炼化一体化项目EPC建筑工程施工部署及施工方案

炼化一体化项目EPC建筑工程施工部署及施工方案

1.1工程概况：

本工程项目主要有：建筑物：钢筋砼抗爆结构全厂管控中心，二层防爆框剪结构。

1.2施工部署

1.2.1施工组织策划

根据业主对本工程工期、质量及HSE方面的要求，加强计划管理，优化资源配置；树立精品意识，强化质量体系和HSE体系有效运行，确保将该装置建设成为优质工程。

⑴我公司安庆项目部拟将11炼化一体化项目EPC3－A12标段施工作为2018年—2019年施工任务的重中之重，公司总部将全力支持本工程的施工，调动公司的资源，为项目部提供技术、装备、资金和人力资源的支持，以保障工程项目严格按合同履行。

⑵向本项目派出最好的管理班子和管理人员。

选派公司工程师、一级注册建造师郑小鸣任项目经理，一级注册建造师张德飞任项目副经理。

项目经理、技术负责人、安全经理及项目部其它管理人员均富有类似工程施工管理经验，同时承诺，在工程合同实施期间，未获得业主代表书面批准前，项目经理、技术负责人、安全经理及其它项目部管理团队人员将全职驻在施工现

场，不进行更换，不兼任其它项目的职务。

⑶新组建的11炼化一体化项目EPC3－A12标段项目部设五部，即施工管理部、HSE管理部、质量管理部、物资设备部、综合办公室，为项目部管理层。负责项目部人、财、物等生产要素的统一管理，对公司参与本项目工程建设的人员、物资、设备进行统一组织、调配、协调、管理，对项目成本、工期、技术、质量、HSE综合控制负责，做好合同、信息、现场管理及各项目分部协调工作，使公司的人员、物资、设备在本项目得到充分使用。

1.2.2施工管理策划

为使施工部署在各阶段的施工目标从总体上得到保证和实施，项目部应重点做好以下几方面的工作：

1.2.2.1 施工准备

⑴项目部相关人员进驻项目后，加强与业主方、监理方、EPC总包单位等有关人员沟通,掌握设计进度、到图情况、主要设备订货情况，根据需要随时组织施工队伍人员、机具进场，保证工程按时开工。

⑵组织人员做好项目部前期准备工作，编写项目施工组织设计、质量管理策划、HSE管理策划、详细施工作业总体计划等。

(3) 完成项目部生活暂设修缮，给参战职工创造一个良好的生活条件及环境。

(4) 完成生产暂设项目部现场办公室、钢筋、模板预制场地、材料供应场地、大型设备吊装机械停放场地、钢结构预制防腐场地的规划布置及建设。

1.2.2.2施工管理

我项目部将依据工厂化、专业化、信息化的理念来组织本项目施工。

⑴工厂化预制

本工程钢筋工程模板制作、钢结构工程量大。根据平台布置位置集中预制。

⑵专业化施工

①砼水池、钢筋砼结构全厂管控中心，环保检测站，等分工艺不同由我公司所属的专业土建施工队进行施工，做到专业化、流程化施工，同时，各分施工队统一协调，协同施工；

②脚手架搭设，由公司下属专业脚手架公司负责，统一搭设、统一管理。

③大型机械作业（塔吊、施工等），由公司下属专业公司负责。

1.2.2.3 HSE与文明施工管理

⑴坚持常抓不懈，强化监督检查，促进安全生产可持续发展。牢固树立“一切事故都可以预防”及“以人为本”的理念，落实岗位安全职责、加强风险管控及现场监督，突

出抓好分包商安全管理，切实加强职业卫生管理，保证施工生产安全、人员平安健康。

⑵实行HSE奖惩制度，严格按照业主、监理要求进行HSE日周月检查制度，创建文明工地和样板工程。把分包商安全管理人员纳入项目部管理体系中，按季度开展评比。

⑶文明施工，从场地规划入手，紧紧抓住劳动保护、土建施工及场地清洁、钢构安装、起重与搬运作业、消防设施设置、使用钢质气瓶及预制区的文明施工不放，争创文明施工优质工程。

⑷本工程高处交叉作业多、防火、防雨、防台风要求高，开工前做好安全技术交底工作，按规定办理好动土证、动火证、用电票等手续，施工过程中做好各项安全防护措施。

1.2.2.4 技术管理

⑴项目技术管理实行三级总工程师负责制；

⑵公司专家组将为本项目提供技术支持；

⑶重大方案将由报公司审批；

⑷施工技术方案编制技术经济分析内容，优化方案，降低成本；

⑸各专业施工方案实施前进行施工可行性分析，并编制专项施工策划。

1.2.2.5质量管理

⑴以成熟的施工工艺保证施工质量；

⑵坚持样板引路和首件必检，为后续施工做出范例；

⑶严格工序管理，加强“自检、互检、共检三检一评”制度，搞好与业主、监理公司及设计单位的合作关系。上道工序不合格，严禁进行下一道工序施工。

⑷加强施工过程管理，确保施工质量达标，争创样板工程。

⑸特殊工种如挖机操作人员、吊装人员、架子工、电工、起重工等进入现场必须持有相关证件证（操作证等），由项目部按业主的统一规定组织现场检查、考试，合格者方可进场施工，不合格不得进场。

1.2.2.6进度管理

⑴充分使用各类资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制下，实行项目施工总体统筹计划、项目总体实施计划、月作业计划和三周滚动作业计划四级计划管理工作。严格按施工计划组织施工，保证施工进度。

⑵根据工程总体进度安排和资源组织情况，把工程分几个阶段进行组织，工程施工过程中全员参与追图纸、催设备材料，适时掀起各阶段会战和决战高潮，一举夺得胜利。

⑶现场基础施工采用多班组、多队伍，分区域、分段同时施工，统一协调；保证施工专业化及进度。

1.2.2.7材料物资管理

⑴做好乙供材料的采购顺序、供货顺序；

⑶乙供材料采购货比三家，并向业主（EPC）报审，按照业主项目管理规定进行网上采购；

⑶严格材料验收工作，控制材料的进货质量；

⑷材料的接收和发放按装置分别建帐；

⑸钢材安排专人负责，进行全程管理、标识管理；

⑹钢筋实行项目部按照业主要求采购。

1.2.2.8对内对外联络

项目部内部按公司要求建立视频系统，项目部内部设置一定数量的通讯电话，方便与业主方、监理方、EPC总包单位沟通和联系，对外通过电子邮件、视频会议、传真、电话等现代化信息传递手段和书面文函亲自送达等手段，同业主、监理等单位建立密切的业务联络，把现场情况及时反馈。对外书面文函统一格式，并由各分工主管领导签发把关，时刻注意维护公司形象和体现严谨工作作风。

1.2.3施工阶段划分

为了达到工程质量标准、保证计划施工工期，项目部将根据整体施工部署组织工程施工。

提前做好钢筋等原材料的进场及检验、技术交底等准备工作，进场后陆续开始地下基础的施工;进行构筑物、建筑物主体结构施工; 竖向工程、竖向运输、附属工程施工。为了更有效地组织施工，我们将此项目的施工过程，细化成如下四个阶段：

1.2.3.1第一阶段

阶段名称：施工准备、地面以下基础、给排水、预埋、等土建施工阶段。

阶段起止时间：A710:2018年5月29日起至2018年7月25日；

阶段主要工作目标：项目部入场；临时设施建造；原材料、机工具进场准备，对影响地面上部建筑物，构筑物施工作业的，深基础，给排水、地下基础预埋以及地基处理完成。

阶段详细工作内容：见下表；

第一阶段详细工作内容

序号工作

目标

阶段主要工作内容及形象进度

1 施工

资源

准备

项目部入场：接到中标通知之日之后第1周内

组织项目部进入现场。

施工用水、用电布置。

临时设施建造。

技术人员入场；熟悉施工图、组织图纸会审；

准备编制施工组织设计。

2 管理

与服

务准

备

与业主、监理协商确定施工管理的沟通程序。

与业主、监理积极沟通联络，了解项目设计进

度,准备设备、材料、机具、施工班组进场。

3 土建

全面

临时道路及预制场地的建设。

基础的施工。

开工深基础，给排水、地下基础预埋以及地基处理。

4 预制

工作

施工用钢材等材料的购入。

甲供材的计划提出及入库。

半成品、成品材料采购。

1.2.3.2第二阶段

阶段名称：建筑物、全厂管控中心主体施工阶段

阶段起止时间：A710:2018年7月26日起至2018年12月20日；

阶段主要工作目标：完成建筑物主体施工阶段。

阶段详细工作内容：见表3.2；

表3.2 土建主体施工阶段详细工作内容

序

号

工作目标详细工作内容

1.2.3.3第三阶段

阶段名称：装饰工程、竖向、排水沟、竣工阶段；

阶段起止时间：A710:2018年12月21日起至20199年7月19日；

阶段主要工作目标：完成项目工程内容，具备三查四定条件。

阶段详细工作内容：见表3.3；

表3.3装饰工程、附属工程、竖向工程、施工阶段详细工

作内容

1.2.3.4第四阶段

阶段名称：三查四定、局部整改、中交阶段；

阶段起止时间：A710:2019年7月20日起至2019年7月30日；

1.2.4专业施工步骤

普通独立基础：测量定位放线→土方开挖→基础处理→垫层施工→钢筋加工及安装→模板施工→砼浇筑→土方回填→验收

框架结构建筑物：测量定位放线→土方开挖→基础处理→垫层施工→钢筋砼独立基础→回填→现浇柱→砖砌体施工→装饰装修工程→给排水施工→清理→验收

条形类基础：定位放线→土方开挖→地基处理→垫层施工→底板绑扎钢筋→底板支模→底板浇筑砼→安装定位支架及地脚螺栓→绑扎柱头及上部块体钢筋→柱头及上部

块体支模→柱头及上部块体浇筑砼→养护拆模→防腐→土方回填

建筑物、构筑物：定位放线→基础开挖→基础施工→主体结构施工→楼地面施工→屋面施工→门窗安装→内外装饰→周边竖向。

1.3重难点分析及对策

1.3.1工程定位及测量的精准，是本项目的第一个重难点

分析：

本项目主要为建筑物、构筑物设备基础绝对位置及相对位置必须保证在规范范围内，同时场地复杂，涉及区域较广，需要根据现场实际情况确立高程网及控制网。测量工作是本工程的一个关键环节。施工前需要对交点进行复测，如何做好高程及线形控制工作，确保施工范围内控制点位的准确性是本工程的一个难点。

对策：

开工前施工单位应做好施工测量工作，利用业主提供不断更新GPS坐标、高程控制点做引导，做好施工区域内的测量控制网其内容包括导线、中线、水准基点复测，水准点增设等。施工测量工作应按施工测量监理程序执行。测量部门应按内部管理及质检体系，确定相应测量工作的责任制，开工前应审查以下测量工作内容：

1）施工单位测量人员数量、资质、测量仪器种类、数

量、精度级别及工作状态，仪器使用前应进行校正与检验。

2）开工前，平面控制桩、高程控制桩交接的连接关系和精度要进行复核，检查所有基础的中心线及高程，测量精度要满足规范要求。

3）按规范和施工程序要求复核测量结果和验收报告。

1.3.2大型设备基础的地脚螺栓质量控制是本工程的难点

分析：

设备基础、砼水池等混凝土为商品混凝土，提前预埋地脚螺栓后，一次浇筑成型，设备安装对地脚螺栓的精度要求必要严格，如何保证地脚螺栓的精确预埋是本工程施工控制的难点。

对策：各类设备基础预埋地脚螺栓用双层钢制定位盘安装，钢固定架固定。固定架由钢支架和拉杆组成。钢支架采用型钢或钢管焊接成刚性支架，角钢或钢筋做拉杆，可根据施工需要现场制作。设备定位盘因其精度要求高，一般不宜在现场制作，应委托预制厂加工运至现场安装。设备基础定位盘建议由设备供货商提供，尽量将定位盘与设备底座同套模具加工而成，以确保设备安装质量。预埋地脚螺栓及定位盘在施工中，测量、技术、质量人员全程监控，重点做好地脚螺栓的垂直度和标高以及地脚螺栓固定的检查工作，在浇筑混凝土过程中及结束后也应再次进行检查，发现偏差及时整改，确保螺栓安装精度。

1.3.3季节及海边气候影响施工重难点分析及对策

分析：

施工地点紧邻海边，必受台风、暴雨天气等恶劣天气影响，每年的7-9月是多发季节，对工程工期、安全等均存在较大的影响；在基础、混凝土池施工过程中，要保证基坑降水、排水通畅防止雨水浸泡等对基础基坑质量造成影响。同时防止现场积水，造成施工停滞。

对策：

因本工程位于我国南方沿海地区，易受台风、风暴异常天气影响，项目部将成立专门的应急小组积极与湛江市管辖区域沟通、吸取往年经验，按其要求做好基本的安全应急准备工作并配合业主及其工作，安排专人每天收听未来一周天气预报，在暴风来临前检查现场可能出现的隐患并要求整改完成，对需要进行加固的地方严格按照要求进行加固、需要撤离的人员及时统一撤离至安全地带，确保工地不受台风任何影响。在雨季施工期间，应制定专项雨季施工方案，做好降水排水工作，施工现场必须提前做好排水系统，场地硬化，防止积水导致施工停滞。基础基坑施工过程中，严格按照方案要求，预留排水槽、集水坑，并制定值班计划，昼夜抽水，保证基础基槽不受雨水影响。沥青砂、钢结构安装、吊装等在质量及安全上对天气有特殊要求的工作，应避免在雨季施工。

商品混凝土浇灌施工后应在初凝后立刻在模版外围覆盖保湿养护材料，雨季、台风期间，准备好必要的防雨、防台风的材料。

1.3.4土方工程重难点分析及对策

分析：

本工程土方工程量大，基础土方开挖量大，地下可能出现岩石，基础开挖深度大。

（1）由于水池基坑挖土深度在5米左右，部分池基坑防塌陷工作是重点。

（2）开挖过程中，要及时处理地下障碍物也是工作难点。

对策：

（1）测量放线阶段对基础占位、放坡量进行计算、放样，考察周边施工环境及地下障碍物，提前确认好所在场地是否满足放坡要求。

（2）对不具备自然放坡条件的部分基础，结合现场实际情况，选择适当基坑支护方法，编写施工方案，并严格按照方案执行。

（3）对基坑下较大岩石采取钻破或者爆破方式开挖基坑。

（4）深基坑必要采用钢板桩支护。

1.3.5道路及地坪工程施工重点难点及对策

分析：

（1）路基回填土施工过程中如何保证回填土的厚度及质量是路基工程施工的关键控制点。

（2）混凝土路面施工过程中如何防止纵、横裂缝是本标段施工的重难点。

（3）本工程开挖、填筑方量大，做好物料平衡，是本工程的施工要点。

（4）本工程雨季集中，如何做好雨季施工及保证雨季施工质量是本标段施工的一项重难点。

应对措施

路基回填土施工过程中保证回填土的厚度的控制及质

量

①超厚回填

路基土回填压实质量通病为不按规范规定的虚铺厚度

回填，严重者，用推土机一次将沟槽填平。结果不能将所铺层厚内的松土全部压实达到要求的密实度；若是路面将造成路基和路面结构沉陷。

预防措施：严格执行路基土分层回填压实的规范要求。要向操作者做好技术交底，使路基回填土的虚铺厚度不超过规范规定。

②挟带有机物或过湿土的回填

回填土中挟杂有机物，在有机物腐烂后土体中形成空洞；而超过压实最佳含水量的过湿土，达不到要求的密实度，都会造成路基不均匀沉陷，使路面结构变形。

预防措施：路基填土段，在填筑前要清除地面杂草、淤泥等，过湿土及含有有机质的土一律不得使用。属于沟槽回填，应将槽底木料、草帘等杂物清除干净。过湿土，要经过晾晒或掺加干石灰粉，降低至接近最佳含水量时再进行摊铺压实。

不按段落分层夯实

不按分段、水平、分层技术要求回填，而是随高就底，层厚不一地胡乱回填，或者分段回填的搭茬不是按分层倒退台阶的要求填筑和碾压，或者是无法碾压的边角部位，未用夯打，以至造成路基下沟槽回填土或者填筑路基，段落分界不清，分层不明。搭茬处不留台阶，碾压下段时，碾轮不到位或边角部位漏夯（压）。

预防措施：按规范要求，分段、水平、分层回填，段落的端头每层倒退台阶长度不小于 l 米，在接填下一段时碾轮要与上一段碾压过的端头重迭。槽边弯曲不齐的，应将槽边切齐，使碾轮靠边碾压；对于检查井周围或其他构筑物附近的边角部位，应用动力夯或人力夯夯实。

1.3.6如何协调各方关系，保证工程有序、顺利实施是本工程难点

分析：

本工程由于工程量大，施工内容多，施工地点分散，同时分多个不同区域同时施工，各类专业、各种工序在同一区域施工作业，交叉环节多；同时各区域施工也存在相互协调、统一规划的问题。

要保证施工快速、有序的进行，就要做到同一区域内各个工种、专业密切结合，无缝衔接；不同区域间按项目部统一规划，统筹安排施工力量，优先确保节点及重、难点顺利完成。

对策：

施工准备阶段做好节点及重难点划分，按节点要求，对各个工序及各施工队伍的施工安排做出具体要求，并建立相应的奖罚制度，确保各节点按时按质完工。

组织好、协调好工程中的交通组织和同步施工，做好现场平面布置、各专业作业队伍间的衔接、隐蔽工程交接验收、地上地下设施保护及外来协作单位的配合协调等工作，有效开展工作，保证工程顺利实施。

项目部根据各区域具体施工内容统一调配施工机械、施工车辆等，并根据各区域具体施工情况，统筹安排施工力量，做好应急准备，确保各区域、各专业顺利、无缝衔接。

1.3.7工期紧张

分析：

根据招标文件提供的项目计划工期要求，需完成的所有的建筑工程、以及业主将来或现场指定的相关工作，扣除非正常气候影响时间，同时考虑到工程设计图纸到位时间滞后、材料供应滞后预留时间等，实际施工时间很短。

对策：

设置工程的重要控制点进行考核。如达不到控制点，采取增加人力、物力、加班、延点、夜间轮班作业等措施来确保工期目标的实现。尽量采用流水施工。

加强预制工作。计划设立全封闭预制场，加快钢筋工程制作、砼结构预制工作量。

加大机械化作业程度。根据现场情况租用各种机械车辆（挖机、自卸车等）级机械工具，配合现场快速施工。

保证高素质人员的投入。在主要技术、质量管理人员、主要技术工人方面，基本选用参加过类似项目的施工人员，特殊工种人员100%持证上岗，关键工序施工人员还必须具备丰富的施工经验和高度的责任心。

严格的质量工序检验。“工期再紧，质量要求不能松”。避免返工，以质量保进度。

合理安排施工计划，指定网络节点，实行激励和惩罚措施。

1.3.8全厂管控中心单体建筑面积大，施工过程中垂直运输难度大

分析：全厂管控中心、单体建筑面积大，施工过程中水平、垂直运输难度大。钢筋绑扎、模板支模、砼结构、墙体砌筑、装饰施工材料量大，垂直运输难度大。

对策：全厂管控中心塔吊回转半径50m，最大起重量1.3吨，垂直运输施工建筑材料。砼浇筑采用车泵送商品砼。在全厂管控中心南北两侧架设二座门式卷扬机做辅助材料垂直运输。固定式塔吊，门式卷扬机安装，拆除另报专项施工方案。

1.4施工部署

1.1.1总体部署原则

为了优质、安全、高地完成任务，确保准点高标准中交，根据业主对本工程工期、质量及 HSE 方面的要求，加强计划管理，优化资源配置；树立精品意识，强化质量体系和 HSE 体系有效运行，确保将该装置建设成为优质工程。我公司将围绕工程施工网络计划，运用现代项目管理的方法，精心安排，科学组织施工，做到有条不紊。结合本工程特点及施工难点，项目部确定本工程施工总体部署原则如下：科学安排施工工序。遵循“先土建后安装，先地下后地上，先主体后附属，先重点后一般，” 的施工原则，科学安排和组织施工生产，并优先安排工作量大、工序多、施工周期长的施工区域，各专业适时穿插施工，密切配合安装专业进行预留、预埋工作，施工布署突出重点和难点。运用系

EPC项目总体实施方案设计

二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实

施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程

EPC项目管理实施方案总结

EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC模式的理解 1.1工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 1.2EPC项目工作内容 （1）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。

（3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容

EPC总体项目管理方案

南京华侨城 大型文化旅游娱乐康体配套建筑工程 EPC总承包一标段 总 体 项 目 管 理 方 案

目录 第一章、项目实施总体设想及部署 (7) 第一节、编制综合说明 (7) 一、编制说明 (7) 二、编制依据 (7) 第二节、工程概况 (8) 第三节、施工环境、现场条件 (9) 一、现场条件 (9) 二、施工测量 (9) 三、安全文明施工和现场管理 (9) 四、现场文明措施 (10) 第四节、施工部署（整体项目进度管理与控制） (11) 一、原则要求 (11) 二、管理目标 (11) 三、项目总体部署 (14) (四)、工程进度管理方案 (21) 工程进度管理主要工作内容 (21) （五）、项目进度控制方法、措施和主要任务 (23) 5.4、项目进度计划的检查制度 (23) 5.5、施工阶段进度管理工作程序 (25) 第五节、施工准备 (26) 一、现场接收及地下管线勘察 (26)

二、主要技术准备 (26) 三、现场施工条件的准备 (27) 四、大型施工设备的准备 (28) 第六节、施工现场平面布置 (29) 一、现场平面布置 (29) 二、现场施工垃圾及排污处理 (30) 三、现场主要机械布置 (33) 第七节、施工组织机构与管理人员配置 (33) 一、组织机构形式 (33) 第八节、施工方案方法 (45) 一、工程特点 (45) 二、工程施工的重点、难点和特殊部位、关键工序的施工要 求 (47) 三、总体施工流程 (49) 四、主要施工工艺和施工方法采用 (49) 五、主要施工方案设想及施工安排 (51) 第九节、土方开挖及基坑支护工程 (69) 一、施工工艺流程 (69) 二、土钉(锚杆) (69) 三、挂网、喷射混凝土 (72) 四、土方开挖工程 (73) 第十节、基础工程施工 (78)

EPC项目管理方案

EPC项目管理 第一章EPC项目的准确定义 EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。 在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 第二章EPC与传统施工总承包的不同之处 EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。 2.1不同的适用范围 传统模式（traditional delivery method）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可

大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。 EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。 EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于业主来说，这是非常不利的。而采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了建设工期。在EPC 项目中，设计工期所占比例较高，而施工工期所占比例相对较低。 2.2不同的招标方式 传统模式往往会采取公开招标的方式来进行施工招标，而且在招标阶段业主可以提供比较详细的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较激烈，在一定程度上有助于业主降低工程造价。 而在EPC 模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，还无法提供详细的设计图纸，再加上EPC项目规模大、专业技术复杂，承包商投标的风险很高，一般的承包商如果没有较大的中标把握就会放弃投标。所以在工程实践中，EPC项目业主往往会采取邀请招标或者议标的方式，许多问题最终可能要靠双方通过谈判来解决。很显然，其结果会大大

EPC工程总承包项目管理方案工程方案实施方案

E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................

EPC总承包管理方案

EPC总承包管理方案 1 总则 1.1 与设计总体院的协调规定及工作围 1.1.1 设计总体院与总承包职责围的界定 A. 由总体院提出工程协调程序，协调容及统一规定经业主批准后，各总承包商遵照执行。 B. 招标文件中确定的承包包件界区条件包括总图平面布置、界区条件图、工艺物料及公用工程条件等均为总体院和总承包商的工作依据。 C. 在各总承包商开展设计的初期阶段，在上述总图布置、界区条件方面，难免有所变更或调整，但应遵从基本的职责分工，承包围界区的工程容由总承包商负责，进出界区的条件包括条件变更、修改及确认由总体院负责协调。 D. 根据总体院协调程序最终确定的承包围界区总图红线、总图竖向、界区条件及设计统一规定，各方均不得任意变更。如必须作某些修改，须经业主同意后报送总体院。 1.1.2总承包设计职责围 A.根据总体院关于工程的协调程序，协调容及统一规定，开展设计工作； B.参加总体院的工程协调会议及设计审查会议； C.提出应由各承包商提供的设计资料清单； D.按总承包职责围开展和完成协调工作； E.根据招标文件要求总体院确定的各界区条件完成全工程的设计； F.根据要求完成脱硫岛界区条件、设计图纸目录汇编工作。 G.施工过程发生的有关设计协调工作； H.总承包设计的职责围及工作容以合同约定为准。 1.2 项目管理体系及执行程序 为了有组织、有秩序地确保项目顺利进行，凯迪公司将结合本项目的情况设立本项目管理组织机构，对本工程烟气脱硫岛承包商围的设计、采购进行全面领导和组织实施，对业主方围的施工、安装和调试工作进行技术指导，负责对业主的技术支持、供货方的制造供货、货物集结地的安排储运及其他相关第三方进行全面组织协调，确保项目目标实现。

EPC项目完整实施管理方案

项目实施方案

目录 第一卷：EPC项目开发方案...................................................................................................................... - 1 - 一.EPC项目前景 ................................................................................................................................... - 1 - 二.EPC项目特性 ................................................................................................................................... - 1 - 三.EPC项目模式 ................................................................................................................................... - 2 - 四.EPC项目总承包商团队管理 ........................................................................................................... - 3 - 第二卷：EPC项目投标方案...................................................................................................................... - 4 - 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ........................................................................................ - 4 - 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ........................................................................................ - 5 - 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ........................................................................................ - 6 - 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）......................................... - 7 - （一）技术方案分析（技术标） ....................................................................................................... - 9 - 1.设计方案 .................................................................................................................................... - 9 - 2.施工方案 .................................................................................................................................. - 10 - 3.采购方案 .................................................................................................................................. - 11 - （二）管理方案分析（技术标） ..................................................................................................... - 11 - 1.总承包项目管理计划 .............................................................................................................. - 12 - 2.总承包项目协调与控制 .......................................................................................................... - 13 - 3.分包策略 .................................................................................................................................. - 14 - （三）商务标 ..................................................................................................................................... - 14 - 1.评价体系 .................................................................................................................................. - 14 - 2.报价决策 .................................................................................................................................. - 15 - （四）完善与递交标书 ..................................................................................................................... - 15 - 1.标书的排版编制包装 .............................................................................................................. - 15 - 2.递送投标书 .............................................................................................................................. - 15 - 第三卷：项目成本管理方案................................................................................................................... - 16 - 一.成本管理制度 ................................................................................................................................ - 16 - 二.成本核算 ........................................................................................................................................ - 16 - 三.成本分析与控制 ............................................................................................................................ - 17 - 四.施工成本考核 ................................................................................................................................ - 18 - 五.总结 ................................................................................................................................................ - 18 -

项目管理大纲EPC项目

EPC项目管理工作大纲 第一章概述 1.1 项目简介 简要介绍工程的功能、投资、主要技术特性、主要施工项目及工程量等。1.2 主要工作、工作重（难）点及其对策 包括EPC项目管理的主要工作内容、特点，重点介绍这些项目管理工作的重点、难点，对这些重（难）点要进行分析并提出对策。 第二章项目调查 2.1 市场调查 2.1.1 劳务市场调查 根据施工组织设计，初步确定劳务需要量，对工程所在区附近的劳务市场进行调查，主要调查的项目是劳务的数量、素质、要求的待遇和务工者的要求等。 2.1.2 物资材料市场调查 根据施工组织设计，初步确定物资需要量，对工程所在区附近的物资材料市场进行调查，主要调查的项目是物资材料的数量、质量和报价等。 2.1.3 机械设备市场调查 根据施工组织设计，初步确定设备需要量，对工程所在区附近的设备市场进行调查，主要调查的项目是设备的数量、质量和报价等。 2.2 工程环境调查（主要针对国际工程） 2.2.1 基本信息调查 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）面积、人口状况、地理、气候及季节变化情况； （2）官方语言、商业语言，商业营业时间，政府办公时间、银行营业时间； （3）健康状况、接种疫苗，特殊危险，疾病(动物，植物)； （4）假期：公休假期、官方法定假期、其它假期；

（5）经济和资源：发展计划和统计、财政收支、外汇收入及储备、国际支付能力，国民年收入总值、人均年收入（含地区差异）； （6）交通运输：国际机场、主要港口、铁路、公路等。 2.2.2 国情调查 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）社会政治制度，政变、内战和暴乱的可能性； （2）政府机关廉洁性及其与邻国的关系，边境冲突和战争可能性； （3）国际关系、处境及其与中国的关系（是否建交、友好程度等），加入何种国际组织，外债情况等。 2.2.3 政策及法律法规调查 包括宪法、投资法、国税法、运输法、劳动法、电力法、海关法及关税，以及进出口管理规定、外汇规定和有关工程管理的法律法规等的调查。 2.2.4 风俗习惯、宗教信仰、处事原则调查 2.2.5 商业信息 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）银行：该国有哪些当地银行和国际银行？这些银行与中国和亚洲银行的联系，可否从当地银行获得信贷和透支便利？其费用和条件如何？这些银行能否提供所需的保函和履约保函？ （2）汇率、金融管理：换汇管制、官方汇率、市场汇率、兑换率趋势、管理制度，最近的综合经济状况及合同期内可能出现的综合经济状况，最近的汇率波动情况及汇率波动规律。 （3）保险：提供必要保险的当地或国际保险公司，社会保险条例，应付的税种。（如：合同税、公司所得税、个人所得税、营业税、产业税、社会福利税、工程物资进口税、地方政府特种税、养路费、车辆牌照税、印花税等。） 2.2.6 其它 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）以往合作伙伴的经验更新情况，以及它在该国的重要性(背景)；

EPC总体项目设计管理办法

EPC总体项目设计管理办法 1.1设计的总体安排与资源配置 1.1.1以设计企业为主导的EPC模式优缺点分析及解决方案 1.1.1.1设计企业采用以设计为主导的EPC模式的优点 （1）有利于与业主的沟通协调 在建筑业的产业链上，设计企业具有很大的上游优势，对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。设计院对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效缓解和调和与业主间的协调压力。 （2）有利于提高工程质量 EPC总承包商对项目设计、采购和施工进行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。 （3）有利于降低项目交易成本 EPC项目业主只需和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量，从而降低交易成本。 （4）有利于缩短采购周期 因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中即可着手进行采购工作，可有效降低采购周期。

1.1.1.2设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在的问题 （1）管理体系不适应 原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承包的要求。 （2）复合型人才缺乏 传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。 （3）管控能力薄弱 缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运行等方面的管控能力。 （4）资源整合能力不足 设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求，还有很长的路要走。

EPC项目管理实施方案

EPC项目管理实施方案 对在本项目EPC模式的理解 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 EPC项目工作内容 （1）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计

依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容

EPC项目进度管理方案及控制措施

项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 一、设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 a.项目管理严格按照我公司ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 b.工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 c.丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我公司广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 d.按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 e.定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 f.同时由工程设计负责人负责对室内设计、景观设计、智能化设计、其他专项设计等外围专业设计的接口协调工作，利用我公司丰富的设计经验和配合经验共同确保工程的整体设计进度。

EPC项目设计管理方案

EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为： 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主

工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。 (3)了解设计企业对质量方针进行定期评审的方法，当评审表明质量方针已不适用时，应指出，并建议及时修订质量方针 2、设计管理要充分了解建设工程项目设计质量控制的内容和方法 （1）建设工程项目设计质量控制的内容 ①正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准。 ②保证设计方案的技术经济合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，控制工程造价，达到项目技术计划的要求。 ③设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。 ④设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。 （2）建设工程项目设计质量控制的方法 ①根据项目建设要求和有关批文、资料，组织设计招标及设计方案竞赛。通过对设计单位编制的设计大纲或方案竞赛文件的比较，优选设计方案及设计单位。 ②对勘察、设计单位的资质业绩进行审查，优选勘察、设计单位，签订勘察设计合同，并在合同中明确有关设计范围、要求、依据及设计文件深度及有效性要求。

EPC工程总承包项目管理办法

EPC工程总承包项目管理办法 1 总则 1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2 术语 2.1 EPC工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.6 分包 总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构 成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程； (4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

EPC建设工程项目管理方案说明

EPC建设工程项目管理方案

目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作容

20170048-EPC项目总体实施方案(含3个模板)

EPC项目投标文件模板之 EPC项目总体实施方案[共三个模板] 注：本EPC项目总体实施方案分别从项目目标（质量、工期、造价）、项目实施组织形式、项目阶段划分、项目工作分解结构、对项目各阶段工作及文件的要求、项目分包和采购计划、项目沟通与协调程序七个方面入手，阐述对该项目的实施部署，此实施方案是对多个EPC项目实施过程的总结积累，其可控性、可实施性深得评标组及业主项目经理部认可。 此版本（包括图表）为word格式，下载后应根据公司、项目经理部或建设单位具体要求进行修改，切忌生搬硬套，切合实际的实施方案定会为您的投标文件加分，祝君中标！

实施方案一 1、项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 ①勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求； ②设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求； ③施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格，按“[这里修改为招标文件要求]”加强工程管理并力争通过“[这里修改为招标文件要求达到的目标]”评审。 （2）工期目标 总工期[这里修改为招标文件要求]日历天，具体开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。 （3）造价目标 工程造价严格控制在本次招标控制价[这里修改为招标文件控制价]万元以内，其中①工程设计费控制价为：[这里修改为投标文件控制费用]万元。②工程勘察费控制价为：[这里修改为投标文件控制费用]万元。③施工控制[这里修改为投标文件控制费用]万元。 2、项目实施组织形式

3、项目阶段划分 项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、试运行、质保期阶段。有一些阶段，既有区分又有互相交叉。 4、项目工作分解结构 投标/签约/承接任务 项目实施策划 试运行管理 考核验收交付 交付后服务 5、对项目各阶段工作及文件的要求 项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。并按[这里修改为公司或者项目经理部]体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。 6、项目分包和采购计划