采购与供应链案例考试统考试卷

2009年5月中英合作采购与供应治理

职业资格证书考试（高级）采购与供应链案例试卷（课程代码0 3 6 1 7）本试卷共8页，满分1 00分：考试时刻为180分钟．

应考者必须在“答题卡”上的“非选择题答题区刀内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。

一、引导式案例题（每题25分，共计50分）认真阅读并分析案例中的信息，回答第卜2题。

H公司采购治理H公司简介

H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一．

H公司的采购组织

H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理'一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售

部工作．生产部、研发部、品牌治理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖，公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门．就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题．

1、职员缺乏顾客导向的思想

采购部门的职员总是从自己部门的角度动身，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导中意，专门少考虑使顾客中意．如此导致的结果是不能提高整体效益和顾客中意度．

2、官僚氛围浓厚

随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象．

3、缺乏资源共享的信息平台

对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，传递，如此就形成了一个一个的“信息孤岛”．H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于H公司打算投入大量的人力、物力和财力来建部门能够从该平台上猎取自己工作所需要的信息，

关的资料，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间专门少有信息公共信息技术平台的采购组织立公信息技术平台，把各种信息在平台上列出．各个同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相。

H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率：使企业的采购真正纳入到供应链治理中来．H公司

拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：幸免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行’大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商能够参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险，采购流程

H会司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：

①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量这到或低于下限值时，由仓库治理员填写“物资请购单’’

②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批：

③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单，，中选择

2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡：

④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”：

③订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单：

填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、打算到货期等，采购订单上应注意明年度何婷编号，以便财务部审查备案，采购订单静采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏赴，以保

证采购订单得以顺利执行：

⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用；

⑧物资入库，即仓库人员依照《原材料进出库治理规程》办理入库手续。H公司原材料采购流程大概比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要通过同样的手续，造成资源白费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；

由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。

H公司拟定的原材料采购流程优化H公司打算以供应链理论、VMI的差不多思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造o H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司打算采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌治理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续进展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。

制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：

①由采购部与供应商签订长期合同；

②供应商依照H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存；

③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产：

④财务部定期与供应商进行结算。

H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：

①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，治理成本得以大幅降低：

②减少了安全库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流淌资金；

③VMI缩短了供货提早期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H 公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来宾现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节约运营成本o H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：

①建立情报信息系统

要有效地治理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，H公司需要建立情报信息系统。把由H会司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。

②建立供应网络治理系统

H公司要专门好地治理库存，必须建立起完善的供应网络治理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通．要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并

解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识不问题。

③协商与拟定供应商与H套司的合作框架协议

H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存操纵的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。

在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，事实上施前景令人期待。

案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合o）问题：

1、（1）结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10分）

（2）结合案例分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步关于H 公司的采购治理会产生什么样的阻碍？（15分）

2、（1）结合案例，分析采购治理过程包括哪些环节？（1 0分）

（2）结合案例，阐述什么是mvi请你从vmi实施的差不多要求、目标、步骤等方面评价H公司的vmi规划。（ 15分）

二、开放式案例题（50分）

认真阅读案例，依照问题要求写一份案例分析报告。

XK公司供应链治理XK公司简介

XK公司成立于1 9 8 5年，要紧从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以度光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务．通过多年的进展，差不多成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业．公司在全国设立了3 2个分会司扣办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构．XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试议毒、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接嚣等七大系列产品．公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商．

XK公司的组织结构

XK公司的组织结构包括公司高级治理层、职能治理层和下属办事处．高级治理层要紧包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和治理各职能部门．职能治理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合治理部：要紧从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能阻及人事、工资事务；技术进展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部：负责日常生产用原材料和中间部件的采购：生严部：负责产品的具体加工与组装；财务部：负责财务治理，会计核算和打算统筹；国内销售部：负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与堆护；国际销售部：负责国际市场的开拓与销售．下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户的联系，收集当地市场信息，并销售产品．通过对XK公司组织结构的描述，我们能够发觉，XI（公司属于直线职能式组织结构，近年来，XK公司在高

速进展的同时，也暴露出治理中的一些问题，要紧表现在：一是公司治理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织

结构增加了专门多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在单兵奋战的局面，在这些问题当中，供应链系统的问题是牵涉部门最多，直接阻碍市场竞争力的关键问题，需要加以研究和改进．

XK公司的供应链流程

XK公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助各办事处猎取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测打算和生产打算，然后经由生产部门转化为物料需求打算，再由采购部门依照生产和研发用物料需求打算向供应商订货，并处理相关事宜．XK公司的供应链流程如图1所示：

图】xK供应链流程环节

)（K公司的供应链运营细节如下：

1、销售部门通过散布在全国的市场触角一一各地办事处，搜集市场信息和情报，每1 5天对这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预剥打算，并录入MI s （治理信息系统）；

2、MIS依照产品销售预测打算，生成期限为1 5天的生产打算：

3、生产部门依照原材料和零部件配比关系，将产品生产打算转换为物料需求打算，通过MIS通知供应部按需备料，现在采购部门可下达采购订单：

4、生产部在现在并不按生产打算组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度；

5，目前，XK公司产品的要紧部件一一芯片的供应要紧来自国外供应商，采购周期专门长，最长的芯片供应期为3个月，因而按照传统的“订单一一生产打算一一采购打算’’的模式必定跟不上市场的需要，采购备料必须提早；由于生产备料期专门长，而市场需求变化却特不快，当备料完成时，市场需求可能发生变化．

6、因为常常无法保，汪供货，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大干实际需求，这反过来又增加了原材料的积压；

7、生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供货：然而，假如按生产打算组织生产的话，又会导致产成品的库存上升，而公司产品特点确实是依照用户需求定制，因而产品通用性受限，因此公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产成品库存．

公司供应链所面临的挑战

随着XK公司的进展，原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化，要紧表现在两个方面：一是交货期无法保证，平均交货期延迟1周；二是库存逐年增长．2 0 04年的原材料库存为2 0 0 0万元，2 0 0 5年达3 0 0 0万元，2 0 06年为34 0 0万元，2 0 07年为4 0 0 0万元．具体讲来，XK公司的供应链治理面临如下挑战：

1、销售预测准确率低

销售预测准确率低导致采购打算、生产打算不准确．一方面市场需求波动大，直接阻碍销售预测的准确性；另一方面生产打算不准确，导致产出与实际需求不匹配．公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个打算的生成要紧依靠人工分析，缺乏科学的方法和工具支持．

2、与要紧原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系

XK公司的要紧原材料如芯片的供应商多在国外，因而公司差不多上通过代理商进行采购，是交易关系，因此代理商总是在见到订单以后才肯向供应商订货，加上运输和办理海关手续，到贷时刻往往在3个月以后，从而大大限制了XK公司新品上市的速度．

3、采购模式增加了库存风险

XK公司的产品具有多品种，小批量、产品生命周期短的特点，其产品的专门性增加了原材料采购的难度和库存风险．

4、信息孤岛，集成化程度低

XK公司的信息系统是随着公司进展而逐步建设起来的，XK公司没有从整体供应链的角度考虑，更多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政”使各部门成了一个个的信息孤岛，彼此之间全然没法自动交换信息，专门多信息内容也不同步．比如，库存治理系统没有和采购部门系统联网：销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工差不多停留在手工时期，难以制定出合理的生产打算．

XK公司供应链网络化

基于快速响应客户需求的原则，XK公司打算重新设计其供应链网络结构，目前，XK公司只在公司所在地建有一家工厂，专门难满足国内市场和国际市场的需求．公司决定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂，在北京开设新工厂．供应商、办事处和客户等旺长江为界划分，长江往北的划归为北方片区．长江以南的划归为南方片区．北方片区的供应商供应北方区工厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供应北方区的客户，反之亦然．基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面，既能够有效地降低总成本，又能够加快对客户的响应速度．

优化供应商的选择与治理机制

往常，XK公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务和交货期等四项指标，每年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按照实际情况评定指定供应商，评定后给出具体分数，交认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分．凡得分在6 0分以上者，则接着保留合格供应商资格，否则予以取消，为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计，XK公司打算增加一些新的评价标准，包括库存治理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能力以及投入供应链集成的资源充足性等．通过设定多项目标，以形成供应商综合评估指标体系，使得供应商的选择与治理更加科学．

XK公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商治理提供了客观的数据信

采购与供应链案例+模拟题

1沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。 （7）建立绩效检测制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其

他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）开展全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）开展集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高品质。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或成长有竞争力的供应商。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

三个供应链管理案例经典

案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海

尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开

采购与供应链案例教材讲解

PARTA：《采购与供应链案例》 第一章采购与货源决策 1.1 货源决策的主要因素分析 a)企业发展战略（与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性） b)现有产品的研发能力和工艺水平 c)成本 d)企业质量体系 e)市场竞争程度 ·监控供应商绩效的能力·环境的不确定性·供应的稳定性 自制与采购的原因及其优势、劣势 1）自制的原因： ·数量太少且没有合适的供应商·供应商无法满足质量要求·供应商无法满足特殊的加工技术和过程·内部供应更有保障·保护专利或专有技术·避免对单一供应商的依赖·竞争/政治/环境等其他因素 2）采购的原因： ·企业缺乏管理或技术经验而无法自制·固定供应商有足够的信誉·最终用户接受度更高 ·长期维护非核心能力的非经济性 3）自制的优势与劣势： 优势劣势 提高对企业运营的控制能力高额投资，风险高 规模经济节约成本降低企业战略的柔性 形成核心竞争力不能得到潜在供应商的优质产品和服务 4）采购（外购）的优势与劣势： 投资少，风险低对供应商的控制与协作成本高 企业战略具有柔性可能无法找到优秀供应商 可获得外部供应商的优质产品和服务丧失对核心技术的控制能力 1.2 采购定义与采购原则 1）广义的采购是企获取产品和服务的过程，除了以购买的方式占有产品外，还包括以下几种方式：租赁、借贷、交换 2）采购原则：a)质量第一原则 b)价格合理原则 c)程序科学原则 d)信誉最佳原则 e)集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响 1）采购可以降低运营成本： 采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率 2）采购可以优化供应链☆☆☆： 企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，将供应商纳入自己的生产经营过程之中，将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动，并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4 采购效应分析 采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。具体来说，采购具有以下效应： 1)企业形象效应 采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。

采购与供应链案例考试大纲

附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 （课程代码：03617）课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用

1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用

采购与供应链管理课程标准.docx

-WORD格式 -- 可编辑 - 《采购与供应链管理》课程标准 课程编码： 适用专业：2019 级物流管理专业 学时： 52 开课学期：第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。

三、与前后课程的联系 （一）先修课程 物流管理 （二）后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 --

根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素质。 教学主要内容 模块 任务一掌握采购的概念与范围项目一、任务二认识采购的地位与作用认识采任务三明确采购的要求与基本 任务 购工作 任务四熟悉采购的模式与分类 项目二、任务一设置采购机构 组建采任务二组建采购队伍 购机构任务三制定采购管理制度 学习目标 学 能力要求 时1、掌握采购的概念与范围； 1、了解采购的内涵与外 延； 2、认识采购的地位与作用； 2、学会采购任务的落实； 3、明确采购的要求与基本任 3、掌握采购模式的确立 4 务； 与种类的划分； 4、熟悉采购的模式与分类。 4、熟悉采购的基本理论 知识。 1、了解采购机构设置的影响1、树立采购人员具备的 因素；思想观念； 2、掌握采购机构的内部设置；2、学会采购组织管理层 3、掌握采购人员应具备的综次及隶属关系构架； 6合素质；3、学会采购人员招聘与 4、掌握采购管理制度建设的培训的方法； 范围。4、懂得采购管理制度的 制定与维护。 1、熟悉采购计划人员的 任务一做好编制采购计划的前 项目三、期准备工作 编制采任务二编制不同类型的采购计购计划划 任务三掌握采购决策 项目四、任务一划分供应商类型选择与任务二开发供应商 管理供任务三供应商关系管理 应商任务四评估与优化供应商 项目五、 采购合 任务一签订 采购合同 同的谈 任务二履行 采购合同 判与签 任务三采购 合同实例 约 任务一建立采购绩效考核指 标 项目六、 任务二确定采 购绩效考核内容 考评采任务三构建采购绩效 评估系统 购绩效任务四考评 采购工作绩 效任务五考 核供应商合 作绩效

(完整word版)供应链管理案例分析

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经

我国采购与供应链管理专业人才需求

Management 经管空间 116 2012年9月 https://www.wendangku.net/doc/df1183928.html, 我国采购与供应链管理专业人才需求分析 暨南大学管理学院 广东轻工职业技术学院 彭纯军 摘 要：经济全球化和战略采购推动了采购专业人才的需求猛增，我国高等教育和职业培训的滞后导致采购人才供需的结构性矛盾，构建满足市场需求的采购与供应链管理人才培养体系势在必行。关键词：采购与供应链 人才培养 必要性中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-116-02随着经济全球化的发展，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了全球化采购。我国正在成为全球制造中心、采购与供应市场，对采购与供应链管理人才的需求与日俱增。随着采购与供应活动向着全球化采购、供应链管理方向发展，其复杂性及工作难度日益增加，这些变化对采购人员的能力和素质提出了更高的要求。当前，我国高等教育和职业培训在采购与供应链管理人才培养方面存在数量和质量上的不足，严重滞后于产业和市场需求，制约了采购与供应管理战略地位的提升。 1 采购与供应概述 1.1 传统采购与供应活动 采购是指企业向供应商购买其产品作为企业资源以保证企业生产及经营活动正常开展的一项经营活动。供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品来满足自己企业内部的需求。因此，采购与供应是两个相辅相成的过程。 何黎明提出采购发展大致可分为如下三个阶段：第一阶段，采购只专注于连续供应，即以合理的价值从供应商处获得必要的产品；第二阶段，采购除了专注于连续性的目标外，也重点关注价格优势；第三阶段，供应管理除了强调成本竞争外，也将更多地关注价值的创造[1]。 在传统采购与供应模式中，采购目的就是为了补充库存，采购部门只是根据库存部门的需求进行采购，并不关注企业的生产过程、生产进度和产品需求的变化。我国很多企业依然采用传统采购方式，其缺点是业务比较分散，缺乏系统性和整体性，不能发挥较高的效率；采购部门与其它部门的分离，使得采购周期长、流程复杂、库存过高、资金周转慢、利用率低等问题；采购的合作关系是不稳定的，一旦供需关系不平衡时，合作随即结束，导致企业需要重新投入大量资金和时间去选择新的供应关系[2]。 随着市场竞争加剧和客户需求变化，单个企业必将融入到供应链系统中去，企业间相互依存，协同采购对降低供应链成本，提高供应链竞争力起着重要作用。另一方面，企业作为供应链组成部分，其采购成本及策略的选择会对供应链中上下游企业的成本与定价产生影响，乃至影响整个供应链的竞争力和收益。1.2 供应链中的采购与供应活动 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链成员之间存在物品、信息、资金的交换，也就是供应链中物流、信息流、资金流和商流的融合统一。每个供应链成员为了满足生产或销售需要而向上一级成员采购物品，以保证供应，并做好供应商的管理，力求获得成本和时间的节约。采购和供应活动是供应链成员之间的普遍常规的业务活动，是供应链实现无缝链接的关键环节，受到越来越多的重视，并逐渐提升到战略层次。 在竞争日益激烈的今天，企业意识到了建立供应链合作伙伴关系的重要性。供应链中制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息。采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的协同采购。在供应链环境下，企业间不断优化采购管理模式，先进的集中采购、全球化采购和JIT 采购模式运用也越来越广泛。采购与供应的供应链特性，促使企业明确自己在供应链中所处的位置，与上下游成员企业密切协作，以应对市场环境变化和各种竞争风险。 2 采购与供应的战略定位 采购与物流管理既是企业传统的管理职能，也是在不断创新的职能。采购管理向物流、生产管理延伸，在管理供应链的实物流、资金流和信息流管理上发挥更大作用。相应地，采购管理的对象也从产品上升到供应商这一实体，它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理，以及供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。当前，借助先进技术手段，采购与物流管理的目标在降低成本的基础上，已经延伸到企业核心价值的创造、竞争能力的培育，通过理念革新、模式转变、流程优化、绩效评估、风险管理等措施的综合运用，加强资源整合和上下游联系，对企业的盈利能力和竞争地位产生重要影响。在全球化背景下，采购与供应管理已全面转向支持供应链和产业链的运作，除强调成本竞争外，将更多地关注价值的创造，已经成为高层领导关注的核心问题，并逐步上升到企业战略层面。从图1可以看出，采购向供应管理、战略采购演进的过程，以及采购与供应管理范围和地位的战略提升。 图1 采购与供应的战略演进 作者简介：彭纯军(1975-)，河南新县人，暨南大学企业管理博士生， 广东轻工职业技术学院讲师，主要从事物流与供应链管理研究。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为Ｗ公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务，规模，地位等 b．案例分析得逻辑描述结构，用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题？ W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本. ②．销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据得分析与利用。 ③．采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生 产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应. ⑤．与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换得频率。 ⑦．运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具得应用等】b．结合具体得分析工具，需求对所使用得理论分析工具进行阐述。 具体得采购常用理论分析工具： 一.商业环境分析 Ａ。宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOＴ分析优势劣势机遇挑战 微观环境就是指企业自身资源与能力,包括：企业得战略目标、市场营销能力、 筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力，库存水平。 二。供应链结构分析 D.Ｄavid Ｔaｙlor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开 始，通过生产制造环节与分销配送环节，知道最终用户手中 得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻 找、制造、交货就是供应链得执行过程，而计划则发挥着整

中国八大供应链创新案例

供应链平台信息汇总 2016-10 目录 供应链平台信息汇总 (1) 解读：2013年中国八大供应链创新案例 (2) 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 (2) 二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式 (4) 三、海尔：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 (5) 四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式 (7) 五、上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式 (8) 六、顺丰优选：生鲜、农产品直供供应链模式的标杆 (9) 七、海底捞：餐饮连锁供应链平台化模式 (10) 八、汽车之家：潜在的新型汽车供应链渠道平台 (11) 2013年度十大自媒体物流与供应链创新企业”榜单揭晓 (13) 1、深圳一达通企业服务有限公司-中小企业外贸电商服务平台 (13) 2、深圳市递四方速递有限公司-国内外电子商务产业链平台 (14) 3、深圳市创捷供应链有限公司-创捷电子商务产业链服务平台 (14) 4、上海协运天下电子商务有限公司-协运天下-行业电子商务全程标准化服务平台 (15) 5、上海安能物流有限公司-零担快运加盟经营开放式网络平台 (16) 6、稻之道供应链有限公司-中国第一现代农业供应链服务提供商 (16) 7、成都我来啦网格信息技术有限公司-速递易24小时快递自助服务系统 (17) 8、快行线食品物流有限公司-城市共同配送\二段式冷链宅配服务平台 (17) 9、满意通达（北京）软件技术有限责任公司-全国综合物流服务网络 (18) 10、国药乐仁堂医药有限公司-国内第一家、成功实施SPD平台 (19)

解读：2013年中国八大供应链创新案例 张丽娟2014-01-04 标签:供应链 全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点： 1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。 2、扁平化供应链组织成创新的主流。 3、企业混合型供应链组织模式正在出现。 4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。 5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。 6、供应链平台化服务格局初显。 当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】 小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想

采购与供应链案例-模拟题

1 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。 （7）建立绩效检测制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）开展全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）开展集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高品质。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或成长有竞争力的供应商。 3 西陆直升机有限企业是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机，销售数量还在不断增长，对零部件采购需求也在不断增长但是，西陆直升机有限企业与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题，比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。 请你就该企业存在的问题，提出改进采购工作的合理建议和措施。 （1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （2）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。

三星手机采购与供应链管理案例分析

三星手机采购与供应链管理案例分析 三星手机采购与供应链管理案例分析...................................................................................... - 1 - 1. 三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵） .................................................................. - 2 - 1.1 三星电子简介............................................................................................................... - 2 - 1.2 手机行业分析............................................................................................................... - 2 - 1.2.1我国手机行业现状（五力模型分析）............................................................. - 2 - 1.2.2 现有市场结构分析（依据2007.01-2009.06阶段手机调查报告）............... - 2 - 1.2.3 结论，即现今手机行业主要特征.................................................................... - 3 - 1.2.4 手机市场发展趋势分析.................................................................................... - 3 - 2. 三星电子组织结构与战略（BY 李思翔） ......................................................................... - 4 - 2.1 三星电子组织结构....................................................................................................... - 4 - 2.2 三星电子战略：........................................................................................................... - 4 - 2.2.1 初期战略............................................................................................................ - 4 - 2.2.2 成熟期战略........................................................................................................ - 6 - 3. 三星采购战略和目标（BY 杨洁） ..................................................................................... - 9 - 3.1 三星手机采购战略....................................................................................................... - 9 - 3.1.1 三星模式供应链................................................................................................ - 9 - 3.1.2 垂直整合式生产模式........................................................................................ - 9 - 3.1.3 内包/外包？策略选择！................................................................................. - 10 - 3.1.4 战略总结.......................................................................................................... - 10 - 3.2 商品分类矩阵............................................................................................................. - 11 - 3.2.1 具体分类.......................................................................................................... - 11 - 3.2.2 不同象限产品的采购战略要求：.................................................................. - 12 - 3.3 采购目标..................................................................................................................... - 12 - 4. 三星采购组织设计与人员安排（BY 杨敏婕）................................................................ - 14 - 4.1 三星公司的采购组织设计图..................................................................................... - 14 - 4.2 三星采购部业务运行流程......................................................................................... - 14 - 4.3 采购部职责................................................................................................................. - 14 - 4.4 对采购人员的基本要求............................................................................................. - 15 - 5. 供应商评价选择及评估（BY 朱滢秋） ........................................................................... - 17 - 5.1 采购项目分类............................................................................................................. - 17 - 5.1.1 日常型采购项目.............................................................................................. - 17 - 5.2.2 杠杆型采购项目.............................................................................................. - 17 - 5.2.3 瓶颈型采购项目.............................................................................................. - 18 - 5.2.4 关键型采购项目.............................................................................................. - 18 - 5.2 供应商考核评估表格................................................................................................. - 19 - 6. 供应商管理之全面质量管理（BY 李思翔） ................................................................... - 19 - 6.1 实行全面质量管理具体步骤..................................................................................... - 19 - 6.2 激励体制说明............................................................................................................. - 20 -