责任成本管理制度

责任成本管理制度

第一章总则

第一条根据中铁电气化局集团股份有限公司电经[2014]381(关于印发《中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》的通知)精神，结合项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。

第二条工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。

第三条责任成本管理的基本原则

（一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；

（二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标；

（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现；

（四）责权利相结合的原则。各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。

第二章责任成本管理体系建设

第四条建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条机构设置与人员配备

（一）项目部机构设置与人员配备

项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下：

组长：郑亚军

副组长：吕威、汪卫国、郭彦海

组员：徐启修、张胜利、王玉明、郝占光、闫俊、郑家仁

第六条项目责任成本领导小组及其成员职责

贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。

1.项目经理

1.1项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责；

1.2建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标；

1.3组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配置方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费用支出，确保项目成本管理目标的实现；

1.4组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。

2.项目书记

2.1协助项目经理开展项目责任成本管理工作；

2.2负责项目的征地拆迁工作；

2.3参与项目部三重问题的决策及生产经营和管理工作；

2.4负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。

3.项目工程部

3.1审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划；

3.2监督指导作业班组落实施工方案；

3.3合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本；

3.4负责变更设计的签认；

3.5参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量数量的确认工作。

3.6根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消耗数量；

3.7参与开工前的施工调查，组织施工调查报告的编写；

3.8主持施工方案和技术方案的编写并组织贯彻落实；

3.9组织或参与项目责任成本预算的编制；

3.10组织工程部进行施工图工程量计算，并形成工程数量对比分析表；

3.11协同项目物机部、工程（经）部、现场领工员、劳务公司进行月度完成工程量现场计量收方工作；

3.12协同项目物机部、工程 (经) 部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账。

3.13负责组织项目竣工决算的工作。

3.项目工经部

3.1认真分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，结合公司的合同交底，将投标数量、单价与施工图数量、市场单价、施工数量进行对比，分析项目盈利和亏损点，确定项目变更索赔的重点和方向，编制变更索赔的工作计划；

3.2负责编制项目责任成本预算，建立责任成本控制台账；

3.3参与现场劳务队伍已完工程数量计量收方，办理劳务结算，建立劳务队伍分包计价台账；

3.4根据合同约定按月（季）进行验工计价，建立验工计价台账；

3.5编制新增、变更、索赔项目费用预算，配合工程技术人员完成各项变更、索赔手续，并建立变更设计调概索赔台账；

3.6参加经济活动分析会，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，提出相应解决方案。

3.7负责项目的竣工决算的资料收集、整理、编制、上报、核对等工作。

3.8负责责任成本日常管理工作；

3.9按照公司下达的指导价，组织制定劳务分包单价，按照施工组织设计和生产资源配置计划，编制工程直接成本控制预算；

3.10按照施工计划，组织编制主要材料需求计划，按照已完工程数量，组织编制主要材料消耗计划；

3.11协同项目物机部、工程部、工经部会同财务部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账；

3.12负责项目变更索赔的策划和日常管理工作；

3.13对业主计价和劳务队伍的结算，参加项目部经济活动分析会。

4.物机部

4.1制定项目物资消耗控制目标，建立物资消耗控制台账；

4.2负责项目物资的采购验收与发放的管理；

4.3根据工程部提交的月物资需求计划和施工安排，编制物资采购和机械设备租赁计划；

4.4严格执行限额发料制度，建立健全必要的物资供应台账，如《分工号物资限（定）额供应台账》和《物资收、发、存台账》；

4.5按月对施工现场存量物资进行盘点，编制物资动态表，及时将物资库存和消耗情况与财务部门进行核对，做到账实相符、账账相符；

4.6按月对各单项工程物资消耗、机械费用的支出进行分析；

4.7月末组织对劳务队伍物资消耗进行考核，按合同约定给予奖罚。

5.财务部

5.1负责进行成本核算，分析并反馈有关成本信息；

5.2编制工程项目责任费用控制预算，建立责任费用经费支出控制台账，严格控制非生产性费用支出；

5.3及时清收工程预付款和进度款，严格执行资金集中管理规定，按时编制资金使用计划，及时上缴公司各项上交款；

5.4严格按照公司规定办理劳务结算、采购结算；

5.5按季组织经济活动分析，并组织撰写分析报告。

5.6组织编制项目现场经费预算和年度计划，监督指导项目财务部按时编制上报责任成本管理台账；

5.7 开展成本核算，参与项目部重大经济事项的决策；

5.8负责项目工程进度款的回收，资金的集中与上交，对项目资金收支的合法性、合规性负责；

5.9牵头组织开展项目经济活动分析和指导撰写经济活动分析报告。

6.办公室

6.1负责办公费用管理，做好项目部办公用品、低值易耗品的购买、发放和管理；

6.2负责交通工具使用费用管理，建立车辆油料、修理费奖罚考核制度；

6.3负责业务招待费日常管理，建立业务招待费控制指标，健全并及时登记业务招待费使用台账；

6.4建立健全员工考勤制度，严格控制加班工资、假日工资支出；

6.5负责劳务队伍的招标、竞标等优化引入工作；

6.6负责登录劳务队伍各项名录和劳务队伍人员日常考勤工作。

第三章责任成本管理的过程控制

第七条项目管理策划

1.工程项目中标后，要立即确定项目部定员编制，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。

2.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。

第八条施工方案逐级优化

方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节。是项目产生效益的源泉，通过强化过程控制，责任到人，确保项目效益得到保证。项目部对实施性施工组织设计进行逐级优化，制订可行的施工方案，通过提出改进方案，评价改进方案，选定技术和经济最优的施工方案。

第九条工程数量控制

1.建立工程数量台账。项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目部有关部门人员分阶段对现场实测，确定项目整体及各预算单元实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量，并以此编制准确的责任单元预算。同时应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台账。

2.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。

第十条材料设备招标采购

1、材料、设备集中招标采购，按照公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购。

2、材料数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制数量。二是按照施工图（包括方案优化）和现场施工实际数量，计算汇总的各种材料数量为第二次控制量。三是材料的分解控制，将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队，建立台账，进行总量控制。

3、建立材料的“逐日登记”制度。项目部所有购入的材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。日清是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时地反映出来。月结是指项目部按月结清每个劳务队伍已完的工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队伍的实际消耗数量，按月进行材料成本节超考核。

4、项目设备控制。按照施组，合理安排配套的机械设备投入。加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和使用率。建立机械设备使用管理核算台账，合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。

第十一条项目部管理费用控制

1、项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费，各种保险，奖金，固定置产购置、折旧、修理费，办公费用，交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、临时房屋费、工程交验费、竣工资料费等。

2、项目部经费控制。编制责任成本预算时，应按照工期要求，宏观分配到各年度，进行年度计划指标控制。

3、项目部经费调整。如果责任成本预算中的项目部经费在实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，作为调整控制的目标。

第十二条责任成本预算编制方法

责任成本预算原则上依据建设施工合同；项目管理目标责任书；施工图及相关技术标准、规范以及业主计量支付的相关规定；集团公司成本核算内控标准指导标准和子分公司、项目部成本控制内控标准及核算标准；项目部根据现场调查等方式分析并经上级管理机构审核确认的工料机、设备等内控价格；项目现场调查等预控管理成果资料；《项目管理策划书》和集团公司（子分公司）相关管控建议；主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价；公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等；经审批的施工组织和施工方案；以及施工组织设计和施工方案确定的措施数量；成本责任中心和成本核算单元的划分预控成果、集团公司、子分公司相关管理规定等；工程数量采用施工图数量；工、料、机消耗量根据内控标准确定；定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行

调整；各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定的规定进行编制。

各成本要素单价按下述原则确定：

1.劳务分包限价依次采用公司下达的分包限价、测算价、市场信息价、调查价；

2.材料成本单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价；

3.周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；

4.机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）；

5.对于采用新技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；

6.责任费用预算按照公司机构令、人事令、相关费用控制文件进行计算汇总。

第十三条项目部责任成本控制预算编制

（一）项目部责任成本控制预算编制工作由项目经理主持，工经部牵头，工程部、财务部、物机部、办公室等部门配合，按照381号规定，结合公司审批的实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格编制，项目部责任控制预算需要上报公司工经部审批备案，原则上项目部责任成本控制预算不得大于公司下达的责任成本目标预算，时间要求在项目部组建通知下达后的一个半月内完成，图纸未到的，在单项工程图纸达到后10日内完成；

（二）责任成本核算对象划分原则

1.按单项工程和工序结合劳务队伍划分责任成本核算对象；

（三）责任成本控制预算编制

1.工程数量的计算复核与对比分析

1.1工程部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量；

1.2工程部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；

2.责任成本控制预算编制

2.1财务部门根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；

2.2工经部门按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、材料成本、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；

2.3工经部门将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本控制预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本控制预算。

（四）工经部在完成责任成本控制预算编制工作后3日内，工程部向项目部物机部、财务部提供工程项目物资消耗总量计划和各单项工程物资消耗计划。

第十四条责任成本施工过程中的管理

（一）与业主的计量管理

1.工经部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。

2.工程部要积极配合工经部或预算主管人员按时做好验工计价

工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料,包括设计变更资料。

3.工经部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。

（二）责任成本计价管理

1.自公司下达责任成本预算之日起，对项目实行内部责任成本验工计价。

2.项目责任成本计价每季度办理一次，每季度末次月10之前办理完毕。

3.工程部核定每季度完成的工程数量，做到不漏算、不重算。于每季度末次月5日之前完成。

4.工经部根据工程部核定的工程量进行计价，同时核定项目每个季度的责任费用。责任成本计价将做为季度经济活动分析收入的依据。

（三）劳务管理

1.项目部劳务管理遵照集团公司及建筑公司的规定执行；

2.选用和引进的劳务队伍必须通过劳务招标，严禁使用局、公司和股份公司发布的不合格名录中的劳务队伍，劳务队伍的单位名称、法人代表和联系人有任一条件与不合格名录信息相符的，严禁使用。所选用的劳务队伍必须是经审查合格后签发《准入证》的劳务队伍。

3.劳务队伍必须先签订合同，后进场施工，劳务合同必须报公司评审，评审通过后方能与劳务队伍签订合同。

4.项目部劳务分包单价确定遵照中铁电气化局集团有关规定执行；

5.项目劳务分包结算严格按公司评审后的合同执行，项目部不得以任何补充协议或补充合同增加结算数量或提高结算单价。施工过程中若情况发生变化，需要修改合同的，必须上报公司审批同意后，才能按修改的数量或单价进行结算。

5.1项目部必须坚持对劳务队伍按月进行收方和结算。工经部负责审核结算的项目和数量，安质部负责质量评价、物机部负责组织对劳务队伍消耗的材料进行考核，并按合同约定给予奖罚，工经部负责按合同约定单价进行结算，项目经理负责最终审核。但对于出现以下情形的，项目工程（经）部门坚决不予结算：一是未签订劳务合同或无公司评审的劳务分包合同；二是结算单价超过合同单价；三是结算数量超过当月实际完成数量；四是不符合公司劳务管理办法规定。

5.2项目部劳务结算严禁使用临时用工，要严格按计件结算。

5.3劳务队伍施工完毕后退场前应于15日内办理末次结算，竣工结算应有劳务队伍负责人和项目部职能部门及规定的领导签字，并上报公司工经部于十天内审核后，由项目部与劳务分包单位办理末次结算，双方必须签订“末次结算封账协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。

（四）物资及机械设备管理

项目部物资管理遵照建筑公司物资管理办法的规定执行。

（五）安全质量管理

1.执行公司安全质量管理的制度，切实做好安全质量管理工作；

2.保证安全生产费用的投入，建立安全费用专项台帐，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

（六）变更设计及调概索赔管理

1、变更设计及调概索赔是项目降低经营风险、创造效益的重要途径，项目部要认真学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，找出利润项目和亏损项目，确定项目变更和索赔的重点和方向，编制变更和索赔的工作计划，并落实到部门和个人。

2、制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，为变更索赔提供充分的资料支撑。

3、编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较避免盲目运作。

4、变更索赔工作应形成制度化。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。

（七）应交公司管理费和现场经费的管理

1.应交公司各项费用（资金）管理

①项目部根据每季度确定的收入和公司下达的管理费用上交比例，计提上交公司管理费用；

②项目部应遵照集团公司及建筑公司有关的规定，确保项目资金集中和应上交管理费、内部设备租赁费、社保费用等资金的足额上交。

2.现场经费的管理

2.1建立精干高效的项目管理层，项目部人员配备严格按公司文件执行，人员管理坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制使用外聘非生产人员；

2.2工资、奖金、津贴的支付标准，严格按公司文件执行；

2.3对办公设备和办公设施，项目必须上报购置计划，待公司批准后，项目办公室统一采购报销；

2.4手机费用、差旅费以及探亲路费的报销标准严格按公司文件规定执行；

2.5业务招待费用集团公司及建筑公司的规定执行；

2.6临时设施费用按照公司文件规定的标准进行控制，采取先报批后建设。

第十五条责任成本的核算

（一）责任成本核算应严格按照《施工企业会计制度》所规定的内容逐月进行,项目部每月要进行项目成本分析，并于次月10日前上报公司工经部和财务部。

（二）责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与成本配比原则，坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。

第十六条经济活动分析

项目部严格按照建筑公司有关的规定，开展经济活动分析。

第四章责任成本台账管理

第十七条项目责任成本台账由以下台账组成：

（一）《验工计价台帐》；

（二）《劳务分包结算台账》；

（三）《物资消耗控制台账》；

（四）《现场经费支出控制台账》；

（五）《项目设计变更索赔台账》；

（六）《工程项目经济效益分析台账》。

第十八条责任成本管理台账的编制及审核。

（一）《验工计价台账》的编制及审核

1.《验工计价台账》的编制主责部门为项目工经部，由项目工经部根据现场完成进度、合同单价及设计变更情况向建设单位进行计量，报请监理审核、业主审批。

2．《计价申报表》中验工计价内容应分本月/本季、本年和开累分别填写。

4．项目部根据对业主批复的计价要进行分析，列出超前计价、滞后计价数量及金额，得出与现场实际情况相符合的验工计价。

5.各项目经理部应在每季末次月18日前向公司工经部各分管工程师上报业主批复的季度验工计价（原件或复印件）。不能按时上报季度验工计价的单位，需以书面形式向公司工经部陈述原因，否则按公司相关检查办法的规定给予责任人处罚。

（二）《劳务分包结算台账》的编制及审核

1.《劳务分包结算台账》编制主责部门为项目工经部。

2.劳务分包计价台账设置要求：

2.1单项工程由多家劳务队伍施工的，台账按劳务队伍设置；

2.2同一家劳务队伍施工多个项目，台账按项目设置。

3.每月25日由项目副经理（或项目总工）组织，工程技术人员、工经人员、物资人员、机械管理人员、劳务管理人员、劳务队伍负责人参加，对当月完成的工程数量进行收方，工程部计算当月已完工程数量，工经部根据合同单价和当月已完工程数量结算劳务费用、机械租赁费用、专业分包费用，物机部负责考核劳务队伍材料消耗，报项目经理、总工审核，劳务队伍负责人签字确认并据此登记劳务分包结算台账；

4.台账与劳务结算单每月上报一次，上报时间为当月28日。

（三）《物资消耗控制台账》编制及审核

1.《材料消耗控制台账》编制主责部门为项目物机部，辅责部门为项目工程部。公司负责接收和审核《物资消耗控制台账》的主责部门为公司物机部，辅责部门为公司工经部。

2.台账编制程序：

2.1项目工程部月末根据当月实际完成的工程量，计算各责任成本核算对象应消耗材料的数量，以书面通知的形式于当月28日前提供给项目物机部；

2.2每月25日项目物机部对当月材料库存进行盘点，严格区分已做计价收入材料和已发出未计价材料的界限，将已发出未计价材料作为当月的库存材料处理，确定当月材料的消耗数量，即当月材料消耗数量=上月库存数量+本月购入数量+本月调入数量-本月调出数量-本月库存数量；

2.3物机部结合以上数据按月编制物资消耗控制台账，按月和季度进行分析。

3.台账次月10日之前上报公司物机部和工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（四）《现场经费支出控制台账》编制及审核

1.《现场经费支出控制台账》编制的主责部门为项目财务部。

2.项目财务部根据每月现场经费实际发生金额编制台账。

3.台账编制完成时间为次月10日前，编制完成后报项目经理审阅。

4.台账要求次月10日之前上报公司财务部审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（五）《项目设计变更索赔台账》的编制及审核

1.《项目设计变更索赔台账》编制的主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核的主责部门为公司工经部。

2.项目项目工经部根据每月上报业主的变更设计调概索赔编制台账。

3.台账要求次月10日前编制完成并上报公司工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（六）《工程项目经济效益分析台账》编制及审核

1.《工程项目经济效益分析台账》编制的主责部门为项目工经部，辅责部门为项目物机部和财务部, 公司负责接收和审核《工程项目经济效益分析台账》的主责部门为公司工经部，辅责部门为公司物机部和财务部。

2.台账编制程序：

2.1项目工经人员月末根据当月实际完成的工程量和责任控制预算单价编制当月责任成本计划；

2.2结合当月《劳务分包结算台账》、《物资消耗控制台账》、各责任成本核算对象的责任预算和投标预算编制各责任成本核算对象的《工程项目经济效益分析台账》；

2.3台账编制完成时间为次月5日前，次月10日之前上报公司工经部、物机部和财务部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

主题词：成本管理制度

抄送：工程部，工经部，物机部，财务部，安质部，办公室。

2014年11月4日印发

公司成本费用管理制度

**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 （一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。 （二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。 （三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。 （四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 （一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。 （二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 （三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 （四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团

公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。 （二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 （三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。 （四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。 （五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。 （六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。 （七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。 （一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 （二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。 （四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。 第七条实行各级领导成本管理责任制。

成本管理责任制度(正式)

编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 成本管理责任制度(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号：KG-AO-2257-40 成本管理责任制度(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 1.总则 为加强工程项目成本管理，特制定本制度。 2.项目经理成本管理责任 （1）项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。 （2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，充分发挥全体人员的积极性，落实全员参与成本管理。 （3）遵守国家的法律、法规和财经纪律，执行公司的各项财经制度。 （4）组织项目全员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目陈本计划的实现。 （5）积极妥善的处理与甲方的关系，努力增加项

目收入。 3.生产副经理成本管理责任 （1）根据施工现场情况，合理规划施工现场平面布置以及编制临时设施搭设方案，严格按照文明现场标准进行管理，节约经费开支。 （2）掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时办理有效的签证手续。 （3）负责劳务单位、分包单位所施工工程的质量监督和验收，减少返工损失，并负责劳务单位、分包单位已完工程的工日或工程量结算工作。 （4）根据施工组织设计，落实新工艺、新技术、新材料的应用。 （5）严格执行安全操作规程，确保安全生产，减少工伤事故，将安全事故损失压到最低限度。 （6）参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。 4.总工程师成本管理责任 （1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、

集团公司成本费用管理制度[001]

集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。

某企业成本管理制度

某企业成本管理制度 企业成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司所属全资子公司(企事业)和集团公司控股的工业企业(含股份制企业)，以及分公司和分公司性质的分支机构。 第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是:通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是: (一)遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规; (二)加强和完善成本和费用管理的基础工作; (三)正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限; (四)进行成本预测，参予生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理; (五)编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施; (六)分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理; (七)准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析; (八)运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。 第四条企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人

员和财务会计人员，组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验，进行对比分析，找出差距，促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。 第五条各级成本管理的责任承担者，都必须作到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖惩分明，贯彻责、权、利三结合。成本管理责任承担者对所承担的经济责任，要具备下列三项条件: (一)能了解所分管成本费用指标的要求和资料来源; (二)能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据; (三)能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数。 第二章成本和费用管理基础工作 第六条企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织 各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是:定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。 installation to be familiar with the drawings, and to be familiar with to order materials, know exactly what each part of the mullions used to avoid misattribution. Checks include the following the color is correct, oxide films if requested;section conforms to design including the height, angle, thickness, etclength requirementis easier to control, and therefore work both from a technical as well as management are particularly valued. 2. technology process: checks for vertical models, specifications, check the box in place, ferrule fixed Liang Xiaduan, and top bolted beam three dimensional adjustment. 3. basic operation: (1) check the vertical type and specification: before

成本预算费用管理制度DOC

成本费用预算管理制度 第1章总则 第1条目的 为了编制规范、合理、执行性强的成本费用预算，优化成本费用预算的审核、审批程序，特制定本制度。 第2条适用范围 预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上的需要在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。 第3条成本费用预算管理基本要求 1．成本费用管理必须遵循“事前预算、事中控制、事后分析、期末考核”四项原则。 2．各分公司及各部门应建立完善的成本费用预算、控制、分析、考核体系。 第4条成本费用预算编制依据 1．公司综合经营计划和各项管理规定。 2．本公司的经营目标、生产经营预算、成本降低率以及产品质量、品种。 3．各项消耗定额和费用压缩指标的要求以及当年技术改造、大修计划和其他增产节约措施。 4．合理预计本期实际成本费用水平。 第5条责权部门 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等具体工作。 2．总经理负责本制度制定、修改、废除等事项的审批。 第2章成本费用预算编制程序 第6条成本费用预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 第7条确定成本费用的目标 公司根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势，确定本年度的经营战略和经营目标，将财务预算目标及成本费用预算编制的政策，下达到各部门。 第8条编制上报 各部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，编制本部门详细的成本费用预算方案，并按规定时间上报公司财务部。 第9条审查平衡 公司财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协

成本精细化管理制度

成本精细化管理制度

材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：

第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。

（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。

成本费用管理制度华为

成本费用管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强成本费用管理，提高资金使用效率，根据公司的战略方针（此处加集团公司对成本管理的精神批示）及发展需要，特制定本制度。 第二条成本费用管理包括成本预测、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核、成本审计、战略成本管理、专项成本管理和日常费用管理。 第三条本制度所指的成本费用仅为现金流出的部分。从流出的性质来分包括成本、费用和其他。 第四条本制度中涉及： a)成本预测内容由预测管理制度确定； b)成本审计内容由内部审计制度确定。 第五条使用本制度应遵循成本效益原则、重要性原则、合法则原则、成本最低化原则、全员参与原则。 第六条本制度使用的下列术语，其定义为： （1）成本：包括直接成本和间接成本， （2）费用：

第七条从重要性的角度出发，各企业应将重要成本费用项目的制定出相关制度，各责任制单位制定的相关成本费用管理制度应遵遁本规定不得与相抵触（提交集团公司战略委、财委备案。费用标准原则上不予超标使用，特殊情况需事先审批备案，由集团公司批准后方可报销）。 ? 第二章成本费用核算 ? 第八条成本费用核算包括成本费用归集的基础工作、归集方法、归集的程序、分配方法、计算方法，为计算企业的取盈利进行成本预测、决策和分析等提供成 本费用资料。 第九条成本核算应遵遁如下要求： （1）加强费用开支的审核和控制； （2）正确划分各种成本费用的界限； （3）正确划分各个月份的费用界限； （4）正确划分各项项目（产品）的成本费用界限； （5）正确划分完工产品与在产品之间的费用界限。 第三章成本控制

第十条成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，削除不利差异，保证目标实际的 过程。 第十一条成本控制中，会计部门是进行协调的主要部门。成本控制中会计协调应与企业的总体发展战略相协调。成本控制部门与会计部门应针对企业的总体发展 战略，作出相应措施，协调企业各阶段的发展战略，为完成企业的总体目标 服务。 第十二条在选择成本最优控制方案时，应从企业整体利益和长远利益来考虑，而不能仅考虑某个步骤、某个环节、某个时期的利益和得失；实施过程中应针对具体 出现的各种问题，经常对该成本控制方案进行修改，使之逐步完善。确定了的 最优成本控制方案应有专人负责，实行项目责任人制度。 第四章成本分析 第十三条成本分析是以成本核算提供的资料为基础，并结合其他的有关资料，如计划、定额、统计、技术等资料，按照一定的原则，采用一定的方法，对影响成本的 各种因素进行计算分析，找出成本升降的主要原因，并根据企业目前的实际情 况和各种条件，制出切实可行的降低成本的方案，以便以实际成本效益最大化。第十四条成本分析包括三个阶段：事前、事中、事后分析。事前的成本分析包括在成本预测的内容当中，事中的成本分析包括在成本控制的内容当中，本制度所指 的成本分析主要是事后的成本分析。

行政费用预算管理规定

&行政费用预算管理规定 总则 第一条为高效地控制、节约行政费用支出，提高集团经营效益，集团对维持其正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称行政费用。 b5E2RGbCAP 第二条行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费< 资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其他费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。plEanqFDPw 第三条行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。 第四条各单项行政费用原则上专款专用。任何单项费用原则上都不得随意超支。 第五条固定资产和低值易耗品的预算与行政费用预算同时编制，其编制、执行 按《财产管理办法》执行。 预算的编制及审批 第六条各单位根据下一年度的工作计划，编制本单位的下一年人员编制和行政费用 预算计划，逐级审批，最终由集团董事会审定。DXDiTa9E3d 各单位根据集团董事会的审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报集团备案。 第七条最终审定的行政费用预算作为各单位目标管理的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。 第八条根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，按年度的审批程序批准后执行。 第九条车辆费用按当年实际拥有车辆数计算。 第十条下年度行政费用的预算在经总部核定属于定编范围内，并且已于本年度前到位的人员数基础上编制而成。 第十一条下年度到位的人员，如属定编范围内，其预算费用在报地区总经理审批后按同类级别标准及到编时间，可相应增加预算费用；不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报总部审批。RTCrpUDGiT 第十二条固定资产的购置需编制年度计划报总部批准后执行，并可相应增加同标准的行政费用。 执行 第十三条经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划具有绝对执行力。 第十四条各单位及相关领导对行政费用负有控制的职责。 第十五条行政费用实行事前控制与事后监控相结合。 第十六条预算计划内，各单位行政费用支出控制原则： <1）对其负责控制的预算工程，年度总支出不得超年度预算； <2）对其负责控制的费用工程，在年度总支出控制的基础上，年内累计各月总支出 <不包括全年度）不得超过累计各月预算的10%；5PCzVD7HxA <3）工资、福利费支出、业务费、交通费、旅游费全年度内不能单项超支。

责任成本制度

一、责任成本制度 现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。 就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。 近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。 1.责任成本及其与相关成本的区别 责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。 所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。 (1)责任成本与产品成本 责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。 (2)可控成本和不可控成本 在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。 同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的成本都是可控成本。 2.责任成本制度 责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织

成本费用管理规章制度文件

成本和费用治理制度 二○○○年十月三十日 目录 第一章总则 第二章成本和费用治理基础工作 第一节定额治理 第二节原始记录 第三节计量验收 第四节价格体系和内部结算 第五节内部经济核算制 第三章成本预测、打算、操纵、分析第一节成本预测和目标成本 第二节成本打算和费用预算

第三节成本操纵和分级归口治理 第四节成本分析 第四章成本核算规程 第一节成本核算的原则规定 第二节成本核算组织 第三节成本费用核算内容和程序 第五章成本费用核算细则 第一节材料费用核算 第二节低值易耗品费用核算 第三节工资及福利费核算 第四节动力、折旧和其他费用核算 第五节待摊费用、递延资产和予提费用核算 第六节辅助生产核算

第七节制造费用核算 第八节在产品、自制半成品、产成品成本核算 第九节销售成本核算 第六章产品成本核算方法 第一节品种法 第二节分步法 第三节分批法 第四节分类法 第五节定额法 第六节定额比例法 第七节平行结转定额差异法 第八节铸件成本核算 第七章成本费用的电算化治理

第八章成本费用治理责任制 第九章监督与检查 第十章附则 第一章总则 第一条为了规范集团公司所属企业的成本和费用治理及核算工作,依照财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。 第三条企业的成本和费用治理工作是企业生产经营治理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其差不多任务是：通过预测、打算、操纵、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。

成本管理规定

某公司财务管理制度之“成本管理规定” 第一章总则 第一条为了加强总公司所属备企业的成本、费用管理，不断提高经济效益，现参照国务院（国营企业成本管理条 例》及其实施细则，结合现行财务会计制度的有关规定及我公司实际情况，制定本规定。 第二条本规定适用于11系统各所属企业。 第三条 成本、费用管理的基本任务，是通过对成本、费用的预测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映企业的生产经营成果，挖掘降低成本、费用的潜力，努力降耗增效。 第四条 在成本、费用管理中，各单位要严格遵守国家经济政策、财经法规和总公司财务规定，实行成本、费用管理责任制，使计划管理、定额管理和分级管理相结合，正确核算各单位成本、费用。 第五条 根据资产经营责任制，各公司总经理对本单位成本、费用管理负全责。总会计师（财务总监、主管财务副总经理）或财务经理（主管）协助总经理组织领导本单位的成本费用核算和管理，准确核算成本、费用，并对企业经营效果负责。各单位财会部门具体负责成本费用的核算与管理工作。总公司财务本部依据本规定及国家相关规定负责对所属各单位的成本、费用核算进行管理和监督。所属各单位应根据本规定，结合各自行业实际，参照国家相对应的财务会计制度，制定各自成本、费用管理实施细则，报财务本部备案，并指定专人负责企业的成本管理。 第二章成本、费用开支范围 第六条 工业企业应严格执行国家财务制度关于成本、费用开支范围的规定，加强对产品的生产成本、制造费用及企业的管理费用、财务费用和销售费用的核算与管理。具体开支范围按（工业企业财务制度》的规定执行。 第七条总公司所属其他行业单位应根据各自的单位实际，认真遵守相对应的国家行业财务会计制度规定的成本、费用开支范围。 第三章成本、费用核算 第八条 各所属企业的制造成本，必须根据计算期内完工产品的统计产量、实际消耗和实际价格，按照权责发生制的原则进行核算，对于企业生产经营过程中发生的期间费用，应按照其归属期限，区分费用性质，据实进行分类核算。 企业不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本，成本计算过程中对产成品、自制半成品和劳务按计划成本或定额成本进行核算的，要按规定的成本计算期，及时调整为实际成本。原材料按计划价格核算的，与实际价格的差异也应按规定的成本计算期及时进行调整分配。 第九条 一次支付、分期摊销的费用，应按照费用项目的受益期限，确定分摊数额。受益期不超过一年的费用，列入待摊费用；受益期超过一年的费用，列入递延资产，按实

成本合约部-预算及合同管理制度

海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件 司发[ ]号 ─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施

成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

项目成本管理 制度原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

公司成本费用管理制度范本

内部管理制度系列 公司成本费用管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-12288公司成本费用管理制度 Company Cost Management System 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司成本、费用管理制度范本 1.目的:为了加强内部管理，正确核算公司成本、费用，特制定本规定。 2.适用范围:本规定适用于公司及分子公司。 3.成本、费用开支项目 3.1成本管理是管理的重要内容，它关系到人力、物力、财力等各项资源的合理配置和经济效益的提高。因此，加强成本、费用管理是十分必要的。 3.2制造成本开支项目 制造成本的项目有:(1)直接材料费用;(2)直接工资费用;(3)制造费用。 3.3管理费用开支项目 管理费用包括:管理人员工资;职工福利费;差旅费;会

议费;办公费;修理费;折旧费;低值易耗品摊销;工会经费;职工教育经费;劳动保险费;董事会费;审计费;咨询费;诉讼费;费用性税金;土地使用费;技术转让费;新产品试制费;无形资产摊销;开办费摊销;业务招待费;坏帐损失;存货盘亏、毁损和报废(减盘盈)损失;聘请中介机构费;其他管理费用等。 3.4对制造费用和管理费用划分上有明确的区别。制造费用属于产品制造成本的组成部分，它发生在分厂和车间等生产单位;管理费用是组织经营活动的各项费用，它主要发生在各职能部门。制定内部成本费用开支项目，严格划分制造费用和管理费用有利于制造成本的核算和加强管理费的管理。 3.5财务费用开支项目 财务费用包括:(1)利息支出;(2)汇兑净损失;(3)调剂外汇手续费;(4)金融机构手续费;(5)筹资发生的其他财务费用。 3.6营业费用开支项目 营业费用包括:由公司负担的运杂费、保险费、委托代销

成本费用管理制度

成本费用管理制度 200 年月日颁布试行 为了规范本公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出和产品成本构成情况，满足各项管理工作和经济决策的需要，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，并结合本企业相关产品的生产经营的特点，特制定成本管理制度。 公司成本费用管理的基本原则： 公司成本费用管理实行“统一核算、分级管理（分公司、部门）”的原则。 一、成本分级管理的范围和职责 1、公司财务部负责公司的成本费用管理，具体职责： 1-1、制定各项成本费用管理制度，成本核算规程； 1-2、编制公司的成本费用计划，并负责分解落实到各部门； 1-3、参与制定各项价格、计划、费用定额和储备定额等； 1-4、检查考核成本计划执行情况； 1-5、指导控股公司、分公司的成本管理和核算，组织完成公司成本核算工作； 1-6、进行成本预测、控制、监督和分析。 2、分公司、生产部配备专职会计，在公司财务部的指导下，进行成本核算与管理工作，具体职责： 2-1、根据公司成本管理制度，制定分公司成本管理办法； 2-2、根据公司财务部下达的成本费用计划，负责分解落实到各部门； 2-3、按公司财务部制定的成本核算规程，正确核算研发成本和费用； 2-4、负责编制分公司成本费用计划，及时上报公司财务部； 2-5、按月检查成本计划执行情况，按分解指标考核各部门；

2-6、按月进行成本分析，找出成本管理薄弱环节，提出整改措施，提高成本管理水平。 二、公司成本费用核算主要会计科目的设置 1、生产成本科目：核算公司为了生产产品或提供劳务而发生的成本，包括制种（繁种）成本、直接材料、包装材料、直接人工、委外加工费、电（动力燃料）水费、制造费用。 2、制造费用科目：核算公司为生产产品和提供劳务所发生的各项间接费用。 3、待摊费用科目：核算公司已经支出，但应由本期和以后各期分别负担的，分摊期限在一年以内的各项费用。 4、长期待摊费用科目：核算公司专项开发项目、技术合作项目（在建工程除外），开发时间在一年以上项目所发生的各种费用。 4、预提费用科目：核算公司按照规定从成本费用中预先提取但尚未支付的费用。 5、管理费用科目：核算公司行政管理部门及董事会为组织和管理生产经营活动而发生的各项管理费用，包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。 6、财务费用科目：核算公司为筹措生产经营所需资金等而发生的费用。 7、营业费用科目：核算在销售产品、商品及提供劳务和服务等过程中发生的各项费用，包括营销成本、配送成本和客户服务成本。 三、公司成本核算对象和界限 1、成本核算对象：棉花种子、其它种子和劳务、项目开发、研发等。 2、成本核算界限 为了加强各种费用的控制，正确计算成本，应当严格划清以下成本、费用界限： 2-1、正确划分产品生产成本和期间费用的界限； 2-2、正确划分本期成本、费用和下期成本、费用的界限； 2-3、正确划分成本（会计）计算期间的界限； 2-4、正确划分资本性支出和收益性支出界限；

公司责任成本管理办法

工程责任成本管理办法 第一章总则 第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制定本办法。 第二条新中标工程、已中标但施工任务未过半的工程，适用本办法。 第三条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用所进行的管理。由公司成本管理部门对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目对其进行控制、分析、实施和管理。 第四条责任成本管理的宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。 第五条责任成本管理的主要措施是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失，实现公司总体经营目标。 第六条责任成本管理应遵循责权利相结合的原则、可控性原则、统一性原则、“谁负责、谁承担”的原则和总量控制原则。

第七条成本管理体系可划分为集团公司、各子（分）公司、项目部三级。 集团公司是责任成本的宏观管理层又为局直属项目责任成本管理的控制管理层。 各子（分）公司为责任成本管理的控制管理层。 项目部为责任成本管理的操作层。 第八条责任成本管理运行的基本流程 （一）由公司成本核算职能部门对项目进行工程成本测算评估，评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。 （二）公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工工程项目生产经营责任合同，确定上交指标。 （三）项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。 （四）项目部根据与公司签定的工程项目生产经营责任合同对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并与各级责任人签定责任合同。 （五）项目部在施工过程中对责任单位与责任人根据各自的责任范围进行全程动态控制。 （六）动态调整责任预算。

企业成本管理制度

企业成本管理制度 （讨论稿） 第一条原始记录 企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录： （一）材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料切割单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。 （二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。 （三）设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。 （四）生产方面的原始记录，应能反映产品从毛坯投入至验收入库的过程，如工作命令单、加工路线单、毛坯投料单、半成品领用单、转工单、废品通知单、零件短缺报告单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。 （五）设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。 （六）动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。 企业应指定专职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。 第二条计量验收 企业应建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，都必须进行计量、点数和质量验收。 （一）对于购入材料的计量验收分下列两种方式： 1．提货验收。在提货时进行现场验收，发现短缺、不足或破损等情况，要及时查明原因，其应由运输机构负责的，要填写物资破损清单，由运输机构签证，明确交接双方的经济责任。 2．入库验收。材料运达仓库后，由仓库管理人员根据发票所列的品名、规格和数量，分别采取点数、过磅、检尺、量方等适用的计量折算方法，准确计算数量，经检验部门质量检定后，按实际合格数量入库。属于材料的定额损耗，可在规定允许的损耗范围内点收入库。对于数量和质量不符，以及破损等情况，要查明原因，分清责任，要求有关方面赔偿或扣付货款。 （二）对于在产品、半成品在车间之间或车间内部的转移，应根据工艺流程记录的凭证，经质量检验合格后进行点数、交接。在产品报废或短缺，应及时查清数量和原因，填制有关的原始凭证，以保证投入、产出数量记录的准确性和连

(完整版)管理费用预算实施及管理制度

XXXXXXXX有限公司 管理费用预算实施及管控制度

1、目的 为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租