等.工人在生产中必须严格执行施工操作规程,以保证工程质量和生产安全.

3.设备维护和检修规程：按设备磨损的规律,对设备的日常维护和检修做出的规定,以使设备的零部件完整齐全.

4、安全操作规程：是为了保证在施工过程中人身安全和设备运行安全所做的规定.

技术标准和技术规程不是一成不变的,随着技术和经济发展,要适时地对它们进行修订.

七、建立和健全技术原始纪录

技术原始记录,包括材料、构配件、建筑安装工程质量检验纪录,质量、安全事故分析和处理记录,设计变更纪录和施工日志等.

技术原始纪录是评定产品质量、技术活动质量及产品交付使用后制订维修,加固或改建方案的重要技术依据.

八、建立工程技术档案

工程技术档案是记述和反映本单位施工、技术、科研等活动,具有保存价值,并且按一定的归档制度,作为真实的历史记录集中保管起来的技术文件材料.

施工企业工程技术档案的容包括以下两个部分:

(一)为工程交工验收准备的技术资料;

这部分技术档案随同工程交工,提交建设单位保存.其容有:

1.竣工图和竣工工程项目一览表(竣工工程名称、位置、结构、层数、面积、开竣工日期,以及工程质量评定等级等).

2.图纸会审纪录、设计变更和技术核定单.

3.材料、构配件和设备的质量合格证明.

4.隐蔽工程验收记录

5.工程质量检查评定和质量事故处理记录

6.设备和管线调试、试压、试运转等记录

7.永久性水准点的坐标位置,建筑物、构筑物在施工过程中的测量定位纪录,沉降观测及变形观测纪录.

8.主体结构和重要部位的试件、试块、焊接、材料试验、检查记录.

9.施工单位和设计单位提出的建筑物、构筑物、设备使用注意事项方面的文件.

10.其它有关该项工程的技术决定.

(二)施工单位建立的施工技术档案

这一部分技术档案是施工企业自己保存,供今后施工参考的技术文件,主要是施工生产中的积累的具有参考价值的经验.其容有:

1.施工组织设计及经验总结.

2.技术革新建议的试验、采用,改进的纪录.

3.重大质量事故、安全事故情况分析及补救措施和办法.

4.有关技术管理的经验总结及重要技术决定.

5.施工日志.

工程技术档案的建立、汇集和整理工作应当从施工准备开始,直至交工为止,贯穿于施工全过程之中.凡列入技术档案的技术文件及资料必须如实地反映情况,不得擅自修改、伪造及事后补做.技术文件和资料要经各级技术负责人正式审定后才有效.工程技术档案必须严加管理,不得遗失、损坏,人员调动时要办理交接手续.

技术管理体系

技术管理体系及制度

宁波市轨道交通1号线一期天童庄车辆段与综合基地工程 施工技术管理体系 中铁四局装饰公司宁波市轨道交通 天童庄车辆项目部 二〇一二年十二月

一、编制依据 1国家标准 质量管理体系标准GB/T19001：2000、 环境管理体系GB/T24001：2004 职业安全健康管理体系标准GB/T28001：2001 2质量方针：保持技术领先，建设满意工程，强化过程控制，追求更高目标。 二、项目技术管理体系 1、项目部的技术管理，实行项目经理领导下的总工程师负责制，总工程师负责项目的技术管理工作，工程部是技术管理工作的职能部门。 2、项目部技术管理体系 项目技术管理体系图

三、技术管理职责 A、项目部技术负责人技术管理职责： 1、主持本项目部的技术管理工作、质量管理工作，负责贯彻执行各项技术规程、规范和质量标准； 2、制定审定本单位项目技术管理制度。 3、负责组织技术人员熟悉、审查和会审图纸。 4、主持编制及审核本工程项目的施工组织设计、施工方案及单项措施，组织本工程项目施工组织设计（方案、措施）的优化工作，积极开展合理化建议活动。并负责将施工组织设计、专项施工方案、措施上报公司科技处审批。 5、组织审批技术交底，同时检查督促各专业技术人员的技术交底工作。 6、负责组织将分包人的技术管理纳入本项目技术管理体系中，对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和竣工验收等进行系统的过程控制管理。 7、指导、督促本单位的质量、试验、资料、计量等有关技术管理人员的技术管理工作。 8、参加重要工程、工序的质量检查验收，组织检查各项技术资料的签证、收集、整理和归档及工程项目竣工资料的编制。审查报送监理工程师的全部技术文件资料。 9、参加工程技术验收和处理工程技术、质量问题等工作。 10、组织施工项目的新技术推广应用，组织收集、整理科技信息资料。 B、单位工程技术员技术管理职责： 1负责本工程的各项技术管理工作，认真学习掌握并执行工程

技术部员工管理制度

技术部管理办法 前言 (1) 一、目的： (2) 二、范围： (3) 三、规章制度： (4) 1、日常行为规范： (5) 1.1公司规章制度： (5) 1.2其它说明： (5) 2、岗位等级薪资规定 (6) 2.1技术部岗位 (6) 2.2技术岗位等级 (6) 2.3各岗位薪资规定 (6) 3、考核标准 (7) 3.1岗位胜任基条件 (7) 3.2公司文化价值观 (7) 3.3开发效率与质量 (7) 3.4附加表现 (8) 4、晋升与降级流程 (8) 附表1： (9) 前言 本制度的制定是为了完善技术部人员的薪酬体系，以各项考核为依据，有效的激励员工的积极性，提高工作完成率，同时，规范员工的晋升途径，从而使公司的技术人员素质不断提高。 一、目的 为了加快公司技术人才的培养，提高员工队伍专业技能素质，充分调动技术人员的工作热情和积极性，提高工作效率，推行以岗定薪体制，同时也为了树立技术骨干的表率作用，最大限度地提高公司整体效益。 二、范围 适用技术部门所有员工

三、规章制度 1、日常行为规范 a、公司规章制度 b、其它说明： （1）遇功能发布节点，相关人员必须配合一起加班 （2）技术部内部同事请教相关技术问题，应积极帮助与回答，有团队精神 （3）有临时紧急需求需要开发时，应积极响应主管分配相关任务 （4）发现系统或者代码有Bug或者漏洞时，应及时跟主管或者相关人员反应，不能隐藏不报。 2、岗位等级薪资规定 a、岗位： （1）前端工程师 （2）后端工程师 （3）测试工程师 （4）架构师 （5）运维工程师 b、等级： （1）实习【P1A、P1B、P1C】 （2）初级【P2A、P2B、P2C】 （3）中级【P3A、P3B、P3C】 （4）高级【P4A、P4B、P4C】 （5）架构【P5A、P5B、P5C】 c、薪资： （1）实习【4000-6000】 （2）初级【6000-9000】 （3）中级【10000-17000】 （4）高级【18000-25000】 （5）架构师【25000-50000】 3、考核标准【基础100分：a:5分，b:5分,c:90分，d:90分，e:1-10分】 a、岗位胜任基本条件（参考附表1） b、公司企业文化价值观（内部传导学习，不定期考试）

项目管理体系建设与实践2

项目管理体系建设与实践（2）— 项目管理规范 项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。 3.1 制定项目管理规范的要点 项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。 3.2 立项和启动 要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。 不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。 此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。 很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。 项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有 个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。 3.3 变更控制 我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。 如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。 但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。

技术部质量管理制度

技术质量管理制度 一、总则 为加强咨询设计及施工项目的质量管理，保证交付运行的项目能够符合顾客的要求，不断提升技术人员的设计能力及产品的专业品质，特制定此技术质量管理制度。此制度将保障项目设计标准、质量控制标准及流程的管理严格按照GB/T 50380-2006（工程建设设计企业质量管理规范）、GB/T19001-2008（质量管理体系要求）、GB/T 28001—2001（职业健康安全管理体系规范）和GB/T 24001—2004（环境管理体系）等标准管理体系的要求有效运行。最终达到设计产品和施工服务符合顾客要求和适用的法律法规要求，增强顾客满意。 二、质量方针 质量第一，诚信服务，遵法环保，人本管理，持续改进，追求卓越。 质量第一――坚持“百年大计、质量第一、预防为主、终身负责”的管理理念，严格执行国家有关工程设计、建设方面的法律、法规和强制性标准。加强设计和施工的全过程控制管理，认真做好质量安全控制工作； 诚信服务――坚持以顾客为关注焦点，信守承诺严格履行合同，在合同履约过程中做到沟通及时、以诚相待、服务周到。为工程项目设计建造的全过程提供全方位高品质的服务，努力提高顾客满意度； 遵法环保――坚持“依法治企”，认真履行社会责任。严格遵循国家有关环境保护、节能减排降耗等政策，使设计产品和施工过程满足国家法律法规要求； 人本管理――坚持以人为本的经营理念，重视员工的身心健康和合法权益，严格执行相关法律法规和职业健康安全保障措施，保持良好的职业健康安全绩效； 持续改进――坚持不断完善和改进质量管理体系，在过程管理中发现薄弱环节并严格执行纠正预防措施，使设计产品质量和设计施工全过程处于可控在控状态，保持管理体系的有效性、适宜性和充分性； 追求卓越――逐年提高技术质量管理目标，坚持开展行业对标管理，以行业标杆为学习榜样找差距定措施抓落实。保持设计团队的技术和管理不断创新、工程项目力争创优、企业绩效持续改善

工程项目管理系统知识体系

工程项目管理知识体系 Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge 摘要 本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。 关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系 ABSTRACT On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction. Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge

企业级项目管理体系建设

实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一

项目部技术管理体系 (2)

项目部技术管理体系 1、技术管理的目的 加强工程技术管理工作的制度化、标准化、现代化建设,推行科学管理,提高技术素质,保证工程质量,保证产品符合国家与行业的有关技术标准,符合法规与业主要求,生产出精品工程。促进科技进步,增强企业竞争力,适应市场经济发展的需要,追求最大的经济效益。 2．技术管理责任保证体系 技术管理责任保证体系 ３.技术管理工作: 3、1图纸的会审 3、1.1内部图纸审核:在项目中标签定工程合同组建项目经理部后,项目部接到工程设计图纸后,首先组织有关施工技术人员,对施工设计图纸进行

图纸的内部审核工作,对图纸的疑问及存在的问题应做好详细的记录,形成图纸内审记录,并为设计图纸会审做好充分的准备工作。 3、１、2设计图纸的会审:设计图纸的会审工作一般由建设单位主持,设计单位、监理公司、施工单位的项目部领导、项目(主任)总工程师与项目部工程部长等参加,对会审认可的问题要形成会议纪要文件。纪要中要具体记录会审的时间、地点、参加单位、参加人姓名、单位、职务,提出问题以及解决问题的办法。 形成的会议纪要需有设计、业主、施工单位三方会签各执一份。此纪要就是指导工程施工的正式文件之一,与设计图纸具有同等的效力,也就是进行工程索赔的重要依据,就是项目竣工技术资料的重要组成部分。 3、２对控制桩位的复测恢复定线与施工条件的调研 在交桩工作完成之后,项目部领导与总工程师组织人员进场并首先对控制桩位进行复查核对,恢复定线。 3.3现场勘察与施工条件调研; 3、3、1根据路线平、纵、横图,沿线地质不良地段的特殊处理,构造物总体布置,防护设施等方案就是否合理。 3、3、２对附近的水文、地质、气候条件以及材料的来源与质量进行调查与测试。 3.3、３对现场用水、用电的情况以及施工环境与当地风土人情进行调查。 3、3、４识别对人体健康的危害源,合理规划生活用地与生产用地范围。 3.３、5对现场的勘察与测试形成记录,必要时报建设单位审定。 3、4设计变更与工程洽商:

技术部绩效考核管理制度

技术部绩效考核管理制度第一条绩效考核目的 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工素质和个人绩效。 第二条适用范围 本制度适用于技术部全体员工,但以下人员不包括在内: 1.因公休/请假等原因,考核期间出勤率不足20%员工 2.试用期员工 第三条绩效考核原则 1.公开原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核透明度。 2.客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考核人的评价应避免主管臆断。 3.开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节应进行充分的交流与沟通。 4.差别原则：考评结果分优等、甲、乙、丙、丁五个等级，并按照正态分布强制区分。 5.发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。 第四条绩效考核定义 绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效管理，他是一个动态的

管理过程，是 建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值达成一致。同时为薪酬、培训与发展等人事工作提供依据。 第五条绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节： 1.绩效计划，是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内， 就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要做 多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识，他是绩效评价的基本依据。 2.持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者 与员工就工作进展的情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工实施等信息进行交流和分享的动态过程。 3.数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到 关于员工绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录将是有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 4.绩效评价。评定和估价员工对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键不在于不能省却其他任何

项目管理体系(完整版)

1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：

在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组

工程计划三大管理目标体系

工程三大管理体系 一、项目管理组织机构体系 为做好和加强本工程的施工力量，我单位将工程技术人员和管理人员组成项目管理部，工程管理组织机构图详见下图。 图1.1-1 项目管理组织机构图 1.1.2 项目管理人员岗位职责 1 项目经理 履行项目承包合同，执行质量方针，遵守公司规定，实现工程质

量目标。组织项目质量策划和质量计划的编制，实施及修改工作。 组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。 科学组织和管理进入项目工地的人财物资源协调分承包方之间关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。 2 技术负责人 负责设计、施工交底、技术签证。 全面控制、及时报告工程的安装进度和质量情况。 组织调整施工人员、机械、工具。 做好第一手资料的收集、整理工作，填写施工日志。 协助项目经理做好项目工程的验收工作。 3 安全负责人 组织项目的职业健康安全和环境管理教育。 参与项目危险源辨识、风险评价及控制策划，参与项目环境因素的识别与评价。 负责项目相关职业安全/环境管理法律法规的识别、收集和提供。 参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任。 巡回进行职业健康安全与环境管理检查，对关键特性参数定期进行监测，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证。 负责职业健康安全/环境应急准备检查，按应急预案进行响应。 按分工做好记录的控制。协助技术负责人进行合规性评价。 行使安全生产、环境管理、文明施工奖惩权。 项目经理分配的其他管理职责和权限。 4 质量负责人 负责工程质量的现场监督检查和分部分项工的质量验收。 负责一般不合格品的处置，发现严重不合格品及时报告项目技术经理，并负责处置后的质量验收与评定。 按分工做好记录的控制。

公司技术部管理制度汇编

技术部管理制度2017年3月

目录 一、技术部组织结构 (3) 二、技术部职责与权力 (3) 三、技术部岗位职责 (4) 四、技术部管理制度 (9)

一、技术部组织结构 根据我公司实际情况且结合产品研发设计特点，制定技术部组织结构示例如图1-1所示。 图1-1 二、技术部职责与权力 2.1、技术部职责 2.1.1、建立、健全企业产品技术研发管理体系及管理制度，并组织实施。 2.1.2、根据企业总体战略规划及年度经营目标，制定新产品开发的中长期发展规划和年度计划，报董事长审定、批准实施。 2.1.3、对现有产品进行跟踪，根据生产、销售、技术反馈的情

报资料，及时在设计上进行改良。 2.1.4、组织并协同技术部进行新产品开发、老产品改进过程中的设计评审、产品试验和技术确认等技术管理工作。 2.1.5、负责新产品预研过程中的技术质量信息的收集、处理、整改和验证。 2.1.6、组织收集、整理与研发有关的新理念、新技术、新架构等资料，并进行归档。 2.1.7、负责相关技术文件（含各种电子资料）的制定、审批、归档和保管。 2.2、技术部权力 2.2.1、对生产政策的制订有参与权。 2.2.2、对产品研发战略、新产品项目有审核权。 2.2.3、对新产品开发、老产品改进工作的开展有决策权。 2.2.4、对技术标准、质量标准有决策权。 2.2.5、对不遵守技术规程、质量标准的个人有提请处罚的权力。 2.2.6、对生产计划以及产品能否上市销售工作有建议权。 三、技术部岗位职责 3.1、技术总监岗位职责 技术总监的岗位职责是在总经理的授权下，全面负责产品研发管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，对技术研究、产品

项目管理体系运行

项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工

日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%

华为的项目管理体系-WPS Office

华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。

NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程

技术部管理规章制度

技术部管理规章制度 职业素养： 尊重领导，团结同事，胸怀大局，服从调配。 热爱岗位，主动高效，敢于负责，认真细致。 讲求原则，遵规守制，注重方法，诚信共赢。 工作能力： 精通业务，胜任岗位，职责明确，方法得当，结果导向。 思维清晰，善于合作，工作有序，措施得力，讲究实效， 计划严谨可执行，过程可控求结果。 综合能力不断增强，按时保质保量完成各项工作任务。 勤奋精神： 积极探索，刻苦钻研，勇于创新，有新思想、新观念、新举措。 勤奋学习，深入研究，善于总结，学习有心得，调研有成果。 细心观察，勤于思考，主动工作。 工作要求： 按时保质保量完成各项工作任务 1.技术部工作管理制度 为了加强技术部工作秩序，提高工作效率，形成整体高效的合力，更好的完成各项工作计划与任务，现制定技术部内部人员工作制度如下，需内部人员谨记遵守。 1 团结、协作、高效、严谨的作风完成部门各项工作计划与任务。 2 按照工作内容、工作计划、岗位职责，考核目标，按时完成工作任务。

3 部内工作人员要积极配合，团结协作，及时做好相互补位工作。 4 工程技术部每周举行部门例会一次，由部门经理主持，工程师参加。每次例会后，应在下周一内将会议纪要上报公司主管经理。 5每周未提出部门上周工作执行情况及下周工作安排上报主管部门经理或总工程师。 6出现重大质量、服务或客户投诉事故，立刻安排相关人员处理。处理的同时，应上报处理技术方案以及费用分析方案给公司主管经理，以便公司正确决策。 7遵守劳动纪律，有事提前一天请假，向主管交代工作进行情况，保持工作的连续性。 8 保持办公环境安静、整齐、有序，工作时间禁止吃零食。 9 各项对外活动和服务，尊重公司整体形象和服务质量。 10 工作中注意本部门与其他部门的协调、合作，为工作的整体性负责。 11 杜绝工作中的个人利益行为。 12 所有方案设计文件、工艺要求编制实行审批制度，即设计人员自校、自审，审核人审核，批准人审批，保证设计质量，为设计工作的准确性负责。 13执行企业各项管理制度。 2.数据安全及方案图纸保密管理 1 计算机病毒防范 2技术部人员应有较强的病毒防范意识，定期进行病毒检测(特别是邮件服务器)，发现病毒立即处理并通知管理部门或专职人员。 3 数据保密及数据备份

成功的企业项目管理体系建设

成功的企业项目管理体系建设 项目管理体系建设已经成为企业有组织的放弃昨天、有计划的实施今天、有策略的规划明天的有效手段，它是企业积累成功经验、系统化管理创新的有效方法。如何认识项目管理体系建设对企业变革的意义，如何结合企业实际，建立有效的项目管理体系、如何确保项目管理体系建设的可操作性等问题，就是摆在我们面前的重要问题。 项目管理体系建设----为项目成功奠定基础 随着人们对项目及项目管理认识的逐步深入，越来越多的企业组织了项目管理培训，越来越多的人参加了项目管理的学习，但我们还经常会听到这样的声音：这套方法确实很好，但在我们单位也仅仅限于局部项目管理方法的应用，很难取得预期的效果。为什么？“缺少项目管理的环境！”……。 我们需要一个什么样的环境呢？简单的说，就是企业必须拥有一套适合的项目管理体系（project management methodology），一套可以让项目经理执行工作的项目管理机制（project management mechanism）。 项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业

务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。它是企业有组织地放弃、有组织地持续改进(包括产品、服务、生产流程、市场营销等方面),有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段；它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及到的多项目管理、项目群管理和单项目管理的不同课题，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。 建立项目管理体系，就是要建立支持项目管理的组织体系和企业环境。因此项目管理体系不仅要为企业带来体系化的项目管理理念，而且要为企业带来可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法以及程序化的项目作业流程。它不仅能够解决企业多项目如何决策控制、多项目如何考核评价等等问题，而且可以指导项目经理制定高效的项目计划（Why？Who? Where？When？What? ）、有效地进行项目监控，以最终确保项目目标的有效实现。同时，明晰的过程规范可以作为项目成员的工作指导依据、明晰的操作模板，可以作为项目成员的工作实施准则、明晰的责任权利，可以作为项目成员工作考核基础。这所有的一切,都为项目的成功实施奠定了基础。

项目技术管理体系

晋江大桥晋江接线公路 鹏青路至省道308线段工程 项目技术管理体系编制： 审核： 批准：

中建市政建设有限公司 二〇一〇年十二月 目录 一、项目技术管理体 系 ............................................................................................ - 1 - 1.1 组织机构的建立 ......................................................................................... - 1 - 1.2 项目部职能分工及职责 ............................................................................... - 2 - 二、项目技术管理内 容 ............................................................................................ - 5 - 2.1项目经理部的技术管理工作 ........................................................................ - 5 - 2.2项目技术负责人履行下列职责 ..................................................................... - 5 -

2.3 项目经理部的技术工作的基本要求 ............................................................. - 5 - 三、项目部技术管理岗位职 责 ............................................................................... - 7 - 3.1项目总工程师 .............................................................................................. - 7 - 3.2 项目工程师 ................................................................................................. - 8 - 3.3项目部各工区长 .......................................................................................... - 8 - 3.4技术资料员 ................................................................................................. - 9 - 3.5项目测量部工程师 ....................................................................................... - 9 - 3.6项目试验员 ................................................................................................. - 9 - 四、项目部技术管理措 施 ...................................................................................... - 10 - 4.1图纸会审 ................................................................................................... - 10 - 4.2测量复测管理制度 ..................................................................................... - 11 - 4.3技术交底管理制度 ..................................................................................... -

技术部管理制度及职责

技术部管理制度及职责 1 目的： 规定技术部的工作范围、职责、制度和考核，为公司生产、经营提供技术保证。 2 范围：公司技术岗位的从业人员。 3 职责： 负责公司产品开发的策划与实施，APQP计划的制定；负责提供产品图纸，保证产品图纸的完整性、准确性和有效性。负责编制产品工艺文件、检验文件和控制计划。负责技术改造、工艺改善、工艺验证工作。负责与客户进行产品技术问题的沟通与协商。 负责对不合格品产生的原因进行调查、分析；为解决产品质量问题提供技术方案。 负责提供产品清单，进行原材料成本核算。负责产品新技术、新工艺、新材料的应用。参与合同评审和对合格供方的评价。负责数据分析管理工作及纠正、预防措施的评审工作。负责技术方面的培训工作。 负责技术文件的管理、存档、借阅、发放工作。 4制度：技术部任职人员应遵守法律、法规和公司各项规章制度。 技术部任职人员应工作认真、态度严谨，保证工作的准确性。技术部任职人员应反应迅速、态度积极，及时为生产提供技术支持。技术部任职人员应忠于企业、保守秘密，不得向与公司行为无关的单位或者个人透露公司技术信息、技术文件。技术部任职人员应积极学习，不断进步，不断提高自己的

技术水平。所有技术文件应妥善保存，计算机内的文件应及时备份、存档。未经允许不准将技术文件转借他人或私自带出公司。 5 考核公司对技术部采取项目绩效考核的方法，以激励技术人员工作积极性。技术部对绩效考核奖金实行内部分配的办法，参与项目的人员分配办法另行规定。 技术人员所设计的产品图纸应认真审核，做到正确无误，凡是因设计错误给公司造成经济损失的应当接受处罚。处罚金额如下： a. 损失金额在50万元（含50万元）以上的，扣除当月工资的50%和自发生时直到年底的月度奖金、季度奖金、年度奖金； b. 损失金额在20万元（含20万元）以上，50万元以下的，扣除当月工资的50%和自发生时当月的月度奖金和季度奖金； c. 损失金额在5万元（含5万元）以上，20万元以下的，扣除当月工资的50%和自发生时当月的月度奖金； d. 损失金额在1 万元（含1 万元）以上，5 万元以下的，扣除当月工 资的50%； e. 损失金额在1 万元以下5000 元（含5000 元）以上的的，罚款200元； f. 损失金额在5000元以下的，罚损失金额的1%。 严禁向与公司没有合作关系的单位和个人泄露公司技术信息，私自外传公司技术资料，一经发现按照如下办法处理： a. 向同行业泄露公司技术资料的，立即开除；

工程项目管理体系11

工 程 项 目 管 理 体 系 ※※宁波北仑九峰市政工程有限公司※※

第一章工程施工项目管理内容 质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四大控制”，对“四大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。 施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人!财!物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期!质量!成本和安全控制等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好这四大要素,因此质量控制造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度、安全系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。

施工项目质量控制 施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。 1.1 质量控制的目标与任务 1.1.1 质量控制的目标 工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一,它综合反映了项目组织的工作业绩"质量控制是项目控制的一个重要组成部分,其目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图,使项目的质量目标得以实现。 1.1.2 质量控制的任务 质量控制的任务主要包括:保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果;项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价;及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题,避免或减少这类问题带来的损失;掌握工程检查及试验记录等有关资料,以便证明该工程是按有关规范、规程进行的。 1.2 质量控制的内容及实质 1.2.1 质量控制的内容 要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系"主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等"在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺(如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。 1.2.2 质量控制的实质 质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。 1.3 质量控制的方法 为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。