大五人格与职务绩效的关系
大五人格与职务绩效的关系
刘玉凡王二平
中国科学院心理研究所（北京100101）
摘要对人事心理学领域里的职务绩效以及用人格来预测职务绩效的研究进行回顾，包括：⑴职务绩效（分为作业绩效和关系绩效）的定义及其结构，⑵大五人格理论及测验，⑶关于大五预测职务绩效的研究。通过描述和分析各论题的研究现状及发展趋势，为今后从事有关研究提供参考。
关键词作业绩效，关系绩效，大五人格
用人格特质来预测职务绩效，长期以来一直是工业组织心理学领域备受关注的问题，但其预测效度却因长期众说纷纭而不能另人满意。这其中的主要原因之一是研究者缺乏一个统一的可以接受的人格分类框架，很难确认人格与职务绩效之间是否有一致的和有意义的关系。研究人格与职务绩效的关系需要一个能全面反映正常人群人格特征的人格模型。80年代后期出现的大五人格理论及测验，代表广泛而稳定的人格因素模型，提供了一个统一的研究框架，现已成为一种比较理想的选择。1993年作业绩效和关系绩效的划分，也改变了过去只重视作业绩效这个单一维度的观点。国外已有大量研究证明使用大五人格可以较好地预测职务绩效，特别是关系绩效。这些进展大大改变了人们对人员选拔中使用人格测验作为预测源的传统看法。本文主要介绍关于职务绩效、大五人格的理论进展，尤其是这二者关系的研究，希望能为中国自己的实证研究提供某些参考。
1人格的大五因素模型
大五因素人格模型属于特质论，它是几代心理学家的努力成果。Tubes和Christal[1]在1961年运用因素分析发现了五个相对显著而且稳定的因素：⑴精力充沛；⑵愉快；⑶可以信赖；⑷情绪稳定；⑸文雅。在此之前，Fiske在1949年也得到了类似的结果。Tubes
和Christal所发现的因素后来被称作“大五”因素，借以强调每一个维度都很广泛，而且包含了不同的人格特点。
另外，许多心理学家都根据自己的研究重复得到了类似的五个因素，Costa和McCrae 在1985年还编制了测量大五的人格问卷，NEO-PI。根据Costa和McCrae的NEO-PI-R[2]测验手册中的定义，也是现在最为大家普遍认可的定义，大五模型的各个维度及每个维度中的6个子维度的名称如下：
⑴神经质（Neuroticism）：焦虑，生气敌意，沮丧，敏感害羞，冲动，脆弱。﹒
⑵外向（Extraversion）：热情，乐群，支配，忙忙碌碌，寻求刺激，兴高采烈。
⑶开放性（Openness）：想象力，审美，感情丰富，尝新，思辩，不断检验旧观念。
⑷宜人性（Agreeableness）：信任，直率，利他，温顺，谦虚，慈悲。
⑸责任感（Conscientiousness）：自信，有条理，可依赖，追求成就，自律，深思熟虑。
2 职务绩效的研究
过去，人们通常把职务绩效限定在职务说明书中规定的职责和作业范围内。然而，近几年来对职务绩效的理解上也出现了新的认识。Borman，Motowidlo[3]认为，职务绩效除了包括作业绩效以外（taskperformance），还应该包括关系绩效（contextualperformance）。作业绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，它主要受经验、能力、以及与工作有关的知识等因素的影响。关系绩效不是直接的生产和服务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，它可以促进其中的作业绩效，从而提高整个组织的有效性，比如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作，帮助同事，并与之合作完成作业活动，它主要受人格因素的影响。Borman和Motowidlo认为，关系绩效和作业绩效同等重要，都是职务绩效必不可少的组成部分。
Borman和Motowidlo[4]对于关系绩效的定义来源于以前的三个概念：组织公民行为（Organizationalcitizenshipbehavior，简称OCB），组织内的亲社会行为（Prosocialorganizationalbehavior，简称POB），和他们自己在研究士兵绩效时发现的，与团体有效性有关但不在技术熟练中的特殊绩效．
Smith、Organ和Near等人在1983年提出组织公民行为(OCB)，把它定义为职务外行为，主要是对同事进行帮助和对组织的责任感．
Brief和Motowidlo1986年提出与组织公民行为相似的一个概念，即亲社会组织行为（POB），它的定义是有益于他人幸福、愉快的行为。OCB与POB的区别是POB可以是职务内行为，也可以是职务外行为；POB有可能在对个人有利的同时对组织造成不利影响，比如：因为帮助同事解决个人问题而延误了工作。不过，Organ1997年[5]对OCB重新定义为，它不仅仅是职务外行为，而是类似于Borman和Motowidlo（1993）提出的关系绩效。
Borman，Motowidlo，Rose和Hanser1985年在研究士兵的绩效时发现，有些绩效与团体有效性有关，但不在技术熟练中，它包括三个维度：坚定的决心和与之一致的行动（determination），忠诚与服从（allegiance），团队精神（teamwork）．
综合上述三方面研究，Borman和Motowidlo总结出关系绩效的概念模型：
⑴为成功完成工作而保持高度热情和付出额外努力；
⑵自愿做一些本不属于自己职责范围内的工作；
⑶助人与合作；
⑷遵守组织的规定和程序；
⑸赞同，支持和维护组织的目标。简单说就是：对他人的支持，包括对同事和客户；对组织的支持；和对工作的态度。
在关系绩效的概念提出后，有许多学者对它进行了论证。1994年，Motowidlo和VanScotter[6]让直接管理者对421名美国空军机械师的作业绩效、关系绩效和总绩效进行评价，结果表明：作业绩效和关系绩效独立地对总绩效起作用；比较而言，经验对作业绩效的影响更大，人格对关系绩效的影响更大；上级评价绩效的标准是多维的，至少可以分为作业绩效和关系绩效。
1996年，VanScotter和Motowidlo[7]将关系绩效细分为敬业精神（jobdedication）和人际促进（interpersonalfacilitation）。他们让直接上级对975名美国空军机械师进行评价，发现作业绩效与人际促进可以分开，但与敬业精神分不开。因此他们认为作业绩效包括对作业的精通和有效地完成作业的动机，关系绩效包括人际技能、维持好的工作关系和帮助他人完成作业的动机。
Conway1996年[8]在一项研究中，用多质多评价者法证明了作业绩效与关系绩效的划分。他指出，这二者的区别在非管理类职务中比在管理类职务中更明显，关系绩效的一个方面“与他人合作”比另两个方面“付出额外努力”和“遵守组织规则”更独立于作业绩效。这些结果支持了关系绩效与作业绩效的划分，但也指出：这两种绩效并不是完全独立的，而且独立的程度在不同职务类型和关系绩效的不同维度上有所差异。
1999年Conway[9]把管理者的作业绩效分成两部分：技术管理（technicaladministration）和领导能力（leadership），前者是指计划、组织、技术、商业判断，后者指激励、反馈、指引、指导等。他让管理者的直接上级、同级和他们自己对绩效进行评价，结果发现：敬业精神对管理者的总绩效有独立的贡献，这一点与VanScotter 和Motowidlo1996年的结果不符；人际促进与领导能力对总绩效的贡献是重叠的，无法区分；另外，他还发现同级在评价总绩效时更注重关系绩效，上级在评价总绩效时更注重作业绩效。最后这点与Borman，White和Dorsey的研究结果[10]一致。
Borman和Motowidlo[4]后来进一步区分了作业绩效和关系绩效：⑴作业绩效依不同职务而变化，而关系绩效在不同职务之间是稳定和类似的；⑵作业绩效是有明确规定的职务内行为；⑶对作业绩效的有效预测源是认知能力，而对于关系绩效的有效预测源是人格。这一点表明，如果绩效评估的标准中包括关系绩效，那么在人员选拔中使用的人格测验将会大大提高其预测效度。
3 人格因素与职务绩效关系的研究
3.1大五人格与职务绩效的关系
以大五模型作为整合人格测验的理论基础所进行的众多元分析的结果表明：大五模型中的责任感这个维度可以有效地预测个体在多种职业背景下的多种职务绩效，而其他各个维度也可以有效地预测某些工作和职务绩效的某些方面，尽管它们的预测效度系数还不肯定。元分析结果完全改变了人们对人格因素与职务绩效关系的传统看法。可以说正是由于大五人格因素结构的引入，使得在人事选拔中进行人格测验成为可能。
Barrick和Mount的元分析[11]以上级评价、培训成绩和人事数据（事故、工资、缺勤等）作为效标，选取五类职务（专业人员、警察、管理者、技工、销售人员），研究人格与绩效的关系。结果发现：大五的责任感能有效地预测所有职业群体的职务绩效和所有效标（r=0.22），大五模型的其他维度只对某些职业和某些与工作有关的指标有预测效度，如外向对管理者的预测效度为0.18，情绪稳定性对警察的预测效度是0.10，宜人性对警察和管理者的预测效度都是0.10；外向、开放性、宜人性和情绪稳定性对培训效标的预测效度分别为0.26，0.25，0.10和0.07。Barrick和Mount1995年又指出，他们先前的元分析低估了责任感对个体职务绩效的预测效度，认为责任心的真正效度可能接近0.31，甚至更高。
Tett，Jackson和Rothstein[12]用假设检验的方法，或者说是人格定向的职务分析，进行元分析，结果发现：大五模型的所有人格维度都能有效地预测职务绩效，并且所有人格因素的效度系数都高于Barrick、Mount（1991）的结果。不过，外向和责任感的预测效度较低，而神经质、开放性和宜人性的预测效度较高。
Hough等人[13]的元分析并没有将样本研究中人格测验的结果归为大五的五个维度，所选职务为军人。结果表明，外向和成就动机可以预测努力和领导能力，健康和军人举止等效标；宜人性/合作和可依赖性可预测自律；人格特征与技术熟练性无关。
Salgado[14]选取欧共体的研究做元分析，他选的职务类型和效标都与Barrick和Mount （1991）相同。得到的结果是：责任心和情绪稳定性对所有职务和所有绩效的效标都有很高的预测效度；外向可预测警察和管理者，开放性可预测警察和技工，宜人性可预测专业人员、
技工和管理者（但是对管理者的预测是反向的）；开放性和宜人性都可以很好地预测培训成绩效标，开放性还能够预测人事数据。
Vinchur等人[15]对销售人员的预测源做元分析，设定两个绩效的效标：一个是客观的销售业绩，另一个是主观的上级评价。他们发现：一般认知能力可以很好地预测上级评价（r=0.40）；人格方面，外向中的子维度精力充沛（potency）和责任感中的子维度成就动机对上级评价（r=0.28，r=0.25）和销售业绩（r=0.26，r=0.41）都有很高的预测效度；年龄和个人数据也可以预测上级评价；另外，作者指出，兴趣很可能是一个较好的预测源，只是本研究中的样本量太小，才没有得到证明。
以上的元分析研究，都是将大量别的人格测验的结果按照大五模型归类为五个因素，下面要提到的两个现场研究是真正用大五人格测验NEO-PI测得的结果。
Piedmont和Weinstein[16]的现场研究选取了四类职务：服务人员、销售人员、管理者和金融工作者，三类效标：人际关系、工作定向和适应能力。他们发现：责任感和所有职务类型和效标类型都有关；低神经质可预测人际关系和适应能力；外向与所有效标有关；奇怪的是，低直率（宜人性的子维度）可预测工作定向、适应能力和关于绩效的总评价。
Dunn等人[17]研究工作申请者的哪些个人特征影响经理对他们的评价，他们按照Holland（1973）的六种职务分类各选一种，请来自这六类职务的84名经理对39名工作申请者进行两方面评价，是否可聘用和预计其反生产行为（指攻击、敌意、自我放纵、偷窃和暴力等）。结果表明：一般认知能力和大五人格中的责任感与可聘用性有关；大五人格中的情绪稳定性、责任感和宜人性与反生产行为有关。
在大五模型与职务绩效关系的研究中，尽管不同研究者采用不同方法都证明了大五人格模型确实能够有效地预测人们在某些职业中的职务绩效，特别是责任感的预测效度更普遍，但是我们也认识到大五对于不同职务职务绩效的预测效度不同，甚至不同研究者对同一职务所得到的结果也不一致。这里面除了研究方法造成的差异以外，一定还有内在的原因。这就是许多研究者关注的调节人格与职务绩效关系的调节变量（moderator）。
3.2 关于人格因素与绩效间的调节变量
Barrick和Mount认为先前的研究效度之所以不高的原因之一是由于受到调节变量的不同程度的影响。他们认为人格因素在不同的工作情境中预测职务绩效的效度是不同的。如果不考虑人格与职务绩效间关系的影响因素，就不能对某些结果做出有力的解释，研究所得的效度系数也不能泛化到其他情境中去。所以对调节变量的研究对于考察人格与绩效的关系具有十分重要的意义。
Barrick和Mount[18]在146名美国军事管理培训部的管理者中间，调查工作自主性（autonomy）对人格与绩效关系的调节作用。他们发现：大五人格中的责任感、外向和宜人性对绩效的预测效度都随着工作自主性的提高而提高，但是，宜人性对绩效的预测是反方向的。作者的解释是，工作自主性越大，人格对绩效的影响也越大；因为被试来自军队，也许较低的宜人性才更适合军队所需。
VanScotter用155名空军技工为被试，调查工作自主性对作业绩效、人际促进和敬业精神与总绩效、报酬之间关系的影响*。回归分析的结果表明：自主性影响人际促进与总绩效、报酬之间的关系，不影响作业绩效、敬业精神与总绩效、报酬之间的关系。采用方差分析显示出：高自主性团体在人际促进、敬业精神和总绩效上的得分都显著高于低自主性团体这三项的得分（分别是P<0.01,P<0.01和P<0.05）。结合上述研究，说明人格更多是通过关系绩效来影响总绩效。不论自主性高低，敬业精神都能解释总绩效中很大一部分变异，而作业绩效只有在低自主性工作中，才能有力地解释总绩效中的变异。最后，VanScotter建议上级可以通过提高工作的自主性来提高工作者的关系绩效和总绩效，同时呼吁有更多的研究者关注影响职务绩效的情境变量。
另外，许多研究者都认为外向应该是销售人员职务绩效的有效预测源，但是研究结果并不都支持这一假设。比如，Barrick和Mount[19]专门研究了销售代表的人格对销售业绩和上级评价的预测效度，结果是：大五人格中的责任感通过设定目标并坚持实现目标来影响销售代表的职务绩效，而外向却不对绩效产生影响。于是有人提出，同是销售工作，主动上门推销与被动等待顾客，批发与零售等不同销售方式对销售人员的要求是不同的。
Stewart[20]为了解答上述问题，在152个销售代表中间，调查奖励结构对于人格与绩效关系的调节作用。他选择了两个奖励结构不同的销售地区，一个是奖励发展新业务，另一个是奖励巩固老客户。结果表明：外向只与绩效中受到奖励的维度有高相关，而责任感不受奖励结构的影响；作者还提出预测，可能内向者更易受到惩罚而不是奖励的影响。
3.3 大五人格因素与团队绩效
Barry、Stewart[21]考察了大五人格模型的外向和责任感两个因素对实行自我管理的小群体的内部过程和团队绩效的影响。他们要求61组（每组4到5人）大学生被试一连几个星期参与一个创造性地解决问题的任务。结果发现，无论是从个体水平上分析还是从群体水平上分析，大五模型的外向特质与群体过程和团队效能都有十分密切的关系。在群体水平上，群体中相对外向的成员所占的比例与对工作任务的关注和团体绩效成曲线相关，也就是说，当群体中外向的人所占比例适当时团队绩效最好；而群体中外向者过多或者过少都不利于团队绩效的提高。但与他们的研究假设相反的是，无论在个体水平上还是在群体水平上，大五的责任感对团队的内部过程和团队绩效都没有显著影响。
Barrick和Stewart[22]以输入椉庸?-输出模型（input-process-output）为依据，考察了实际组织环境中，团队成员的人格特征对团队绩效的影响。他们对652名雇员组成的51个工作团队的团队构成（能力和人格）、团队过程（团队凝聚力）和团队效能（团队绩效和团队生命力）之间的关系进行研究，结果表明（括号内为该变量与团队绩效的相关系数）：在一般心理能力（0.23）、责任感（0.26）、宜人性（0.34）、外向（0.26）和情绪稳定（0.24）等团队变量上得分越高的团队，上级对他们的团队绩效的评定就越高。在一般心理能力（0.28）、外向（0.30）和情绪稳定（0.32）等团队变量上得分越高的团队，上级对他们的生命力的评定就越高。
Neuman和Wright[23]选择了79个四人工作小组（小组中的成员需要互相协助才能完成工作），同时研究大五人格在个体水平和团体水平对职务绩效的预测。他们选取了主观评定（作业绩效和人际技能）和客观测量（四人工作小组的工作准确性和完成任务量）的两类绩效效标。他们发现：大五中的宜人性和责任感都是个体和团体职务绩效的有效预测源。其中，宜人性预测个体的作业绩效、人际技能的效度都是0.01；预测团体的作业绩效、人际技能和完成任务量的效度也都是0.01。责任感预测个体的作业绩效的效度是0.01，预测团体的作业绩效和工作准确性的效度分别是0.05和0.01。
4几点启示
从以上文献综述中，可以得到几点启示。第一，大量的元分析研究都是把以前研究中别的人格测验的结果按照大五人格模型进行归类，这种做法本身就有问题，因为心理学家们对于归类的意见存在分歧。举MMPI为例，Costa等人（1985，1986）对它进行因素分析和与NEO-PI求相关后，认为它只能测大五中的四个维度，测不到责任感。但是，Johnson（1984）等人认为它测了大五的四个维度，没测宜人性。Cortina（1992）等人又认为MMPI既没测宜人性，也没测开放性[14]。既然对先前研究中的人格重新归类是如此混乱，就很难保证基于此的元分析结果的可靠性和有效性。因此，应该有更多的研究是直接采用NEO-PI的测验结果，才能提高结果的可比性。
第二，大五的五个维度尽管在符合节约原则的同时具有广泛的代表性和稳定性，但是从大部分研究都是在这五个维度与职务绩效之间求相关来看，结果有时含糊而难以解释。其实，由于人格的复杂性，大五中每个维度下的子维度确能代表人格的不同方面，它们对某种绩效的影响有时可能是大相径庭的，如果将其混合在一起就很难看出真正的关系，所以应区别不同职务探讨人格子维度与职务绩效的关系才更有意义。
第三，根据华人学者的研究，由于文化差异，西方的关系绩效的含义不完全适合中国企业的情况，我国企业对于关系绩效有着不同的理解，所以，不能照搬西方测量关系绩效的量表来测量我国企业员工的关系绩效, 而应根据职务分析的结果来重新设计评定量表。
第四，由于绩效结构的复杂性，研究中应设计多种效标，分别求人格与各种效标的相关。相反，如果效标的划分过于概括（比如在前面介绍的研究中都是只有两类或三类效标，而且对于几种不同职务都是同样的效标），这样很容易掩盖其中一些重要的关系。所以在今后的研究中，应针对不同的职务在进行职务分析的基础上制定不同的效标组合。而且，如周智红和王二平[24]所说，效标是多维的，如果研究的目的是关注预测源与效标维度的关系的心理学意义，最好采用多重效标；如果研究的目的是为了作管理决策，则应该使用合成效标，可以是客观的或主观的，也可以是二者的结合。
总之，用大五人格特质来预测职务绩效，特别是关系绩效，不论在理论研究还是在实际应用方面都大有文章可做，这已成为中外学者注目的焦点。同时，因为人格测验容易受被试测验动机和社会称许性的影响，尤其是后者，所以，如何控制这类影响，提高测验信、效度，也是在人事管理中使用人格测验需要解决的关键问题之一。
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摘自《心理学动态》2000年第8卷
九型人格测试题(含标准答案)
九型人格测试题(含答案) [9号] 1 我很容易迷惑。 [1号] 2 我不想成为一个喜欢批评的人,但很难做到。 [5号] 3 我喜欢研究宇宙的道理、哲理。 [7号] 4 我很注意自己是否年轻，因为那是找乐子的本钱。 [8号] 5 我喜欢独自自主，一切*自己。 [2号] 6 当我有困难时，我会试着不让人知道。 [4号] 7 被人误解对我而言是一件十分痛苦的事。 [2号] 8 施比受会给我更大的满足感。 [6号] 9 我常常设想最糟的结果而使自己陷入苦恼中。 [6号] 10 我常常试探或考验朋友、伴侣的忠诚。 [8号] 11 我看不起那些不像我一样坚强的人，有时我会用种种方式羞辱他们。 [9号] 12 身体上的舒适对我非常重要。 [4号] 13 我能触碰生活中的悲伤和不幸。 [1号] 14 别人不能完成他的分内事，会令我失望和愤怒。 [9号] 15 我时常拖延问题，不去解决。 [7号] 16 我喜欢戏剧性、多彩多姿的生活。 [4号] 17 我认为自己非常的不完善。 [7号] 18 我对感官的需求特别强烈，喜欢美食、服装、身体的触觉刺激，并纵情享受。
[5号] 19 当别人请教我一些问题，我会巨细无遗地分析得很清楚。[3号] 20 我习惯推销自己，从不觉得难为情。 [7号] 21 有时我会放纵和做出僭越的事。 [2号] 22 帮助不到别人会让我觉得痛苦。 [5号] 23 我不喜欢人家问我关于广泛、笼统的问题。 [8号] 24 在某些方面我有放纵的倾向（例如食物、药物等）。 [9号] 25 我宁愿适应别人，包括我的伴侣，而不会反抗他们。 [6号] 26 我最不喜欢的一件事就是虚伪。 [8号] 27 我知错能改，但由于执著好强，周围的人还是感觉到压力。 [7号] 28 我常觉得很多事情都很好玩，很有趣，人生真是快乐。[6号] 29 我有时很欣赏自己充满权威，有时却又优柔寡断，依赖别人。 [2号] 30 我习惯付出多于接受。 [6号] 31 面对威胁时，我一是变得焦虑，一是对抗迎面而来的危险。 [5号] 32 我通常是等别人来接近我，而不是我去接过他们。 [3号] 33 我喜欢当主角，希望得到大家的注意。 [9号] 34 别人批评我，我也不会回应和辩解，因为我不想发生任何争执与冲突。 [6号] 35 我有时期待别人的指导，有时却忽略别人的忠告径直去做我想做的事。
组织绩效和员工绩效考核
人力资源案例分析 -------组织绩效与员工绩效的有机结合 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二： 1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择； 2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：
第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐； 第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升； 第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大； 以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。 从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环；职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力；一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现；组织和员工根本就是利益共同体。 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工
大五人格简版量表评分标准及解释
一、计分标准 神经质：题项有：1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 其中：1 6 21 31题为反向记分 外倾性：题项有：2 7 12 18 22 27 32 37 42 47 52 57 其中：18 22 47题为反向记分 开放性：题项有：3 8 13 17 23 28 33 38 43 48 53 58 其中：3 13 28 43 53 58题为反向记分 宜人性：题项有：4 9 14 19 24 29 34 39 44 49 54 59 其中：4 9 14 19 24 44 49 54题为反向记分 责任心：题项为：5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 其中: 20 30 60题为反向记分 二、解释及评判标准 神经质：指个休体验消极情绪的倾向。神经质维度得分高的人更容易体验到诸如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节能力比较差，经常处于一种不良的情绪状态下。并且这些人思维、决策、以及有效应对外部压力的能力比较差。相反，神经质维度得分低的人较少烦恼，较少情绪化，比较平静，但这并不表明他们经常会有积极的情绪体验，积极情绪体验的频繁程度是外向性的主要内容。 得分越低，表示情绪越稳定；得分越高，表示情绪越不稳定。对283名大学生使用此量表的测试结果表明，20.4分以下为典型低分，38.8分以上为典型高分。 外倾性：指个体对外部世界的积极投入程度。外向者乐于和人相处，充满活力，常常怀有积极的情绪体验。内向者往往安静，抑制，谨慎，对外部世界不太感兴趣。内向者喜欢独处，内向者的独立和谨慎有时会被错认为不友好或傲慢。 得分越高，性格越外向。对283名大学生使用此量表的测试结果表明，26分以下为典型低分，42分以上为典型高分。 开放性：指个体想像力以及好奇心程度。开放性得分高的人富有想象力和创造力，好奇，欣赏艺术，对美的事物比较敏感。开放性的人偏爱抽象思维，兴趣
面试性格测试题及答案大全
面试性格测试题及答案大全 测试题目：假如你和好友在车站分手后，才发现他的东西遗忘在你的包包里，那么，你会采取什么行动呢? A.邮寄给他 B.立刻送到他家 C.暂时带回家再仔细考虑 性格测试结果分析 A.邮寄给他 冷若冰霜，是别人常给你的评语。对任何事总是抱持淡漠、毫不在意的态度，而自己的事也很少对别人说。这类人很适合当离群索居的隐士。 B.立刻送到他家 C.暂时带回家再仔细考虑 你是个标准的懒惰虫。虽然谈起事来头头是道，构想新颖，但却很少付诸行动，常给人不切实际的印象。 D.拨电话通知对方，再约一个地方取回 是、是。好、好。是你常说的语助词。从不拒绝别人的要求，和人容易和乐相处，什么事情都爱搅合一下。但是，有时却会让人觉得过于虚假、爱吹牛。(完) 你话语中的毒舌指数有多高?测试开始： 1.你觉得下面哪个人比较麻烦? 孱弱得为一粒沙流泪的人-2
整天处于迷糊状态的马大哈-3 2.你最想感谢以下哪个人? 伤害过你的人-5 帮助过你的人-6 3.下面哪种水果比较像你个性? 石榴-4 柠檬-6 4.当你吃到一种紫色馅饼，你认为是什么馅儿? 蓝莓-8 葡萄 5.有一个熟睡的婴儿突然睁眼，接下来他想干什么?大哭大闹-7 闭上眼继续睡觉-6 6.黑夜中有一点亮光，你觉得是? 篝火-7 电灯-8 7.提到“天空”你会想到? 翅膀-10 白云-11 8.什么颜色的鸡尾酒是最有魅力的? 海蓝色-7 琥珀色-9 9.觉得什么时候最适合一个人看书?
清晨-10 深夜-11 10.如果上学出门太早，你该怎么办? 边看风景边慢慢地走向目的地-11 折回家中打发时间-14 11.认为什么颜色更能象征“财富”? 中国红-12 麦穗黄-13 12.当你看到一种没尝过的水果，你觉得会是什么味? 酸味-C 甜味-13 13.如果让你拿番茄来做菜，你会做什么呢? 番茄炒蛋-A 意大利面-D 高超的画技-B 性格测试结果分析 A、杀伤力：●●● B、杀伤力：● 深明人情世故的你很少会真正说出心中所想，天性稳重的你凡事都喜欢三思而行，说话也是如此。不过性格爽朗、不拘小节的你，有时候也会口不择言。这种状况出现的次数比较少，而且大家也知道你是无心的，所以谁也没放在心上。 C、杀伤力：●●
团队绩效与个人绩效的整合之道
笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩 效的关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考
大五人格量表(revised)--计分及解释
大五人格测量表 指导语：请仔细阅读以下问题，每个问题从非常不符合到非常符合有5种选择。如果该描述明显不符合您或者您十分不赞同，请选择“1”； 如果该描述多数情况下不符合您或者您不太赞同，请选择“2”； 如果该描述半正确半错误，您无法确定或介于中间，请选择“3”； 如果该描述多半符合您或者您比较赞同，请选择“4”； 如果该描述明显符合您或者您十分赞同，请选择“5”。
计分方法： 没有常模，直接采用原始分，参照其五级评分等级标准来进行评价。 1、神经质（Neuroticism）量表：1、6、11、16、21、26、31、36、41、46、51、56。其中1、16、31、46为反向计分。 2、外向性（Extraversion）量表：2、7、12、17、22、27、32、37、42、47、52、57，其中12、27、42、57为反向计分。 3、开放性（Openness）量表：3、8、13、18、23、28、33、38、43、48、53、58。其中18、23、28、33、48为反向计分。 4、顺同性（Agreeableness Facets）量表：4、9、14、19、24、29、34、39、44、49、54、59。其中9、14、19、24、39、44、54、59为反向计分。 5、严谨性（Conscientiousness）量表：5、10、15、20、25、30、35、40、45、50、55、60。其中15、30、45、55为反向计分。
问卷共有60题，采取五级评分，包括五个分量表，每个分量表各有12个条目，主要内容如下： 1、神经质（Neuroticism）量表：评估的是情感的调节和情绪的不稳定性。神经质得高分的个体倾向于有心理压力、不现实的想法、过多的要求和冲动以及不适应的应对反应。虽然这个方面的高分并不预示着存在临床上的障碍，但患有临床综合征的个体往往会在这个量表上得高分(Costa & Widiger，1994)。其中1、16、31、46为反向计分。 2、外向性（Extraversion）量表：表示人际互动的数量和密度、对刺激的需要以及获得愉悦的能力。这个维度将社会性的、主动的、具有个人定向的个体和沉默的、严肃的、腼腆的、安静的人作对比。这个方面可由两个品质加以衡量，即人际的卷入水平和活力水平。前者评估个体喜欢他人陪伴的程度，后者反映了个体个人的节奏和活力水平。 3、开放性（Openness）量表：对经验的开放性是评鉴对经验本身的积极寻求和欣赏以及对不熟悉情景的容忍和探索。这个维度将那些好奇的、新颖的、非传统的以及有创造性的个体与那些传统的、无艺术兴趣的、无分析能力的个体做比较。在大五因素中，这一维度是最充满争论的，对它的探索也是最少的，就其在语言上的描述而言，对它的解释也是最少量的。 4、顺同性（Agreeableness Facets）量表：考察个体对其他人所持的态度，这些态度既包括亲近人的、有同情心的、信任他人的、宽大的、心软的，也包括敌对的、愤世嫉俗的、爱摆布人的、复仇心重的、无情的。 5、严谨性（Conscientiousness）量表：评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。这个维度把可信赖的、讲究的个体同懒散的、马虎的个体作比较。同时反映个体自我控制的程度以及延迟需求满足的能力。
专业性格测试题及答案
专业性格测试题及答案 置身魔幻世界，你会成为吸血鬼吗?测试开始： 题目：看到蝙蝠在飞行，你会联想到什么? A、蝙蝠长得好像老鼠哦! B、蝙蝠会不会来吃我? C、我想把蝙蝠做成烧烤! D、蝙蝠有羽毛吗? 专业性格测试题结果分析 A、没有吸血鬼基因 进入魔幻世界的你，依旧会是人类。你出身在巫师世家，从小你就跟着家人学习如何追杀吸血鬼的技能。你的刺杀法力无边，并且 你是吸血鬼家族的头号敌人。但是命运弄人，你在魔幻乱世追杀吸 血鬼的时候，遇到了你的真爱。但是你的真爱是你的敌人--吸血鬼。为了解开你们的历代恩怨，你与真爱历尽万难结了婚，你们的宝宝 就是维护异族和平的化身。 B、吃货吸血鬼 进入魔幻世界的你，并非依旧是人类。你是吸血鬼家族的一员，担任着美食家的职务。每当宴会来临之前，你都会负责将所有菜品 细细品味一个遍。将不合格的菜品拿给厨师吸血鬼，让其进行改良。就因为这样，你与厨师吸血鬼结了梁子。再一次试尝过程中，你中 了食物的毒。但是毒素并不会要了你的命，而是将你幻化成了人类 的样子。最后你被吸血鬼家族逐出家门，过着流离失所的生活。 C、厨师吸血鬼 你在魔幻世界，是一位拥有高超厨艺的吸血鬼大师。你备受吸血鬼家族的尊重与厚爱，唯独与吃货吸血鬼不是一路人。你们一路互
相下绊子，有着非常深的敌对渊源。但是你的智慧与城府颇深，最终战胜了你的死对头，从此道路一片光明。越来越腹黑的你，通过食物制作，控制了整个吸血鬼家族的灵魂。最后为了自己的前途，你用药草提炼出长生不老的精华，自己服下之后，变成了消失已久的吸血鬼魔王。吸血鬼家族在你的统治下，过着痛不欲生的生活。 D、爱神吸血鬼 飞入魔幻世界，你不再是人类，而是一位吸血鬼家族的神仙--爱神吸血鬼。家族中所有成员的恋爱婚姻都是由你牵线搭桥。唯独有一位人类爱上了你们家族的成员之一，这让你非常为难。为了他们的真爱，你被贬成了平凡吸血鬼，再也没有了法力与制造爱情的魔力。但是所有吸血鬼因为他们的冷漠，都收到了惩罚。你虽然流落凡间，但是在天使的帮助下，升入天堂，变成了天上爱神丘比特的助手并成为他的知己。(完) 约会场景测你未来的TA是哪类股，测试开始： 题目：下列四种约会场景，你最想与恋人立即分享的是哪种? A、在没有其他客人在场的浪漫餐厅中，相拥而舞。 B、日落时分，与恋人手牵手在金色的海滩漫步。 C、和恋人登上云雾环绕的山顶，俯瞰世界。 D、躺在柔软的草地上，一起看夜空中的星星。 专业性格测试题结果分析 下一页更多精彩“专业性格测试题”
(完整版)团队绩效与个人绩效
TO:你好陆老师根据上次我们讨论关于绩效的问题我收集一些资料，希望对于我们接下来制定绩效计划有所帮助。 李玮 团队绩效与个人绩效 个人绩效：个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。 团队绩效：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“团队绩效”与“个人
绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 案例： 一、考核绩效目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
简单性格心理测试题及答案
简单性格心理测试题及答案 每个人都有一道心门，不会随便让人闯入，出于自我保护的意识，心中的喜怒哀乐不会随便向谁表达出来，下面是收集整理简单性格心理测试题的资料，希望大家喜欢。 简单性格心理测试题篇一测试题目：假如这个周末已经与朋友约好了出游，却在临出门的时候想改变主义不想赴约，你会怎么做? A.跟TA说迟点到，拖延到最后索性不去 B.随便用一个借口说没空 C.找另外一个朋友代替自己去 D.坦白说不想去 性格测试结果分析 A.跟TA说迟点到，拖延到最后索性不去 你的快乐与悲伤只愿和最最亲密的人吐露，不会随便像某一个人吐露心声，即使是情侣还是朋友，都是在经过一段时间相处过后，建立了信任才会降低你的防备心，时间会证明一切，总有一天，能够走进你的世界。 B.随便用一个借口说没空 你总是害怕暴露不好的一面在人前，你的内心敏感，害怕被嘲笑，情愿伪装自己也不会坦诚地表达自己的内心世界，展现出的都是乐观，勇敢的一面，可内心的脆弱才是你筑起心门的原因。当能让你
感到温暖的感觉，适时用微笑安抚你的不安，才能走到你的心里。 C.找另外一个朋友代替自己去 个性大大咧咧的你，总是爱玩、爱笑，说真的，没有什么不开心能够使你感到郁闷的，即使是有，也会很快烟消云散，你的乐观使你的健忘症日益严重，一些不开心的事情基本上不过夜，所以你的心门不难打开，只要是快乐的人，就能走进你的心里。 D.坦白说不想去 你永远保持着一颗赤子之心，所以从不掩饰自己的情绪，喜欢就是喜欢，不喜欢也会婉转指出，你是一个很真实的人，不会伪装，不会虚伪，看待事物比较客观，所以，要打开你的心门，只有全心全意的支持，才能获取进驻你内心的通行证。(完) 简单性格心理测试题篇二测试题目：以下哪一件不可能，最有可能变成可能的? A.人类寿命基本过百 B.上天下海是每个人都随便可以做到的 C.人类搬离地球 D.与外星人和平共处 性格测试结果分析 A.人类寿命基本过百 四大皆空者。你是一个很有思想内涵的人，困难面前你总是能够用积极乐观的心态去开导自己，把困难当做一种成长经历，人生的一种过程。你笃信船到桥头自然直，不论什么困难都能找到解决方
软件实施团队绩效考核程序
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
“人格心理”练习题及答案
“第四章人格心理”练习题 一、单选题： 1．人格倾向性的基础是（ C ）。 A．动机 B．兴趣 C．需要 D．信念 2．马斯洛认为需要的最低层次是（ D ）。 A．安全需要 B．归属和爱的需要 C．尊重需要 D．生理需要 3．为了获得他人的赞许、认可和亲近而努力学习的动机是（ A ）。A．交往动机 B．成就动机 C．求知动机 D．自我提高动机 4．以获得知识为目的的学习动机是（ C ）。 A．交往动机 B．成就动机 C．求知动机 D．自我提高动机 5．小学低年级儿童的学习动机主要是（ A ）。 A．交往动机 B．成就动机
C．求知动机 D．自我提高动机 6．自我体验是自我意识的（ B ）成分。 A．认知 B．情感 C．意志 D．动机 7．（ B ）是一种消极的自我评价，是认为自己不如他人而产生的消极情感。A．自信 B．自卑 C．自尊 D．自负 8．自我控制属于自我意识中的（ C ）成分。 A．认知 B．情感 C．意志 D．动机 9．气质概念的最早提出者是（ B ）。 A．亚里斯多德 B．希波克拉底 C．柏拉图 D．克瑞奇米尔 10．某人活泼好动、反应迅速、灵活多变、注意力容易转移，他是属于哪种气质类型？（ B ） A．胆汁质 B．多血质
C．粘液质 D．抑郁质 11．某人安静沉稳、寡言少语、反应缓慢、情绪不外露、注意稳定不易转移，他是属于哪种气质类型？（ C ） A．胆汁质 B．多血质 C．粘液质 D．抑郁质 12．高级神经活动类型说的提出者是（ A ）。 A．巴甫洛夫 B．希波克拉底 C．加伦 D．克瑞奇米尔 13．胆汁质的人的神经类型是（ A ）。 A．强而不平衡型 B．强、平衡、灵活型 C．强、平衡、不灵活型 D．弱型 14．抑郁质的人的神经类型是（ D ）。 A．强而不平衡型 B．强、平衡、灵活型 C．强、平衡、不灵活型 D．弱型 15．人格结构中的核心成分是（ C ）。 A．能力 B．气质
组织绩效与个人绩效的关系
组织绩效与个人绩效的关系
组织绩效与个人绩效的关系
为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼
型人格测试之180题完整版及答案
请圈出你认为对的句子 1. 当我有困难时，我会试着不让人知道。 2. 我不想成为一个喜欢批评的人，但很难做到。 3. 我喜欢当主角，希望得到大家的注意。 4. 被人误解对我而言是一件十分痛苦的事。 5. 我喜欢研究宇宙的道理、哲理。 6. 我常常设想最糟的结果而使自己陷入苦恼中。 7. 我喜欢让事情呈现得轻松、幽默。 8. 我是个易于满足的人，极少感到忧虑，几乎常是心平气和的。 9. 我很善于挺身而出，为自己的需要争持到底。 10. 我常为事情未能按意想中的方向发展而烦燥不乐。 11. 我需要在别人生活上占重要席位，我喜欢别人需要我。 12. 我是一个天生的推销员，说服别人对我来说是一件轻易的事。 13. 我不善于小组讨论或作简短谈话，我需要很多私人时间和空间。 14. 我对过去的事有着一份近乎执着的怀恋。 15. 我常常试探或考验朋友、伴侣的忠诚。 16. 我善于计划却不善于施行。 17. 我喜欢独立自主，一切都靠自己。 18. 身体上的舒适对我非常重要。 19. 我对现存的总觉不满。 20. 我做事有效率，也会找捷径，模仿力特强。 21. 许多人感到很愿意和我接近。 22. 我常被有象征性的事物吸引。 23. 当我感到窘促或被人询问实时感受时，我脑里常是一片空白。 24. 我很难违抗有权者的意见。 25. 我对于别人和他们做事的动机从不抱很大的怀疑态度。 26. 我知错能改，但由于执著好强，周围的人还是感觉到压力。 27. 我喜欢享有完全不用工作的时间。 28. 别人不能完成他的分内事，会令我失望和愤怒。 29. 帮助不到别人会让我觉得痛苦。 30. 我似具有策划，组织工作的本能而且能使工作顺利完成。 31. 别人常欠缺那份深度去了解我的感受。 32. 我讨厌自己貌似愚笨也憎恶被人视为愚笨。 33. 我似乎比大多数人更懂得享受生命。 34. 我在作任何抉择前必先搜集多方面资料，确保准确充足。 35. 当沉浸在工作或我擅长的领域时，别人会觉得我冷酷无情。 36. 我是很容易说话的人，凡事都有商量余地。 37. 我的面部表情严肃而生硬。 38. 我喜欢把别人从困难或尴尬的境况下解救出来。 39. 我习惯推销自己，对自己的能力十分有信心。 40. 我认为自己非常的不完善。 41.我喜欢从旁观看别人怎样做而自己却不参与。 42. 我需要较长时间才能作出决定，一般来說，我喜欢行事谨慎。 43. 生命中没有很多事物是我不能欣赏的。 44. 我向往掌权的职位，喜欢行使权力。
团队绩效与个人绩效的整合之道
团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效 的关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。
2B个人独立作业与团队合作绩效
個人獨立作業與團隊合作績效 周志盛／南都豐田汽車公司管理部副理 壹、前言 在一個組織裡面，每一個人都是一個固定的個體，每一個人在自己的專業領域裡去付出辛勞。在這樣的一個環境當中,要如何去跟團隊的績效做結合,也就是說當我們不斷的付出自己的核心能力的時候,又能夠創造組織績效。如何在自己工作能力的提升,而讓企業覺得自己是不可或缺的一份子。 貳、課程大綱 一、個人獨立作業 個人在組織裡面不斷的提升自己的能力，團隊的合作績效也藉由每一個人都能夠在他本身的工作裡面不斷的發揮效能,而形成一個非常好並且具有競爭優勢的組織。 但是如果今天一個企業是毫無競爭力的,那你個人儘管再有多大的本事，這個績效還是沒也辦法呈現。 二、企業競爭力的新思維 三、團隊合作的績效 四、組織變革
參、個人獨立作業 一、自我管理的意義—學習觀 從學習觀點來看,在一個組織裡面，強調一個自我管理的觀念下,如何讓自己處於學習的狀態。藉由不斷的學習來提升自己的能力。所以要不斷的建構自己的智慧資本，可以從三點來看， (一) 腦力資本 在腦力資本,又可分成專業與創意，每一個人在自己的工作領域裡,都會有自己的專業。但是這個專業，充其量來說，只不過是個謀生的一個工具，只是一個跟別人競爭（在同業中)最基本的要素。但是單單只有專業是不夠的，還是得加入創意 (二) 結構資本 談到資源與人脈,在資本方面又分成內部資源與外部資源,內部資源指的是內部資訊，外部資源指的是個人在工作職場上所要具備的。在人脈方面指的是團隊裡的人際關係。在組織裡面會有和其他部門接觸的時候。除此之外,是不是願意走出公司做異業的交流,人際關係應該要擴展開來，讓每一次的交流都能帶給自己不一樣的想法和成長。 (三) 顧客資本 在顧客資本方面分成服務(名詞)與服務（動詞），我們必須要以服務行動來增進服務的機會。如果沒有付出服務的行動，怎麼會有下一次服務的機會。 此段的結語是「沒有永遠的教室，只有永遠的學習」,不管在學校或外部職訓機構或者內訓,學習是無所不在的，尤其是在現
大五人格量表评分标准及解释
大五人格的记分标准 一、计分标准 神经质：题项有：1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 其中：1 6 21 31题为反向记分 外倾性：题项有：2 7 12 18 22 27 32 37 42 47 52 57 其中：18 22 47题为反向记分 开放性：题项有：3 8 13 17 23 28 33 38 43 48 53 58 其中：3 13 28 43 53 58题为反向记分 宜人性：题项有：4 9 14 19 24 29 34 39 44 49 54 59 其中：4 9 14 19 24 44 49 54题为反向记分 责任心：题项为：5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 其中: 20 30 60题为反向记分 二、解释及评判标准 神经质：指个休体验消极情绪的倾向。神经质维度得分高的人更容易体验到诸如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节能力比较差，经常处于一种不良的情绪状态下。并且这些人思维、决策、以及有效应对外部压力的能力比较差。相反，神经质维度得分低的人较少烦恼，较少情绪化，比较平静，但这并不表明他们经常会有积极的情绪体验，积极情绪体验的频繁程度是外向性的主要内容。 得分越低，表示情绪越稳定；得分越高，表示情绪越不稳定。对283名大学生使用此量表的测试结果表明，20.4分以下为典型低分，38.8分以上为典型高分。 外倾性：指个体对外部世界的积极投入程度。外向者乐于和人相处，充满活力，常常怀有积极的情绪体验。内向者往往安静，抑制，谨慎，对外部世界不太感兴趣。内向者喜欢独处，内向者的独立和谨慎有时会被错认为不友好或傲慢。 得分越高，性格越外向。对283名大学生使用此量表的测试结果表明，26分以下为典型低分，42分以上为典型高分。
《人格心理学》试题及答案汇总
人格心理学试题及答案 一．判断题 （×）1．人格是探讨情意过程与个体发展的心理学领域。 （√）2．人格是个人在心理活动的强度、速度、灵活性、指向性方面的稳定的动力特征。 （×）3．性格是个体对现实的态度和暂时性行为方式的人格特征。 （×）4．人格评鉴是采用某种测量方法得出人格特征结论的过程。 （×）5．投射测验是由被试根据所列题目叙述是否符合自己情况进行回答的过程。 （×）6．个人潜意识地阻止有关自己痛苦事实进入意识的自我防御机制是移情。 （×）7．个人遇到挫折时以显得幼稚行为来应付现实困境的自我防御机制是文饰作用。 （√）8．将本能的冲动或欲望转移到为社会许可的目标或对象上去的自我防御机制是升华作用。 （√）9．荣格把个人潜意识中对自己生活至关重要的特征称为情结。 （×）10．阿德勒认为，人生来就有基本动机，即追求卓越，其中包含着移情、阿尼玛、成就和自我实现。 （√）11．移情分为正移情和负移情，它反映了来访者的过去经历，即情绪体验。 （×）12．奥尔波特认为，人格应具备能够代表个体生活总体的测量单位，这个测量单位即为性格。 （√）13．卡特尔认为，气质特质决定一个人情绪反应的速度与强度。 （√）14．场独立型是指人在信息加工中倾向更多利用自我的内在参照。 （×）15．戴斯根据脑功能研究认为，左优势表现出同时加工的认知风格。 （√）16．场依存型是指人生信息加工中倾向于更多的外在参照。 （×）17．戴斯根据脑功能研究认为，右脑优势表现出继时加工的认知风格。 （√）18．马斯洛认为，健康的人是自我实现的人，而人的基本需要的满足是在人际关系中实现的。 （√）19．罗杰斯是心理辅导个人中心疗法的创始人。 （√）20．能力不同于知识和技能，但能力与知识、技能密切联系。 二．单项选择 1、个体的思想、情感及行为的特有整合，其中包含区别于他人的稳定而统一的心理品质是(D)。 A、性格 B、气质 C、能力 D、人格 2．个体在心理活动的强度、速度、灵活性和指向性方面的稳定的动力特征是（A）。 A、气质 B、性格 C、人格 D、能力 3．个体对现实的稳定态度与习惯化了的行为方式是（B）。A、人格B、性格C、能力D、气质 4．个体自出生至终身的整个生命全程中,人格特征表现随着年龄和习得经验的增加而逐渐改变的过程称（C）。 A、人格结构 B、人格动力 C、人格发展 D、人格适应 5．个体与其生活环境保持和谐状态所表现出来的行为反应称（C）。 A、人格结构 B、人格发展 C、人格适应 D、人格动力 6．人是一个能量系统,整体上能量有限.若以某种方式释放能量.那么以另一种方式释放的能量就会相对减少,这种观点的提出者是（C）。 A、荣格 B、阿德勒 C、弗洛依德 D、埃里克森 7．个体感知到环境中真实的客观的危险所引起的情绪反应是（A）。 A、现实性焦虑 B、神经性焦虑 C、道德性焦虑 D、防御性焦虑 8．个体潜意识地阻止有关自己痛苦的事实进入意识,这种自我防御机制是（B）。 A、压抑 B、否认 C、自居作用 D、投射作用 9．人格作为一个整体（精神或心灵），包括思想、感情和行为，无论是意识或潜意识，它的作用是调节和控制个体使之与环境相适应，这种观点的提出者是（A）。A、荣格B、阿德勒C、卡特尔D、弗洛伊德 10．人是一个整体，是一个与他人和社会和睦相处，选择和追求与社会理想相一致的人，而不是一个一切为“性”的动物，这种观点的提出者是（C）。A、弗洛伊德B、荣格C、阿德勒D、埃里克森 11．强调自我对健康成长和环境适应以及自我的自主性。人格发展包括了集体成熟、自我成长和社会关系三个不可分割的过程。这种观点的提出者是（A）。A、埃里克森B、弗洛伊德C、荣格D、阿德勒 12．把人格特质分为个人特质和共同特质的心理学家是（C）。A、卡特尔B、艾森克C、奥尔波特D、马斯洛13．把人格特质分为表面特质和根源特质、体质特质和环境特质、能力特质和气质特质的心理学家是（B）。 A、艾森克 B、卡特尔 C、奥尔波特 D、罗杰斯 14．把人格分为类型、特质、习惯反应和特殊反应四级水平的心理学家是（D）。 A、卡特尔 B、奥尔波特 C、罗杰斯 D、艾森克
公司企业团队KPI绩效考核制度
LOGO KPI绩效考核制度 含多个表格，文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月
KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属 2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准