谁指出构成组织的基本要素有四
●誰指出構成組織的基本要素有四，包括社會結構、人員、目標、科技，後經學者的修正再加入環境因
素：D.Katz
●將個人分派到不同類別的工作、職務、學校；根據性向測驗結果，可以據以分派入伍的軍人到不同工作
的崗位，是屬於：分類決定
●組織類型
一.以組織的社會功能區分by Parsons帕森士
(1)生產組織:從事經濟與勞動性生產以供社會消費Ex 企業.飯店
(2)政治組織:營造與分配權力以達社會價值期望Ex 政府機關
(3)整合組織:協調衝突.促進合作以達團體期望Ex 政黨.法院
(4)模式維持組織:藉由教育文化及表意活動來維持社會持續Ex 學校.教會
二.以組織的主要受益者區分by Blau布勞& Scott史考特
(1)互利組織:謀求成員本身利益Ex工會.政黨
(2)企業組織:謀求組織所有權者之利益Ex工廠.商店
(3)公益組織:謀求社會全民利益Ex軍事.警察.消防機關
(4)服務組織:謀求組織直接服務對象之利益Ex學校.醫院.監獄
三.以長官運用權力與部署順從方式區分by Etzioni艾奇厄尼張德銳2006
(1)強制型:以強制權力(鎮壓威脅)來控制部署,部署則表現疏離行為
Ex監獄.拘留所
(2)功利型:藉功利權力(物質報酬)來控制部署,部署則表現計利行為
Ex公司.工廠
(3)規範型:藉規範權力(名譽地位)來控制部署,部署則表現承諾行為
Ex學校.教會
四.依選擇權有無區分by Carlson
(1)類型一:組織與顧客均有選擇權又稱[野生型組織] Ex大學
(2)類型二:組織無法選擇顧客,但是顧客可選擇組織Ex國民中小學補校
(3)類型三:組織有權選擇顧客,但顧客無權選擇組織Ex軍隊.監獄
(4)類型四:組織與顧客均無選擇權又稱[養護型組織] Ex義務教育
★謝恩Schein提出組織三個層次
(1)基本假定basic assumption = 文化精髓essence = 潛藏信念trait belief
組織成員對其週遭人.事.物及組織本身所持有的一種潛藏信念最內隱的一個層次
(2)價值觀espoused values
對基本假定的反映,提供全體員工共同努力的準繩,常見的口號或信條均是。好比: 顧客至上以客為尊品質第一
(3)器物及創造物artifacts and creations
這是指語言.典禮.制度.行為.儀式等有形文化最可見與最外顯的一個層次
★戴文坡（Daverport, 2000）曾提出有關知識管理的十項原則：
1. 知識管理是昂貴的，但無知所需付出的代價更為昂貴。
2. 有效的知識管理需要人員和科技之混合對策。
3. 知識管理是高度政治性的。
4. 知識管理需要知識管理人員。
5. 知識管理自圖像獲得的利益甚過於模式；自市場甚過階層制度。
6. 分享並使用知識通常是不自然之行動。
7. 知識管理意味著改進知識的工作程序。
8. 知識的進入機會只是起始而已。
9. 知識管理永無止境。
10. 知識管理需要知識契約，亦即需尊重其智慧財產權。
★Imber 音伯爾(1995) 歸納出三類教育行政人員所需具備的知識
理論性的知識(theoretical knowledge)
技術性知識(technical knowledge)
生涯性知識(career knowledge
★Thomas（1976）指出了五種不同的衝突處理方式：競爭、統合、順應、退避、妥協
用「果決程度」和「合作程度」來探討應付衝突的方式。果決程度是指個人堅持己見的程度。合作程度是指願意和他人合作而使之滿意的程度。
★班級經營的研究取向：
1.功能研究取向：功能論(美國James，Dewey)
(1)重視個體適應環境功能(2)重視管理標準的建立
(3)設法找出教師有效行為
2.行為改變研究取向：行為主義
(1)利用增強和懲罰原理(2)注重實驗室的研究
3.人際―互動研究取向：人本主義(心理治療)
(1)重視個人主觀感受(2)強調教師行為的正面價值
★Emmer,1987指出班級經營理論的三取向
★計算預算的編制的過程可分為：目標設計、計畫擬定、預算籌編
★自1980年代以來,英美等國的教育,歷經自由市場經濟的新右派教育改革,提出鬆綁與競爭的口號,進行學校重整運動
★Flanders 社會互動分析法（FIAS）
將教室內的教學，視為特殊的社會體系，認為教學即是教師在課堂中與學生進行社會互動。Flanders所設計的師生互動系統，則是一種分析教師與學生在教室中的口語互動情形的方法。
1.教師講
a.間接影響：接納感受、誇獎、接納學生觀念、問問題
b.直接影響：講解、指示、批評或糾正
2.學生講
a.學生被動反應
b.學生主動反應
3.靜止：安靜
FIAS是一種著名的教室觀察系統。它所要分析的是，教室情境中師生雙方所說的語言。此一觀察系統的目的在於運用一套代碼系統(coding system)，記錄在教室中的師生口語互動情形，以分析教學行為，進而幫助教師改進教學行為。視導人員就觀察教室目前發生的口語互動行為，選擇適當的代碼記錄下來，紀錄的時間間隔大約是每三秒鐘劃記一次，速度須儘量保持穩定
第1、2、3、9類中出現的口語行為顯示出教師為間接教學風格(indirect style of teaching)類型；而第5、6、7、8類通常被認為是「直接教學風格」(direct style of teaching)類型；第4、10類則屬中立行為(Acheson & Gall, 1997)。
★Richard E. Gross & Thomas L. Dynneson (1985)等人提出公民發展六階段論，該理論說明公民發展的內化基模(an internalized schema)，以及公民學習者在日常生活中各種事項的產生順序，並持續發展經過六個公民發展階段。
1.生物性公民(biological citizenship)：此階段從出生至三歲，此時期的嬰兒是必須被撫養的嬰兒。
2.家庭公民(family citizenship)：此階段從四歲至五歲。。
3.成形的社會公民(formative social citizenship)：此階段自五歲至九歲。。
4.階層社會公民(stratified social citizenship)：此階段從十歲至十二歲，正是小學高年級。
5.水平的社會關係(horizontal social relationships)：此階段自十三歲至十五歲。此階段可以稱之為群體內擴展公民的時期。
6. 垂直的社會關係(16~21)
★Lunburg & Ornstein(1991) 教育行政學者
學校具有鬆散組織結構的特性，面對學校組織變革的壓力調適，他們指出
變革壓力有：政府對教育的干預、社會價值觀的改變、科技的進步與更新、知識的爆炸、管理過程和人的改變。
★邊沁曾經訂了四個懲罰的反面規準...認為在下列的情況下，不應該加以懲罰
1.無據︰沒有根據和要防止的危害，則行為大概無害。
2.無效︰必然無效，不能用以防止危害。
3.無益︰無益或代價太高，其產生之危害大於防止之危害。
4.無需︰無需懲罰亦可防止或中止危害，即所付的代價較低。
★懲罰類型
（一）報應性懲罰
1.「以直報直，以怨報怨」。
2.強調因果報應，懲罰動機在於「報復」。
（二）懲戒性懲罰
1.殺雞儆猴，以敬效尤。
2.將學生視為客體，呈現「I-it」的教學關係。
（三）感化性懲罰
1.強調學生犯錯後的補教措施。
2.當犯錯學生改過遷善後，方恢復犯錯學生的自由權利。
（四）恕道性懲罰
1.懲罰原理為公平對待原則，亦即「平等對待平等，差別對待差別」。
2.懲罰動機完全合乎教育理想，呈現「I-Thou」的教學關係。
★教育部95學年度開始試辦之中小學教師專業發展評鑑：
以中小學教師「專業能力」為核心，採取「層面—指標—參考檢核重點」為架構，建構完整的指標系統。層面乃指涉教師教學專業能力的主要領域或面向，共包括：課程設計與教學、班級經營與輔導、研究發展與進修、敬業精神與態度等四個層面，涵蓋高級中等以下學校教師教育工作的主要內容。評鑑指標係依循各個層面之能力，發展出精熟任教學科領域知識、展示課程設計能力、研擬適切的教學計畫等18個指標。根據層面及指標的邏輯與內涵，發展出73 項參考檢核重點。含5種評鑑工具：教師自評表、教學觀察表、檔案評量表、綜合報告表及專業成長計畫表。
★2004起教育部「品德本位校園文化」方案實施原則：
（一）民主過程
（二）多元參與
（三）統整融合
（四）創新品質
（五）分享激勵
★指示型領導：領導者傾向告訴成員其所期望的為何『倡導』
成就導向型：領導者預先設定具有挑戰性的目標，繼而期待成員高度的實際表現『倡導』
支援型領導：領導者以平等的方式對待成員『關懷』
參與型領導：領導者常詢問成員的意見以利於決定『關懷』
★教學視導
Wiles & Bondi（1986）對教育視導歸納出六個主要的概念：1.強調行政的視導。2. 強調課程的視導。3.強調教學的視導。4.強調人際關係的視導。5.強調管理的視導。6.強調領導的視導。
原則：統整國內學者對教育視導所提出的視導原則，概括有專業化原則、組織化原則、民主化原則、科學化原則、視導與輔導並重原則、教育化原則與社會化原則等七項（謝文全，民74）。
九年一貫課程實施之後，分科視導已轉型為分領域視導。此類分科（領域）視導人員，包括督學、師範院校輔導教授及學科專長教師等三種。
教學視導方式
教學視導關注的焦點在於教師教學活動，其目的在協助教師改進教學，增益教學效果。舉凡有關教學現場的教學方法、教材、評量、班級經營及教學情境等皆為教學視導的內涵，其視導方式有以下四種：（一）臨床視導（clinical supervision）
此視導方式是由美國哈佛大學教授Cogan、Goldhammer & Anderson於一九五０年代末期所倡導發展出來的。臨床視導強調視導人員與被視導者首先應建立良好關係，在對等同事關係原則下，彼此面對面接觸，運用循序步驟，藉由觀察、分析的歷程，以協助改進教師之教學行為。
（二）同儕視導（peer supervision）
同儕視導的基本假定是教師為教學方面的專家，而教師與視導人員若為同儕關係，則視導工作最易為教師所接受，而且更易於促進其專業的成長，強化專業知能的提昇。同儕視導的焦點釋放在觀察、分析及回饋的歷程上，而教師同儕就是他們最好的一面鏡子。
（三）發展性視導（developmental supervision）
發展性視導是Glickman所創的，Glickman（1990）認為教師有不同的成長和發展的階段，教學視導要依教師發展階段的不同而採取不同的視導方式。教育的目標在於人的發展，而視導人員應有教師成長階段的知識和協助的責任。
（四）合作性事業發展（cooperative professional development）
此一視導方式是由Glatthorn（1984）所提出，強調教師同事間透過對教學活動的觀察、討論及回饋，而促進彼此教學專業的成長。合作性專業發展並無固定的合作型態，通常是由教師們以三人一組組合成若干小組，每一小組中的二人採自由組合，另一人則由教學視導人員指定參加。
★教師分級制：
1.美國：各州教師職級名稱不同：田納西州稱生涯教師為一級教師（level）、二級教師、三級教師密蘇里州稱為第一級（stage）、第二級、第三級教師。
2.日本：
（1）高學校教師分專修及一級免許狀教師
（2）中學校教師分專修、一級及二級免許狀教師。
（3）高學校教師分專修、一級及二級免許狀教師。
3.中國大陸：大陸中小學各分為三級教師、二級教師、一級教師、高級教師四級，另有特級教師評審。
※因美國為地方分權制，各州或許會有教育政策的不同，所以題目若問及「全國實施教師分級」，選擇日本
或是中國大陸，是比較好的答案。
★Getzels & Guba社會系統理論中將領導型態分為三型：規範型、個人型、權變型。最好的領導方式是隨情境改變的交互型或權變型。
★人力資源管理是指有效發展組織成員的工作潛力、擴大成員參與組織決定，已同時滿足個人目標與組織目標的一套元理員則與方法。
(A)目標管理模式：就以目標為管理的重點，始於彼得杜拉克。
(B)作業性管理模式：依作業流程去管理的模式，這個比較不確定。
(C)績效性管理模式：以績效做為管理最終目的
(D)策略性管理模式：策略性人力資源強調在組織整體策略下與組織策略的整合，注重競爭策略的計劃性作業；換言之，策略性人力資源管理則強調在於結合公司營運策略協助組織變革、建立企業文化進而創造競爭優勢。
★回收率模式：將教育視為一種投資概念，被用來預測社會或個人增加的收入
回收率模式即成本效益分析，指將教育視為一種投資，已成本及收益的觀念來規劃人力教育計畫，以達到最大的效益
★預算分配法：
1.條列項目預算法（項目預算）
將支出的預算類別按照所分配金額加以排列，優點容易瞭解，且適用愚見近式決策
2.整筆分配預算法（設計計畫預算制度）
根據國家政策的長期目標，以及一切可以運用的資源之評估，利用一切分析工具，分析各種計畫的成本與效益，協助國家當局進行最佳預算決策。（賦予地方享有決策責任，但中央經費分配機構制定的決策會對於使用經費單位整體表現產生影響）
3.責任中心預算法
透過擴大「績效預算」（基於政府政策與施政計畫的整體經濟性考量，強調預算所能達成的績效）的可計算性，有效整合組織資源，提昇預算使用效率
★意識形態上：教育為社會變遷的動因（agent）
經濟上：條件（condition）
技術上：結果（effect）
★世界系統（或世界體系論）
拿來解釋全世界為何有些國家是已開發國家，有些卻是開發中國家，甚至是未開發國家的一套理論並從西方資本主義發展以降，尤其殖民主義，以歷史弘觀的角度來檢視這個問題而整個世界漸次發展成核心國家、半邊陲國家、邊陲國家帶動發展的為核心國家，其餘者皆得受制於核心國家
★依賴理論
主要是要來批判西方十九世紀至二十世紀初盛行的「現代化理論」現代化理論認為許多未開發國家或是開發中國家其之所以經濟落後，是由於他們「不夠進步」「不夠現代化」而依賴理論則提出反思批判認為開發中國家或未開發國家之所以經濟無法與已開發國家平起平坐是由於他們被不公平的對待，尤其是殖民或是經濟殖民使之發展條件不公平，被已開發國家剝削才導致他們無法達到經濟高度發展此論調在1960~70年代的拉丁美洲非常盛行，用以反美國反歐洲的經濟殖民鼓吹進口替代與民族工業（國家產業保護政策）「現代化理論」：認為社會發展為單一直線之進化模式，皆由未開發狀態演進至先進社會
★仰巴腳效應(pratfall effect)
指每一個人都有看他人出醜的心理，是以通常在一個團體中最受歡迎的人不是完美者，而是精明能幹但略帶缺點的人，是以，此種心理又稱出醜效應。
★柴嘉妮效應Zeigarnic effect
殘缺，不圓滿的事物，在腦海裏更能留下痕跡。
★比馬龍效應：教師的預期會產生自驗預言，原因是教師對學生的態度，差別
的態度將影響學生自尊自信，結果形成學生的自驗預言。教師
對學生有意無意間會產生一些期望，這些期望的產生可能因教
師本身的經驗學識或偏見，而有好或壞的期望。
★自我應驗預言：指個人的信念，會影響工作的成敗。
★月暈效應：對受評者的整體印象(一般)影響評定至其某一特性。（偏好）
★尖角效應：對受評者的整體印象(一般)影響評定至其某一特性。（偏壞）
★效標污染：對受評者某一特性的印象影響評定至其另一特性。
★閃光燈效應：指震撼性的事件容易記憶，其震撼性就想閃光燈一樣，不僅讓
人對該事件記憶深刻，連帶的對於當時自己的生活細節也歷歷
在目。
★萊斯托夫效應：是指學習材料中最為特殊的事件，容易記憶特殊的事件在知
覺中顯著性最高，自然容易記憶。
★高原效應：較常出現動作技能的學習，於學習初期進步很快，而後出現一段
為期不短的滯留期，此稱之。
★馬太效應：富者愈富貧者愈貧(聖經故事)
★旁觀者效應：危機現場中，在場人數越多，則見義勇為的救助行為越少。
★教育社會學在其發展過程中，顯現最迅速成長的時期是1960以後
在1950因為受到教育心理學盛起的影響，當時在美國，教育社會學的發展是呈現萎縮的，至於英國的教育社會學則是1960年後才開始發展。
★教育機會均等最新關注之議題：適足性
★終身教育機構與活動可粗分為：正規(formal)，非正規(non-formal)、非正式(informal)等三類
★1958年Heider首先提出平衡理論，認為人們對所考慮的人和物以極其相互關係給予正面或負面的評價。如果P是當事人，O是另一個個體，X表示某種事物或刺激（態度對象）。如果三種關係都是肯定的，或者兩種是否定的，一種是肯定的，則平衡狀態存在。例如：以學生（P）、藝術家（O）與藝術活動（X）之關係為例：當學生喜歡藝術家（＋），而學生與藝術家都對參與藝術活動持積極的態度（＋，＋），則此三者都保持平衡的關係；或者，當學生不喜歡藝術家（－），學生對參與藝術活動持較消極的態度（－），但藝術家對參與藝術活動持較積極的態度（＋），如此，亦保持平衡的狀態。但是若當學生喜歡藝術家（＋），學生對參與藝術活動持較消極的態度（－），但藝術家對參與藝術活動持較積極的態度（＋），如此，便造成三者之間不平衡的狀態。個體喜歡追求平衡、和諧的關係，當不平衡關係出現，會令個體產生壓力或不愉快的感覺，此種感覺會刺激個體改變某種元素，以趨向平衡狀態。此種觀點以簡單明確的方式來說明態度的形成，然而有些態度必須考慮程度上的差異，且趨向平衡的行動非以正負即可表示
★《後資本主義社會(post-capitalist society)》一書的作者為：Peter. F. Drucker 彼得．度拉克。「知識工作者」一詞經由彼得·杜拉克的作品變得廣為人知。他同時預測知識經濟時代的到來，撼動了卡爾·馬克思的政治經濟觀點。他被譽為「現代管理學之父」。
★博蘭斯坦(Jeanne H.Ballantine) 歸納學者的看法，區分社會變遷有四層次﹕
1.個人層次﹕發自社會體系內個人或個人感受到的變遷，例如個人的無力感。
2.組織層次﹕組織內角色結構的改變，例如由於精密分工，一貫作業改變人人之間的關係
3.制度層次﹕各種制度的改變及各種制度之相互關係的改變。例如政治制度的革新，改變行之已久的教育政策。
4.文化層次﹕社會態度與價值的改變。例如由於太重視工學技術的工具性價值，忽視理想與目的的追求，致造成美感的改變與喪失。
★Hargreaves & Macmillan 認為中學教師間存在著「巴爾幹文化」，具四種特性：政治錯綜性、高持久性、個人認同、低滲透性
★馬克思的普羅化意指「被剝奪的心智活動」
★在地化（location）的主要目的為：維持自我認同
★達連道夫(Dahrendorf) 的工業社會具有何種特性：股份制度帶動經理人員興起
★M.apple觀點中再技術(re-skill)意指教師轉向心理學導向的技術效能
★依據B.Bernstein的理論,課程內容的再脈絡化(recontextualization)意指：課程知識的建構過程
影响组织结构的因素
影响组织结构的因素 组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。 1．管理层次与管理幅度 管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。 管理层次与管理幅度常常联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构。这两种结构各有利弊。 高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。 扁平的结构，管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快。由于管理幅度大，成员有较大的自主性，因而满足感增加。其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。 采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素： （1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。工作任务差异大，则应缩小管理幅度。 （2）工作岗位的接近程度：职工工作岗位较接近的情况下，可以加大管理幅度，采用扁平的结构；反之，应采用较高耸的结构。 （3）职工的经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。 （4）工作任务需要协调的程度：如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 因此，我们应根据企业和单位的实际情况选择组织结构，提高组织的效能。 2．技术与环境 组织结构还受到组织内的生产技术活动和组织所处的周围环境的影响“技术”在这里主要是指组织中投入到产出的过程，组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调要求，确定性程度高，可以加强组织结构的正规化和集中化；反之，则需要组织结构具有较大的灵活性。环境因素包括外部的竞争、购销状况与市场需求，也包括整个社会文化背景的要求与影响。在这方面，从50年代起就进行了许多重要的研究，我们将结合组
构成团队有5个重要要素5P
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
谁指出构成组织的基本要素有四
谁指出构成组织的基本 要素有四 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
●谁指出构成组织的基本要素有四，包括社会结构、人员、目标、科技，後经学者的 修正再加入环境因素： ●将个人分派到不同类别的工作、职务、学校；根据性向测验结果，可以据以分派入 伍的军人到不同工作的岗位，是属於：分类决定 ●组织类型 一.以组织的社会功能区分 by Parsons帕森士 (1)生产组织 :从事经济与劳动性生产以供社会消费 Ex 企业.饭店 (2)政治组织 :营造与分配权力以达社会价值期望 Ex 政府机关 (3)整合组织 :协调冲突.促进合作以达团体期望 Ex 政党.法院 (4)模式维持组织:藉由教育文化及表意活动来维持社会持续 Ex 学校.教会 二.以组织的主要受益者区分 by Blau布劳 & Scott史考特 (1)互利组织:谋求成员本身利益 Ex工会.政党 (2)企业组织:谋求组织所有权者之利益 Ex工厂.商店 (3)公益组织:谋求社会全民利益 Ex军事.警察.消防机关 (4)服务组织:谋求组织直接服务对象之利益 Ex学校.医院.监狱 三.以长官运用权力与部署顺从方式区分 by Etzioni艾奇厄尼张德锐2006 (1)强制型:以强制权力(镇压威胁)来控制部署,部署则表现疏离行为 Ex监狱.拘留所 (2)功利型:藉功利权力(物质报酬)来控制部署,部署则表现计利行为 Ex公司.工厂 (3)规范型:藉规范权力(名誉地位)来控制部署,部署则表现承诺行为 Ex学校.教会 四.依选择权有无区分 by Carlson (1)类型一:组织与顾客均有选择权又称[野生型组织] Ex大学 (2)类型二:组织无法选择顾客,但是顾客可选择组织 Ex国民中小学补校 (3)类型三:组织有权选择顾客,但顾客无权选择组织 Ex军队.监狱 (4)类型四:组织与顾客均无选择权又称[养护型组织] Ex义务教育 ★谢恩Schein提出组织三个层次 (1)基本假定basic assumption = 文化精髓essence = 潜藏信念trait belief 组织成员对其周遭人.事.物及组织本身所持有的一种潜藏信念最内隐的一个层次 (2)价值观 espoused values 对基本假定的反映,提供全体员工共同努力的准绳,常见的口号或信条均是。好比 : 顾客至上以客为尊品质第一 (3)器物及创造物artifacts and creations 这是指语言.典礼.制度.行为.仪式等有形文化最可见与最外显的一个层次 ★戴文坡（Daverport, 2000）曾提出有关知识管理的十项原则：
组织结构理论
组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。 就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。 常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。 组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。 尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。 就传统的组织结构设计而言，是以韦伯的官僚组织体制为代表，该理论存在着许多不足，主要表现在：一、韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是理想的行政管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会消弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况的过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素 组织结构设计作为企业得以存在的基础，有着至关重要的作用。本文建立了综合考虑各种因素的组织结构设计整合模型，通过这个模型将各种因素反映到组织结构中去，找到组织结构设计的一条主线。 关键词：组织结构企业战略企业内部资源企业外部环境 组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。 在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。 企业外部环境、内部资源和战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。 虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。 从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德?鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格?沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩?梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。 资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的
第49讲_组织结构的构成要素,纵横向分工结构(1)
第四章战略实施 本章考情分析 本章属于次重点章。 本章涉及的内容包括：（1）组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构的基本类型及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者；（8）信息技术在战略管理中的作用。 题型题量分析 本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为9分左右。 2019年考生需要重点关注以下六个方面内容考主观题：横向分工结构的八种基本类型；组织的战略类型；战略稳定性与文化适应性；平衡计分卡；信息技术与组织变革；大数据时代企业战略转型。 本章教材主要变化 2019年教材本章内容与2018年教材相比，主要变化有： ①新增【案例4.1】、【案例4.6】、【案例4.17】、【案例4.20】、【案例4.23】5个案例，案例序号重新排序； ②部分文字表述修改。 第一节公司战略与组织结构 一、组织结构的构成要素（★） 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 （一）分工 分工是指企业为创造价值而对其人员和资源分配的方式。将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。 1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 【相关链接】专业化程度或称作专业化分工 专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型企业组织结构类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
组织结构复习题
组织结构复习题 1．企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系 2．企业组织结构设计的影响因素有：1、企业制度2、3、企业外部环境和经营战略4、企业技术与人员素质5、企业规模 3．个人业主制和合伙制企业组织体系比较简单而公司制则比较复杂企业外部环境包括一般环境与具体环境 4．企业的一般外部环境包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系具体外部环境包括竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者和政府机构环境的不稳定性有两个指标，即环境的复杂性和稳定性 5．决定组织制度的首要因素是企业制度对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况 6．在低度不确定环境中的企业如某些专业化生产的包装容器的企业。在中低度不确定环境中的企业如生产加工食品的企业。中高度不确定性环境的特点是影响因素虽不很多，但变化快，对企业行动有反作用在高度不确定环境中的企业如计算机制造业、家用电器和时装生产企业 7．对环境不稳定的分类，低度不稳定是指简单+稳定中低度不稳定是指复杂+稳定中高度不稳定是指简单+不稳定高度不稳定是指复杂+不稳定8．对环境不确定采取的组织设计对策有：1、相应地增加职能部门和职位数目以加强企业的对外联系职能和信息输入输出。2加强企业管理中的协调和综合职能3、增加组织结构的柔性4、强化计划职能和对环境的预测
9．从企业组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度，可以将组织结构分为刚性和柔性结构两种基本类型。 10．随着环境不确定程度的提高，组织内的综合职能从无到有，越来越多计划职能的作用也逐渐加强从以业务为向导到有一些计划再到以计划为向导和强化计划和预测职能 11．1962年，美国的钱德勒提出了组织结构因战略而异的观点。战略对组织结构的影响主要表现在：1单一经营战略和多种经营战略2、不同的战略中心3、保守型战略和风险型战略 12．同单一经营战略相适应的组织结构是集权职能制多种经营按其与主业经营范围的紧密程度分为：副产品型、相关型、非相关型、相连型按其与主业在广度和深度的发展方向分为纵向、横向、多向多元化 13．副产品型多种经营的组织结构是集权职能制相关型多种经营的组织结构是分权事业部制非相关型组织结构是彻底分权的母公司制相连型多种经营的组织结构是混合型组织结构 14．相关型多种经营有两种，即利用同类技术特长和现有销售渠道扩大生产经营范围。相连型多种经营是指技术上有联系的纵向多元化非相关型在生产技术和经营管理上都有很大差别。 15．企业的组织结构因战略中心的不同，常有质量型、开发型、营销型、生产型等类型。因企业对待竞争的方式和态度不同，分保守型、风险型、分析型等类型。宜采取集权职能制的是保守型宜采用分权事业部制的是风险型16．按企业级技术水平的高低，可分为单件小批生产、大量大批生产、连续生产三种技术类型。宜采用柔性组织结构的是单件小批生产和连续生产型企业。宜采用刚性组织结构的是大量大批生产型企业。
构成团队的的五要素
构成团队的“5P”要素 团队的构成有几个重要的要素，总结为“5P”，分别为目标、人、定位、权限、计划。 1.目标（purpose） 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，指引前进的方向。没有目标，这个团队就没有存在 的价值。 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草，这种昆虫在吃食物的时候就都是成群结队的，第一只趴在第二只的身上，第二只趴在第三只的身上……由于一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一 节的火车车厢。 科学家做了一个实验，把这些火车车厢一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它 们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明团队失去目标，团队成员就不知道上何处去，最后的结果必然影响到团队存在的价值。 团队的目标必然跟组织的目标一致。此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个成员身上，大家合力实 现这个共同的大目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至苦役把目 标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，激励所有的人为这个目标去工作。 2.人（people）
人是构成团队最核心的力量。两个（包含两个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实 现的，所以人员的选择是团队中最为重要的一部分。 一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人负责协调，有人监督工作进展，评价团队最终的贡献。因此在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3.定位（Place） 团队的定位包含两层意思： ①团队的定位。团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责， 团队采取什么方式激励下属。 ②个体的定位。作为成员在团队中扮演的角色，是定计划还是具体实施或评估？ 4.权限（power） 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者的权力相应越 小，在团队发展的初期，领导权是相对比较集中的。 团队权限关系的两个方面： ①整个团队在组织中的决定权，如财务决定权、人事决定权、信息决定权。 ②组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划（plan）
构成企业管理信息系统的5个基本要素
构成企业管理信息系统的5个基本要素构成企业信息系统主要包括5个基本要素：企业的组织结构、流程、数据、商务规则与功能（性能）。其中从用户的角度主要关注流程，是以流程为核心的，通过流程将其他几个要素贯穿起来，需求分析人员也应该从这个角度来和用户沟通；从开发者的角度主要关注企业的数据、商务规则与功能，以便于系统的实现；从实施者的角度主要关注企业的组织结构与功能，以便于系统的发布与实施。 （1）企业的组织模型 即企业的组织结构关系，包括部门设置、岗位设置、岗位职责等。树型组织结构图是描述企业的组织模型的一种常用方法，它可用来搞清各部门之间的领导关系,每个部门内部的人员配备情况, 职责分工等情况,它是划分系统范围,进行系统网络规划的基础。在组织结构图中应将用户的组织结构逐层详细描述，每个部门的职责也应进行简单的描述。组织结构是用户企业业务流程与信息的载体，对分析人员理解企业的业务、确定系统范围具有很好的帮助。取得用户的组织结构图，是需求获取步骤中的基础工作之一。 用户环境中的企业岗位或角色，和组织机构一样，也是分析人员理解企业业务的基础，也是分析人员提取对象的基础。对用户角色的识别常常遗漏的是计算机系统的系统管理人员，角色识别不全，对以后的功能识别会造成盲区。 （2）企业的流程模型
即企业的业务流程，包含哪些流程、流程之间的关系、每个流程中包括哪些活动、每个活动涉及到的岗位。企业的作业流程首先要有一个总的业务流程图，将企业中各种业务之间的关系描述出来，然后对每种业务进行详细的描述，使业务流程与部门职责结合起来。详细业务流程图可以采用直式业务流程图形式。对企业而言需要定义关于业务流程图的描述标准，大家采用相同的图例来描述，便于管理。 业务流程图的优点: 1、绘图的过程,实际上是作业流程条理化的过程 2、表达形象直观,易于和用户交流,易于项目组内部交流调研的结果,需要得到用户的认同,这就需要和用户交流调研的结果,交流的文档要通俗、易懂, 不能采用专业术语。 3、可以作为培训实施人员与技术服务人员的文档 业务流程图的缺点: 1、对高层管理人员的实际需求调查的不清楚。这一方面是由于用户没有接触过计算机, 对采用计算机后的管理会是什么样子?计算机能够完成当前手工操作的哪些内容?能够作哪些现在手工无法完成的工作等等没有清楚的概念,因此用户无法将这些问题反应出来. 另一方面说明分析人员没有经验,对原始材料挖掘不深,不能从用户提供的材料中提炼处来用户的真正需求,不能找到当前管理中的问题。 2、对各种业务之间的总体关系没有表达出来。采用直式业务流程图可以将企业的每一种业务的处理流程清楚地表达出来, 但是各业务之间的联系却没有表示出来,单看一种业务的流程图很清楚,但是却
公司战略与组织结构
公司战略与组织结构 组织结构的构成要素 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 (一)分工 将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。 .纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 .横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 (二)整合 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。 纵向分工结构 .纵向分工结构的基本类型 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。 在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。 ()高长型组织结构 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 ()扁平型组织结构
组织结构定义设计的六要素
定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅
组织的构成要素
组织的构成要素 根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境、组织目的、管理主体和。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。 组织环境 组织环境是组织的必要构成要素。组织是一个开放系统，组织内部各层级、部门之间和组织与组织之间，每时每刻都在交流信息。任何组织都处于一定的环境中，并与环境发生着物质、能量或信息交换关系，脱离一定环境的组织是不存在的。组织是在不断与外界交流信息的过程中，得到发展和壮大的。所有管理者都必须高度重视环境因素，必须在不同程度上考虑到外部环境，如经济的、技术的、社会的、政治的和伦理的等等，使组织的内外要素互相协调。 组织目的 组织目的也是一个组织的要素。所谓组织目的，就是组织所有者的共同愿望，是得到组织所有成员认同的。任何一个组织都有其存在的目的，建立一个组织，首先必须有目的，然后建立组织的目标，如果没有目的，组织就不可能建立。已有的组织如果失去了目的，这个组织也就名存实亡，而失去了存在的必要。企业组织的目的，就是向社会提供用户满意的商品和服务，从而为企业获得尽量多的利润。政府行政部门的目的是为了提高办公效率，更好地广大市民服务。 管理主体和管理客体 组织组成要素应当是相互作用的，或者说是耦合的。在组织中，这两个相互作用的要素是管理主体和管理客体。管理主体是指具有一定管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动的人或机构，也就是通常所说的管理者。管理客体是管理过程中在组织中所能预测、协调和控制的对象。 管理主体与管理客体之间的相互联系和相互作用构成了组织系统及其运动，这种联系和作用是通过组织这一形式而发生的。管理主体相当于组织的施控系统，管理客体相当于组织的受控系统。组织是管理主体与管理客体依据一定规律相互结合，具有特定功能和统一目标的有序系统。在管理的过程中，管理主体领导管理客体，管理客体实现组织的目的，而管理客体对管理主体又有反作用，管理主体根据管理客体的对组织目的的完成情况，从而调整管理主体的行为。它们通过这样的相互作用，形成了耦合系统，从而更好地实现组织的目的。管理学理论研究网
组织结构的基本类型
组织结构的基本类型 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点：①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3.直线一参谋型组织结构又称直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。 优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。 缺点：①部门问沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。 4.分部制组织结构又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。 优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有利于发挥事业部管理的主动权。 缺点：①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难。
谁指出构成组织的基本要素有四
●谁指出构成组织的基本要素有四，包括社会结构、人员、目标、科技，後 经学者的修正再加入环境因素：D.Katz ●将个人分派到不同类别的工作、职务、学校；根据性向测验结果，可以据 以分派入伍的军人到不同工作的岗位，是属於：分类决定 ●组织类型 一.以组织的社会功能区分 by Parsons帕森士 (1)生产组织 :从事经济与劳动性生产以供社会消费 Ex 企业.饭店 (2)政治组织 :营造与分配权力以达社会价值期望 Ex 政府机关 (3)整合组织 :协调冲突.促进合作以达团体期望 Ex 政党.法院 (4)模式维持组织:藉由教育文化及表意活动来维持社会持续 Ex 学校.教会 二.以组织的主要受益者区分 by Blau布劳 & Scott史考特 (1)互利组织:谋求成员本身利益 Ex工会.政党 (2)企业组织:谋求组织所有权者之利益 Ex工厂.商店 (3)公益组织:谋求社会全民利益 Ex军事.警察.消防机关
(4)服务组织:谋求组织直接服务对象之利益 Ex学校.医院.监狱 三.以长官运用权力与部署顺从方式区分 by Etzioni艾奇厄尼张德锐2006 (1)强制型:以强制权力(镇压威胁)来控制部署,部署则表现疏离行为 Ex监狱.拘留所 (2)功利型:藉功利权力(物质报酬)来控制部署,部署则表现计利行为 Ex公司.工厂 (3)规范型:藉规范权力(名誉地位)来控制部署,部署则表现承诺行为 Ex学校.教会 四.依选择权有无区分 by Carlson (1)类型一:组织与顾客均有选择权又称[野生型组织] Ex大学 (2)类型二:组织无法选择顾客,但是顾客可选择组织 Ex国民中小学补校 (3)类型三:组织有权选择顾客,但顾客无权选择组织 Ex军队.监狱 (4)类型四:组织与顾客均无选择权又称[养护型组织] Ex义务教育★谢恩Schein提出组织三个层次 (1)基本假定basic assumption = 文化精髓essence = 潜藏信念trait belief 组织成员对其周遭人.事.物及组织本身所持有的一种潜藏信念最内隐的一