EBS模块学习之高级供应链计划
高级供应链计划
Oracle? 高级供应链计划(ASCP) 是一套基于互联网的规划解决方案，通过分析供应链的各个方面并开发最优规划，它能够迅速、显著地提高供应链的性能。Oracle ASCP 优化了您的实际供应链中的物流、现金流和信息流。
Oracle高级供应链计划扩展了Oracle 业已证明的供应链计划和MRP 产品的能力。Oracle ASCP 利用基于Oracle 经过验证的第三代存储的规划引擎和基于ILOG 的约束机制的优化组件提供了新一代的高级规划解决方案。
利用完整规划缩短了周期时间
您可以以一个完整规划流程的一部分的形式来同时优化、规划和调度整个供应链。Oracle ASCP 结合了许多规划组件，这些组件在历史上曾经迫使许多公司采用多步骤规划流程，从而导致规划周期延长并需要在多个规划之间协调。
规划人员可以指定灵活的规划选项
Oracle ASCP 能够让您生成完整的供应链规划，它可以同时提供长期的总体规划和短期的详细调度安排。它可以让您为所有的设施规划你所有的物料需求、能力需求和（库存）补充，储存库存或制造产品。同样，你还可以把你交易伙伴的库存地点和工厂包括进来。Oracle ASCP 还让你生成配送计划、多工厂主排程（生产计划）和物料需求计划（制造计划）的等价物。
为规划人员优化，而不是为程序员优化
Oracle ASCP 采纳了高级优化技术，但它是为规划人员而设计的。使用一个简单的、直观的图形用户界面，规划人员能够利用高级的基于约束机制的问题求解技术来确保规划是切实、可行的并且符合了用户的约束条件，包括有限物料和资源以及项目溯源。用户能够对于所执行规划并实现企业对客户所做承诺的能力充满自信。用户可以制定规则来决定需求的优先等级，可以根据日期、客户优先级及项目优先级的结合来决定优先等级。用户可以根据所选定的组合来建立和保存规则，也可以指定一个默认规则。还可以就调度时段和持续期间指定灵活的级别。
用户可以选择正在力图实现的目标，例如提高获利能力或准时交付的能力；Oracle ASCP 将会找到优化的解决方案来帮助用户实现自己的目标。
后向兼容性和多实例规划
利用Oracle ASCP，用户可以从Oracle 应用的多种实例和不同版本中规划数据。收集程序能够让你以净改变为基础从Oracle 应用中自动地收集数据。目前的Oracle 客户无须升
级他们的其他Oracle 应用就可以实施Oracle ASCP。接口表也可以让你从任何原有应用中收集数据。
在集中式或分布式环境中规划供应链
Oracle高级供应链计划(ASCP) 能够让用户迅速简单地把企业中的所有功能纳入规划流程中，也能够让关键信息以互联网速度在企业的全球供应链中流动。Oracle ASCP 可以作为完整应用系统的一个组件来部署，也可以单独部署在独立的规划服务器上。这种灵活性使用户能够既支持集中式规划，也支持非集中式规划。
通用数据模型
Oracle ASCP 和Oracle 电子商务套件共享一个通用的规划和执行数据模型。并且由于总体规划和详细调度安排是相同的流程，只存在一种数据模型。一种真实源（即一种供应链模型）意味着更快、更简单的实施，更高的数据集成度以及更低的起始与长期总体拥有成本。
更快速的投资回报
Oracle ASCP 能够快速安装和部署，从而能够让你更迅速地获得收益。大量使用的默认设置将需要输入和维护的数据降至最低程度，这样你就获得了高级规划解决方案的优势。整个解决方案是基于互联网的，从而减少了部署成本。使用Oracle Applications Rapid Install 来安装软件以及所包含的收集程序（这些程序从你的事务处理实例中收集数据），Oracle ASCP 的实施时间将能够以天来计算，而不是按月或年来计算。如果你是一家现有的Oracle 应用客户，你距离实现高级规划的优势可能仅几天之遥。
根据需求进行规划
你可以在独立的规划服务器上部署你的规划应用来运行规划流程并实施模拟，而不会影响事务处理。生产制造环境是流动的、动态的，规划人员必须迅速适应供需方面的变化。Oracle 应用的在线交互净变化模拟能力能够让规划人员对这些动态条件做出响应。然而，由于与事务处理之间存在冲突，模拟能力经常利用不足。在独立的规划服务器上安装Oracle ASCP 能够让你在你需要时就安排或实施模拟，而不会（与事务处理之间）存在冲突。这种灵活性将有助于使你对客户需求的响应能力更强。
利用集成的性能测量功能持续地改进规划
Oracle ASCP 与Oracle 的电子商务智能套件性能管理系统集成在一起。Oracle 电子商务智能套件使用户能够设定组织机构目标，这些目标可以用来推动企业的持续改进。用户能够根据业务单位或时段设定性能目标及异常容忍度，并在发生异常时自动开始纠正行动或通知适当的人员。利用计划员工作台，用户能够运行多个模拟，并把它们与用户自己的性能测量值进行比较。在确定一个规划时，用户可以直接在执行系统中升级性能标准。
规划人员可以利用计划员工作台比较多个规划
计划员工作台中打开的窗口是规划性能指标的图形显示。此屏幕根据企业目标向用户提供了对规划质量的量化评估。用户可以立即看到规划如何在提高赢利能力、准时交付、库存周转
及资源利用等方面发挥作用。选取指标图形能够显示关于测量项目更详细的附加信息。用户也可以将Oracle 供应链智能用于对某些测量项目进行更广泛的分析。
高级模拟
Oracle ASCP 提供了在线交互模拟规划以快速模拟和响应变化的条件。例如，您可以生成一个非约束规划和一个约束规划，然后根据您的性能指标比较各种结果。您还可以模拟修改资源、提前期、安全存货量、订单修改器、付运方式、转移提前期、替代部件、替代资源以及其他规划数据所产生的效果。
利用对全球供应链信息的即时访问提高规划人员的效率
规划人员需要对动态和复杂的环境做出快速响应。他们需要能够即时访问包括整个全球供应链供需信息在内的大量信息。Oracle计划员工作台简化了规划人员的通常活动，同时又提供了对有关信息的便利访问，这些信息为回答规划人员面临的困难问题所必须。规划人员利用直观的、可定制的树结构来显示规划的详细信息，并能够快速、简便地访问到经常使用的信息。这些树结构是按照工作分派给规划人员的方式组织的。这使得对信息的访问变得简单和直观。配送规划人员访问信息的方式与生产调度人员的方式不同，后者会提出与“购买者-规划人员”不同的问题。基于角色的对信息的访问，与灵活的优选项和文件夹结合在一起，使您能够很容易裁剪计划员工作台以让您所有的规划人员具有尽可能高的生产力。
计划员工作台的另一项关键功能是行动标签和树，它能够把所有需要规划人员立即关注的行动聚集到一起。这就是为规划人员提供的“待办事项列表”。行动树包含了所有在用户定义的时间窗口内建议的、新的应当执行的命令，也包含了所有需要关注的异常事件消息。多个规划人员可以同时访问同样的规划，每名规划人员都能够立即看到任何规划人员的在线交互模拟效果。按规划人员划分的对所有规划变更的审计跟踪被保存下来以管理多个用户的交互。每次变更，或者返回到用户定义的书签之处的所有变更，都可以进行恢复操作以将规划恢复到先前状态。计划员工作台为您全球企业中的所有规划人员的互动提供了协作性环境。
用户能够从几乎所有的简略信息开始探究至细节。右鼠标键菜单能够让您完成与当前显示相关的任务，包括为获取更多信息启动其他窗口或程序。
利用基于互联网的协作性规划在扩展的供应链中交流信息
Oracle ASCP 扩展了Oracle 应用的协作性功能。它构建于Oracle 强健的互联网体系结构基础之上，该体系结构使所有的Oracle 应用能够部署在互联网或公司内部网之上。它还与Oracle 供应商门户和Oracle 供应链执行等其他的Oracle电子商务套件协作性组件完全集成。Oracle ASCP 提供了强大的基于互联网的协作方法，能够让您与您的交易伙伴持续交流。
Oracle ASCP 提供了对完整高级规划解决方案的低成本网络部署。其体系结构与开放的互联网标准相兼容，数据模型也能够通过Java Business Objects 和XML 来访问。这使您能够扩展与Oracle 基于web 的特定查询工具和OLAP 工具、或任何基于SQL 的查询工具之间的协作。Oracle 的互联网计算体系结构为管理当今的协作性供应链提供了高级框架。
基于Workflow 的流程自动化
Oracle ASCP 广泛利用Oracle Workflow 来实现流程自动化和自动的纠正行动。例如，ASCP 生成的所有异常事件消息都支持工作流。这可以让您按照您的业务程序使解决异常事件的纠正行动流程自动进行。这也使您得以明显降低手工活动中的无附加值成本。Oracle ASCP 还通过利用Oracle Workflow 自动向交易伙伴传送异常事件消息来支持基于web 的协作。交易伙伴可以通过选取指向自助式服务web 应用的链接来研究异常事件并对其做出反应。交易伙伴的响应反过来能够触发其他工作流活动，例如内部通知、甚或对某采购订单或销售订单的自动重新调度等。
管理您的全球供应链
Oracle 高级供应链计划提供了许多工具，供用户对整个供应链进行建模和规划。用户能够定义包括供应商和客户在内的您所有的组织和设施。利用采购原则和分配清单，用户能够定义组织与供应链中物流之间的关系。
利用分配清单和采购原则，方便地定义供应链供应关系
利用分配清单和采购原则，用户能够以最小维护量在所有地点为所有项目指定补充规则。分配清单和采购原则都能够让用户利用分拆百分比和优先级指定按日期生效的补充供应。用户可以指定“购买自”、“转移自”或“制造于” 等（库存）补充方法，从而使用户能够对企业所有的供应链交互建模。用户可以利用有效日期将供应从“制造”变更为“购买”，或在某个特定日期进行相反操作。
“采购原则”和“分配清单”能够让用户定义任何数量级别的库存组织分级体系，从而可以定义客户、仓库、分销中心、工厂和供应商的多级补充网络。在每一级别上，用户都能够指定与分拆百分比和有效日期有关的任何数量的（库存）补充组织。
用户可以指定供应具体项目内容的供应商的时段能力描述和能力容忍度百分比。Oracle ASCP 在分配已规划的订单时会考虑供应商的能力约束条件，并且在需求超过能力时会使用排名信息推荐替代供应源。用户也可以在项目/供应商地点层次上指定与具体供应商有关的订单修改器和处理提前期，还可以为每个供应商指定有效的交付日期。Oracle ASCP 调整已规划的订单，以便为有效日期安排交付。
分派集合是一系列“采购原则”在项目中的运用。用户可以利用分派集合把“分配清单”和“采购原则”运用到项目分配、目录、组织中，等等。利用一种灵活的分级体系，用户可以容易地用单一“分配清单”及/或“采购原则”涵盖尽可能多的项目。运用规则正好与在单个项目环境中定义规则相反，它能够允许重新使用“采购原则”和“分配清单”。同样的规则还能够运用到多个项目、目录或组织中。这就减少了用户定义供应链网络所花费的时间并使维护工作降至最低程度。
同时规划物料和能力
Oracle ASCP 同时规划物料和能力需求。用户可以运行不受物料和能力约束的规划（无限规划），以决定满足到期需求所需要的资源和物料能力。另外，用户也可以运行受物料和资
源能力约束的规划（有限规划），以便在物料和资源约束条件范围内调度需求。用户可以喜爱一个窗口中同时查看物料，用户可以在一个窗口中同时查看对物料和资源约束条件的违背情况，并且能够容易地自上而下查看有关物料或资源的总需求、可用供应（或能力）及净需求等细节。
在单一集成规划中实施跨制造模式的规划
Oracle ASCP 支持全部混合模式制造。Oracle制造应用的丰富制造数据模型确保用户能够对企业复杂的业务建模和规划。用户可以对处理、离散、重复、设计及流制造环境的全过程进行规划。用户还可以同时规划“制造到存货”、“制造到订单”、“装配到订单”及“配置到订单”等产品的生产。Oracle ASCP 与所有Oracle 应用中的制造应用完全兼容，包括Oracle 离散生产、Oracle 加工生产、Oracle 车间管理、Oracle 工作流生产以及Oracle 项目生产。无论您的制造环境多么复杂，Oracle 都提供了让您规划您所有制造流程的单一解决方案。
主要功能
支持您的企业的灵活性
与整个E-Business Suite 集成的开箱即用能力，组件包括：
订单管理(Order Management) （订单管理）
采购(Purchasing)
客户关系管理(Customer Relationship Management)
供应链交换(Supply Chain Exchange)
需求计划(Demand Planning)
全球订货承诺(Global Order Promising)
生产排程(Manufacturing Scheduling)
供应链智能(Supply Chain Intelligence)
项目制造(Project Manufacturing)
工作流制造(Flow Manufacturing)
车间管理(Shop Floor Management)
库存(Inventory)
物料清单(Bills of Material)
基于约束理论的规划(Constraint Based Planning)
?规划您供应链的全部或部分
?为规划和调度定义灵活的时间粒度
?在同一规划中以不同的详细程度实施规划和调度
?规划产品系列
?规划总体资源
?指定约束条件的相对重要性
?设定需求总和与优先级规则
?在任何指定的详细程度上对任何指定的项目子级和物料清单进行建模?考虑运输条件约束
?为资源和产品线(lines) 的详细资源信息建立模型
?根据资源负载考虑实际的动态提前期
?调度安全库存需要
?定义供应规则，为每一个供应源指定供应百分比和优先级
?为供应和需求设立桩标
?规划设计变更
?考虑订单修改器
?评估对关键资源的分阶段利用
?评估关键约束条件的分阶段信息
优化
?准时交付最大化
?规划利润最大化
?库存周转最大化
?指定惩戒成本
分布式的规划服务器
?通过接口表从传统应用中收集数据
?跨越多种Oracle 应用实例（10.7 版及以上）的规划
规划选项
?从多种规划目录中选择，包括：
非约束规划
物料约束规划
资源约束规划
物料及资源约束规划
优化规划
用户界面
?按照关键性能指标(KPI) 规划
?比较多个规划的KPI
?直接从问题入手探究根本原因，确定纠正行动
?利用高度直观的分层树结构导航到详细信息
?为单个用户定制和裁剪用户界面
?利用工具条菜单和鼠标右键菜单快速访问附加信息
?添加或隐藏栏、缩放栏及移动栏
?在所有的简略窗口中定制图形化显示
?缩放窗口
?利用实验表(pivot tables) 探究至不同的时间量
?查阅资源需求的甘特图(Gantt Chart)
?设定查询标准并控制显示的数据数量
?查阅图表式供应链清单
?利用Full Pegging 获得供应链的图形视图
?探究行动消息以查阅特定行动的细节
?探究至项目、组织和资源表的不同层次，以查阅更多细节
?让多个用户交互并模拟变更
?维护对规划人员所做的变更的审计跟踪?在审计跟踪中插入书签
?恢复单个或全部变更至上一个标签处
供应链管理五大核心模块
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
供应商管理的目标及战略
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
《供应链管理》期末试卷A及答案
《供应链管理》课程期末试卷A 1．常见的供应链体系结构模型包括、和三种。2．供应链体系设计的内容包括、和。3．供应链合作伙伴关系的构建原则是、、。4．批发商在供应链结构中一般执行功能，其供应链结构一般取决于 的特征、生产商所选择的渠道、消费者的购买渠道以及它自身的。5．供应链环境下采购的新特点可以概括为、 、即“三个转变”。 6依据供应商分类矩阵，供应商类型有、、、商业型。7整合供应链总体绩效度量指标包括质量、、、资产四个方面。 二、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.每一条供应链的目标是（）。 A.整体价值最大化 C.整体收益最大 2. 供应链管理的目标是（）。B.整体成本最小化D.整体资金规模大 A. 提高顾客的满意度 B.占领市场 C.集成化管理 D. 参与竞争 3.为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链在设计时应遵循（）原则。 A. 集优原则 B.简洁性原则 C.协调性原则 D. 动态性原则 4. 供应链合作伙伴关系的目的是（）。 A. 缩短采购提前期，提高供货的柔性 B. 加快资金周转 C.缩短供应链总周转期达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5. 在供应链管理的模式下,采购活动是以（）方式进行的。 A. 订单驱动 B. 制造订单 C. 生产驱动 D.计划驱动 6. QR 是指在供应链中,为了实现共同的目标,至少在（）环节之间进行的紧密合作。 A. 三个 B. 所有节点 C. 两个 D. 四个 7. ECR的主要目标是( )。 A. 增加供应链各个环节的收益C. 缩短供应链各个环节的时间B. 降低供应链各个环节的成本D. 提高了供应链各个环节的服务 8. 供应商管理最主要的两个领域是供应商的选择和( ) A. 供应商的关系管理C. 供应商的成本管理 B. 供应商的目标管理D. 供应商的考核管理 9.供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求，在这四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为( )和辅助领域。 A.职能领域 B.服务领域 C.物流领域 D.管理领域
供应商管理计划书4.doc
供应商管理计划书4 竭诚为您提供优质文档/双击可除 供应商管理计划书 篇一：供应商管理组计划书 1.项目组简介1.1项目组名称1.2成立背景1.3实现目标1.4成员介绍 2.实施板块2.1板块介绍2.2甘特图 3.实施细则 供应商管理组项目计划书 目录 1项目简介： 1.1项目组名称：供应商管理组 1.2成立背景：目前我司供应商资源差参不齐，单纯依据“三家比价”原则频繁更换供应商，公司内部无具体有效的供应商管理制度，使得优质供应 商资源无法为我司充分发挥其优势，而恶劣供应商可能造成的隐患风险无法规避。 1.3实现目标：使对供应商的管理有章可循，及时对供应商进行考核和评价，激励供应商提高供应质量，定期与供应商进行
互访，保持良好的供应关系，保证本公司采购的顺 利进行，建立健全的供应商管理体系，构建优质的供应商资源引入及管理平台，获得优质、高效、低成本、高服务的资源。 1.4成员介绍：本公司供应商管理由采购战略部负责，合同执行部、生产部门、库房管理部和技术部等相关部门应当予以配合。 初步主要成员为：杨家乐魏峰秦斌杨博段莉莉 2实施模块 2.1板块介绍：2.1.12.1.22.1.3 供应商管理制度建立供应商管理评估标准建立供应商管理平台建立 2.2实施甘特图： 3实施细则： 3.1供应商管理制度建立初步模板：参考附件1----供应商管理制度3.1.13.1.23.1.33.1.4 供应商管理原则和相关制度供应商考核与监督管理供应商互访与维护供应商档案管理 3.2供应商管理评估标准建立初步模板：参考附件2----供应商管理评估标准 3.2.1供应商引入评估标准3.2.2供应商日常管理评分标准
TCL集团建立供应链管理之策略模板
TCL集团建立供应链管理之策略
TCL集团建立供应链管理之策略 随着全球经济一体化进程的加快, 势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐, 然而, 就当前的管理现状与经营水平来说, 中国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距, 特别是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心, 不知所措, 无从招架和难以应对。鉴于上述情形, 我们的企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断改进经营, 提高管理水平, 增强核心竞争力才是唯一出路, 否则就会被无情, 残酷的市场竞争所淘汰, 这已是不争的事实! 众所周知: 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 而且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改进和大力提升企业整体管理水平的重要环节, 正因如此, 加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一, 受到广泛重视。 建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购”黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知: 国内众多知名家电企业在连年的”价格战”驱动下, 已另辟蹊径, 把眼光放在了加强采购供应链的管理上, 而且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团, 在格林柯尔入主科龙之后, 顾雏军出任董事长之初,
即树老板之威。一句最经典的话就是: 你们每花一块钱, 就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整, 建立采购竞标管理平台, 成立采购管理工作组, 所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证经过后, 都能够参与科龙的采购竞标活动, 采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标, 即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标, 所有供应商均不与采购人员见面, 采购人员经过网上报价确认供应商, 仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年, 降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统, 至今已节约采购成本300万元, 由此可见, 成效是巨大的, 效果是明显的。 众所周知: 对于技术性一般的企业, 其物流采购成本比例在30%—80%之间; 对于高新技术产业公司, 其采购成本比例一般为10%—30%; 对于多年成熟的简单技术, 采购成本比例可能高达90%, 例如电话机售价100多元/台, 厂家仅有几元利润。由此可见, 如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展, 不但要在研发、销售、制造上寻找改进点, 而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改进和实施物流采购运作, 形成企业独有的物流采购优势, 以促进研发、保障生产需求供应, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时, 也是杜绝采购腐败的一剂”良药”。
三个供应链管理案例经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
供应链管理的概念与内容
供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
供应链管理职业规划
岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备
–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购
–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理
客户价值：供应链管理的核心目标
最近一段时间以来，企业界对供应链的关注在持续升温。不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象，大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。应该说，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。 “战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢？从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。（笔者一直有一种观点，在很多人的眼里，现代市场营销主要在于对市场的划分、客户关系管理、广告推广等，从实战角度，供应链的管理是实现营销战略的重要工具，也正因为如此，供应链实际上应该是现代市场营销中知识体系中很重要的组成部分。当然这是学术探讨的话题，本文不再论述） 客户价值分析 客户价值是客户对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。 以电脑产品为例，一个普通的消费者者，在购买电脑时会考虑哪些方面的内容。他首先考虑的是自己的实际需要，或为自己的工作方面自己从事会计工作，要运用会计软件，或为小孩学习用，小孩可以用电脑下载学习的资料，上学校网站，跟同学沟通，甚至打打游戏等，其次他要对产品进行选择，作为非专业人员，他需要顾问（销售人员）告诉自己什么类型的电脑能够满足自己的需要，什么样的配置适合自己的需要。 第三，他要考虑产品的品牌和价格，电脑作为比较特殊的产品，消费者甚至可以选择请店面帮助自己组装一台，而不用选择所谓的品牌产品。当然这个时候，他不愿完全听某一个销售人员的建议，他有可能货比三家，同时参考同事、朋友的建议。第四，他要考虑增值服务，比如能否教自己使用，有没有附送的软件，保修条款如何等。最后，他要选择在哪里买比较方便，自己感觉更加亲切，销售方值得自己信赖。很多专业化很强的消费品，大家之所以到专卖店去买，是因为能得到较多的顾问式的支持服务，这样买起来比较放心，同时比较容易建立起信任关系。 在这样一个司空见惯的过程中，客户对供应商的产品进行了全方位的感知，进而形成一个相对清晰的价值印象，这个价值印象用以在不同的供应商之间进行比较，从而最终促成购
供应链的综合计划
任务五综合计划供给管理产能管理劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施――专用设施和柔性设施的使用在生产过程的设计中融入产品柔性库存管理多样产品使用通用零部件为高需求产品或可预测需求产品建立库存综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划在供应链中的应用综合计划是这样一个过程：公司通过它决定在一定时期内理想的产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问题。综合计划的目标就是满足需求并使利润最大化。综合计划的特点:是供应链管理的一部分,需要考虑整条供应链的各部分信息。合作预测由多个供应链企业共同制定，是综合计划的主要输入。企业的生产计划决定了对供应商的需求，也导致了顾客的供应约束。很多综合计划的约束因素都来自企业外部的供应链伙伴。案例 ――了解供应链综合计划的重要性一个优质纸业制造商怎样通过综合计划实现利润最大化，很多类型的造纸厂都面临季节性需求，需求从顾客到印刷厂到分销商到制造商不断波动。许多纸业面临春季的需求高峰，因为要印刷年报；在秋季也是需求高峰，因为要印刷新车广告。因为造纸厂的产能十分昂贵，所以建设一个能满足春秋旺季需求的工厂的成本过于昂贵。在供应链的另一端，优质纸业通常需要特殊的添加剂和涂料，这些材料经常供应不足。造纸厂必须应对这些约束，围绕它们使利润最大化。为了解决这些问题，工厂需要利用综合计划决定它们在淡季的生产和库存水平：在淡季建立库存以满
足旺季超过产能的需求。这样，综合计划就使得工厂和供应链都能实现利润最大化。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划参数综合计划者的主要目标就是识别在特定时期下的以下运作参数：生产速率：单位时间（如每月或每周）完成的产品数量。劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。加班量：计划加班时间的量。机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。转包：在计划期内的转包生产能力。延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付的需求。现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划策略计划者要进行的基本权衡有如下几个：产能（正常时间、加班时间和转包时间）；库存；延期交货导致的晚交货／失售损失。综合计划策略计划者要进行的基本权衡有如下几个： 1 、追逐策略――将产能作为杠杆。 2 ．劳动力或产能的时间柔性策略――将利用率作为杠杆。 3 ．平稳策略――将库存作为杠杆。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划的有关问题综合计划者需要如下信息：计划期内T个时期的每个时期t的需求预测 Ft 生产成本正常时间的劳动力成本（元／小时）和加班时间的劳动力成本（元／小时）转包生产成本（元／小时或元／单位）产能变更成本；特定地指，雇佣或解雇工人的成本（元／工人）和增加或减少
2017年供应链管理企业三年发展战略规划
2017年供应链管理企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) （一）战略愿景 (2) （二）经营目标 (2) 二、业务发展计划 (3) （一）市场和业务开发计划 (3) 1、行业拓展计划 (3) 2、业务拓展计划 (4) 3、区域拓展计划 (4) （二）运营提升计划 (4) （三）品牌建设计划 (5) （四）IT建设计划 (5) （五）人力资源计划 (7) 三、拟定上述计划所依据的假设条件和实施计划的主要困难 (7) （一）拟定上述计划所依据的假设条件 (7) （二）实施上述计划将面临的主要困难 (8) 四、业务发展计划与现有业务的关系 (9)
一、公司发展战略 （一）战略愿景 公司以成为中国供应链管理行业的领导者为愿景，以成为客户最佳战略合作伙伴为经营理念，始终将“满足客户需求”作为企业永续发展的基石。 （二）经营目标 公司未来三年发展目标为：顺应服务外包、供应链管理市场大发展的趋势，持续增强供应链管理服务方案设计及执行能力，拥有以集成解决方案为核心的各目标行业领先服务能力，形成辐射全国的供应链网络，成为服务各个行业、市场占有率领先的供应链管理行业标杆企业，成为社会、股东认可，员工、客户满意的企业。 战略布局方面，计划延伸至供应链管理的上下游环节，上游延伸至物流服务领域，一方面强化自有仓库的资产配置，另一方面搭建互联网平台整合车货资源。下游拓展产业布局，全面深入手机、进口食品、汽车零配件等行业并拓展跨境电商客户，形成公司新的产业覆盖集群，拓展增长潜力；区域布局方面，建设覆盖全国主要物流节点城市的物流网络，并加强与地方政府的合作，顺应一带一路的国家战略，分享中西部地区进出口贸易增长的红利。目标是确保公司全面保持供应链行业的核心竞争力，在纵向产业链布局上覆盖进出口代理、保税和非保税仓储、国内配送（包括干线运输）、线上平台、跨区转关、
供应链管理重点学习目标小结
第一章 1、讨论供应链的目标并解释供应链决策如何影响一个企业的陈成功。 供应链的目标应是整个供应链盈利最大。供应链盈利是从顾客获取的收入与供应链全过程所包含的成本的差值。供应链决策对每个公司的成败都起着至关重要的作用，因其可以影响收入的产生和导致的成本。成功的供应链管理着物流、信息流、资金流，在高水平地保证顾客所需要产品的可获性的同时使成本最低。 2、区分三个关键供应链决策阶段并解释其意义。 根据所应用的阶段，供应链决策可划分战略（设计）型、规划型或运作型。战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业可以有持续数年的长期影响。规划决策的影响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等。运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、制定订单的执行。战略决策界定了规划决策的限制条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。 3、描述供应链的循环观点和推/拉观点。 供应链的循环观点即是将所有的流程都划分成一个个的环，每个环都连接着两个阶段。每个环始于每个阶段的订购阶段，止于从供应商处得到订货。供应链的推/拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。拉动流程是依据顾客的订单，而推动流程是依据对顾客订单的预计。 4、划分公司供应链系统中的宏观流程。 按照活动是在顾客端、供应商端还是企业内部，将供应链中的活动分为三个宏观流程。客户关系管理宏观流程包含公司与顾客之间的所有活动，即产生、接受和跟踪顾客订货。内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选择供应商并且获取产品和服务。 第二章 1、解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重要。 竞争战略与供应链战略之间缺乏战略匹配，会造成供应链采取的行动与客户需要不一样，导致供应链剩余减少，供应链利润率降低。战略匹配要求公司的所有职能部门以及共供应链的所有环节瞄准一个相同目标，这个目标与客户需要一致。 2、描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配。 要赢得战略匹配，公司必须首先明白所服务客户的需要，明白供应链的不确定性，辨别隐含不确定性。第二步是要理解关于效率和响应性的供应链能力。战略匹配的关键是要保证供应链响应性与客户需要、供应链能力以及由此产生的隐含不确定性保持一致。 第三章 1、确定影响供应链绩效的主要驱动因素。 影响供应链绩效的主要驱动因素有设施、库存、运输、信息、采购和定价。 2、讨论每种驱动因素在供应链战略和竞争战略中实现战略匹配的作用。 公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。每种因素都会影响这一平衡。设施越多一般会使供应链响应更快，而较少的核心设施会创造更高效率。库存水平高会提高供应链的响应性，而库存水平低会提高供应链的效率。使用快速运输方式会增加供应链的响应性，而使用较慢的运输方式一般会提高效率。信息投资会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上。合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会
供应商管理工作计划
供应商管理工作计划 TO：副总 CC：采购、工程 FM：品保部 RE：自购材料不良的改善与计划 DATE： 在14年1-10月采购进来的材料中,来料与样品不符或来料不良所占比例较多,共来料2179批次,不良批次542批次,占所来料中25% ,这些不良材料,有部分来自外地。 在这些来料不良当中,有部分是电子元件来料与公司实际需求不符,同时BOM表中又没有体现或根本不能用于公司产品;但主要还是塑料件、PCB、部分五金件不良较多,以下列主要供应商出现的不良最为严重： 鸿狮提供的T20RX塑料件存在:外壳上、下盖有划伤、顶白、外观脏、表面缩水、毛边、、黑点、变形、色差、缝隙；螺母旋不进去、胶口没有处理; 立林提供的860外壳: 划伤、浮纤、顶白、表面有油渍、表面缩水、毛边、、黑点、变形、色差、缝隙 华祥荣正和亿新提供的PCB板:表面划伤、破损、露铜、丝印不良、铜箔断路或短路; 华信成提供的塑料外壳:划伤、破损、发白、喷涂不良; 供应商通晖、赛菱、凯鑫盛提供的五金材料存在生锈，变形、成型不良、毛刺等; 兴宏锦提供的PE袋、鑫东盛提供的PE袋、华盛提供的外箱,这些包装辅助材料中,都是因为规格与BOM表不符或与样品不符;
上述不良，主是原因:供应商没有按照我司要求生产或者说供应商的质量体系达不到我司要求,在供应商的选择方面,没有严格按公司要求选择. 次要方面,我司的BOM表中相关要求没有明确:现IQC处有各种样品有多种,原因是每批来料因外观尺寸或供应商不一样,所有信息没有人知会品保部,IQC无法确定以哪一个样品来进行检验; 处理问题速度慢:虽然品保部在来料检验中发现这些不良并及时提出来，但因为时间关系却不得不用特采的方式投入生产，由生产线在生产过程中挑选作业，既影响生产又影响品质。 品保部在目前的工作中，已汇同采购部、工程部，对部件在生产前、生产中进行适当控制： 1.协助工程部/采购部对供应商的选定和试制,在部件生产前,将我司的产品品质要求与供应商沟通; 2.在供应商生产中, 派人到供应商厂家对首件进行检查和确认; 生产中不定时派人到供应商厂家进行跟踪确认,加强与供应商沟通提早解决问题; 3.供应商提供的产品,原则上按来料抽检方式检验,但对于品质不稳定的供应商,仍将采取全检方式尽量确保来料符合生产要求(依据工程部提供的样品或检验标准或客户提供的样品).并及时将检验中发现的用书面形式问题反馈给生产厂家,多加强沟通、共同确认、及时解决； 4.加强IQC人员的检验技能培训,特别是塑料件 PCB板的检测和测试,从11月10日开始. 品保部检验合格的材料投入生产组装中出现的不良，品保部除了对生产中提出来的不良问题进行确认外，需将材料中出现不良情
供应链管理问答题
1.1供应链管理的特征有哪些？ 供应链的特征为：（1）管理目标呈现多元化特征和超常的性质；（2）管理视域极大拓宽；（3）管理要素更加多样，包容度大大增加（4）管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊。 1.2 简述供应链管理的实施步骤。 企业实施供应链管理可以遵循下面的八个步骤： ①分析企业当前所处的供应链；②供应链的比较；③供应链再造；④供应商的考察与评估；⑤结成供应链战略联盟；⑥建立供应链物流信息系统,⑦供应链管理开始运转,⑧绩效评估 2.1功能型产品和创新型产品的各自特点是什么？分别适宜于采取哪种供应链设计策略？（1）功能型产品和创新型产品的各自特点。不同的产品类型对供应链设计有不同的需求，如果根据产品的客户需求模式分类，可以分为两类：功能型产品和创新型产品。 功能型产品的特点：①能满足基本需要，因而需求稳定且可以预测，从而使供求可以达到近乎完整的平衡，这使市场调节变得很容易。但是稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低；②生命周期长；③生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。在大部分功能型产品的价格弹性给定的情况下，最小化物质成本是一个极重要的目标。在这一过程中，整个供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便以最低的成本满足预测的需求。功能型产品更加重视物质功能。 创新型产品的特点：①创新型产品需求不可预测。创新型产品能使公司获得更高的利润，但是创新型产品的新颖却使需求不可预测。②创新型产品的生命周期短（通常只胡几个月），这是因为仿制品大量的出现，使得创新产品的竞争优势丧失，从而公司被迫进行一连串的更新颖的创新。生命周期缩短和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。③创新型产品具有高边际利润、不稳定需求的特点。因而市场具有不确定性，这增加了供求不平衡的风险。对创新型产品而言，市场调节成本是主要的。最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量或其他市场信号，并快速作出反应。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。 （2）功能型产品和创新型产品的供应链设计策略。功能型产品适宜于采取的供应链设计策略有：①削减企业内部成本；②不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；③降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的，但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。创新型产品适宜于采取的供应链设计策略，由于创新型产品具有需求不确定的特征，因此在用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：①通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；②通过缩短提前期与增加供应链的 柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；③当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。 总之，要为企业寻找理想的供应链之前，必须先确定企业产品的类型和企业供应链的类型，并使两者合理匹配，从而实现企业产品和供应链的有效组合。 2.2供应链的设计原则有哪些？ 1.自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则。
利丰供应链管理运营规划
LI&FUNG LTD 2012 REPORT Confidential
2011Annual Results
2010 2011 Change t o Shareholders %of Sales C ash Earnings* %of Sales 3.4% 680 4.3% 3.4% 850 4.2% - +25% -
2010* 2011 Change (US Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 7.17￠ 2.44￠ 3.33￠ 5.77￠ 2010* 8.43￠ 2.44￠ 4.36￠ 6.79￠ 2011 +18% No change +31% +18% Change (HK Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 56.0￠ 19.0￠ 26.0￠ 45.0￠ 65.8￠ 19.0￠ 34.0￠ 53.0￠ +18% No change +31% +18%
Core Operating Pro?t G ain on Disposal of Properties G ain on Disposal of Businesses/Subsidiaries Amortization of Intangible Assets from Acquisitions N on-cash Interest N et Cash Interest Expenses P rofessional Fee for Acquisitions S hare of Pro?ts less Losses of Associated Companies T ax M inority Interest Total Non-operating Income(Expenses) Pro?t Attributable to Shareholders %of Sales Cash Earnings* 2010 725 - - (28) (19) (66) (18) 2 (48) - (177) 548 3.4% 680 2011 882 14 51 (52) (22) (87) (15) 1 (91) - (201) 681 3.4% 850 Change +22% - - +88% +12% +33% -18% - +91% - - +24% - +25%
供应链管理的概念及内容
供应链管理的概念及内容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
供应链项目技术方案
中电科风华信息装备股份有限公司供应链项目技术方案 浪潮软件集团有限公司 2017年05月
目录 阅读提示 (4) 文档类别 (4) 使用对象 (4) 第一章需求分析 (5) 1.1项目背景 (5) 1.2信息化现状 (5) 1.3总体需求 (5) 第二章总体规划 (6) 2.1总体目标 (6) 2.2详细目标 (7) 2.3项目范围 (7) 第三章建设内容 (8) 3.1系统概述 (8) 3.1.1基础资料管理 (8) 3.2供应链管理 (14) 3.2.1采购管理 (14) 3.2.1.1系统概述 (14) 3.2.1.2系统流程图 (14) 3.2.1.3功能介绍 (14) 3.2.2合同管理 (18) 3.2.2.1系统概述 (18) 3.2.2.2系统流程图 (19) 3.2.2.3功能介绍 (19) 3.2.3应付管理 (21) 3.2.3.1系统概述 (21) 3.2.3.2系统流程图 (22) 3.2.3.3功能介绍 (22) 3.2.4销售管理 (24) 3.2.4.1系统概述 (24) 3.2.4.2系统流程图 (24) 3.2.4.3功能介绍 (24) 3.2.5应收管理 (30) 3.2.5.1系统概述 (30) 3.2.5.2系统流程图 (31) 3.2.5.3功能介绍 (31) 3.2.6库存管理 (34) 3.2.6.1系统概述 (34) 3.2.6.2系统流程图 (35) 3.2.6.3功能介绍 (35)
3.2.7存货核算 (39) 3.2.7.1系统概述 (39) 3.2.7.2系统流程图 (40) 3.2.7.3功能介绍 (40) 3.3财务与业务一体化 (42) 3.3.1供应链与财务一体化 (43) 3.3.2供应链与合同一体化 (43) 3.4系统上线标准 (44) 第四章项目实施方案 (46) 4.1浪潮项目实施方法论 (46) 4.1.1项目实施策略 (46) 4.1.2实施路线图 (47) 4.1.3实施工具 (48) 4.1.4技术支持 (49) 4.1.5保证项目成功的原则 (49) 4.2项目实施计划 (50) 4.2.1实施范围 (50) 4.2.2项目计划 (50) 4.2.3主要交付物 (51) 4.3项目组织 (52) 4.3.1项目组织机构 (52) 4.3.2项目组职能划分 (53) 4.4培训方案 (56) 4.4.1培训安排 (56) 4.4.2培训实施 (57) 4.5实施内容 (57) 4.5.1现场调研和规划 (58) 4.5.2现场安装调试 (58) 4.5.3静态基础数据的初始化指导 (58) 4.5.4现场培训 (58) 4.5.5系统上线运行问题处理 (58) 4.5.6系统验收 (58)
供应链项目合作协议
项 目 合 作 协 议 甲方：XXXXXXXXX公司 乙方：XXX个人 合同编号：XXXXXXXXXX 签订地点：河南·洛阳 签订日期：XXXXXXXXXX
合作协议 甲方：XXXXXXXXXXXXXXX商贸公司 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 电话：XXXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX个人 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 电话：XXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 依据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规规定，甲乙双方本着平等互利原则，经过友好协商，现就合作采购、销售XXX相关事宜达成如下协议： 第一条合作项目 本协议项下的合作项目为：XXX的采购和销售（以下简称“本项目”）。 第二条合作方式 2.1 参与方式 本项目由甲、乙双方共同参与。具体业务联系由乙方主导，以乙方名义对外开展业务并进行全程跟踪。所有本项目下的工作人员均需接受甲方的监督。 2.2 业务流程 2.2.1 每笔业务开展前，乙方应向甲方出具书面利润分析报告、上下游企业的基础信息资料（若为企业法人，需提供营业执照，若为自然人，则需提供身份证复印件等）、乙方与上游之间的采购合同等甲方要求提供的资料。 2.2.2 甲方对乙方提供的报告及相关资料审批同意后，方可进行货款支付等操作。
2.3 出资方式 甲方出资总金额人民币000,000,000（大写人民币：万元整）。具体在每笔业务中甲方在不超过该金额的范围内对合作项目进行资金配比。 如需对双方出资比例或金额进行调整，可另行签订书面补充协议。 2.4 货款支付 2.4.1 乙方保证，在每笔业务开展前，乙方应按约把该批次采购货款支付至甲乙双方指定账户中。 2.4.2 在采购过程中，经双方协商同意可提前预付货款的。 2.5 保证金 本合同签订后三日内，乙方投资款的形式将万元人民币（￥0,500,000）打至甲乙双方指定的银行账户中。 第三条项目合作期限 本协议在国家法律、法规、政策及内部制度允许的范围内开展合作，合作期限为 1 年（自本协议生效之日起开始计算），本协议到期后若双方无异议，则自动顺延 1 年。 第四条利益分配、费用及亏损负担 4.1利益分配 甲乙双方知悉明了本协议签订时有效并同意合作期间，乙方对甲方总投入金额按照单笔业务净利润的60%（增值税后）进行承诺和保障，剩余40%归甲方说有。双方对于业务的具体分成，在每笔业务最终销售完成且货款成功回笼至甲方账户后，甲方向乙方按单按次结算。 【乙方名义双方共管账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开户行：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 银行账号：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 【甲方账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX