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供应链管理的发展

供应链管理的发展

摘要:在供应量发展的过程中,企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的转变,供应链管理也从分散式发展到集中式。当前供应链发展的趋势在朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展。

关键词:供应链供应链管理

20世纪90年代以来,供应链作为一种帮助企业提高生存能力与竞争力的战略管理思想,受到了世界各地的普遍关注。各国学者与管理专家对于供应链进行了大量的研究与探讨。首先,人们从核心企业出发讨论供应链的组成问题,研究供应链的运作方案与运作效率,其次,关于供应链中一些具有共性的问题得到了研究,如供应商与制造商、制造商与分销商的关系问题,供应量中的库存问题等。

在过去几十年间,企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的转变,供应链管理也从分散式发展到集中式。如今,技术已经能够使不断扩展的企业所有职能部门和地域的业务流程信息快速地传递,这使得决策者有可能从企业整体利润最大化的宗旨出发制定和执行计划。当前供应链发展的趋势在朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展。

从50年代到80年代末,企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制定和执行计划,由于业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、各自

完全不同的技术系统,以及缺乏推动信息共享的激励机制,管理层在此环境下试图进行集中供应链计划的努力注定是徒劳无功的。

我国供应链的发展现状

随着新世纪经济全球化的发展以及新技术的应用,跨国公司开始在全球更大范围内建立自己的供应链体系。发展中国家的产业能否参与到跨国公司的全球供应链体系中来,以及在这个体系中能否拥有自主地位,将决定这个国家能否掌握自身的经济命脉,同时,这也是发展中国家在国际分工中成功发展自己的关键。

中国加入WTO后,为中国企业参与全球供应链体系提供了良机,同时也带来类严峻的挑战。加入WTO势必对国内企业实施“走出去”战略,开展供应链管理产生正面的影响。但是随着国内服务业的不断开放,外资企业强大的供应链也在同中国企业弱小的供应链竞争,从而给中国企业带来了更大的竞争压力,面临着严峻的挑战。

供应链管理的三个发展阶段:

一、职能部门化发展阶段

供应链计划:◆在各独立职能部门内进行供应链计划;◆信息缺乏横跨企业的标准,可视性有限,供应链计划的效率低下。

供应链执行:◆基于独立部门的供应链执行,通常是被动反应;◆决策通常由部门经理及其主要助手制定。

二、集成供应链发展阶段

供应链计划:◆关注业务流程变革;◆由于企业内信息的标准化供应链效率得以提高;◆集成的供应链计划、需求预测、计划与调度。

供应链执行:◆集成的跨部门决策,仍主要属于被动反应模式;◆有限的协作。

三、价值链网络阶锻

供应链计划:◆协同计划;◆把企业计划流程扩展到企业之外,包括签约制造商、主要客户和供应商。

供应链执行:◆决策由企业内最适当的管理层制定;◆更高比例的协同、预见性决策。

供应链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人员制定的,很少考虑与其他部门的相互影响。这些决策是被动反应式的,仅仅依据该决策将涉及的特定职能部门的需求而制定。

1、职能部门化发展阶段

职能部门化就是按组织的职能为基础进行部门划分,即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。

职能部门化是一种传统而基本的组织形式,职能是互相联系的活动。其所以说关联,是因为在进特定的一种工作时,要求有许多相似的技能。也就是说,在完成一个共同目标时把一组作业任务编在一起的关系。

职能部门化的特点:

优点:1、它是一个合乎逻辑的和经过实践考验的方法、2、它遵循了职业专业化的原则,因而简化了职业训练工作。3、在人力的利用上能够显示出更高的效率。4、职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任,因而提供了在上层加强控制的手段。

缺点:1、职能人员往往形成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式,各职能部门往往会强调自己部门的重要性,它们之间的“墙”是普遍存在的,职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。2、由于缺乏更多的位置,使得经理人才的训练受到限制

2、集中式——集成供应链阶段

这个阶段是20世纪80年代末到90年代后期。高级计划排程(APS)系统、企业资源规划(ERP)系统的迅速传播和广泛采用,以及后来与业务流程重组(BPR)的相结合,是这次转变的主要推动因素。

在80年代末和90年代初,随着BPR的出现,企业领导人逐渐认识到,把企业的组织结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来,可获得效益。技术的进步以及计算处理成本的降低,加快了全企业范围的业务处理系统,如ERP系统的渗透。如今,高层管理者可以容易地得到标准化的业务信息,以及一套一致的不同业务、职能部门和地理区域的评价指标。随着APS系统的引入,供应链优化成为一项切实可行的选择。这也提高了日益集中的供应链计划流程的效率。跨职能部门团队的协作推动供应链计划流程更加一体化,并将企业作为一个整体来看待。

各行各业的领先性企业均开始认识到,如果要尽可能地提高效益,需求预测、供应链计划和生产调度应作为一个集成的业务流程来看待。因此,越来越多的跨职能部门团队以定期开会的方式,相互协调,制定最佳的销售和运营计划行动方案。

与供应链计划一样,供应链执行决策也逐渐朝跨职能部门的一体化方向发展。现在,采购和制造部门能够共同进行原材料的采购决策,从而实现产品总体生产成本的最小化,而不仅仅是最低的采购价格。同样,客户服务、分销和物流部门也可以通过共同进行订单履行的决策,实现客户服务成本的最小化。

3、集中与分散结合式——价值链网络阶段

今天,因特网创造了一个对供应链具有深远影响的强有力手段——协同工作。随着计划流程所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业,以及更多的数据直接来自最终用户,一体化的集中供应链计划将变得更加有效。相关人员也将可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息,销售代表能够掌握最新的客户信息,迅速更新需求预测,并逐渐做到支持客户直接更新。同时,购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发布等信息的共享,将进一步强化此趋势的发展,从而提高相关的效益,如更高的客户服务水平和更低的供应链成本。

另一个重大发展是供应链执行决策将变得日益分散化。随着供应链从供应推动模式(面向库存)发展到需求拉动模式(面向需求),成功地运作供应链需要4大关键因素:实时的可视性(横跨整个供应链)、灵活性(供应和来源的选择)、响应性(针对客户需求多变和订交货周期缩短)以及快速的新产品上市(根据市场潮流和新型设计)。

4、供应链系统的发展

下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事件管理的能力。这样的能力可以使基于事件的实时信息,在企业内逐步提交到适当的人,这样他(她)就能够进行有效的决策,将该事件对企业的影响降到最低,或是充分利用该事件所创造的机会。例如,生产调度员可以根据实时的库存信息,主动地控制(通过调整生产作业计划等方式)像原材料未能按时到货等意外情况导致的不良后果。但是,同样的一条信息,如果与通过市场上相关产品价格峰值所分析出的供应链需求失衡的结论相结合,高层经理可推断得出:也许该供应商的某一主要生产设备出了故障的结论。供应链管理系统可能会建议采取如下的应对策略:向供应商确认该事件,考虑可能的替代材料,评估后备供应商,估算这将给下游价值链所造成的影响等。

更高的可视性和更易于访问的实时信息,将大大提高供应链执行决策的预见性。供应链的实时可视性,以及与事件监控和管理系统的结合,将提高预见性决策的比例,最大程度地减少计划外情形所造成的不良影响,或是提高利用该事件所创造的机会。重大决策将越来越多地由跨部门的团队制定,这个团队的选

拔和组建必须保证让该团队具备适当的技能、职责和权力。当然,有时也可能仅仅为了解决眼前的某个问题而组建这样的团队。

对供应链效率的不断追求将越来越强调分散与集中相结合的结构和方法,即集中计划与分散执行相协调的模式。这对供应链的实时可视性提出了很高的要求,必须具备基于事件监控管理和快速反应的机制,对出现的问题进行迅速调整和补救。因此,有效的供应链计划和管理必将采取包括执行层、中高级管理层的多层面一体化团队组织架构,并通过实际的和/或虚拟的途径执行计划和决策。

实现供应链更好发展的有效途径

1. 加强企业内部管理

由于企业的情况千差万别, 供应链管理的模式也是多种多样, 因此企业在决定实施供应链管理时, 应仔细分析自身的状况, 要从承载能力和实际出发, 既能解决企业急需的问题, 又能以较快见效的环节作为突破口, 明确认识实施目标, 确保成功。

加强企业内部管理, 重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制, 有效地建立跨越职能部门的业务流程, 减少生产过程中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。

强化企业领导和员工的环境意识, 企业高层领导转变观念, 积极地把经济目标、环境目标和社会目标恰如其分地同供应链联系在一起考虑, 通过学习和培训, 提高企业各个层次员工的环境认识, 让员工了解企业本身对环保的重视。

尽量根据企业的需求,采购原材料和零部件, 减少原材料和零部件库存量, 对有害材料, 尽量寻找替代物,对企业的多余设备和材料要充分利用。

2. 加强供应商的环境管理

供应过程对供应商提出了更高的要求。首先, 要根据制造商本身的资源与能力、战略目标对评价指标加以适当调整, 设置的指标要能充分反映制造商的战略意图。其次, 强调供应商与制造商在企业文化与经营理念上对环境保护的认同, 这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础; 复次, 供应链成员具有可持续的竞争力与创新能力。最后, 在供应商之间具有可比性, 这样有利于在多个潜在的供应商之间择优比较。