产业竞争力-波特
产业国际竞争力的评价方法研究——兼论波特体系的内在矛盾2011-06-28 08:13:48| 分类：产业研究| 标签：企业家|字号大中小订阅
【内容提要】研究产业国际竞争力的评价方法，由于我国加入WTO和世界分工转移而具有现实意义。本文将目前最常用的评价方法分为四类进行分析和评述，并指出波特的钻石模型和显示性比较优势指标在进行指标计算的实证方法上有偏差，在整个竞争理论体系中存在的内在矛盾。本文认为，各种不同的评价方法实际上是在评价竞争力定义的四个不同层次，对一国产业进行评价最有效的指标应该是产业利润
率、全球市场份额和劳动生产率。
【关键词】产业/竞争力/评价/波特
一、问题的提出与研究意义
对国际竞争力的研究，在国外可以上溯到世界经济论坛（World Economic Forum，简称WEF）从1980年开始的专题讨论，以及1986年形成的相对完整体系和发表的轰动性研究报告。在国内则始自1989年原国家体改委与世界经济论坛和瑞士洛桑国际管理发展研究院（The International Institute for Management Development，简称IMD）的联系，以及1996年起出版的中国国际竞争力发展报告。
对国际竞争力评价方法的研究，是经济与管理领域最具深入价值和发展潜力的内容之一。短短20年的时间，多种评价方法伴随着大量的研究组织和研究报告纷纷涌现。其中最著名的，除了世界经济论坛的年度《全球竞争力报告》（Global Competitiveness Report，简称GCR）和瑞土洛桑国际管理学院每年6月出版的《世界竞争力年鉴》（World Competitiveness Yearbook，简称WCY）之外，还有哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1990年在《国家竞争优势》一书中提出的钻石模型，以及他对美国、日本、英国、德国等10国进行的产业国际竞争力的实证分析。此外，世界经济论坛自1998年始，根据他关于竞争力和环境方面的理论，增加了微观经济竞争力指数（2000年改名为当前竞争力指数）。各国著名的国际竞争力评价机构还有：美国的商业风险评比公司，韩国的产业研究院和大宇经济研究所，日本的经济新闻研究中心等。其他有影响力的竞争力评价方法，是荷兰格林根大学(University of Groningen) “产出和生产率国际比较”（International Comparison of Output and Productivity，简称ICOP）研究组所提出的“生产
法”(Approach of Origin)。
在国内，中国人民大学竞争力与评价研究中心、北京航空航天大学任若恩教授和中国社会科学院工业经济研究所等机构的专家、教授也对国际竞争力及其评价方法作了较深入的研究。
但是，一个明显的状况是，国内外关于国际竞争力研究的前期观点并不统一，在评价方法的采用、指标体系的选择上还有一些争论和差异。其重要原因是，各研究者对于包括研究对象在内的基本元素并没有清晰界定。比如，包括上面提到的各项研究，虽然都是针对国际竞争力的，但并不在同一个层次上，有的是研究国家层面的竞争力的，有的是研究产业的国际竞争力的，还有的是研究产品的国际竞争力的。实际上，对国际竞争力不同主体进行评价的方法也确实有共同之处。另一方面，对相同主体的评价方法也会有不同的地方。一个典型例证是，对同一主体即国家竞争力进行评价的世界经济论坛和瑞士洛桑国际管理发展研究院，在数度联合工作后也自1998年起分道扬镳。原因是前者越来越倾向于研究决定一国经济增长的因素；而后者更加重视国家向企业提供有竞争力环境的能力。
本文将研究重点置于产业国际竞争力的评价方法。这一点和波特教授在《国家竞争优势》中的出发点是一致的（但和他主持的WEF微观经济竞争力研究不一致，后者注重企业运作的微观经济运营环境，
属国家竞争力层面）。
二、国际竟争力的常用评价方法与指标分析
国际竞争力的评价方法和指标有多种，目前最具影响力和代表性的可以分为如下几类。
1.多因素（环境）综合评价法
世界经济论坛、瑞士洛桑国际管理发展研究院、波特的钻石模型和微观经济竞争力评价，以及中国人民大学竞争力与评价研究中心的中国国际竞争力评价报告，应用的都是这一类方法。这类方法一般评价的并不是产业竞争力而是国家竞争力（注：“信息产业部电信研究院政策研究部产业竞争力项目组”朱金周等在《通信信息报》上发表的《中国电信业国际竞争力发展报告(2002)》，是比较少见的用多因素法评价产业国际竞争力水平的例子。该项目组选取了电信法律体系、行业监管体制、管制政策透明度等3个指标评价宏观（制度框架）国际竞争力水平，选取电信业务收入、人均电信业务收入、电信业务收入年增长率、全国主线普及率、年均电信投资、年均电信投资／GDP、国际话务量MOU以及ARPU等8个指标评价中现（市场表现）竞争力水平，选取我国进入《财富》500强电信公司数、全员劳动生产率、全员劳动生产率增长率等3个指标评价微观（企业规模效益）国际竞争力水平。）。由于产业层次与国家层次的竞争力评价有共通之处，以及国家环境对产业竞争力的深刻影响，这里简单做一介绍。
IMD在2001年以前采用的是8大要素体系，2001年改变了评价体系，建立了经济运行、政府效率、企业效率、基础设施和社会系统4大国际竞争力要素体系。中国人民大学竞争力与评价研究中心在做中国国际竞争力评价时，是选用的IMD的标准和结果，而且将新4大要素体系和旧8大要素体系同时采用，公
布对照结果。
WEF自1996年至2000年陆续采用并确定了4个新排名指数：增长竞争力指数、当前竞争力指数、经济创造力指数和环境管制体制指数，其中当前竞争力指数是在2000年由1998年增加的微观经济竞争力指数更名而来，是依照波特教授对竞争力的看法和定义设定的。而波特教授的钻石模型也是根据“每个国家都有的4项环境因素”——生产要素、需求条件、相关产业和支持产业的表现、企业的战略结构和竞争对
手——来评价国家产生竞争优势的能力的。
可以看出，虽然内部还存在一些差别——如上文提到的IMD定义国家竞争力为支持企业竞争力的环境，而WEF定义为获得经济高速增长和当前高生产率的能力；IMD对国家竞争力的评价建基于大量的统计和调查数据，而WEF使用更多的最新理论和定性指标，更像一个研究报告而非评价报告——但多因素综合评价法存在着显而易见的共同点，即通过众多的指标、复杂的统计，来进行几乎包括国家所有经济因素的全面评价。这种方法的缺陷也比较明显，如指标体系过分宠大，指标的重复性较大，指标的确定有些武断。如将对不同竞争主体（国家、企业）和竞争对象（制度、产品）的影响因素放在一起加权计算，从
而使最后的结果几乎失去了意义。
2.多因素（工业）综合评价法
这类综合评价法虽然也是将多种因素的影响进行综合评定，但针对的不是国家环境，而是工业发展能力。这类研究国内做得比较多。中国社会科学院工业经济研究所郭克莎研究员，采用了产业的增长潜力、就业功能、带动效应、生产率上升率，技术密集度、可持续发展性以及国际比较等7个指标，对我国的制造业进行比较排序（注：郭克莎：“工业化新时期新兴主导产业的选择”，《中国工业经济》，2003年第2
期。）。
该研究所魏后凯研究员评价的是区域工业竞争力，采取的是这样5个指标：一是市场影响力，用地区工业在全国工业市场的占有率来衡量。二是工业增长力，用地区工业总产值的增长率来反映。三是资源
配置力，用工业销售利润率和全员劳动生产率加权平均来表示。四是结构转换力，用高增长行业产值占地区工业总产值的比重（反映工业对市场变化的适应性）和加工工业产值占地区工业总产值的比重（反映工业层次升级能力）这两个指标表示。五是工业创新力，用非国有工业产值占地区工业总产值的比重来反映该地区的制度创新能力，用企业科技经费支出占GDP的比重（即R&D投入比重）来反映地区的技术创新能力，以二者的加权平均来反映该地区工业的总体创新能力。（注：魏后凯、吴利学：“中国地区工业竞争力评价”，《中国工业经济》，2002年第11期。）虽然这一指标体系评价的是地区工业竞争力，但可以看出，相比起同类的其他多因素工业综合评价法，魏后凯的指标设计合理而有新意，完全可以应用到产业国际竞争力的评价之中。然而这种方法。或者说这一类方法都存在的问题，是指标的选取缺少理论背景和科学基础。尽管单个指标不乏合理性，但深入研究可见它将竞争力的表现——市场份额，竞争力的实质——生产率，与竞争力的来源——教育、设备和R&D投资这三个层次的内容（下文将详述）放在一起进行评价。而如果指标的选取和设计不是从一个科学的体系出发，再庞大的评价系统和再复杂的指标体系也无法穷尽
所有方面，从而是不科学也不完备的。
该研究所张金昌博士的标杆测定方法，也是一种典型的多因素综合评价法。（注：张金昌：《国际竞争力评价的理论和方法》，经济科学出版社，2002年版。）这种方法的优点是不但能够评价和判断竞争力的高低，找出竞争力高低的主要原因，而且还能够告诉我们为了提高竞争力应该如何去做，即可以将竞争力的评价和提高引向操作层面。其方法是比较竞争力不同的两个企业间的业务流程并确定改进方案。可以看出，这种多因素法的应用范围只能是评价企业竞争力。这当然不是该方法的缺陷，但和我们评价产业
国际竞争力的需要有差距。
3.生产率法
以生产率法测量一国产业国际竞争力，原理是基于购买力平价(PPP)法而非汇率法，对两个国家的产业产出进行比较研究，以确定产业层次的国际竞争力。具体操作在理论界存在着两种不同的方法。一种是用荷兰格林根大学建立的“产出和生产率国际比较”(ICOP)项目组所提出的“生产法”。该方法以K.Wagner、R.Van Ark、M.N.Baily和M.Freudenberg为代表，他们自1983年开始收集数据，包括世界主要大国和强国的制造业数据，将这些数据按统一的分类标准进行重新整理后，应用产业来源法计算出各国产业产出的购买力平价数据，进行国际比较。利用这些数据，还可以计算出劳动生产率、全要素生产率、单位劳动成
本等指标来进行比较。
另一种方法以Dale W.Jorgenson和M.Kuroda为代表，通常称为“支出法”（注：D.Jorgenson and M.Kuroda,1992,Productivity and International Competitiveness in Japan and U.S.1960～1985,Edited by Bert G.·Hickman,International Productivity and Competitiveness,New York,Oxford.）。他们在1992年提出了以计算GDP购买力平价时所使用的153组商品组数据为基础，计算产业产出购买力平价数据的方法，并用这种方法计算了生产率和成本方面的数据，进行国际比较。这一计算方法比较复杂，但它不但能够计算出产业产出的购买力平价，而且能计算出投入要素的购买力平价，以更加准确地说明和解释相比较国家
产业国际竞争力的变化及原因。
国内以生产率法进行产业国际竞争力研究的，主要是采用“生产法”的任若恩教授。他自1993年起和格林根大学有关人员合作进行中国制造业各产业部门的国际比较研究，并就中国和美国制造业务行业的生
产率及其决定因素进行了对比分析。
需要指出的是，购买力平价法除了可以进行产业国际竞争力研究外，还可用于国家层次竞争力的评价，主要指标是计算各国的GDP（国内生产总值）和人均GDP。事实上，“支出法”所采用的153组商品组数据，就是计算国家GDP和人均GDP的方法脱化而来。
4.进出口数据法
应用进出口数据计算有关指标，是产业国际竞争力评价的另一大类方法。关于这类方法，指标和实证研究都比较多。事实上，波特在《国家竞争优势》中，理论部分提出了钻石模型和产业集群的产业竞争力确定方法，而在实证部分，使用的就是以出口数据为基础的计算方法。在国内，绝大部分关于产业国际竞争力的实证分析都采用了这种方法。进出口数据法最常用的主要指标有：显示性比较优势指标(RCA,Revealed Comparative Advantage)、贸易竞争指数(TC,Trade Competition)。其他进出口数据法指标，还有国际市场份额(MS)、贸易条件指数(TOT)、产业内贸易指数(IIT)、国内资源成本系数(DRC)、等市场份额模型(CMS)等，但相对来说没有上面两种常用、应用简便和评价效果良好。
需要指出的是，同属进出口数据法，各个应用者、特别是国内和国外研究者的具体实证分析过程又有不同。例如，波特衡量的是四分位或五分位的产业，非常细致，涉及上千门类，而国内的同类实证研究所依据的产业分类全都非常粗略。波特认为，笼统的产业定义、粗糙的产业分类对商战实务没有意义。
三、波特的评价方法与指标
在《国际竞争优势》一书中，波特教授关于竞争力的评价方法典型地分为两种：一种以解释性的主观指标为核心，属于上一节谈到的多因素（环境）综合评价法。这种方法主要体现为钻石模型的应用，通过解析每个国家都有的4项环境因素——生产要素，需求条件，相关产业和支持产业的表现，企业的战略、结构和竞争对手，以及机会与政府两个外生变量，揭示出一国的某一特定领域中影响生产率和生产率增长的各因素。它也是波特在WEF主持微观经济竞争力评价工作的理论基础。
另一类以显示性的客观指标为对象，属于上节提到的进出口数据法。波特对进出口数据的使用，一是体现为对10国各个四分位或五分位产业显示性比较优势RCA的测定。二是对某产业出口占全球该产业总出口比重(SWIE,Share of World lndustry Export)和占全国总出口比重(SCE,Share of Total Country Export)的计算，并按由高到低进行前50名排序。比较起他首创的钻石模型和产业集群解释方法，波特对这几个来源于国际贸易指标的运用是存在一些问题的。
首先，看RCA评价法。这种方法简捷有力，结果比较符合事实，因而在以往的产业评价中被广泛运用。它主要的问题是没有考虑进口和国内市场因素，因而在以下几种情况下会和实际情形偏离较远。
——在大国的产业、特别是内向型产业中，忽略了大国重要的国内市场份额。对于瑞士钟表业、荷兰花卉业这类小国外向性产业，RCA的衡量很准确，因为它们的国内市场相对于国际市场来说很小，前者在整个市场份额中微不足道。但是，对于中国和美国等消费大国来说，国内市场是很重要的，不能忽略不计。举个简单的例子，美国的两个产业（假设都没有受到政府的任何限制或补贴政策），市场目标和经营业绩却不同，一个产业以本国市场为目标，成功地垄断了本国市场，把该产业的外国竞争者挡在门外；另一个产业在本国市场已大半被外国竞争者瓜分的艰难境地下，到中美洲某小国开拓新市场，也成功地占领了该国市场。显然，前者的竞争力远远大于后者，但RCA显示的结果却比后者小。RCA方法缺陷的典型证明是美国，美国很多产业的RCA很小，但却极具国际竞争力。
——在以加工贸易为主的产业中，夸大了加工贸易对出口额的虚增。这点在中国很明显，那些以“三来一补”为主的简单加工制造业，因为出口额大，RCA值显示很有国际竞争力。实际上，减去原产地不在中国的来料进口金额，这些商品在中国的增加值即该产业的真实产值是很小的。
解决RCA法缺陷的关键是补上进口和国内市场的因素。要么用全球市场份额来取代国际市场份额，要么用综合进口、出口两方面的显示性竞争优势指数(CA)（注：显示性竞争优势指数(CA,Competitive Advantage),这是一个既包含RCA的功用，又以进口作出修正的很好指标，由Thomas Vollrath and De Huuvo.在1988年设计，也被称为相对贸易优势(RTA,Reletive Trade Advantage)。它的算式是：{图}。陈佳贵和张金昌(2002)通过对中美两国7个产业的实证分析，清楚地显示了CA指标较之RCA和TC这两个
指标更接近于产业优势的实际状况。）来取代RCA。
其次，看SWIE和SCE法。前者实际上是国际贸易中另一个常用指标——国际市场占有率(MS,Market Share)。显然，这两种方法比RCA法简单，也更片面，对产业竞争力的反映和事实也会相差更远。例如，已经被波特用RCA＞1作临界值筛选过的10国优势产业，在这两个指标上都严重不一致：按SWIE排名，日本占全球出口60%以上的产业有9个，但这9个中有3个都没有进入按SCE排名的日本前50大产业；同时，按SCE排名，出口占日本全国2%以上的产业有7个，这7个中也有2个没进入SWIE前50名。出入更大的是德国，按SWIE排名，德国占全球出口50%以上的产业有6个，这6个中只有1个进入了SCE排名的前50；同时，按SCE排名，出口占德国1%以上的产业有7个，这7个中也只有1个进入了SWIE的前50名！（注：根据《国家竞争优势》344页表7-7、372页表8-1、741页表11-5和744页表
11-6数据整理得出结论。）
SCE反映的是产业出口绝对量的大小，SWIE相对来说更多地反映了产业在全球的出口优势。和很多指标一样，SWIE和SCE所能透露出来的信息已经涵盖在RCA中，但在优良性上却比RCA差。
四、波特竞争力评价体系中存在的问题
上节已经通过对RCA、SWIE和SCE等出口指标的分析，指出波特教授评价产业国际竞争力的进出口数据法中的一些问题和失误。实际上，波特的整个竞争力评价理论体系还存在着更大的深层次内在矛盾。
1.整个竞争理论体系的不统一
波特教授在《竞争优势》一书中定义竞争优势来源于超额价值——“以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余”（注：迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版，第2页。），他的价值链模型就是为了解释企业盈利能力的来源。《国家竞争优势》一书指出：“在国家层面上竞争力的惟一意义就是国家生产力”，钻石模型也是通过6因素分析解释竞争优势的来源。但是，令人不解的是，他在进行国家竞争力的实证研究时，却既没有选用自己精心设计的钻石模型、产业链图表和生产率指标，也没有选用一以贯之的盈利能力模式、从国家创造收益的能力角度考虑利润率指标，而是
和大多数学者一样，使用出口指标作为评价标准。
他对为什么不使用利润指标的解释是，利润指标的数据因为有贸易保护、会计报告制度和核算制度的差异等原因而在国家之间不可比。同时，利润数据也难以取得，当企业从事多元化经营是难以分清产业利润是多少。但他对为什么不使用生产力指标没有做任何解释。这也是波特国家竞争优势理论中最为人诟
病的一个问题。
2.国家竞争优势学说的理论和方法的片面性
波特理论对传统国际贸易理论的所谓“超越”就在于，放弃传统上对初级产品和要素资源的依赖思想，通过发展高级和专业性生产要素，将国家的优势建立在更为坚实的竞争优势而非比较优势基础上。这样一种理论，通过分析一个企业或产业在4项环境因素以及机会与政府两个外生变量的良性作用下，改变一国的某一特定领域中影响生产率和生产率增长的各因素，取得持久的国际竞争能力。因此它偏重国内竞争和后天创造型的内生优势，适用于大国的内向型经济。然而，在该书实证部分和应用方法中，却和前半部的理论模型不一致，单纯采用出口指标来进行各国产业国际竞争力的分析。这样，完全没有排除一国仅凭物质资源和廉价劳动力等初级一般性要素形成的只有数量而贸易条件恶化的出口。也就是说，还是将天然继承型的外生优势作为国家优势的重要部分，并像上文所分析的，适用于小国的外向型经济。
实际上，不管是内生优势还是外生优势，只偏重其中一项都是有失片面的。因为产业的竞争力既有可能来源于丰富的资源、廉价的劳动力或是充裕的资本等先天优势，也有可能来自于各国通过教育和研发投入形成的技术差异等后天优势。本来这正好可以将波特教授在企业战略部分提出的“超额价值”概念一以贯之，即既可以来源于“以低于对手的价格提供同等的效益”，又可以来源于“所提供的独特的效益补偿高价而有余”，但他本人没有在将竞争优势从企业过渡到国家时做此延伸，反而是在国家竞争优势的理论和实证
部分相当于各截取了其中一半，即理论着重说明国家如何通过创造高级要素来“提供独特的效益补偿高价而有余”，实证却以出口数量衡量如何“以低于对手的价格提供同等的效益”。
3.实证中剔除FDI部分，体现出正确理论下的方法错误
波特国家竞争优势理论最具创新之处，就是提出了在全部要素均可自由流动的经济全球化时代中制度环境的重要性。但是，他在实证部分的出口数据中剔除了FDI（国外直接投资）的严重失误，大大降低
了其国家竞争优势理论的创新意义。
波特教授本人似乎没有意识到其提出制度环境的重要性与对外贸易之外的吸引FDI息息相关，他并没有从国家制度环境向对外直接投资做合理的推论。他虽然以大量篇幅论述制度环境的重要性，也提到企业的国籍是次要的。但是，在进行确定一国有国际竞争力的产业的实证工作时，他还是将出口（对外贸易）作为在衡量产业国际竞争力的惟一因素，而将FDI（对外直接投资）部分扣除（注：在《国家竞争优势》第724页中，波特特别将以下这点作为筛选的三项基本原则之一：“检查该项产业的出口是否被其国内的外商所主导控制”，如是就加以剔除。）。这进一步增加了其体系中理论和方法的内在矛盾，也大大减低了制
度环境作用说的重要意义。
需要说明的一点是，本文对波特教授理论中某些说法的质疑，决无贬低或怀疑其重要和伟大之意。笔者认为，波特教授的国家竞争优势学说是当代该领域中最富有新意和最全面深刻的理论之一。是他引发了这一领域的研究热潮和学术进步，他的观点最具争议性本身就说明了这一点。同时，波特教授通过在世界经济论坛进行微观经济竞争力评价等，完成了大量具体和有意义的实际工作。可以说，是他使竞争力这
一本来和大多数人无关的概念变得如此深入人心。
五、本文的观点：产业竞争力四层次论
经过前面的讨论我们看到，关于产业国际竞争力的评价方法有几类，采用的指标众多，产生的结果也各不相同。那么，到底哪一种更科学、更合理？为了正确地评价产业的国际竞争力，我们应该用何种方
法、选择哪些指标？
首先需要明确的一点是，方法或指标本身是无所谓对错的。有什么样的理论，就会应用什么样的方法、进行什么样的证实或证伪；同理，我们对产业国际竞争力下什么样的定义，就会选择什么样的指标，
并且处理什么样的数据。
本文认为，就像美国总统竞争力委员会主席Daniel F.Burton在反驳著名国际贸易理论家Paul Krugman对国际竞争力概念的批评时所说的，国际竞争力是由四个层次的金字塔组成，最上层是生活水平（对于产业来说则是产业利润），最下层是投资，中间两层是贸易和生产率。也就是说，国际竞争力的最终目标是提高生活水平，而提高生活水平首先要在国际贸易中显示出比别的国家有竞争力；提高贸易竞争力的基础是提高国内公共部门和私营部门的生产效率，提高生产率则需要在技术创新、先进设备制造、教育等方面进行投资。目前，除了对竞争力的最上一层——生活水平的研究基本没有，其他三层正好分别对应上文所介绍的进出口数据法、生产率法和多因素综合评价法（见图1）。
图1产业国际竞争力的定义、评价指标和研究方法
四个层次的竞争力指标有这样的规律，即越靠近底层，对竞争力产生的解释力越强，对竞争力变化的预见性越高，但同时不确定性也越大。具体说来，最下层“投资”深入讨论了竞争力的来源，即一国或产业的竞争力最终来源于国家或私人对教育、科技、先进设备、基础设施等各方面的投资。要想获得竞争力，必须从这个最底层入手，创造良好的物质环境和制度环境，培养专业型高级要素，以利企业产生和加强竞争力。对这一层次竞争力的评价方法很多，如IMD、WEF、钻石模型和标杆测定等多因素综合法。但是，以投资来评价国家或产业的竞争力是难以做到全面的，因为影响竞争力的各种因素不可能穷尽。同时也无法做到准确，因为从竞争力的潜力到实力的转化过程中存在着种种不确定的因素。所以，以一国或产业的
投资环节良好来判断它具有国际竞争力的多因素法是不尽合理的，只能说它具有获得国际竞争力的较大可
能性或潜在能力。
生产率是竞争力的实质，这是有关竞争力研究的各方（包括著名的相互论战的大家波特、克鲁格曼等）都一致认同的共同观点。以产业生产率来衡量产业的国际竞争力、以人均GDP来衡量国家竞争力，是准确而同步的竞争力评价方法。这一方法存在着一些应用困难，最突出的就是指标的可比性问题。在不同国家，一个产业产出的种类、计量单位不尽相同，产出品的质量也是有差别的，产业投入的种类、数量、价值和质量亦不相同。如何将不同国家一种产业的投入和产出转化成可比数据，是一件非常复杂的事情。目前的解决办法是用购买力平价计算GDP和产业产出数据。相比起汇率法，用购买力平价计算的价格能够剔除通货膨胀等影响，比较真实地反映价格的国际竞争力水平，但使用起来比较复杂。
贸易指标是比生产率法更直接的衡量方法，因为贸易是竞争力的表现。进出口情况是成本竞争、价格竞争、市场需求规模、生产率等竞争情况的综合反映，它能够比较全面地揭示某一国家、产业或产品的国际竞争力。和利润指标相比，国际贸易中虽然也有应用倾销等扩大份额实际损害竞争力的行为存在，不过总的来说，国际贸易相对最市场化、最接近完全竞争。而且，许多学者已经用经验数据证明了，在GDP 或人均GDP增长与出口份额增长之间，存在着很强的正相关关系（注：John F.Helliwell and
A.Chung,Aggregate Productivity and Growth in and International Comparative Setting,Edited by Bert G.Hickman,International Productivity and Competitiveness,New York,Oxford,1992,pp49～79中，通过对1960～1985年期间OECD7个工业大国和12个小国的贸易份额和经济增长进行了相关性分析，发现贸易份额增长很快的国家生产率增长也很快。）。所以，贸易指标法是简捷有效的产业国际竞争力评价法。但是，应该对目前这种方法的具体操作过程作出更正的是，必须用全球市场份额(MS)指标来代替只重出口数据的显示性比较优势指标(RCA)，原因是RCA忽略了国内市场和进口因素。对于国内市场容量大的大国产业，和以加工贸易为主、进口原料占总值比例较大的产业，RCA法的结果和事实偏差太大。当今世界全球已经成为一个统一的大市场，没有国内国外区别；重出口而轻国内市场的产业评价方法是不合理的。
产业利润既是产业拥有竞争力的结果，也是产业获取竞争力的终极目标，这和居民生活水平是国家竞争力的结果和目标的关系是一样的。利润是产出和投入之差，从单位产品来看，单位利润是单位价格和单位成本之差，价格反映出生产率和质量等产出水平，成本反映出产业的潜在竞争力。因此，产业利润无疑是评价产业国际竞争力最准确和最具决定性的指标。产业利润可以通过计算一国产业的平均资产利润率或产业内企业的总利润来揭示。针对利润指标的准确性主要有两方面的指责，一是企业利润可能存在虚假成分。二是产业利润可能来源于政府的扶植性政策或保护性措施。对于这两点操作可行性怀疑的解释是：第一，从利润指标本身来说，是衡量企业投入产出经济效益的最好指标。各国建立和完善会计核算制度的根本目的是希望准确地核算出企业的利润，税务部门也会月复一月地校实企业的利润指标，利润造假会受到法律的惩罚。因此，个别企业利润作假并不能否定利润指标的价值，从制度安排上来讲，利润指标的真实性是有保证的，从而产业的利润指标是可信的。第二，一国产业扩大出口、提高生产率均是以获取利润为目的，如果不讲求经济效益去扩大出口（如倾销）或提高生产率，反而会带来负面影响、降低竞争力。国家的扶持与保护在经济日益全球化的今天也是难以长期维持的。如中国的电力、通讯等行业，以往并没有和国外对手同场竞争，其高额利润是由于国家限价或行政性垄断经营获得，但这种状况随着市场经济的
深入不可能存续，正在改变。
波特五力模型分析汽车行业
波特五力模型分析 -----本田汽车 汽车行业背景分析: 随着中国经济的快速发展，汽车的产销量进入第三个增幅年，效率与产量同步增长，私家车的普及率越来越高，国产汽车与进口汽车及国产各车型之间的竞争不断加剧。 在中国，中端车一直备受工薪阶层的青睐，本田汽车更是绝大多数人的首选， 但一个品牌要在一个竞争市场中保持它自有的地位，得到生存及发展，必须清晰了解行业的环境，及时完善、改变自己的方针战略。 本田汽车五力模型分析 1、现有竞争对手研究 在市场占有率方面，上海通用、一汽大众、上海大众等欧美合资车企在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于合资企业的第一梯队。在第二梯队的长
安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力+意愿，所以暂时的市场占有率的落后并不能令上海通用、上海大众、一汽大众这些目前领先的企业松一口气。市场增长空间最大当推长安福特马自达。福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。 不管在哪方面占有优势，主要竞争对手都拥有成为本田汽车行业主要竞争对手的主要原因。例如对于丰田，主要优点是舒服，平面感好（不耐看）、维修方便、配件便宜，省油，大众；而对于另一竞争对手大众，在众多厂商仍然致力于传统技术改进的时候，大众汽车集团采取了革命性的手段，推出了TSI发动机。这种发动机除了具备常规发动机的双顶置凸轮轴、可变气门正时等技术以外，还将小排量涡轮增压与缸内直喷技术融合，让发动机效率得以大幅度提升，从而在根本上解决了强动力与低油耗之间的矛盾。 2、潜在竞争对手研究 后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样
基本竞争战略(波特三大一般性战略)
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
吉利汽车五力模型1
用五力模型分析吉利汽车的产业竞争力 --08115107 刘晨五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即来自目前在同一行业的公司间的竞争、潜在进入者的威胁、供应商和购买者的讨价还价能力以及替代品的威胁。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，现在以吉利汽车为例对其产业竞争力进行分析。 （一）在竞争对手中的位置 2008年我国汽车产销全年达到950万辆左右，比上年增长8％左右，这一数据表示这是自我国加入WTO七年来最低的。在众多汽车企业普遍出现业绩倒退的情况下，吉利却交出了一份出色的"成绩单"：08年上半年实现净利润2．3亿元，较上年同期增长217％，其中吉利金刚、远景车型分别同比增长了65．83％、220．99％，超额完成年中目标。吉利成为2008年中国车市中难得的亮点。在2009年吉利汽车排在第十位。 从吉利品牌知名度和品牌认可度来说，吉利汽车形成了多系列的品牌矩阵，成为中国自主品牌的典型代表。消费者对国内汽车的自主品牌具有强势需求。再加上最近几年，国家提倡自主创新，鼓励支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利应该也可以与其他合资品牌一决高下。 再加上吉利于2010年收购沃尔沃后，沃尔沃的资产也成为了吉利主要的一部分。吉利收购沃尔沃后可以获得它的核心技术，帮助吉利或国产汽车更好的走向国际市场以及使吉利自主品牌走向高端提供了更好的平台。吉利的竞争优势真正逐步加强。 （二）新加入者的的威胁 新的的行业进入者有时是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，同时也带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
波特的竞争战略模型
波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先
战略与风险管理练习题()无答案
战略与风险管理练习题 1下列各项表述中，可以作为企业使命的是（）。 A.加强开发项目的质量管理 B.5年内在市区建成2个地标性建筑 C.为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦 D.在开发某地标建筑时，以中国传统文化为基础融入科技元素 2商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（）。 A.人口因素 B.价值观 C.生活方式变化 D.消费心理 3某笔记本电脑生产企业正在大力宣传其新推出的某系列笔记本电脑。该系列笔记本电脑不但具有多种可以选择的外壳颜色，而且具有突出的影音、游戏功能配置，其主要目的是满足追求时尚和个性化的年轻人的需要。根据上述情况可以判断，该笔记本电脑生产企业营销该系列笔记本电脑时重点考虑的市场细分基础包括（）。 A.人口细分 B.应用细分 C.价值细分 D.心理细分 4我国经济型酒店行业的宏观环境分析 经济型酒店（床和早餐饭店）保留了星级酒店的客房设施水平，简化了会议、娱乐、餐饮、购物等附加功能，通过统一的品牌实施连锁化经营，降低采购成本，减少人员配备，为人们提供性价比高于星级酒店的标准化服务。 我国最初的经济型酒店是锦江之星，后来还有宜必思、速8等，2008年已经有2085家，客房数间，分别为2000年的122倍和96.7倍。 请用PEST模型进行简单分析经济型酒店为何在我国如此迅猛地发展。 5在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期的（）。 A.引入期阶段 B.成长期阶段 C. 成熟期阶段 D.衰退期阶段 6某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中档的车种外，在2009年开始生产高端越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（）。 A.市场渗透 B.市场细分 C.工业细分 D.产品分散化 7三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性白领用户进行了市场推广，三星的这种市场细分方式是（）。 A.人口细分 B.地理细分 C.心理细分 D.品牌忠诚度细分 8 PEST分析的要素有哪些？ 9行业生命周期四个阶段的特征？ 10分析五力模型中的五个要素 11经营环境分析的内容有哪些？ 12乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（）。 A.采用适当的密集型战略 B.增加在价值链中的增值活动 C.利用国际贸易生命周期创造商机 D.采用收缩型战略 13国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于（）。
比亚迪创新企业案例报告
比亚迪公司创新案例分析报告 一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。 比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。 1 比亚迪公司简介 比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。
波特竞争战略三部曲心得
迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要：本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词：战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如下图，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争：
波特五力模型分析汽车行业
波特五力模型分析汽车行业1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合
波特三大一般性战略
基本竞争战略 (重定向自波特三大一般性战略) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) [编辑] 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 [编辑] 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想 迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》 与《国家竞争优势》。 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般 性战略、价值链、产业集群。 1.五力模型 在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有 吸引力的竞争位置。 2.三个一般性战略 波特明确地提出了三种一般性战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中， 一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业 追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。 因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一 战略的组织安排。 (1)总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以 赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对 成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整 个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在 竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高 的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。 (2)差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中 具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上 的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况 是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和 优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的 积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成 本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份 额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想 准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活 动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独 特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 (3)专一化战略
读书笔记。迈克尔波特《竞争战略》
迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择
业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略 成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。 专一化战略 专一化战略 专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 专一化战略概述 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 专一化战略的前提思想 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
吉利汽车外部环境分析
吉利汽车外部环境分析 一、吉利汽车集团的宏观环境分析 ㈠政治法律因素 政治环境是法律、政府机构、影响或制约社会上各种组织与个人的压力集团的集合。下面主要讨论几种主要政治法律环境对吉利汽车营销的影响。 1.约束企业营销活动的立法日益增多。综观世界各国，调节企业营销活动的法令、法规均呈现出不断增加的趋势，商业立法目的主要包括： ⑴保护企业相互之间的利益，防止不正当竞争的法规。例如欧盟各国已在积极建立包括竞争行为、产品标准、产品责任和处理商业事务的新的法律框架。独联体及东欧各国已迅速通过了各项促进和管理市场经济的法律。美国从20世纪90年代迄今，已建立了一整套包括竞争、产品安全和责任、公平竞争和信用行为、正当包装和标签等等方面的法案，达数十项之多。 ⑵维护广大消费者的利益，保护消费者免受不正当商业行为的侵害的法规。例如，挪威法律认为购物印花、竞赛、赠奖等是不适当或不公平的促销手段而禁止采用。泰国规定食品加工业主必须用全国性品牌销售低价品牌的食品，以保证低收入者能从市场上买到经济实惠的产品。印度规定食品公司在推出与市场上已有品牌类似的新品牌时，如推出另一种可乐饮料或大米品牌时，需要经过特别的批准。 ⑶保护社会利益，以防不受限制的商业行为损害的法规。一些新立法及其实施的主要目的就是向企业收取其产品或其生产所带来的社会成本。 2.政府执法机构力量不断增强。社会主义市场经济体制确立以来，特别是“入世”前后，为保证对外开放的市场经济的有效运行，中国政府已经建立、清理了相关的法律和法规，并不断加以健全和完善。同时，政府机构改革也在不断进行中，其结果必将使执法机构越来越健全完善，执法力度也将越来越严格。所有这些都是在中国进行营销的企业必须给予重视的重要政治法律环境趋势。 ㈡经济因素 在内地经济型轿车销量不如人意的大背景下，以之为主要产品的吉利汽车（0175.HK）首当其冲受到影响。日前，吉利汽车公布中期业绩：股东应占利润8241.6万港元，较2006年同期1.21亿港元下降31.9%；期内营业额6563.8万港元，2006年同期为6933.1万港元。 吉利汽车执行董事洪少伦指出：上半年盈利大幅下跌，由多个原因造成。一是与英国锰铜新成立的合营公司有较大的前期投资，合营公司亏损约340万港元。二是吉利汽车旗下联营汽车制造公司的毛利率明显下跌：由2006
波特竞争战略
竞争战略概述 “竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 [编辑] 波特的竞争战略 波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1．五力模型 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利
奇瑞汽车swot分析以及五力模型分析
SWOT分析&五力模型分析 09会计三班 小组长：王欢（1） 成员：王慧（26）陈红艳（17）李竞竞（21）卢冬雪（20）杨红安（62） 随着全球一体化进程的加快、各行业市场竞争的加剧，越来越多的企业意识到企业战略在指导企业发展中的重要性，不少企业、尤其是大型企业开始重新定位，在对内外部环境充分了解和掌握的基础上，制定企业新的发展战略，包括战略思路、战略目标和企业文化的塑造等方面。本小组将结合《管理学》所学知识对对奇瑞汽车公司的战略运用SWOT战略分析和五力模型进行分析。一公司概况 奇瑞汽车公司的前身是安徽省汽车零部件有限公司，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同出资兴建的国有股份制企业，注册资本为17.52亿元人民币。1996年，公司以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线;1997年3月，公司在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工;同年10月，发动机厂房建成投入使用;1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功;同年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定;12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，截至2000年年底，公司已生产了2000多辆汽车。2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司
将35040万元的资产划到了上汽集团的账下，公司正式更名为上汽奇瑞。 目前，奇瑞公司已具备年产整车65万辆、发动机65万台和变速箱40万套的生产能力。公司旗下现有奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个子品牌，覆盖家轿、微车、商用车和高端品牌领域。公司共有员工2万人，其中工程技术人员6000余人。 奇瑞汽车SWOT分析 公司优势分析（S） 1.国家政策的鼓励。2006 年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。2007 年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业中国交通运输市场行业跨国合作的新时代。2008 年出口整车13. 5 万辆，连续6 年稳居中国第一。 2.地方政府的支持。奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。 3.具有全球化市场。奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70 余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15 个，深度覆盖亚、欧、非、南美
Porter’s Generic Strategies 波特的一般竞争战略
Porter's Generic Strategies If the primary determinant of a firm's profitability is the attractiveness of the industry in which it operates, an important secondary determinant is its position within that industry. Even though an industry may have below-average profitability, a firm that is optimally positioned can generate superior returns. A firm positions itself by leveraging its strengths. Michael Porter has argued that a firm's strengths ultimately fall into one of two headings: cost advantage and differentiation. By applying these strengths in either a broad or narrow scope, three generic strategies result: cost leadership, differentiation, and focus. These strategies are applied at the business unit level. They are called generic strategies because they are not firm or industry dependent. The following table illustrates Porter's generic strategies: Porter's Generic Strategies Cost Leadership Strategy This generic strategy calls for being the low cost producer in an industry for a given level of quality. The firm sells its products either at average industry prices to earn a profit higher than that of rivals, or below the average industry prices to gain market share. In the event of a price war, the firm can maintain some profitability while the competition suffers losses. Even without a price war, as the industry matures and prices decline, the firms that can produce more cheaply will remain profitable for a longer period of time. The cost leadership strategy usually targets a broad market. Some of the ways that firms acquire cost advantages are by improving process efficiencies, gaining unique access to a large source of lower cost materials, making optimal outsourcing and vertical integration decisions, or avoiding some costs altogether. If competing firms are unable to lower their costs by a similar amount, the firm may be able to sustain a competitive advantage based on cost leadership. Firms that succeed in cost leadership often have the following internal strengths: ?Access to the capital required to make a significant investment in production assets; this investment represents a barrier to entry that many firms may not overcome. ?Skill in designing products for efficient manufacturing, for example, having a small component count to shorten the assembly process.
奇瑞汽车股份有限公司.doc
目录 第一部分公司简介………………………………………. 公司简介………………………………………………… 公司战略………………………………………………… 公司理念…………………………………………………… 品牌释义……………………………………………………
历年大事…………………………………………………… 第二部分外部环境分析…………………………………. PEST分析……………………………………… 行业环境………………………………………… 五力模型分析…………………………………… 第三部分总结……………………………………………. 第一部分公司简介
多年来，奇瑞产品深受全球消费者青睐，2010年实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。 奇瑞凭借富有朝气的创新文化，实现了跨越式发展，受到了党和国家领导人的深切关怀和高度重视。胡锦涛、吴邦国、温家宝、贾庆林、李长春、李克强等党和国家领导人都先后亲临奇瑞视察，对奇瑞的发展给予了充分肯定，并提出了新的和更高要求。奇瑞汽车将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”的奋斗目标，继续保持艰苦奋斗的“小草房”精神，为实现成为“国际名牌”第二阶段目标而努力。 二、公司战略 1、海外战略 奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。 2006年被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。 2007年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。 2008年出口整车13.5万辆，连续6年稳居中国第一。 2、品牌战略 奇瑞在积极打造硬实力的同时，不断提升品牌形象和企业形象： 2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标500强”第62位。 2007年，奇瑞公司入选2007年度“最具全球竞争力中国公司20强”和“发展中国家100大竞争力企业”。 2008年，奇瑞公司第3次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”，同时，在世界知名战略管理公司罗兰贝格发布的最新研究报告里，奇瑞第2次入围“全球最具竞争力的中国公司TOP10”。 三、公司理念