航空公司管理系统成本构成分析资料报告及成本控制系统要求措施
航空公司成本构成分析及成本控制措施
摘要：我国航空公司在管理特别是成本管理方面仍没有较大进展，在航空工业发展时成本的控制至关重要，降低运营成本、增加收益势在必行。本文针对成本的构成从容和特点上进行分析，并提出成本控制措施。
关键词：航空公司；成本；构成；控制措施
一、绪论
在目前全球经济深受金融危机严重影响、油价上升上涨背景下，航线票价也遇上更大压力。油价高企、加上票价下跌对国地航空公司盈利能力构成严峻考验。我国航空业要从上世纪 70美国航空业的大危机中汲取教训和经验，从航空公司发展战略入手，严格控制运营成本，实行总成本领先战略，以适应日益严峻的航空竞争。总成本领先战略重点是不断地寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本，使企业的成本低于主要竞争对手，并以行业行业平均成本水平或其平均成本水平为其产品定价。采用成本领先战略，不仅可以应对现有竞争对手的竞争，而且在强有力的供应商、用户价格压力下，保持较好的收益，并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒，阻挡潜在进入者；在与替代品竞争时，成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。
二、航空公司成本构成
就航空公司总的成本而言，根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本，比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本，飞机的拥有成本、航油成本、个别营运成本等成本属于不完全可控成本，民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看，飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分，也是成本控制的重点。其中，飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的，控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的，基本都是变动成本，运行过程中的变动性比较大，是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看，国的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同，国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的，机场收费标准更趋于合理，航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场，大大提高飞机的利用率，减少过站时间，基本不配旅客餐食，减少人机比。
三、我国航空公司成本构成特点
1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成，固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查，购置 1架空中客车需耗费 4000万美元以上，一架宽体波音 777价值 1.5亿美元，一架波音 747货机 1.6亿美元以上，一架空客 A380更需要 2亿美元。由于飞机购置成本很高，加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是 10-15年，远低于国际通行会计准则的 20-25年，由此国航空公司每年的成本增加约几十亿元。高额折旧、高负债率形成的财务费用，最终形成航空公司巨大的固定成本
2受国民航业垄断管理影响，变动成本基本失去弹性，成本较高。为国航空公司提供
原料动力或服务的供应商主要有民用飞机制造商、航空油料供应商、航材发动机供应商、信息网络供应商、机场。按照可供选择供应商数量、客户重要性、供应品可替代性、转移成本等方面，分析供应商议价能力。
表 1
从表中分析可以看出，S公司的供应商议价能力较强，这主要是由飞机制造的垄断及国民航行业的垄断特点决定的。中国民航业是政府管治严格的行业，各航空公司不仅在引进飞机、航材，航空油料供应商及价格，信息系统，机场使用等时要服从国家统一安排指定，或者因只有占据垄断地位的一个或少数供应商，这使得各航空企业几乎丧失了与供应商的议价能力，在竞争中处于极为不利的地位。以航油为例，目前在中国航油市场上，中航油掌握着75%的市场供应，并同时掌握着 100%的进口航油供应。国的航油价格采取出厂价+调整价的方法，即中航油根据发改委确定的价格，从中石化和中石油批进航油，再加上一定的进销差价统一卖给各地机场。中航油从中赚取稳定的差价。由于航空油料供应的垄断体制，中国航空公司长期使用着世界上最贵的航空燃油。有数据表明造成我国航油高出国际市场 20%以上，航空油料约占航空公司飞行成本的 2/3，航油成本占到航空公司运输成本的 30%-40%，远远高出国外同行业的比例。国飞机的起降费由民航局根据飞机机型制定统一价格，全国不分大小机场，收费标准几乎相同，国航空公司地面服务费占到了主营业务成本的 15-20%。
3高负债率导致财务费用居高不下。它是反映企业长期偿债能力的重要指标，表明企业资产中债权人提供资金所占比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。比率越小，表明企业的长期偿债能力越强，企业经营风险越小。近年来，中国航空运输总周转量和客、货邮运输周转量相应快速增长，各航空公司先后引进世界上各型号先进机型，企业自有资金短缺，其中绝大多数的飞机采用融资方式引进，使得各航空公司财务费用大幅上升，高额财务费用支出成为国航空公司沉重负担，严重降低航空公司以利能力。由于航空公司难以偿还高额租机利息，迫使企业不得不借新债还旧债，如此形成恶性循环，同时高额负债将降低企业偿债能力。近几年国上市航空公司资产负债率平均为 85.3%，见下表2：
四、成本控制措施
美国西南航空公司能在行业利润率不足 5％的美国航空运输业保持多年持续盈利的奇迹，在激烈竞争中立足不败之地的根本，就是低成本营运和低票价竞争。 2000年，的每座英里营运成本仅为 7.7美分，比美国骨干航空公司的平均水平 8.9美分低 14％。国航空公司可以实施以下低成本经营战略的具体措施，降低运行成本：
1.公司运营
1.1提高飞机日利用率：飞机日利用率指全年平均每架飞机每天的有效飞行时间，该指标反映航空运输企业对飞机和航班的调度能力。有关数据显示，飞机日利用率与及利润指标关系密切，飞机日利用率大于 10小时时，属于盈利乐观区；9-10小时为一般盈利区；8-9小时为灰色区；小于 8小时为亏目前中国民航的飞机日利用率很低。 2008年国民航全行业
在册运输飞机平均日利用率为 9.01小时，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在 9.8小时左右。航空公司除了在航线选择、航班调度、维修安排等宏观方面合理规划以外，还调动一切人力和物力因素，以缩短飞机的转场时间，提高飞机日利用率，可以在同样的飞机架数情况下完成比较多的运输周转量，提高飞机日利用率可以在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数，从而减少对飞机数量的需求 ,从而减少资金的占用数量 ,以达到有效的降低成本目的。
1.2采用单一机型：机型庞杂是造成我国航空公司成本具高不下的主要原因。，多机型的机队结构，一方面增加了飞行员改装所必需的设施、费用和时间，同时由于各机型航材不能通用，相应加大航材储备量，增加了资金占用；从飞机维护的角度看，增加了公司在机务专业人员的配备、技术培训等方面的投入。所以，尽量采用单一机型的机队结构是国航空公司加强成本控制的关键。
1.3实施较密的客舱布局。传统航空公司的座椅间距在 31到 33英寸之间，而低成本航空公司座椅间距一般为 28－29英寸，这意味着在同样的飞机上低成本航空公司可提供座位数要比传统航空公司多。以波音 737为例，如 737－300传统航空公司的有 132个座位，而低成本航空公司有 148个座椅，比传统航空公司多 16，这也就是说，在飞行小时、航线距离大致相同的情况下，低成本航空公司的座公里成本比传统航空公司低 16%。
1.4大力推进信息化建设，逐步实现运营和管理信息化。航空公司通过信息化建设大大降低了企业成本，企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。
1.5采取多种融资方式，降低财务费用。航空公司扩大经营规模对资金的选择和何种融资方式采用，取决于自身经济实力、客观环境及资本市场筹集资金的难易程度。航空公司可以通过增加多利用短期资金融通，同时提高使用效果，可以降低企业资金成本，从航空公司发展战略入手严格成本控制。
1.6关注细节。有许多的细节方法值得关注。可通过从客舱清理掉不必要的或不常用的物品来实现飞机减重，比如咖啡机和不用的杂志等。没有拖曳杆的牵引车可以减少飞机滑行的时间和所需要的燃油。碳刹车可以减轻重量。减少飞机在登机门的电力和空调的使用可以节省辅助动力装置(APU)的油耗。一些航空公司已采用电动牵引车在机库和登机门之间拖飞机。
1.7保存好记录。飞机寿命期的成本是采购价格+利息，减去飞机再售或者融资租赁时的残值。提升飞机的残值可以减少飞机的运营成本。完整的维修和改装记录可以提高3%—5%的飞机残值。没有使用记录的飞机只能用于静态展示。缺少或者没有保存好维修记录会增加成本。作为买家需要重建维修记录。找回或者重建记录所花费的时间和资金要从飞机的残值中扣除。因不符合买方的适航要求而重新进行的维修也会降低飞机的残值。
1.8寻找可靠的合作伙伴。维修决策、维修开支以及所获取的价值之间的关系很复杂。也许只有那些超大型航空公司才具备所有的能力以优化各种选择。一些大型的维修企业可以改善航空公司的选择，但双方必须有长期的合作关系并相互交换有用的信息，才能为航空公司减少维修和运营成本。通过收集和分析飞机、部件和发动机的信息，能提升航空公司的效率和飞机的可靠性。但这要将结构检查、系统测试、分解报告等来自航空公司的飞机和发动
机数据进行有效的分析。最佳的方法是将同一机型的机队全部外包给一个维修供应商。由此可以帮助客户减少检查时间和避免AOG。
1.9优化库存。多余的库存是放在货架上的成本。航空公司需要更好地平衡库存需求：将适合的零备件放在适合的地方。航空公司需要优化初始采购清单，也可将消耗件的供应外包出去。
2.航空公司需要重新考虑其维修策略。这意味着在关注传统的维修方式的同时，也需要开发新的维修方式，以应对严酷的经济形势。
2.1不以维修来确定飞机过站时间。波音民机部的维修经济性研究表明，一些航空公司还在按照传统的45分钟维修时间来决定飞机的过站时间。而一些低成本的航空公司已将过站时间缩短为30分钟，让飞机每天多飞一次，使其利用率提高了13%。一般情况下，若将飞机的过站时间从40分钟缩短至30分钟，可以在乎均500海里的航段上可使飞机的利用率提高8%。汉莎技术公司也认为不应该由飞机维修时间来设定飞机过站的最短时间。汉莎航空公司在法兰克福和汉堡的飞机过站时间通常也就是30～35分钟。航班过站时主要是客舱清扫、补充食品、装卸行、乘客离机和登机等工作。也有一些航空公司因为航班计划和连接的原因不需要缩短过站时间，但有一点需要强调的是，飞机过站的检查时间决不会超过30分钟，除非真的有某个部件坏了。
2.2延长检查的间隔减少每次检查所需要的时间。对于一架宽体飞机，一般每18个月就要进行为期6天的C检，每6年就要进行为期28天的D检。折算下来飞机平均每年有8天的停飞时间。如果将C检和D检的间隔分别延长至2年和8年，同一架飞机每年可以增加2天的运营时间，在扣除直接运营成本后还可带来20万美元的净收益。在确保安全的前提下是否可以延长维修间隔，取决于其可靠性数据和工程评估。汉莎技术公司目前正在监控和评估波音747的可靠性，对其空客机队也将采用相同的技术。汉莎技术公司还为第三方客户提供相同的评估，但双方需要签署长期的维修合同。通过可靠性评估，在飞机进行重检时可以取消一些检查项目，由此可以提高生产率和更好地分配劳动力。AAR公司在其4个飞机大修设施中采用精益维修，飞机的重检时间可以减少10%～15%。
2.3避免没有经济效益的改装。为遵守飞机、发动机和部件制造商的服务通告而进行飞机改装时，飞机需要停飞并支付相关费用，因此需要对飞机改装的经济性进行评估。适航指令(AD)是必须执行的，但服务通告(SB)不是必须执行的。
2.4快速喷漆。荷航工程维修公司和德国的一家喷漆公司共同开发了一个新的喷漆系统，可使飞机减少停飞时间、减轻重量、减少清洗次数。这种喷漆采用高固体分无铬酸盐底漆、基础涂层和清漆，干燥时间极短，可以减少1～2天的飞机停飞时间，如通常波音737飞机的喷漆时间是7天，采用新的系统可以减少至5天。较薄的喷漆涂层可以减少10%～15%的油漆用量，一架波音747飞机可以减轻40千克的重量。光亮的机体表面可以减少灰尘的吸附，保持涂装的光艳。若油漆的光泽保持的时间较长，可以延长重新喷漆的间隔，减少飞机停飞的时间。荷航工程维修公司用6年时间开发的新的喷漆系统工艺已获得适航当局的批
准。荷兰航空公司的波音747和波音737飞机已采用新系统重新喷漆，其所有机队都将采用新喷漆系统喷漆。
2.5可靠性。一架飞机的技术可靠性差，也可能导致飞机停飞，由此会对整个系统带来昂贵的成本支出。对于一些短途的运输，最初的航班延误时间可能会放大至3倍。一架单通道飞机每小时的延误成本是6000美元。经常性的航班延误会削弱乘客对航空公司的忠诚度，特别是怠慢了那些为航空公司带来高收益的商务乘客。飞机的技术可靠性差异较大，通常取决于所采取的维修方法。全球波音737NG飞机的平均可靠率为99.47%，但在一些传统航空公司，波音737NG的可靠性仅为99.04%。这说明一些低成本的航空公司一定采取了比老航空公司更好、更聪明的方法来维修飞机。
2.6维修控制。如果在航线上未能恰当地配置系统、设备、人员或者零备件，也可能会导致可靠性的降低。为了提高签派可靠性，有必要建立一个能力很强的维修控制中心。汉莎技术公司在法兰克有两个这样的控制中心，一个是短途飞行控制中心，另一个是长途飞行控制中心。由有丰富知识的技术人员和保障人员一起，为整个机队排故。运营中心不仅服务于汉莎航空公司，还服务于第三方客户。当一个航空公司的远程飞机超过30架、或者运营的飞机数达到50～70架时，很有必要建立一个维修控制中心。
3.飞机的自身设计
3.1减少延迟项目。零备件的可用率对于签派可靠性非常重要，特别是最低设备清单(MEL)中那些影响飞机继续飞行的零备件的可用率。多数航空公司零备件的可用率是95%，而捷蓝航空公司(Jet Blue Airways)的目标可用率为99%。这一可用率水平加上点到点的运营系统，使得该航空公司的零备件库存水平远远高于业的空客单通道飞机的零备件的平均水平，由此捷蓝航空公司的签派可靠率达到99.7%。捷蓝航空公司每架飞机平均MEL的延迟为0.3项。在减少MEL延迟时，必须考虑到成本，这主要取决于航线和运营情况。汉莎技术公司让每架汉莎航空公司的飞机都有1项以上的延迟，但多数是不影响继续飞行的项目。减少MEL延迟维修还能带来其他一些好处，如提高速度，减少对跑道长度要求而带来运营灵活性，还可以减少气候条件的限制。
3.2升级设备和培训。与航线布置相应的保障设备也可以提高可靠性，其中包括用于通信的移动手机和无绳、发动机起动车、机轮更换小车，有Wi-Fi功能的膝上电脑等。总之，航空公司提前储备好零备件和工具，可以缩短航班被延误的时间。
3.3减轻重量。飞机油耗会受飞机的重量、阻力和发动机性能衰退等因素的影响。飞机运营到第10年以后，这些因素可能会使油耗增加2.6%。好的维修可使相应的衰退减少三分之一。最简便的方法是通过彻底的清洗使飞机变轻。除了清除掉飞机上所有的脏东西外，还应尽量使飞机减轻重量。在OEM给出的多种修理方案中，应该选择使飞机重量最轻的修理方法。
另外还要减少飞机自带的零备件，特别是刹车组件、机轮和轮胎等较重的零备件。这些零备件对于远程飞行且当地的保障条件不够时才需要准备。
3.4减少阻力和额外的电源负担通过重检，可减小飞机的阻力并减少燃油的泄漏。让客舱保持良好密封，可提高飞机环控系统的工作效率而降低油牦。机体和机翼上没有正确搭接的蒙皮也可能会增加飞机的阻力而导致油耗增加。舱门没有关闭好也会导致阻力的增加，同时还需要特别注意缝隙、间隔、空气泄漏等。在重检之前，阻力问题是显而易见的。可监控每一架飞机的燃油消耗，并对机队中油耗排前10位的飞机进行特殊的检查。汉莎技术公司已对飞机的性能进行了20年以上的监控，避免将最耗油的飞机安排在长途航线上。否则，飞机在返航时需做减载运行。汉莎技术公司通常将性能最好的飞机安排在航程最远的航线上。汉莎技术公司经常对燃油的消耗情况进行评估，当某架飞机的油耗超过机队平均值时，会对其进行重点的检查。
3.5重新设计翼梢小翼加装翼梢小翼降低了飞机的飞行阻力，也使飞机拥有了更好的爬升性能，最为重要的是，该装置可减少1%～6%的燃油消耗，可以在远程航线上节省大量的资金。空客的A300-600R、A310-300、A330、A340、A350、A380等飞机已将翼梢小翼作为标准配置，估计现有的翼梢小翼可使飞机节油1%～1.5%。空客公司目前正在考虑对翼梢小翼设计进行修改以节省更多的燃油。
3.6快速清洗发动机。在翼清洗发动机的核心机，可以提高发动机的出口排气温度(EGT)裕度，此举可以节省高达1%的油耗。发动机清洗现已成为不少航空公司的标准程序，通常是每6个月清洗一次。普惠公司预计其新开发的EcoPower发动机清洗系统可以减少近1.2%的油耗，将EGT的裕度提升近15℃，延长发动机的在翼时间。普惠公司的发动机清洗技术可适用于任何发动机，并能在1小时完成清洗，而传统的发动机清洗需要6小时。汉莎技术公司开发的Cyclean发动机清洗技术，用水量仅为传统发动机清洗的一半，而且不需要断开发动机的各种连线，清洗完成后也不需要进行发动机试车，1小时可以完成发动机清洗。此设备可以在登机门前使用。汉莎航空公司的波音747每年清洗2次发动机，节油0.5%～
0.75%。此技术也适用于波音737、A320和A340的发动机。汉莎技术公司向第三方客户提供此项服务。
3.7发动机升级。除了防止飞机性能衰退，发动机升级改装也可以提高燃油效率，延长在翼时间。比如GE公司提供的包括压气机在的CFM56-3发动机升级可以节省燃油，通过改进高压涡轮叶片，延长发动机的在翼时间。荷兰航空公司选装了CFM56-3发动机的全套升级组件，美国大陆航空公司则选择了压气机升级组件。估计约有20%的CFM56-3发动机采用了全套的升级组件，5%～10%的CFM56-3发动机选择了压气机升级。CFM56-5/-5B发动机也可通过升级节省1%的油耗。与此类似的GE90发动机解决方案可以节省1.5%的燃油，每年可节省约5万美元，几乎所有的GE90发动机都进行了升级。CF6发动机的升级也可节油0.25%，已被芬兰航空公司率先采用。普惠公司的升级组件有Advantage 70和V2500 Select。装A330
航空公司成本构成分析及成本控制措施
航空公司成本构成分析及成本控制措施
争，而且在强有力的供应商、用户价格压力下，保持较好的收益，并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒，阻挡潜在进入者；在与替代品竞争时，成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言，根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本，比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本，飞机的拥有成本、航油成本、个 别营运成本等成本属于不完全可控成本，民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看，飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分，也是成本控制的重点。其 中，飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的，控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的，基本都是变动成本，运行过程中的变动性
比较大，是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看，国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同，国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的，机场收费标准更趋于合理，航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场，大大提高飞机的利用率，减少过站时间，基本不配旅客餐食，减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成，固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查，购置1架空中客车需耗费4000万美元以上，一架宽体波音777价值 1.5亿美元，一架波音747货机 1.6亿美元以上，一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高，加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年，远低于国际通行会计准则的20-25年，由此国内航空公司每年的成本增加约几十亿元。高额折旧、高负债率形成的财务费用，最终形成航空公司巨
材料成本控制
企业要生存、要发展，就必须狠抓成本的控制。在总费用相同的情况下，成本降低了，利润就增加了，这个道理谁都明白。一个工程项目要想节约成本，首先必须抓紧材料成本的控制。因为材料成本占整个工程成本的40%-50%。材料部门是花钱的大户，只要抓住了材料成本的控制，就能够把工程成本降下来。鉴于此，祁连山项目部主要从下面几点控制住材料的成本。 一、采购计划准确性的控制。由工长提出的材料采购计划，经专业部长审核后，报到物资部。由物资部提出材料采购计划并报经理部审批。所报计划必须保证其准确性。在购买石灰石均化库、预热器塔架所需高强螺栓时，经理部规定每种规格的高强螺栓余量只能有几条，不能多购。购买多了别的工程上用不上，只有积压到库房里，造成一种浪费。此种现象必须避免！二、采购成本的控制。采购大宗物资时，首先选出三家以上厂家进行询价、比价、议价。同时，购买材料时结合网上询价的方式，何处的材料便宜到何处购买。由物资部做比价、议价的工作，并将比价的结果上报经理部。在保证质量的前提下，选择价格最低的厂家进行供货。 三、库房成本的控制。项目部专门购买了一套材料软件，材料的购、销、存逐步开始实现电算化管理。这样增强了材料库存管理，减少了库存数量。同时，库房内也避免了积压浪费现象。 四、生产中的控制。材料的消耗直接同承包小组的经济挂钩，减少了浪费现象。非标、设备制作下料时，项目部要求施工班组钢材不合理用量直接与小组承包奖挂钩。现在施工班组下料时精打细算，一块钢板怎么下料最省，产生废料最少，就怎样下料。下料后剩余的稍微大些钢材放在待用区待用，彻底不能使用的扔到废料堆去。从下面数据中，可以反映出钢材浪费现象大为减少。祁连山项目从开工到现在共采购钢材约1200t，制作非标及设备后，产生废料30t，占总购入量的2.5%。而以前时，非标及设备制作完后产生废钢材量约为10%。 总之，通过尽可能多的途径来降低材料成本，从而提高工程的最大利润。 第二篇 在工程项目施工中，成本费用组成分为人工费，材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五大部分，其中，材料费所占的比重最高，约为全部成本的60％以上，因此，严格材料成本的控制，努力降低材料成本支出，是项目最终能否获利的关键。现就如何控制项目施工中的材料成本浅谈几点看法： 一、定额内消耗材料 工程质量是施工企业的命根，是企业的信益所在。因此，施工企业优先要保证的是工程质量过硬，生产出合格的优质产品，要严格成本考核，建立、健全材料节超奖罚机制。施工过程中严格执行材料定额内消耗，随时检查计划定额与实际消耗量的偏差，分析原因，及时进行调整，防止漏洞。建立全面的、操作性强的材料节超奖罚机制，全面提高全员的节约意识，把材料的节超奖罚与项目全员的个人收入挂钩与日常考核相结合，最大程度地发挥全员的监督职能，增强全员的控制意识，最大限度地降低成本支出，获取较大的利润。 二、做好源头控制，降低材料成本
航空公司成本管理中存在的问题及解决
航空公司成本管理中存在的问题及解决 文字大小:[大][中][小]发表时间：2012-08-08 21:36 作者:佚名 中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）06-000-02 摘要：最近十年，我国各航空公司虽然加强了成本管理，但成本管理缺陷仍是制约其利润增长的重要因素。本文在对我国航空公司成本管理中存在问题进行详细分析的基础上，针对这些问题提出了相应的改善航空公司成本管理的对策措施，以期能有效降低航空公司成本，增强我国航空公司在竞争激烈的国际航空市场中的竞争能力。 关键词：航空公司航空公司成本管理成本管理解决途径 一、引言 最近十年，随着国际航空业竞争的加剧，我国各航空公司在强化成本管理，降低成本方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些不足和误区。比如，有的航空公司通过购进低劣的航材，减少维修成本支出，结果维修费用有所下降了，但是因为航材质量问题导致飞机发生故障，甚至停场而支付的航班延误费却增长了不少；再比如，为提高飞机日利用率，有的航空公司不科学地安排航班，致使过夜航班机组费用比以前大幅度增长。因此，详细分析航空公司在成本管理方面存在的不足，并提出相应的改善措施，对加强我国航空公司国际竞争力，提高其盈利空间具有重要的现实意义。 二、航空公司成本管理中存在的问题 目前我国航空公司在成本管理中存在的问题主要体现在以下几个方面： 1.（一）成本管理观念落后，“顾此失彼”的现象举不胜举 自我国民航业第一次出现大面积亏损以来，我国各航空公司虽对成本管理有所重视，也一直在想方设法寻找各种降低成本的途径，但目前仍有不少航空公司的成本管理观念落后，片面地认为控制成本，就是要节约，就是要最大限度地减少成本支出，甚至错误地认为只要减少支出，成本就能够得到控制。实际上这种“节约”成本的做法，往往造成“顾此失彼”的结果。如为减少人力成本支出，有的航空公司裁员减薪，结果人力成本降低了，但因业务熟练优秀员工的离职而新招员工，花费了大笔的培训费；又如有的航空公司为降低成本，不合理地增加飞机客舱座位，结果单位固定成本降低了，但因旅客满意度下降而损失了大量的旅客，收入减少了。 （二）2.只重视成本发生过程中的成本控制，忽视决策前成本控制 有不少航空公司在成本管理中片面的认为只要运行成本支出减少，成本就会降低，所以一味地强调业务运营过程中如何去杜绝各种“跑冒滴漏”，却很少对决策成本进行关注，忽视了决策前成本控制。如东方航空公司租用费用高的停机位，造成高投入高成本。过高的成本费用压力导致东方航空公司巨额亏损，其不得不降低成本，使得公司总体服务质量下降，再加上飞机、拖车等大量固定资产闲置又无法带来经济效益，造成成本居高不少，在2009年东方航空公司的亏损额达到了创记录的140亿元。如果东方航空公司在决策前，对租用费用高的停机坪将会对公司收益所产生影响进行多个方案的分析比较论证的话，可能不
最新成本费用控制方案培训资料
成本费用控制管理方案 按照集团公司《成本管控年》中关于成本费用控制管理的要求，切实抓好成本控制措施的落实，从控制成本中要效益。制订本方案： 一、成本费用控制的目标：控制年度成本，精确到月度成本，保证日收支台账，减少 二、成本费用控制的要求：要求在经营过程中，在加大管理力度的同时，增强成本费用的控制意识，将落实控制成本费用措施、杜绝浪费，力争下半年提高管理经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划，建立和执行成本费用开支的审批程序，严格控制和把关。 三、成本费用控制的做法：管理人员和员工要强化成本意识，执行成本费用预算计划，落实成本费用责任制度，用绩效管理的方法，按任务指标进行工作，达到降耗增效。分级管理，杜绝浪费，节省资金，降低消耗，增加效益。 1.人工费控制；影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率，如何提高劳动生产力度在于管理层与企业员工的人际关系处理，员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、
企业主人翁地位意识、工作态度和责任感的提高得到加强，我们形成成本分级控制责任制，将二期工程进行划分，管理人进行分配，专人专管，互不影响提高材料利用率，方便成本控制，对于成本计划执行情况的考核、检查、分析工作，根据经济责任制的要求进行考核，评比，奖惩。 2.材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购 成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档
成本控制措施
成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。
民航企业成本控制的特点及措施
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/de15531907.html, 民航企业成本控制的特点及措施 作者：周建昂 来源：《商情》2013年第47期 【摘要】 随着中国经济的发展，我国民航业打破了原有的垄断格局，走向市场竞争，我国民航业的竞争日益激烈。面对日益激烈的竞争格局，航空公司之间展开了价格竞争、核心能力的竞争。怎样有效利用控制成本的战略来获得竞争优势已然成为民航企业增强竞争力的关键手段。本文将通过对我国民航企业成本控制特点和措施的分析和探讨，提出我国民航企业控制成本以提高竞争力和经济效益的有效手段。 【关键词】 民航企业；经济效益；成本控制 1.前言 近年来我国民航业规模不断扩大，但是空座率却一直居高不下，原因就在于民航公司成本太高，因而票价也相应过高，很多乘客买不起飞机票，导致了航空业严重的供过于求现象。国内航空公司只有进行有效的成本控制才能改变这一不利于航空业发展的现象。 成本控制，指的是把成本作为企业的控制手段，通过建立成本总体水平的指标值、可比产品的成本下降率以及成本中心成本控制的责任等，实现企业对经济活动进行有效控制的目标的管理活动和过程。企业成本控制过程是通过系统工程这一原理对企业在经营和生产的过程中产出的各种成本投入进行核算、调节以及进行监督的整个过程，同时，它也是一个发现企业生产的薄弱环节，发掘企业内部的潜力和寻找一起可以用于降低生产成本的方法的过程。 2.民航企业成本控制的特点 我国民航企业市场需求分为客货运输两大部分，尽管航空业市场需求不断的扩大，但是目前已经基本上进入了以卖方为主的市场现状。由于激烈的市场竞争，我国各个民航企业开始争相以降低成本和票价为手段提高市场占有率和经济效益，以求进行合理的成本控制。由于民航企业在在生产和经营的方式上的特殊性，国家对航空业尤其是民航的管理和制约非常严格，因而民航企业的成本控制的特点与很多其他行业有所不同，具体来讲，包含以下三个方面。 首先，民航企业的固定成本很大。民航企业的前期投入主要用于购置飞机和一些必要的维修器材上，这些固定投资动不动就是上亿元，甚至更多。有一些民航企业由于竞争力不足，必须依靠购进新型的飞机来提高竞争力，这也会导致高额的成本。
公司企业成本控制资料全
成本控制资料 正像管理业界人们说的那样，魔鬼出在细节。“节俭”管理的细节控制应该是经济危机时刻企业应对的必杀技 我们发现，那些奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技，虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识——“节俭”。 尽管“节俭”也是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德常常只在个人和家庭中出现。中小企业虽然在付给员工的工资上控制甚严，但是在存在重大浪费的领域——比如源自流程的优化和控制上却造忽略，特别是制造业。 一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。我们试图通过百安居的营运成本控制来剖析这种组织行为的形成。 百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进入中国内地至今已开设了18家分店。 案例剖析—— 一、器物层 总经理的笔只要1，5元。 关键词：细节体现文化 零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：“省下的就是我赚到的”。 就连500强之首的沃尔玛创始人山姆。沃尔顿也是以节俭着称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化，如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为世界500强，几乎都会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。本案例中的百安居，也是这样的企业之一，他们常常会说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。 节俭已经成为这类公司的企业文化，文化即是组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。在个体的行为转变成企业的组织行为的过程巾，文化是关键因素。 在企业管理中，文化可被分成三个层次。精神层（内隐层次）：文化的核心与主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气；制度层（中间层次）：外加的行为规范；器物层（外显层次）：包括厂容厂貌、产品样式与包装、厂服等看得见、摸得着的物质载休。
工程项目三大控制
工程项目实施过程中通常强调三大控制：质量控制，工期控制，成本控制（近年因生产安全形势比较严峻，据闻又增加一安全控制）。其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。成本控制效果如何，不仅关系到项目能否顺利完成，而且还直接影响到施工企业的经济效益。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。 一个工程项目的成本控制，概括的讲就是“开源节流、增收节支”。 作为施工企业的项目管理部，对上要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上争取最大收益，是为开源；对下，要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。工程项目特点的单一性和复杂性，决定了每个工程项目的成本控制措施不尽相同，无定式可言。笔者结合曾参与的某基地公路项目，谈谈对项目成本控制的个人理解，供大家参考 一、开源、增收 开源、增收措施的业务对象是业主单位，笔者认为要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。重点强调这三个方面的目的，是为变更索赔提供有效依据，争取最大收益。 1、合理利用承包合同中有利条款 承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。 因招投标制度在国内建筑市场的广泛实施，特别是最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。 笔者曾参与施工的某基地公路项目，其特点是基地与外界联系只有这一条道路，车流量比较大，要进行拓宽改造，提高道路等级，需边通车边施工。合同中有一条条款规定：“施工过程中，保障公路通车的安全措施费用由业主承担”。依据此条款，项目技术人员和成本控制人员认真制定了安全通车保障措施，包括路边预制钢筋混凝土护墩、荧光灯、夜间照明临时路灯、道路指挥人员、道路指示标牌等，经业主修改批准后进行了实施。此公路项目路线长度2公里，施工工期一年，利用该合同条款，增加了安全防护措施投资近一百万元，并且达到了55%的毛利润。实际上，经业主批准实施的安全保障措施中，许多是现场安全文明施工的措施，其费用已经包括在项目相关取费中，应由施工企业自行承担的，但依据合同中的这项不严密条款，施工企业成功的进行了费用转移，提高了项目收入。 该项目另有一合同条款规定：“施工单位在公路施工过程中，必须保证达到道路通车条件，并保证车流畅通”。此条款属于叙述不严密的条款，业主单位的本意是约束施工单位，要求施工单位做到道路贯通，车流通畅。但此条款对道路通车达到什么具体要求没有说明。我们做出的理解是：“大小机动车辆可顺利通过，无交通堵塞即可”。在施工过程中该业主提
关于材料采购成本控制情况的报告
关于材料采购成本控制情况的报告 轻纺局财务处：为了控制材料采购成本，我厂在本年度投入了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调空，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下： （一）采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80%以下的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购容易造成库存积压。据计算，截至19XX年末，我厂主库存材料为XXX万元，199X年增加到XXX万元，其中，重复采购的物资就达XX万元以上。对此，财务处及时设计并推行了《材料月份用款计算表》。先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应汇总填写《材料月份用款计算表》，经仓库保管核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中示明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数”。这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省XX万元，另外还拒付价格过高的材料XX万元，经磋商而降低采购价格使支出减少XX万元。 （二）采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求），对材料购入价格进行比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达XX万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了《价格信息》等报刊杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况。在此基础上，工厂还对11 种占材料采购成本较大的物资制定了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求远、质次价高的不合理现象得到了有效控制，人为的扩大采购成本问题也基本解决。 （三）采用“ abc 管理法”，重点控制，严格审核。与此同时，我们还将现代化管理办法——“ abc 管理法”直接应用于材料采购成本控制上，也收到了良好的结果。经分类，划分出a类消耗物资11项，这类物资占采购品种的 5%，但却占采购资金的50%以上。我们对这11 项消耗材料重点进行时常价格调查，
全面成本管理的四个阶段
全面成本管理的四个阶段 实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。 第一阶段，新产品开发设计阶段。 这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。 这个阶段应该注意以下几个问题： （一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象； （二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能； （三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理； （四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。 总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。 第二阶段，产品生产阶段。
成本管理培训学习总结
成本管理培训学习总结 为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。 我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。 一、培训特点和特色 以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。 1、讲述成本管理概念与理念 2、行业基本管理模式介绍及问题剖析 3、标杆企业管理方法与经验分享
二、学习情况和收获 1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法; 2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素; 3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。 一、成本管理五大趋势 1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。 2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。 3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。 4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。 5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。 二、突破成本管理的五大策略 1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管
航空公司成本构成分析及成本控制措施
航空公司成本构成分析及成本控制措施摘要：我国航空公司在管理特别是成本管理方面仍没有较大进展，在航空工业发展时 成本的控制至关重要，降低运营成本、增加收益势在必行。本文针对成本的构成从内容和特点上进行分析，并提出成本控制措施。 关键词：航空公司；成本；构成；控制措施 一、绪论 在目前全球经济深受金融危机严重影响、油价上升上涨背景下，航线票价也遇上更大压力。油价高企、加上票价下跌对国内地航空公司盈利能力构成严峻考验。我国航空业要从上世纪70美国航空业的大危机中汲取教训和经验，从航空公司发展战略入手，严格控制运营成本，实行总成本领先战略，以适应日益严峻的航空竞争。总成本领先战略重点是不断地寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本，使企业的成本低于主要竞争对手，并以行业行业平均成本水平或其平均成本水平为其产品定价。采用成本领先战略，不仅可以应对现有竞争对手的竞争，而且在强有力的供应商、用户价格压力下，保持较好的收益，并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒，阻挡潜在进入者；在与替代品竞争时，成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言，根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本，比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本，飞机的拥有成本、航油成本、个别营运成本等成本属于不完全可控成本，民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看，飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分，也是成本控制的重点。其中，飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的，控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的，基本都是变动成本，运行过程中的变动性比较大，是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看，国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同，国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的，机场收费标准更趋于合理，航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场，大大提高飞机的利用率，减少过站时间，基本不配旅客餐食，减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成，固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查，购置1架空中客车需耗费4000万美元以上，一架宽体波音777价值1.5亿美元，一架波音747货机1.6亿美元以上，一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高，加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年，远低于国际通行会计准则
EPC项目成本费用控制方法
EPC项目成本费用控制方法 一、什么是EPC项目 EPC工程总承包即设计采购施工总承包，通常也称交钥匙工程总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是国际上建设工程领域尤其是发达国家广泛运用的主流总承包方式。 二、业主的EPC项目成本费用控制流程 1.通过市场调查和临近项目类比初步确定项目预期收益。 2.根据项目预期收益目标，确定项目建设目标。 3.根据项目建设目标，开展项目预算工作，测算项目建设成本，包括土地成本、工程成本、各种费税、营销费用、管理费用等，编制项目预算，提出项目初步利润目标。编制项目预算时，预留预备费作为风险费用，一般为总成本的10%左右。 4.根据项目建设目标和工程成本，编制项目建设技术规格书，明确工程范围和建设标准。 5.根据项目建设技术规格书，进行项目工程成本的分解，初步确定各分部分项工程费用，并以此作为项目工程成本控制目标。 6.根据项目工程成本控制目标，确定EPC招标最高限价。一
般最高限价必须低于控制目标，留有余地，以防止实际费用突破控制目标。 7.根据最高限价和项目建设技术规格书，编制招标文件，开展招标工作，选择合格承包商。其中，以最高限价控制价格，以技术规格书控制工程范围和建设标准，投标文件必须满足最高限价和技术规格书的要求才是合格投标书，否则就是废标。 8.在EPC招标文件中，一般采用总价包干的方式报价，总价不得突破最高限价。同时，通过商务条款，明确计量计价方式、支付方式、风险范围、责任义务等。 9.招标工作完成后，与中标人以书面形式将招标、投标文件中的约定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用国家建设部颁布的工程总承包合同示范文本。 10.项目实施过程中，方案设计、初步设计需报有关政府部门审批，业主方委托的施工图审查单位对承包方提供的施工图进行审查，审查合格后在建委备案，以保证设计质量;业主方委托的工程监理单位对施工过程进行监督，以保证承包商按图施工和施工质量。 11.项目完工验收后，对各项成本费用进行分类汇总，同项目的最初的成本目标进行对照，以确定成本费用是否处于可控范围。 三、承包商的EPC工程总承包费用控制
论成本控制对航空公司的重要性
论成本控制对航空公司的重要性 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。总之一句话：成本控制就是要精打细算过“日子”。 航空运输业是一项提供位移服务的行业，这项服务依靠飞行器完成，因此航空运输的成本主要来自航空器。航空运输业虽然是一项朝阳产业，但是航空公司真正盈利的年份不多，通常的年份是不赚钱的。航空运输业很容易受到自然等不可控制的因素影响，如天气。而且航空运输业是关系到国家安全的七大行业之一，这一特殊性同样严重影响航空公司的盈利。 在市场竞争日益激烈的大环境下，航空公司作为承运人要想取得令人满意的经济效益，除了加强市场研究，掌握市场动态，最大限度地占有航空运输市场份额以外，还必须从企业内部着手，挖掘潜力，提高管理水平，严格成本控制。改革开放以来，中国航空运输虽然取得了较大进步，其旅客运输量、货邮运输量均得到飞速发展，但是由于经营管理水平滞后，在成本控制观念、方法及控制力度等方面都过于保守，致使飞机客座利用率、载运率下降，成本费用上升。所以航空公司必须周密的研究成本控制方法和途径，加强成本控制，提高经济效益。
航空运输业主要为旅客提供了位移服务，这其中包括可控成本和不可控成本。对于航空运输来说，航空燃油成本属于不可控成本，燃油成本占总成本的30%左右，而且中国的油价通常高于国际水平，如果能够合理的控制燃油成本就可以为航空公司节约较多成本。节油需要十分细致的计划，例如使用更加节油的机型，减低油耗，如新型双引擎飞机：空客A350、波音787等。如果飞国际航线就需要提前对比两地的油价，看看哪边的燃油便宜些，看能不能顺便带些过去或回来，准备下次飞时再用了它。同样如何合理的控制可控成本也十分重要。一架飞机的人员配置从机组人员到机务人员都需要提前做好详细地规划。例如，根据飞机上乘客的实际数目配备乘务人员，对于乘务人员的分工也需要具体安排。飞机上的配餐也是航空公司节约成本的重要对象，保证服务品质的同时进行合理配餐。厦航去年在配餐上额外支出3000万，这样虽然能够提高服务质量，但是也造成了利润损失，有些得不偿失。这些方面都需要航空公司进行细致的规划。航空公司自身的管理水平同样影响盈利，不断提高管理水平和工作效率对成本控制有着积极的影响。 国际上现在存在三家知名的航空联盟：星空联盟、天合联盟和寰宇一家。目前国际航空运输业走向联盟的趋势也越来越明显，如中国的国航在2007年加入星空联盟，厦航也在积极准备加入天合联盟。加入联盟可以实现资源共享，为航空公司节约许多成本，还给旅客提供更为方便的服务，提高联盟成员的服务品质和公司形象。如星空联
成本控制的含义
成本控制的含义 企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和
成本分析，对预测计划提供信息。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程 中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 二、成本控制的基础工作 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下， 人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
降低成本管理措施
降低成本管理措施 一、合理安排现场布置和施工进度计划。根据施工进度计划，安排好材料进场计划，适时采购材料进场，防止浪费现场和浪费资金周转。根据施工总平面图安排好材料的堆放，必须采用全自动机械吊装或吊装区域范围内，避免材料二次搬运。 二、加强管理、缩短工期减少固定资产占用时间，加快机械材料周转。 三、提高工效、合理安排、精心挑选精干人员，减少开支。 四、充分了解市场行情，就地取材，选择质优，价低材料，按需进料量，节约流动资金，不产生停工待料，砂石砖等地方材料实行量方，点数收料，并需二人及二人以上经手，做好材料的出入库手续，当天材料当天入库，避免资金流失，做到各种材料限额下料避免浪费。 五、控制轴线、标高、垂直度和墙体平整度减少抹灰层厚度，节约材料。 六、对工序进行控制，一次成型不返工、及时做好班组的落手清工作，在施工过程中边施工边清理，及时回收利用落地灰，降低成本、节约材料、减少清理工资。体现文明现场。 七、选用合理的符合本工程所需要功能的种种机械，经常养护，及时维修，减少大修开支。 八、合理安排施工程序，进行流水作业，减少工作间歇时间，铺开工作面，减少劳动待工时间，协调班组机械使用和材料周转安排和安全指挥。 九、搞好安全生产，杜绝安全事故发生，减少不必要的开支。 十、节约用电、用水，不需要的机械、电灯立即关闭，损坏水龙头及时更换，尽能减少浪费，杜绝长流水、长明灯。
十一、广泛使用钢模、钢夹具、钢管支撑等工具式模板，经常清理保养，多次周转，不需用设备及时调出，减少费用。 十二、实行材料用量计划，减少多量材料进场，审核放样尺寸，减少废料。 十三、做好成品、半成品保护，以免损失财力、物力、人力。 十四、采用先进的施工技术、新工艺和科学的管理方法，利用外加剂，掺合料等新型材料，降低原材料成本。 十五、做好保卫防盗工作，防止火灾发生，防止不必要的损失。
成本管理计划培训内容
成本管理培训内容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支范围： 成本开支范围是国家对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一 规定。可列入成本开支的范围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按国家规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。 不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期内，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年
企业如何做好成本控制
如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务