集团化管控模式设计方案(含华润案例)

集团化异地管控模式的选择

水晓丽

目录

一、集团公司管控模式比较

（一）财务管控型

（二）战略管控型

（三）运营管控型

二、集团现状分析

（一）现有业务介绍

（二）现有管控模式

（三）公司总体战略

三、案例分析：华润

四、集团管控模式选择

（一）影响管控模式选择的因素分析

（二）异地管控模式匹配模型

五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位

（二）人力资源管控

（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制

六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。

集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配臵资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。

根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职

能共享来推动集团业务战略的实施。

一、集团公司管控模式比较

全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。。根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型”三种管控模式。

（一）财务管控型

采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是集团主要关注财务目标（如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现。母公司只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很

小。

（二）战略管控型

集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。（三）运营管控型

采用运营管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研

发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下属企业业务的相关性要很高。

可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，表1对此进行了具体的分析和比较。

表1 三种企业管控模式综合比较

二、集团现状分析

（一）现有业务介绍

集团是海航国际旅游岛开发建设（集团）有限公司控股（90%股份）的下属子公司，公司目前注册资本1亿元，总资产47.14亿元，经营范围包括：酒店管理服务；建筑材料、家用电器、电子产品、通信设备的销售；旅游项目投资；餐饮管理、会务服务及其他相关配套服务。2011年下属管理公司预计营业收入合计3.22亿元，2012年下管管理公司预算收入合计8.50亿元。

集团目前下属管理9家酒店，拥有酒店、景区、高尔夫、游艇游轮、文化休闲、健康养生六大产业格局，占据着旅游行业的重要环节。

（二）现有管控模式

目前集团对下属子公司的管控模式主要是以集权型的财务管控为主，财务指标是衡量成员公司业绩的主要指标。具体表现为:总部通过财务指标对下属子公司进行管理考核；总部最关注的是投资回报，追求价值最大化；总部仅仅在财务和人力资源进行管控。下属各个子公司、分公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向其上级单位集团报送书面报表。总部最后在会计

期末经过合并报表,得出整个集团的营状况。

对于多产业跨地域经营集团来经说，这种传统管理模式有一定的可取之处，但也存在的不适用性。

1.集权财务管控模式优点

（1）随着集团规模越来越大，通过财务管控模式有利于总部集权管理。它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；聚合财务资源优势，贯彻实施公司或集团整体战略发展目标，有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。

（2）集团资源的合理有效使用。集团各个子公司在某些方面是存在联系的，可以说共同的资源是企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。

（3）子公司管理层的有效绩效管理。有利于合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，实现子公司管理层与集团利益的统一。

2.财务管控性模式的弊端

（1）难以掌握完整的会计信息

在实际管理中,为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司、分公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的

经营信息。而传统“分散”式的财务管理，以报表作为子公司、分公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，集团总部获取有用的会计信息的主要途径是子公司、分公司的报表,极大地降低了财务信息的完整性。

（2）难以迅速传达会计信息

传统“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司、分公司经营情况的会计报表。无法随时动态地、实时地了解掌握子公司、分公司经营情况，等会计信息出来后，情况已发生了很大的变化，导致会计信息永远是滞后的，永远是“马后炮”。

（３）会计信息失真

由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部见不到集团下属子公司、分公司的账簿,虽然全集团企业采用统一的报表格式，也对会计科目设臵和核算原则作了统一要求，但是，下属单位在具体的应用过程中，会根据自己的情况对会计科目核算范围等内容进行修改，造成上报报表的数据和账务的数据不一致的现象，导致集团企业的会计信息失真。

（4）难以统一核算口径

在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。早期的以报表为信息传递主要载体的方式，没有核算方式统一的要求，各个企

业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。

（5）财务监控困难

由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部获取子公司、分公司会计信息的主要途径是报表和加工后上报材料,就谈不上财务监控，也不利于集团公司资金数据集中化。

（三）公司总体战略规划

集团致力于成为中国最优秀的旅游和度假产品综合服务运营商和开发商，坚持“诚信、业绩、创新”的经营理念、“舒适、安全、品质、时效、个性、细节”的服务宗旨，一切以公司利益为中心，一切以顾客为核心，诚信经营、多方共赢，少说空话、多干实事，突破自我、开拓创新，最终实现公司或下属子公司资产的借壳上市。2012年工作思路为“精细管理，稳中求进”，实现收入10.5亿元人民币。

三、案例分析:华润

全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决

策的管理需求。

华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位臵，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。实现由贸易为主向多元化发展的转变。

但是如果仅仅通过并购和资本运作，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位臵，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。

多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。

究其原因，主要是华润大肆扩张过程中忽视了总部母公

司的真正作用，表现在：缺乏合理的母子公司管控模式；总部功能虚化、弱化；总部对子公司的管理缺乏一套制度平台；财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题，等等。

因此，1998年华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：战略、人、财务、考核和预算：

战略：确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；

人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；

财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；

考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

之后，华润在咨询公司的协助下，打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，并全面导入6S管理体系1。这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工

1包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。

在这一过程中，原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展，要么放到核心子集团中去，例如华润电力、华润酒精、华润超市；同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。

由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

四、集团管控模式选择

（一）影响管控模式选择的因素分析

1.企业规模。企业规模可分为小、中、大，当企业规模比较小时，选择集权管控模式有利于合理整合企业资源，形

成企业竞争合力；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，应选择分权管控模式。集团员工超四千人，规模较大。

2.发展阶段。企业发展经历三个阶段：发展阶段、成长阶段和成熟阶段，发展阶段的企业抵御风险能力低，选择集权管控模式，有利于发挥集团资源及规模化优势，规避经营风险；而成熟企业则适合分权管控模式。集团于2011年10月底组建，处于发展阶段。

3.产业结构。企业产业结构分单一、适中和多元化。如果业务单一，有利于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，应选择分权管控。集团旗下六大产业，属于多元化企业。

4.企业文化。如果企业还没有形成统一的企业文化，则不利于集权管理。集团秉承海航集团企业文化，员工在价值观等具有较多共性。

5.企业战略。分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施扩张战略，鼓励子公司开拓市场，应选择分权管理模式；紧缩战略下，必须高度集权；稳定战略下企业应对下属子公司投融资把关，对有关资金运营效率全力进行适当分离。集团目前应是稳定战略和扩张战略同行。

6.管理能力。企业总部管理能力强，一般选择集权方式；反之应选择分权管控。如果子公司管理能力强，应采用分权

管控模式。集团总部管控模式比较强。

7.业务地域分布。可分为本地化经营、区域化经营和跨区域经营。子公司分布区域比较单一，有利于集权管控；反之应为分权管控。集团子公司遍布海南岛各市县，未来将发展内地和国际市场。

8.资源关联度。指总部所掌握的资源与子公司经营业务之间的关联程度，分为低、中、高。如果资源关联度高，应采用集权管控模式，反之为分权管控。集团的资源关联度相对较高。

9.信息化水平。总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。不仅有利于企业集权管理，也有利于分权管理。对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控。集团处于发展阶段，但是拥有海航集团、集团的共享资源，信息化水平较高。

（二）集团异地管控模式匹配模型

企业管控模式匹配是寻找和排列影响管控模式的因素、编制因素分值表。通过上述分析，影响集团管控模式选择的九大因素，按照从分权到集权的阶梯顺序，根据实际情况，分别进行十级评分，具体如下：

因此，计算出集团各影响要素平均分值，即：

V=（8+9+0+10+3+8+6+7+7）/9=6.44

一般来说，各项平均值为0-3者，集团管控模式多选择财务管控型；3-7分者，多选择战略管控型；7-10分者，多选择运营管控型。处于中间状态的战略管控型进一步细划为

“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，集团则更趋向于战略实施型管控模式。

五、管控模式执行过程中应注意的问题

（一）总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。不管采取何种管控模式，总部都必须明确自己的角色和作用，只有总部定位清楚了，才有可能指导子公司健康发展。集团应高度重视公司战略研究，正确定位总部功能和下属产业，做到有效管控，避免公司管理无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。

（二）人力资源管控

随着集团“走出去”战略，以及“多项目、多基地”发展方式，在全国各地都可能有在建项目，集团也将从海南走向全国、世界，随着员工在总部及各异地项目之间流动的增多，人力资源管理的难度也逐渐加大。总部的集约化管理和人才的培养孵化、有效输送则是公司长期发展、保持持久竞争力的有力保证。因此，人力资源政策应当保持正确的导向性，既要促进异地项目的发展，又要保证总部集约化职能的良好发挥。集团务必重视人力资源管控的重要性，制定完善的异地项目/子公司人力资源管理规定、外派员工管理规定

等制度措施。

（三）跨地域业务实行财务一体化管理

如果集团公司对下属各个企业的财务信息需要进行实时的监控、检查和管理，就可以将所有集团公司各个下属企业的财务数据集中在一个统一的中心服务器上（物理上可以多个），通常该服务器放臵在集团公司总部，其他下属企业根据自身的地理位臵，通过不同的网络连接（本地局域网、专线连接、VPN等）登录到中心服务器来进行各种处理，这样做的好处是充分保证了集团公司对各个下属企业财务数据的实时查询，甚至可以集中进行凭证审核等各项功能，保证对各个下属企业的财务监控。

（四）异地用工中的法律风险控制

对于集团异地子公司/项目运转来说，除了招聘雇佣当地劳动人员外，最主要的形式就是劳务派遣。劳务派遣可以提供灵活、便捷的优化配臵人力资源用人机制，不仅减少了人力资源管理成本，而且为用工单位搭建了”集天下优才为我用”的平台。然而，集团必须高度重视如何规范劳务用工，规避劳务派遣用工带来的风险。最根本的就是子公司依法接受劳务派遣并严格履行其义务，要加强对总部劳务派遣部门的管理、科学设计劳务合同、规范操作流程、保持与总部和被派遣人员的有效沟通，对被派遣人员实行人性化管理。

六、结语

管控模式没有最好，只有最适合。产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级，如何克服资源分散，多头管理的复杂性等难题，集团应根据自身实际情况，明确总部定位，选择适合的管控模式，制定可行的管理制度，更好地指导、监督、服务子公司业务发展。

集团战略发展部

二O一二年一月十二日

集团管控模式的选择

中国外资2013年1月下 总第281期 浅析集团管控模式的选择 王紫燕 一、前言 现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。 二、集团管理控制模式的选择 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （一）管控模式选择的依据 1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。 2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。 3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。 4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。 （二）从集权到分权的三大财务管控模式 不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。 1、集团的分权主要是集团在发展过程中，只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权，把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中，子公司属于相对独立的企业，集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是：首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动，其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短，并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力，能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方：首先是集团无法协调子公司的财务总体目标，其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响，无法全面的进行资源优化配置，同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。 2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中，集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金，子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付，而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是：首先集团总部可以将资源进行完全的统一，通过比较合理的配置子公司的资源，促进集团整体的效益规模的发展；其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制；最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。 但这种做法同样存在着不足的地方：首先，无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动；其次，由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。 3、集团的相融型财务管控 极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大，不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度，在既不 能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。 三、集团管理控制模式的实际设计执行 集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2013.1.080 110

集团化企业薪酬管理模式与方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这

些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组

集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及

监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年 代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

集团对子公司的管控办法

集团对子公司的管控办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。

第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人力资源管理工作进行监督指导，对派往子公司的高级管理人员进行管理及绩效考核。 第三章财务管理 第十条子公司的财务运作由子公司财务部门监督管理。子公司财务部门应接受集团公司财务部门的业务指导和监督。

集团管控模式设计影响因素

在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响： 1 产权关系 除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业

务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。

江苏现代：集团化转型时期-城投公司如何选择管控模式

集团化转型时期，城投公司如何选择管控模式 城市投融资部葛芳芳 【摘要】 在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用，而必须代之以新型的集团管控体系。本文结合城投行业的特点，对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析，并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。 【正文】 一、治理整顿的大背景下，投融资平台出现了何种趋势性变化？ 在治理整顿的大背景下，目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了两个趋势性的变化，变化之一是“战略控股”方式逐渐成为政府融资平台转化的主流方向，变化之二是部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。 1、战略控股趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。融资平台在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。 2、金融控股趋势。地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。 无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。 二、投融资平台的关键管控维度有哪些 对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。 与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。绝大多数的平台普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成的问题。即使一些走在前列的平台也由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。 基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台至少需要关注以下几个关键管控维度：战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。

集团化人力资源管控

人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

(完整版)集团化人力资源管理办法(试行)

集团化人力资源管理办法（试行） 第一条在XXXX集团“XXXXXXX”的愿景下，为支持集团战略目标实现、促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展、 实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXX集团有限公司及下属各级公司（以下简称“各公司“）、所有人力资源职能事项。 第三条集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构。第四条集团总部人力资源部为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。 第五条集团总部人力资源部下设人力资源中心。人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政 策及制度依据、提供人才选、育、用、留的专业化支持； 为员工建立良好的职业发展通道、提供职业规划咨询和日 常劳动人事服务。 第六条人力资源中心人员由集团总部人力资源部人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。驻各公司所在地现 场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地 人力资源中心人员”。集团总部人力资源部总经理为人力资 源中心负责人。属地人力资源中心人员同时向人力资源中 心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人\总经理汇报。

第七条集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。集团化人 力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、 考核评估。 第八条集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动 保障主管部门具体要求实施、经办。 第九条根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管 理”两类。 1、属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）， 除日常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申 请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员 经办、操作外，其他由集团总部统一管理。 2、属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）， 在集团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、 决策、属地人力资源中心人员经办、操作，集团总部人力 资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力 资源事项，由集团总部统一管理。 第十条“集中管理单位”及“分层管理单位”名录由集团总部确定并根据实际情况不时调整。 1、现“集中管理单位”为：除XXXXXXXXXX有限公司及其下属

集团化管控模式设计方案

集团化异地管控模式的选择 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

如何选择企业管控模式

江中集团：从“人文精神”到“商业精神” 【关键词】如何选择企业管控模式 如何选择集团管控模式——华恒智信咨询 怎么进行部门管控——华恒智信咨询 如何选择部门管控模式——华恒智信咨询 如何选择企业管控模式——华恒智信咨询 怎么选择公司管控模式——华恒智信咨询 文章描述： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。但是，在如此速度扩张之后，企业内部管理问题逐渐显现出来，组织结构混乱，集团管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。 引言： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么企业如何选择企业管控模式，困难有哪些，如何克服，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信针对如何选择企业管控模式为您提供的关于集团管控模式改革的成功案例。 【客户行业】医药企业 【问题类型】组织结构、集团管控 【客户背景及现状问题】 在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，

集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。 然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。 “以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。” 从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。 在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题，是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。 正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需要从外部汲取的养分很多，尚不具备推动一场组织变革的能力。 直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后，6月底在集团成立10周年的庆典时刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近200名精英团队都参加了大会。 “这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视，意义也已足够。 在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向，只有方向清

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

集团管控暂行办法

集团管控暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为切实履行管理职责，提高集团化管控效率，确保系统内资金、资产安全，根据《中华人民共和国公司法》及海南省xxx相关管理规定，结合本集团实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用范围包括集团总部及其全资子公司、控股子公司、托管企业 第三条纳入集团管控范围的重大事项包括：企业章程的制定和修改，企业发展战略规划和实施计划，企业重组改制，重大投资，重大资产处置，资金统筹管理，融资及担保事项，重要人力资源管理，全面预算管理、年度决算管理、利润分配和亏损弥补方案的审定，对外大额捐赠和赞助等。 第四条集团管控重大事项分为核准或决定事项、备案事项。 核准或决定事项为须经集团审核批准的事项及由集团审核后报上级管理部门批准的事项，备案事项为告知事项。 核准或决定事项以“请示”书面文件形式，备案事项以“报告”书面文件形式上报。 第二章章程制定和修改 第五条全资子公司章程由集团总部制定，或者由公司董事会制订后报集团总部核准，纳入海南省规定重点子企业范围的全资子公司章程还要经集团总部上报省XX 备案。

第六条控股子公司章程由全体股东共同制定。提交股东会审议前，需报集团总部审核，纳入海南省规定重点子企业范围的控股子公司章程还要经集团总部上报省备案。 第七条集团成员企业修改公司章程，审核流程参照本办法第五条、第六条的规定执行。 第八条集团成员企业制定、修改公司章程，审核流程、审批权限依据本办法执行，内容制定按照《中华人民共和国公司法》和《海南省XXX》的规定执行。 第三章企业发展战略和实施计划 第九条集团成员企业应当编制企业发展战略规划和实施计划，并报集团总部核准后组织实施，集团发展战略规划须报省核准，纳入省XX 规定重点子企业范围的成员企业发展战略规划须报省备案。 第十条集团成员企业对发展战略规划进行调整的，应当向集团总部报送调整后的发展战略规划文本并说明理由，经集团总部核准后正式调整。 第十一条集团成员企业应当在每年3月31日前，将本企业发展战略规划上一年度实施情况报集团总部备案，本年度实施计划报集团总部核准。集团及纳入省XX 规定重点子企业范围的成员企业发展战略规划的上年度实施情况和本年度实施计划还要上报省XX 备案及核准。 第四章企业重组、改制及注销

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很

多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

集团对标管理办法

XX集团有限公司对标管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。 第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。 第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。 选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。 对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。

第二章组织机构及职责 第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。 第五条集团领导小组主要职责 （一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法； （二）审批公司对标管理工作方案和考核结果； 第六条专项工作组主要职责 （一）贯彻落实领导小组精神指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法； （二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作； （三）提出对标管理工作考核意见及办法； （四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。 （五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。 第七条各分子公司管理机构及职责 （一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展； （二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；