深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法

深圳市燃气集团有限公司

全面预算管理办法

第一章总则

第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。

第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。

第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。

第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。

第二章管理组织与基本内容

第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。

第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。

第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。第八条预算管理委员会的主要工作职责包括：

1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲；

2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批；

3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施；

4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批；

5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。

第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。

第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委员会的具体办事部门，负责在全面预算编制、执行跟踪和评

估过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。

第十一条集团战略投资部是集团下属控股子公司全面预算的归口管理部门，负责各个下属控股子公司的全面预算的编制组织、执行跟踪和总结等工作的联络、指导和落实。战略投资部应积极参与集团公司年度全面预算的制定过程，并为公司年度经营计划的制定提供分析和技术支持。

第十二条全面预算应细化到集团公司下属全资公司和控股公司的三级机构。

第十三条全面预算应以历年经营绩效及滚动战略规划为依据，具有详尽的经营举措以及经济和财务分析。

第十四条全面预算编制的内容：包括业务预算、财务预算和资本预算。

1.战略规划及前三年目标回顾概述，行业发展趋势预测

分析，对未来三年的发展展望；

2.主要经营指标及经营计划：

1）市场营销计划，包括客户管理计划、用户发展计

划、销售计划等；

2）投资计划；

3）采购计划；

4）技改计划；

5）固定资产维修计划；

6）人力资源计划，包括人力资源需求计划、培训计

划、薪酬和激励计划等；

7）行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划

等。

3.主要经营举措、时间表、责任人及资源需求；

4.影响经营计划目标完成的主要风险、发生的可能性，

影响程度及防范举措；

5.详细的财务预算计划：

1）利润预算；

2）利润分配预算；

3）销售收入及成本预算；

4）费用预算；

5）工资性支出预算；

6）资本性投资及投资收益预算；

7）固定资产投资预算；

8）长短期借款预算；

9）对外担保预算；

10）损益表；

11）资产负债表；

12）现金流量表；

第十五条集团公司战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股公司的全面预算、参股公司的利润预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十六条集团公司人力资源部负责组织制定集团公司年度的人力资源计划，包括人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十七条集团公司安全技术部组织制定技术改造计划、关键设备保障计划等，并就因此对生产经营成本产生的影响做出相应的预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十八条集团公司物资管理部负责组织制定采购计划，并形成相应的收入费用预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十九条集团公司总经办负责组织制定集团公司的行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。

第二十条集团公司计划财务部负责制定资金平衡计划、财务费用预算、税收规划，以及本部门的工作计划和预算。

第二十一条下属全资公司和控股公司的总经理领导本公司业务部门、计划财务部等共同组织本公司年度全面预算的制定工作。

第三章全面预算的编制与审批

第二十二条全面预算采用三年跨度的滚动编制形式。第一个年度的预算应分解到每一个季度，作为执行性的全面预算；后两年在第一年的基础上编制预测性的全面预算，不作分解，也不作为考核的依据。

第二十三条全面预算的编制和审批，包括：编制和发布集团全面预算大纲；下属企业在集团发布的全面预算大纲的基础上，编制本公司的全面预算大纲，并组织编制本公司的全面预算上报给集团，根据集团公司的审核意见修改本公司的全面预算并再次上报给集团，由集团计划财务部门汇总成集团整体的全面预算，经总经理审查通过后，报集团预算管理委员会和董

事会审议，经董事长签署后正式生效。全面预算的编审流程参见附件1、附件2和附件3。

第二十四条集团全面预算大纲的编制（9月初－9月底）。

1.全面预算大纲应当在集团的发展战略规划和上年度全

面预算总结及本年预算执行情况的基础上进行编制。

2.集团公司总经理是全面预算大纲编制的主要负责人，

领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投

资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人组成

的团队，根据董事会形成的集团发展战略目标以及上

年度全面预算编制及执行情况的总结，在征求下属公

司意见的基础上，拟订集团公司全面预算大纲草案，

提交预算管理委员会审议和集团董事会讨论审议。

3.集团公司计划财务部负责编制本年度的全面预算模

板，指导集团本部各部门和各下属公司制订全面预

算。

4.预算目标应包括财务指标（收入、成本、费用、利

润、税收目标等）和非财务指标（市场、服务、安

全、技术、人才目标等）。

第二十五条全资公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。

1.各全资公司经理负责在集团下达的全面预算大纲的基

础上组织编制本公司的全面预算大纲。

2.预算大纲确定后，各全资公司经理组织召开本公司预

算会议，传达集团公司的预算规划及预算编制精神，

讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审

方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。

3.全资公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参

照集团下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。

4.全资公司经理负责领导财务部门汇总各部门的全面预

算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案上报至集团公司计划财务部。

5.集团计划财务部负责汇总各全资公司上报的年度预

算，编制集团的年度预算。

6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部

对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。

7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算

质询会，听取各全资公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，由集团计划财务部将审议意见反馈到各全资公司责其调整。

8.各全资公司根据集团公司的意见对本公司的全面预算

草案进行修改，并再次提报，集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，经集团公司总经理审议通过后，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。

9.待集团董事会批准后，由董事长签署后发布集团年度

全面预算和全资公司年度预算，集团各部门、各全资

公司经理负责组织实施。

第二十六条控股公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。

1.战略投资部负责编写股东意见书，将集团全面预算大

纲下达给各控股子公司，控股子公司董事会汇总各股

东方意见后，由子公司总经理组织编制本公司的全面

预算大纲。

2.预算大纲确定后，控股子公司总经理负责组织召开本

公司预算会议，讨论来年的总体工作目标框架，确定

来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提

供相关预算编制表单到各部门。

3.控股子公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等

参照控股子公司董事会下达的预算目标，结合经营环

境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度

预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。

4.控股子公司总经理负责领导财务部门汇总以上的全面

预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算

平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最

终形成本公司的全面预算草案，提请控股子公司董事

会审议通过后，上报至集团战略投资部。

5.集团计划财务部根据战略投资部提供的各控股公司年

度预算草案，以及集团公司本部各部门和全资公司的

年度预算草案，汇总编制集团整体的全面预算。

6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部

对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题

及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编

写初审报告提交预算管理委员会。

7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算

质询会，听取各控股子公司提报的全面预算草案,讨

论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对

各单位的全面预算草案进行质询，战略投资部根据预

算管理委员会的修改意见编写全面预算调整股东意见

书，并反馈到各控股子公司责其调整。

8.各控股公司汇总各股东方的意见后，由子公司总经理

负责组织对本公司的全面预算草案进行修改，报控股

公司董事会审批。

9.集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，上

报集团预算管理委员会和集团董事会审议。集团公司

在控股公司的董事，根据集团公司董事会对汇总后的

集团年度全面预算的审议意见，对控股公司的年度全

面预算发表意见，进行审批。

10.待控股公司董事会批准后，由控股公司董事长签署后

发布控股公司的年度全面预算，控股公司总经理负责

组织实施。

第四章全面预算的执行、监控与调整

第二十七条预算一经批准下发，不得随意修改。如遇重大变化，严重影响原计划的完成，确需调整时，必须按照审批程序，提出申请并审批后予以调整。

第二十八条重大变化是指：

1.产业形势发生重大变化；

2.国家相关政策发生重大变化；

3.公司战略、组织的调整，如：出于整体战略发展的需

要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整

等；

4.预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事

件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。

第二十九条各下属公司和集团本部各部门是预算的执行机构；实际经营活动严格执行分解的各项预算标准；预算执行的直接责任人是各下属公司的负责人和集团各部门的负责人。全面预算的执行流程参见附件4和附件5。

第三十条预算方案下达后，下属公司应根据实际情况组织编制季度滚动计划和月度计划，并将计划层层分解落实到各业务部门和职能部门。目标是在公司全面预算的指导下，逐步细化当前季度的预算，不断调整，以提升预算的准确率。

第三十一条预算的执行监控工作按照“分工负责，专业对口”的原则，下属公司业务部门、财务部门和行政部门定期（月度、季度）召开预算例会，对本部门的预算执行情况进行偏差分析，确定下期工作重点。

第三十二条由下属公司负责人领导财务部门对本公司整体预算的执行情况和偏差情况进行审核，并同相关部门一起研讨分析执行偏差，针对出现的问题，及时采取纠偏措施，确保预算目标的顺利完成。

第三十三条下属公司财务部门负责编制本公司的月度、季度预算执行表，并进行差异分析，上报集团计划财务部。

第三十四条集团计划财务部会同战略投资部、人力资源部负责对集团公司整体的预算执行情况进行月度、季度、（半）年度等不同周期的偏差分析。

第三十五条月度偏差分析主要考核下属公司经营指标的执行情况，以计划财务部为主。当出现重大偏差时计划财务部应会同战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析出现偏差的原因，并制定纠偏措施建议报告。月度偏差分析报告及纠偏建议提交集团公司经营会议审议。

第三十六条季度的偏差分析主要考核下属公司经营计划的执行情况，由计划财务部和战略投资部共同负责。当出现重大偏差计划财务部应会同战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析出现偏差的原因，并制定纠偏措施建议报告。季度偏差分析报告及纠偏措施应提交预算管理委员会的季度会议审议。当需要调整预算的情况，应提交董事会审批。

第三十七条年度的偏差分析是对各下属公司综合性的评估（包括核心竞争力的评估、管理质量的评估、人力资源的评估等），以战略投资部为主，组织各单位对本单位的预算情况进行总结，并形成集团公司全面预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会审议，并上报集团公司董事会审议。

第三十八条集团公司每月、每季度召开经营管理工作例会，会议主要由各下属公司汇报月度、季度的全面预算完成情况、差异分析及解决的拟用措施，分析影响全面预算执行的外部环境因素和内部经营问题，明确需要解决的问题，制定相应的对策，并责成解决事项和负责人。

第三十九条全资公司全面预算的调整

1.年度预算经批复后，原则上不作调整。确因未预见市

场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调

整，提出调整的各全资公司应编写规范的预算调整报

告和调整的预算方案，上报集团公司。

2.由集团总经理负责汇总和评审全部的调整报告，并组

织编写评审报告，提交集团预算管理委员会进行审

议，审议通过后提交董事会审批，也可以以文档形式

或E-mail形式报请集团董事会审批。经董事会批准

后，由董事长签署调整后的全面预算方案，交集团总

经理组织执行。

第四十条控股公司全面预算的调整

1.各控股企业确因未预见市场因素或环境因素导致经营

发生重大变动需对年度预算进行调整，提出调整的各

全控股公司应编写规范的预算调整报告和调整的预算

方案，提交控股公司董事会审批。

2.由集团总经理负责汇总和评审全部的调整报告，并组

织编写评审报告，提交集团预算管理委员会和董事会

审议。

3.集团公司在控股公司的董事，根据集团公司董事会对

预算调整报告的审议意见，对控股公司调整后的预算

方案发表意见。

4.控股公司在汇总各股东方对预算调整的反馈意见后，

经控股公司董事会审批后，由控股公司总经理组织调

整年度全面预算，并上报集团公司。各控股公司总经

理负责发布调整后的子公司年度全面预算并负责组织

执行。

第五章附则

第四十一条本管理办法由深圳市燃气集团有限公司制定并组织实施，可根据实际情况予以修订。

第四十二条本管理办法施行后，各企业与本制度有抵触的，均以本办法为准。

第四十三条本管理办法由集团公司董事会批准批准之日生效并执行，集团计划财务部负责解释。

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法

目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则

第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。

第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保

证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。

集团股份有限公司全面预算管理办法

第一章总则 第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。 第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。 第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。 第四条全面预算管理其主要目的： 1、实现战略目标的层层分解和落实； 2、为责任状考核提供依据； 3、强化事中控制与成本监控； 4、促进资源优化配置。 第五条全面预算管理的总体原则： 1、统一规划、分级管理； 2、量入为出、综合平衡； 3、全面预算、过程控制； 4、科学严谨、实事求是。 第二章全面预算管理机构及职责 第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管

第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括： 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标； 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策； 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法； 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行； 7、预算追加方案的审查和审批； 第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括： 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制； 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会； 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判； 8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。 第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括： 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制； 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；

深圳市燃气集团股份有限公司案例

深圳市燃气集团股份有限公司（以下简称“深圳燃气”）是一家以城市燃气经营为主的大型专业公司，创立于1982年，1995年底由深圳市液化石油气管理公司与深圳市煤气公司合并重组为国有独资企业——深圳市燃气集团有限公司，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是深圳市燃气供应的主导企业。深圳燃气股票于2009年成功在上海证券交易所挂牌上市，主要股东为深圳市国资局（持股比例52.6%）、香港中华煤气有限公司（持股比例26.8%）和新希望集团有限公司（持股比例8.9%）。 深圳燃气一直积极探索国有企业和公用事业型企业的改革发展之路，从控股深圳华安液化石油气有限公司跻身全国500强企业、实现全市管道气统一经营、改制成立中外合资股份公司实现产权主体多元化、取得深圳市管道燃气30年特许经营权，到走出深圳、成功控股14个异地城市燃气项目、整体完成深圳市天然气转换、公司整体上市，深圳燃气走出了一条不平凡的持续稳定发展道路，不仅为深圳的经济腾飞作出了积极贡献，也为全国燃气企业的发展闯出了一条新路。深圳燃气三十年的励精图治、开拓进取，赢得了广大客户的信任和社会各界的鼎力支持，实现了良好的经济效益、社会效益和环境效益，公司从单一的燃气供应商发展为全国一流的城市燃气运营商，目前正致力于打造全国一流的城市清洁能源运营商。 一领导 1.企业文化引领公司发展方向和行动准则 深圳燃气历任高层领导都十分重视企业文化，将企业文化作为系统工程来建设。在公司30年的发展历程中，深圳燃气的愿景、价值观、使命始终与公司发展、社会发展同步。1982年公司成立，我们定位为城市燃气供应商，满足市民基本燃气需求。2001年控股全国最大的液化石油气进口企业--华安公司，公司实现液化石油气批发零售一体化经营，公司定位转为城市燃气运营商。2004年公司投资建设深圳市天然气利用工程，引进更为清洁、环保、经济的天然气，实施深圳地区天然气转换。2009年，公司成功实现首次公开发行股票并在上海证券交易所上市。 2010年，公司制订了《深圳市燃气集团股份有限公司企业文化建设三年规划》，通过传承、融合、创新和发展，系统地开展企业文化的建设。经过认真思考和酝酿，深圳燃气确立了新时期的企业文化核心理念体系： 公司使命：成就绿色品质生活 公司愿景：最专业的城市清洁能源运营商 核心价值观：弘道养正，臻于至善

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号：

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

全面预算管理办法

全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括： （一）为确保目标实现确定所需配置资源。 （二）审议预算管理程序、措施和办法。 （三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。 （四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 （五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 （六）审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方

案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括： （一）负责制定预算管理办法、程序、措施。 （二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。 （三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。 （四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 （五）负责组织提出预算调整方案。 （六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 （七）其他。 第八条预算归口管理部门的职责 （一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 （二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管

深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法

市燃气集团 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。 第二章管理组织与基本容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。

第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。 第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委

深圳市燃气工程设计有限公司

XX市燃气工程设计XX 简介 XX市燃气工程设计XX成立于1984年，现有员工30人，其中有高级工程师5人、工程师9人、助理工程师7人；注册动力设备工程师4人、注册结构师1人、注册造价工程师1人、概预算师1人、注册咨询工程师4人。是XX市燃气专业设计人员最多、燃气设计X围最广的一家专业燃气设计公司。 公司具有资质： 市政公用行业（燃气）乙级（191109-sy）（国家建设部） 压力管道设计证书（TS1810308-9）(国家质量技术监督检验检疫总局) 工程咨询单位XX书（）（国家发改委） 公司管理质保体系： 我公司于1998年率先通过ISO9001:2000质量管理体系认证 我公司自成立以来一直奉行“精心设计热情服务”“安全实用经济美观”的企业目标和方针。在工作中立足XX、服务XX，自1996年集团公司成立以来，承接了集团市政中压燃气管道设计约700KM，次高压燃气管道35KM，与其他XX合作完成次高压燃气管道设计约100KM。现正与其他XX共同进行XX市燃气高压管道设计工作。

作为XX市唯一一家燃气专业设计公司，我公司参与国家、行业多项规X、规程如《城镇燃气设计规X》（GB50028-2006）、《燃气行业制图标准》、《城镇燃气室内工程施工与质量验收规X》CJJ94-2009、《城镇燃气工程基本术语标准》、《城镇燃气管道穿跨越工程技术规程》的编写或审定工作。编制XX市燃气行业技术标准及通用图,实现了XX市燃气工程行业燃气管道安装设计的标准化。参加了市建设局和集团公司组织的全市燃气工上岗培训工作，为XX市燃气行业贡献了自己的力量。 随着集团公司的高速发展，特别是在天然气进入XX的契机中、集团做大做强的发展纲领下，我公司对自身要求不断提高，加快对新技术、新工艺的学习，在集团公司的带领下顺利完成安托山门站、XXLNG站等重大项目的设计工作、优质地完成了华安LPG基地、XXLNG液化厂等多个场站的改造、扩建工程。 配合集团积极参与了新的供气模式的探索,完成了《液化天然气小区气化可行性研究报告》、《提高XX市天然气中压管网输配能力的研究报告》。在集团的带领下，完成了《配合西气东输二线XX市潜在大工业用户调查、布点及管网实施计划》、《西气东输二线XX市天然气中压输配管网输气能力评估和管网完善计划》，为西二线进入XX 做好详尽、深入的调查、准备工作。 经过二十多年的艰苦奋斗，XX市燃气工程设计XX已经成为我

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。

南昌公交总公司全面预算管理规定

南昌公交总公司全面预 算管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

南昌公交总公司全面预算管理办法(草) 第一章总则 第一条为规范我司(以下简称“总公司”)的预算管理，提高总公司管理水平，建立、健全内部约束机制，确保总公司战略目标的实现，根据《会计法》、《企业会计制度》，特制定本办法。 第二条总公司下属各营运公司、修理厂等生产辅助后勤保障部门、各经营实体、各职能部门均纳入全面预算管理范畴，并严格按照本办法规定执行。 第二章全面预算管理的内容 第三条总公司全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕总公司经营发展目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排，是利用预算对总公司内部各单位、各部门的各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调总公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。其基本内容包括：财务预算、资本预算、筹资预算。 第四条财务预算是在预测和决策的基础上，根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括主营业务收入预算、包车业务收入预算、主营业务成本预算、管理（间接）费用预算、财务费用预算、其他业务预算、利润预算、投资收益预算、营业外收支预算等。 第五条资本预算是总公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、资产负债预算、融资预算和债券投资预算。 第六条筹资预算是总公司在预算期内需要新借入的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要依据总公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第七条总公司全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以财务预算、资本预算、筹资预算为基础，以最佳成本为努力方向，以经营利润

深圳市燃气管网现状及发展

深圳市燃气管网现状及发展 1 概况 深圳市从1982年开始发展液化石油气管道供气，经过18年的建设，城市管网已初具规模，共建成小区和区域性气化站共13座，敷设地下管网1300km。1998年国务院批准我国第一个液化天然气试点项目首先在广东深圳、广州、佛山和东莞四个城市进行一期工程，于2005年正式投产供气。深圳市目前处于从管道液化石油气向天然气转换的过渡期，在这过渡期间，我们应加强对深圳市现有的输配管网进行评估分析工作；并对输配管网进行必要的建设和改造，充分利用现有的输配管网资源；为向天然气输配管网过渡作好充分准备，使管网既能满足现在液化石油气供应又能满足将来天然气输配。 2 规划中的燃气输配管网 由于深圳市是一个东西狭长的城市，特区内城市道路东西向主要由三条主干道组成分别为北端的泥岗路、北环路(简称北环大道)，南端的滨河大道、滨海大道，中间的深南大道。由此决定了近期、远期城市燃气输配管网规划合理布局应该是，由东西方向的输气总干管并与若干条南北方向的配气管，组成网状的供气网络。从1998年10月编制的《深圳市燃气专项总体规划》中也可以看出：特区内东西方向输气干管为深南大道东起沿河路西至南头关的总长为26km的DN400的管道，和东起爱国路西至南头关总长30km的北环大道，东侧由爱国路、怡景路、沿河路的管道将北环大道与深南大道连通，形成了管径为DN400、DN300管道组成的环状输气干管。同时东西方向的滨河大道、滨海大道的沟通，进一步保证了供气的安全性和可靠性。南北向所有贯通整个深圳市的大小道路都规划有管径不大于DN300的配气管。由此形成了深圳市布局合理、纵横交错的输配网络。2005年前该网络运行压力为0.07MPa，分别由罗芳气化站、南油气化站、白沙岭气化站以及建设中的清水河气化站向城市管网供应液化石油气。2005年后将现有管网的运行压力提高到0.3MPa，并由罗芳、清水河、梅林、华侨城、松坪山、南油几个调压站向网络供应天然气，见图1。 3 管网现状分析 深圳市的城市管网经过了十几年的规划、改造、建设，形成了现在的燃气网络(图2)，但仍存在以下几方面的缺陷： (1)规划中的东西大联网的输气干管未形成 ①北环大道基本实现了全线贯通，但局部管径过小。如：北环大道上步路至皇岗路段长2600m，规划管径DN400，现仅为DN200的管道；北环大道新洲立交桥段规划管径DN300，实际管径DN200。 ②深南大道全线26km规划管径DN400，已施工完成DN400的管线仅文锦路至解放路一段长度为2．5km，只占深南大道总长的9.6%，南山片区已建成麒麟立交至世界之窗段但管径为DN300，其他路段基本空白，而且建设难度大。 ③在深南大道无法全线贯通的情况下，用滨河、滨海大道的管道暂时替换深南大道的输气干管也是一个较为可行的方案。但滨河、滨海大道本身存在的断头与瓶颈现象需得到彻底解决。 (2)南北方向的配气管有待进一步完善 深圳市南北方向的配气管较为完善，并在运行中发挥了巨大的作用。由东至西有：文锦路、宝安路、红岭路、上步路、彩田路、金田路、益田路、新洲路、香梅路、香蜜湖路和南山大道等几十条南北向配气干管

企业预算管理制度74219

企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、

财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁

深圳市燃气行业规范化服务标准

深圳市燃气行业规范化服务标准 一、职业道德标准 1.熟悉相关法律、法规，热爱公司，以司为荣，自觉维护公司利益和形象， 杜绝有损公司利益和形象的言行； 2.爱岗敬业、诚信服务、熟悉业务、掌握技能、服务客户、奉献社会； 3.团结友爱、互相尊重、互相支持、互谅互让；不讲不利于团结的话，不做不利于团结的事； 4.秉公办事，不牟私利，不借工作之便吃、拿、卡、要，不刁难客户，谢绝客户小费或其它馈赠； 5.恪尽职守，廉洁奉公，不从事影响本职工作的兼职，不私揽业务，不泄露 公司商业秘密，不散布有悖于公司规定的言论。 二、服务礼仪标准 （一）着装仪表标准 1.着装统一规范。穿工作服，不披衣、不敞怀、不卷袖口、裤腿，不穿拖鞋；胸前佩带工作证，正面朝外，不歪斜； 2.仪表端庄、服饰整洁。服务窗口男性员工不留长发、不染发（染黑发除外）、不戴耳环、不纹身、不留胡须及大鬓角，不留长指甲；女性员工不化浓妆，不涂彩色指甲，饰物适当。不戴有色眼镜（工作需要和眼疾除外）。 （二）服务语言标准 1.用语准确、称呼恰当、问候亲切、语气诚恳； 2.迎送客户时使用文明礼貌用语，如：“您好”、“早上好”、“欢迎光临”、“请 走好”、“欢迎再来”、“再见”； 3.招呼客户时使用文明礼貌用语，如：“您”、“先生”、“小姐”、“大姐”、“老 人家”、“师傅”； 4.征询回答客户需求时使用文明礼貌用语，如：“请”、“谢谢”、“请稍候”、“不客气”、“没关系”、“这是我应该做的”、“我能为您做点什么吗？”、“您需要了解什么吗？”； 5.表示道歉时使用文明礼貌用语，如“对不起”、“很抱歉”、“请原谅”、“您久等了”。 （三）形体动作标准 1.精神饱满、落落大方； 2.站姿正直平稳，不摇晃、不倚靠他物； 3.坐姿端正自然，不前俯后仰、不东倒西歪，不摇腿翘脚； 4.走姿平稳，不拖沓； 5.办理业务动作快捷熟练，解说业务动作不过大、不叉腰、不抱胸；按客户阅读方向递送资料，动作轻捷，不抛不丢。 （四）服务态度标准 1.服务态度亲切谦和，精神饱满。回答问题，面带微笑，态度诚恳，自然大方，口齿清晰，语速适宜； 2.尊敬客户，对客户一视同仁，不轻视、不怠慢、不讽刺、不轻薄，做到“客疑我释，客忧我排，客难我解，客火我静，客争我劝、客错我容”。

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

深圳市燃气管道安全保护办法

深圳市燃气管道安全保 护办法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

《深圳市燃气管道安全保护办法》已经2015年8月3日深圳市人民政府六届三次常务会议审议通过，现予公布，自2015年11月1日起施行。 市长 2015年9月2日 深圳市燃气管道安全保护办法 第一章总则 第一条为了加强燃气管道安全保护，维护城市安全和社会公共安全，根据《中华人民共和国石油天然气管道保护法》、《城镇燃气管理条例》、《深圳市燃气条例》等法律、法规的规定，结合本市实际，制定本办法。 第二条本办法适用于本市行政区域内燃气管道的安全保护及监督管理。 炼油、化工和电力等企业厂区以及海洋内的燃气管道，燃气用户自用燃气管道的安全保护及管理不适用本办法。 第三条本办法所称燃气管道包括城市燃气管道和天然气长输管道。 第四条市政府建立市燃气管道安全保护联席会议制度，协调解决全市燃气管道安全保护工作中的重大问题。 联席会议由市住房建设、发展改革、经贸信息、规划国土、交通运输、公安、水务、城管、海事、应急、气象、城建档案等部门和机构，以及各区人民政府（含新区管理机构，下同）组成，分管副市长担任第一召集人，市住房建设部门主要负责人担任第二召集人。地铁、水务、电力、通信以及管道燃气企业可以列席联席会议。

第五条市住房建设部门（以下简称市主管部门）是燃气管道安全保护的主管部门，主要承担下列燃气管道安全保护及监督管理职责：组织编制、实施市燃气管道安全事故应急预案，并负责组织应急演练；监督管道燃气企业制定燃气管道安全保护制度并落实相关保护措施；组织开展燃气管道安全保护监督检查和安全隐患排查并负责组织整改，查处危害燃气管道安全的违法行为；组织开展燃气管道安全保护知识宣传工作。 区建设部门（以下简称区主管部门）在市主管部门指导下，主要承担下列燃气管道安全保护及监督管理职责：组织编制、实施辖区燃气管道安全事故应急预案，并负责组织应急演练；组织开展辖区燃气管道安全保护知识宣传工作；组织施工现场燃气管道安全保护协议（以下简称安全保护协议）的协商和签订工作。 第六条公安部门应当加强燃气管道沿线区域危害管道安全的治安和刑事案件的查处。 发展改革、经贸信息、规划国土、交通运输、水务、城管、海事、应急、气象、城建档案等部门和机构应当依照有关法律、法规以及本办法的规定，在各自职权范围内负责燃气管道安全保护工作。 第七条各区人民政府应当加强对辖区内燃气管道的安全保护工作，提供必要的人力、物力和资金保障，组织或者配合整改辖区内影响燃气管道的安全隐患。 第八条主管部门在对燃气管道进行安全监督检查时，可以行使下列职权：

自来水公司全面预算管理制度.

全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理

各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????

企业全面预算管理办法(5个doc)

1．全面预算的概述 2．预算体系的内容，编制程序 3．销售预算和现金预算 4．滚动预算、零基预算、弹性预算 全面预算是在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业的未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，最终通过一系列的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 利用全面预算，不仅可以明确工作目标，协调各部门之间的关系，而且能够控制各部门日常经济活动，考核各部门的工作业绩。 一、全面预算的体系 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的，与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 二、业务预算 （一）销售预算 销售预算：在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 销售预算是编制全面预算的关键和起点，因其他预算都要在销售预算的基础上编制。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。 在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入计算表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收前期应收帐款的现金数额。 参见课本P308例9－1。