运营管理

第一章
运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。实质是在转换的过程中带来价值增值。
企业组织的三大职能：运营（核心）、营销、财务
一般产品的开发过程包括六个阶段：
第0阶段：计划
第1阶段：概念开发
第2阶段：系统设计
第3阶段：细节设计
第4阶段：测试和完善
第5阶段：投入生产


第三章
大（批）量订制设计：生产标准化的产品或服务而又在最终产品或服务中融入一定程度定制化的一种战略。包括推迟差异化和模块化设计。大规模定制（mass customization）是指公司向全球不同客户提供高度客户化的产品和服务的能力。
推（延）迟差异化：推迟差异化是一种推迟策略，是指当生产一种产品或服务时，暂且不彻底完成它，推迟至知道顾客的偏好或具体要求后再去完成它。
推迟差异化生产的产品具有定制特色，可以很快生产出来，迎合了顾客要求多样化和及时供货的愿望。

模块化设计是标准化的另一种形式，模块指将一组零件组合为组件，通常直到各单个零件失去它们的特性为止。
优点：所需检查的零件减少，设备故障经常更容易诊断和排除。
缺点：产品的种类减少；更换损坏部件，会遇到模块组建不能拆卸的情况，整个组件必须拆毁，成本增加。

并行工程：指在设计阶段的早期将设计和制造工程的人员召集起来，同时进行产品和生产产品的流程的开发。目的是让产品设计既能反应顾客需求又与制造能力相匹配。
优点：1.制造部门人员能够指明生产能力，有效地影响成本和质量，减少生产过程中的矛盾。 2.能够给关键工具的设计或采购带来先机，其中某些工具在本行业中处于领先地位，缩短产品开发流程。 3.嫩较早考虑一种特殊设计或设计中某些部门的技术可行性，能再次避免生产中的严重问题。 4.可以将重点放在解决问题而不是解决矛盾上。
缺点：1.设计和制造之间长期存在的界限很难马上克服。 2.要使该流程发挥作用，必须有充分的沟通和灵活性，而这点却很难达到。

价值分析就是为了减低成本或\和提高产品的性能，对零件和原材料的功能进行的检验。


第四章
自制或外购考虑的因素：可用能力、专业技能、质量因素、需求特性、成本、风险。
可用能力：如果已有现成设备、必要的技术和时间，自己生产零件部件或提供服务就更适合。因为相对于外购或外包来说，自制成本相对较少。
专业技能：如果缺少开展一项工作所必需的生产专业技术，外购可能更合理。
质量因素：专业企业提供的产品往往比自制的质量要高。
需求特性：如果产品需求较高而且稳定，那么企业自制

更适合。然而，如果需求波动很大或者批量很小，由专业商提供更适合。
成本：成本的节约有可能来自产品本身和运输成本的节约。
风险：外包失去对运营的控制；外包需要披露财产信息。

第五章（计算、选择）
设施布置 布置是指对业务部门、工作中心和设备进行布局，以确保系统中工作流（顾客或材料）运行顺畅。
基本目标：便于工作流、物料和信息顺畅地通过运营系统。
具体目标：1.有助于达到产品和服务的质量水平 2.有效利用空间和人力 3.避免出现瓶颈 4.搬运成本最低 5。消除工人或物料的不必要搬运 6.缩短生产和顾客服务时间 7.实现安全生产

三种类型：产品原则设置（适合重复加工）、工艺原则设置（适合间歇加工）、固定位置布置（根据项目需要布置）

产品导向布置旨在使大量产品或顾客顺利且迅速地通过系统。使得人力和设备得到充分利用，可抵消很高的设备费用。（按加工顺序）

工艺导向布置用来加工或提供涉及许多工艺要求的产品或服务。（按功能，设备按类型）

产品导向与工艺导向的区别
产品导向：大批量生产；专用设备；运输路线短、成本低；协作关系简单；产品生产周期短，在制品少；适应品种变化能力弱，品种少；可靠性差、技术差；工艺及设备管理复杂。
工艺导向：小批量生产；通用设备；……（与产品相反）

固定位置布置：加工对象保持不动，工人、材料、设备按需要四处移动。运用于农场、消防、筑路、建住宅、钻探石油。
产品专业化设置：生产线平衡（计算）

第七章
服务企业与制造企业选址的区别
制造业/批发商关注成本：运输模式/成本；原料、能源的可得性/成本；劳动力成本/可得性/技能；建筑/租赁成本
服务业/零售业关注收入：人口统计数据：年龄、收入、教育；人口/规划区域；竞争性；交通的便利性/方式；接近顾客的程度/车位（交通流量与便利性作为最先考虑因素）

第八章ppt
质量管理的三个发展阶段及优缺点
三个发展阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。
质量检验阶段：按照规定的技术要求对产品进行严格的质量检验，以防止不合格品出厂或流入下道工序。
优点：防止以后不再发生同类问题
缺点：出现质量问题时，责任不明；属于事后检验，无法在生产过程中起到预防、控制作用；经济上不合理，增加检验费用。
统计质量控制阶段：运用数理统计方法，从产品质量波动中找出规律性，消除产生波动的异常原因，使生产出符合用户要求的合格产品。
优点：从单纯的产品检验发展到对生产过程的控制，

做到预防为主。
缺点：过分强调质量控制的数理统计方法的作用，忽视了组织管理工作。
全面质量管理阶段：为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下，进行市场研究、制造、销售和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成一种有效的体系。
优点：防检结合，以防为主，重在管理影响产品质量的各项因素。

TQM三个核心：持续改进，全员参与，追求顾客满意度


第十章 供应链管理（案例分析）
供应链管理是指对构成一个价值链的涉及企业的内部和外部的所有职能、设施和活动的管理。
供应链管理的本质是跨企业的集成管理。供应链管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同组织在内的整条链的计划与运作行为的协调，意味着跨越各个企业的边界，对供应链进行集成化管理。
一种是由于供应链不同阶段的目标发生冲突；另一种则是由于信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲，即牛鞭效应。只有通过信息共享和制定有效的利益分析机制才能使对供应链进行避免供应链的失调。
牛鞭效应：顾客需求很小的变动也会引起上游发出的订单比较大的变动。导致缺货并提高库存成本，反过来必然会影响顾客服务水平。

供应链或价值链都有两个部分组成：供应部分和需求部分
供应链管理的必要性：1.改进运作的需要 2.不断提高的外包程度 3，不断增长的运输成本 4.竞争的压力 5.不断提高的全球化 6.电子商务的重要性不断提高 7.供应链的复杂程度 8.管理库存的需要
有效的供应链管理可以通过战略缓冲库存的依据需求的库存补充策略而克服牛鞭效应。
供应链有效管理的好处包括更少的库存、更低的成本、更高的生产率、对需求波动更好的反应能力、更短的提前期、更高的利润以及更大的顾客忠诚度。
成功供应链的要求——贸易伙伴之间相互信任，有效沟通，供应链可视性（数据共享），事件管理能力（发现问题作出反应的能力）和绩效指标体系【合作与信息共享对供应链有效运作是至关重要的】
好的供应商关系能带来许多利益，即可得到能够接受 灵活多变的交付时间、质量、数量改变的供应商。另外，供应商还总能帮助发现问题、提出解决建议，保持良好的供应商厝已经作为维持竞争优势的重要因素日益为人所知。视供应商为伙伴的观点强调的是和少数可靠供应商保持稳定关系，这些供应商能够进行高质量供应，严格按照交付时间运作，能够对生产规格和交付时间的改变进行柔性调整。
供应链最优化是指信息传递速度最大化、反应时间最小化。
反向

物流的目的是从返回的物品中找回或产生价值或者合理地处置不能销售的物品。
供应链管理有两种类型的决策——战略层面（设计与政策的决策）和运营层面（涉及日常工作的决策）
供应链管理中的主要决策包括选址、生产、配送和库存。
功能性产品——高效的供应链
创新性产品——快速响应的供应链

第十一章（计算）
ABC概念（简答题）
ABC分类法是将手头的库存按年度资金占用量为依据分为三类；有时也综合考虑其他因素如：脱销风险、供应商距离、退化变质等。 ABC分类法是帕累托原理在库存中的应用。帕累托原理指出存在着重要的“少数”和不重要的“多数”。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。
A级是年度货币量最高的库存。这些品种可能只占库存总数的15~20%，但用于它们的库存成本却占到总数的70~80%。
B级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，占总价值的15~25%。
C级是年度货币量较低的库存，这些品种只占全部年度货币量的5%，但却占库存总数的55%。
应用：用户服务和指导周期盘点

经济订货批量模型（计算）

单周期模型（最佳订购策略，需求分布）（选择）

第十三章 MRP案例分析 独立需求（选择）
独立需求一旦随季节的变化达到定量供应就会相对稳定下来；而相关需求则趋于偶发性或“成块”性，有时需要大量耗用，有事则用的很少或甚至根本不用。
物料需求计划是为组装细项的批量生产制定生产计划和时间进度安排的技术。
MRP的输入
MRP有3个重要信息来源：总进度计划、物料清单与库存记录。

更新MRP记录的是再生系统（定期更新）和净变化系统（不断更新）
再生系统实质上是一个批类型系统，适用于相对稳定的系统；净变化系统最宜于经常变化的系统。
再生系统缺点：时滞 优点：成本低
净变化系统用于制定计划和控制目的最新计划信息

批量订货类型：配套订货（库存投资最小）
经济订货量模型（缺点：各期订货规模不同，无法使用比较经济的固定订货批量，每期都得设置新的订货规模，如果耗用量均衡的话，也能使成本最小）
固定间隔订货
独立需求一般采用经济订货量，经济生产量
MRP的优点1.在产品库存水平低 2.能够追溯物料需求 3.能够根据给定总进度计划估计生产能力需求 4.生产时间的分配方法 5.用反冲很容易决定库存的使用
MRP实现的条件1.计算机及必备软件 2.准确及时的总进度计划、物料需求、库存记录
MRP2制造资源计划报国生产能力需求计划 把商业计划、生产计划和主生产进度计划

连接在一起
MRP最重要的特性之一便是他能够帮助管理者进行生产能力计划。

第十四章
精益生产起源于20世纪90年代中期的精益制造，是有日本汽车制造商丰田公司开发出来的。（提高质量和生产力）
可被消除的七种浪费：1 过量生产的浪费 2 等待时间的浪费 3运输的浪费 4 库存的浪费 5 工序的浪费 6 动作的浪费 7 产品缺陷的浪费

消除的方法 1 集中化的工厂网络 2 成组技术 3 源头质量控制 4JIT生产（丰田生产方式） 5 均衡生产负荷 6看板生产控制系统 7 最小化准备时间

第十五章画排序图
通过两个中心的作业排序（约翰逊规则）是管理者用来使一组待加工作业通过两台机器或两个连续工作中心的时间跨度降至最小的一种技术。