变革总线路(含PMC)

中国式精益管理欧博敏捷生产模式曾伟教授视频课程纲要【重点推荐视频：员工习性再造篇】一、好习惯才能带来好模式做ISO，上ERP，为了模式；请高人，聘顾问，也是为了模式。在怎么样才能带来好模式呢？养成良好的行为习惯才能带来好的管理模式。 1.模式是靠团队支撑的：不能打造一支强有力的团队，打造企业的模式是一句空话。 2.模式是怎样形成的：把管理做成一种本能，把管理生活化，这是管理的最高境界。二、改变企业的力量：在内不在外总说员工素质低，请个“神仙”来管理；不向内求向外求，企业怎么能改变？员工自身的力量（员工积极性）,是企业改变的根本力量。企业向外求的例子：1.聘请“高人”；2.培训（听课）；3.导入ISO、ERP；企业要着眼于内部能量的开发：员工用不好就是负担，用得好就是财富、能量。三、管理要靠人去“传染”人员工难管，老板善变。天天和员工讲道理、谈思想，送员工进培训课堂，请高人到企业指导，没有人感染人，怎么能打造一支高效团队？管理的要害在哪里？精神。任何事情都有一个精神在里面，精神只有靠人传染给人，看书不会传染人，语言、方案、动作也不能传染人，而是做动作的人在企业做的过程中感染身边的人，像传染病一样，传给整个企业的人。四、稽核改人的六个关键动作有要求，没检查；有检查，没责任；喜欢做思想工作，不把稽核当成常规动作，把改人的工作压给人事部，丢给老板。通过事情来改人，人才能真正被改变。企业要把稽核当成长期的、艰巨的、重大的工作对待，它有六个关键动作： 1.稽核员的选拔 2.稽核任务的形成 3.稽核的动作必须标准化 4.稽核任务的执行要及时的总结和公示 5.稽核发现问题后的案例分析 6.稽核的奖罚必须高频率五、怎样把持续改善真正抓到位搞管理改善，管理人员忙得不亦乐乎，员工在一边看风景；盲目实施奖罚，而不重视全员的力量，没有调动起比、学、赶、帮、超的热烈氛围，持续改善怎么能真正抓到位？持续改善（现场攻关）要点： 1.攻关的主体是工人：管理者是主导，工人是主角； 2.攻关要有明确的数据化目标，如攻关目标、时间等； 3.攻关要频繁的总结，（至少一个星期总结一次）； 4.攻关要有比较地总结，如PK； 5.攻关要注重氛围的营造；六、改人才能长久赚钱这里挖一个高人，那里请一个“神仙”，求外不求内；对稽核听之任之，根本不懂得稽核表面是查事，实际是改人。不坚持改人的动作，企业怎么能长久赚钱？企业要坚持一些改人的动作，改人的动作就是赚钱的动作。而稽核是改人的最好方式，它是通过动作来改造人： 1、稽核的频率要高； 2、稽核检查要有始有终：检查一件事，就要把这件事是否真正做到位，进行有始有终地检查，不要浅尝辄止；七、耍聪明的人管不好人特别能算计、一点儿不能吃亏；喜欢揣摩人，总想治人的招术；管不好自己，不在事情上用力；这样怎么能管好人？耍聪明的人在别人身上用力，有智慧的人在自己身上用力。要管好别人先管好自己。怎样做个：“傻”老板？教你三招： 1. 做一件事要不起心不动念； 2. 能吃苦、能吃亏；

3. 要在事情上用力，不要在人心上揣测；八、技术管理的切入点在哪里没有分工和细化，技术管理就是难。部长、总工特别忙；既要做设计，又要做管理；技术员、设计员变成打杂的；技术管理怎么管？ 1. 人员工作细分； 2. 技术开发的过程细分； 3. 细分之后频繁地检查、考核、PK 九、好管理是“反习性而动”的喜欢听表扬，厌恶说缺点；我的部门没问题，你的部门问题多…… 人道有违天道，习性是反天道的，反天道的管理是做不好的。要做好管理，就要把95%的注意力要放在改人的习惯（习性）上，让步习惯变成习惯，而习惯的改变只有靠动作，而且是反反复复的动作。十、如何得到好员工？怎么才能得到好员工？批评、指责、发脾气？恨铁不成钢地大骂一通？没有用！要拥有好员工，就要： 1. 相信“感应”的力量：在自己身上用力,改变自己的行为习惯，达到改变别人的效果； 2. 改变别人所做的事； 3. 最终才能改变一个人。【重点推荐视频：员工激励篇】一、思路很好，效果不佳，怎么办？做管理，论思路，个个都是强中手，可效果就是出不来，为什么？没有总结，没有数据。 1. 重视结案（总结），关注效果：即做事的结果要跟预期的目标做比对； 2. 要关注效果，就要做到“数据化”的关注； 3. 用目

标激励员工，在激励中总结；二、人的巨大潜力被什么给抑制了？人有巨大的潜力，但总是被抑制了，做事情绪化，整天爱骂人；自私又自我，念上又生念；人的潜力大激发靠的是什么？ 1、要觉知不要反应； 2、要自性不要自我； 3、要动作不要动念；三、控制是基础，激励是根本，觉知是关键把管理专业化，把管理知识化，把管理技术化，把管理精英化。没有工作认知，缺乏角色觉知，管理怎么有效果？ 1、角色觉知：我是干什么的?我在干什么？ 2、身份认知：企业应该认知每个员工都是非常重要的。 3、管理的突破口：关注工人、关注现场。四、怎样让员工在工作中找到成就感作为员工，有人指导工作，有人帮助成长；时时得到激励，工作更有价值。怎样让员工在工作中找到成就感？ 1.要为下属的工作准备充足的条件：如，备料（五重排查），为工人完成生产任务准备充足的条件； 2.懂得对自己的工作进行研究； 3.频繁激励：以“天”为单位，让员工不断地受到激励； 4.现场攻关五、管理的奥妙在于：把一件单调的事情开心地做烦天天备料，烦日日计划；烦天天检查，烦日日奖罚……一天到晚都是烦，做管理怎么会乐此不疲？企业都希望建立一个体系、模式让管理自动化运转，这其实就陷入了一个误区当中。不要把模式、体系当成一个实有、固化的东西，也不要把管理模式当成一个固有的东西，因为这个世界的真相是“生灭法”：没有一个东西是固定的、固有的、实有的，都是刹那生灭。所以，要懂得把一件单调的事开心地做（重复、坚持、频繁），乐此不疲，我们的管理就会越来越好，这就是管理的奥妙。【重点推荐篇：欧博敏捷生产模式：PMC计划与物料控制】一、急单、散单，如何确保快速出货？手忙脚乱，心急火燎，可货还是赶不出来，客户还在提各种要求！急单、散单、插单，怎样才能快速出货？欧博助企业排忧解难：欧博三九控制法、欧博生管组合拳(日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关) 、欧博滚动排查、前推后拉计划模式，在实现敏捷生产上已经进行了超过300家企业实践性研究，而且取得了阶段性的成果。二、生产日计划的实施要领：两头卡，中间清客户下单很随意，工厂接单没规矩；出货日期难确定，订单准交没指望。没有管控和清尾，计划如何能实施？ 1、两头卡（1）两头卡的第一重意思：两次与业务部门沟通（订单进入、出货计划）（2）两头卡的第二重意思：控制两大关键工序（开料工序、包装工序） 2、中间清（三清）：急着要出货的、上工序造成的尾数、急需配套的要作为头等任务；； 3、尾数的处理方法：（1）打提前量；（2）包装过程中发现的尾数作为前车间的紧急任务；（3）过程的透明化（部品标示）；（4）工序对单；（5）看板管理； 4、月计划或者周计划的日滚动 5、日计划之前的层层排查三、生产计划如何有效实施？计划没有变化快，物料异常、设备异常、人员异常、工艺异常……没有频繁应对，没有快速响应，计划怎么能落实？中小企业的计划模式是"应变"的计划模式：“滚动排查，前推后拉”： 1、订单评审(第一重排查) 2、形成月计划(第二重排查:月排查) 3、周计划(第三重排查:周排查) 4、日计划(第四重排查：日排查）四、如何把订单任务准确有效的下到每一天，每个人生产计划很笼统，各部门“各自为政”；没有调整，没有配套，没有排查，没有制约，订单任务又怎么能有效落实？ 1.企业做计划常犯的两大错误：1.不敢细化；2.做不到位 2.抓生产管理的两个核心：流动性、配套性； 3.如何把订单任务准确有效地下到每人每天？ a、计划的细化：订单评审→交期分解→月计划(粗)→周计划→日计划 b、通过层层把关（层层排查），不断调整计划； 4.辅助动作： a、日生产协调会、物料协调会 b、推行《备料横向控制卡》 c、推行《生产异常处理控制卡》 d、制定清尾计划五、如何掌控准确的物料状况做好的生产计划生产之前没有对物料进行严格管控，没有循环做排查，生产过程中忙得不亦乐乎：缺物料、追物料、订单变更……管理不打提前量，又怎么可能掌握准确的物料状况？做好生产计划要有“从产中移到产前”的指导思想：（五重排查） 1、第一重排查：月物料排查，业务部、总装计划员、物控员、机加、冲压、注塑计划员、采购计划员提前一个月做计划,对计划内的物料需求进行排查。 2、第二重排查：10天的账面排查 3、第三重排查：实物备料排查 4、第四重排查：

车间实物领料排查报欠 5、第五重排查：提前三天对着出货计划再次排查六、生产计划是查出来的，而不是算出来的把计划当计算，费尽脑筋想对策，不去问不想查，不到现场看一看。不把事情搞清楚，计划怎么能落实？做生产计划要树立一个指导思想:要把事情搞清楚（排查），而不是经常费尽脑筋去想对策，搞明白事情，对策自然显现。排查是一系列的动作，而不是简单的计算。七、制定日生产计划所需注意的几个重点有计划，没统筹。任务不明确，目标不实际。只有管理，没有服务。这样的日计划怎么可能有效果？日计划的两层定义:1.明确当天的生产任务；2、将车间的自主安排权变成PMC统筹安排；日计划的目的：1、将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性；2、通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率；制定日计划需要注意以下几个重点： 1、订单交期分解：订单评审时，各个部门要表态订单什么时候能够完成。 2、客户交期：明确客户交期，而且要可行。 3、物料到位(备料制)：日计划的完成，物料的准备是非常重要的。

4、产能负荷：对车间的生产能力要有一个大概的预估

5、滚动与冷冻计划【重点推荐：吸收传统文化做管理：管理中的佛法篇】一、如何才能少想多做？搞流程文件，定管理制度，喜欢讲大道理……这些都是语言思维的产物，没有精准的动作，太“高、大、全”，管理怎么会出效果？ 1、大脑思维的特点：（1）大脑思维是一种语言思维（2）大脑思维是一种二元思维（3）大脑思维是一种经验思维 2、如何才能少想多做，要懂得动作思维：欧博通过多年研究，找到了直接跟效益相关的九个方法 ("三九控制法")和六个精准动作（"生管六大组合拳"）二、怎样克服我们做管理时的畏难情绪做管理遇到问题总以为是行业难题、技术问题，把问题看得太强大、太实在，不懂“空”的道理，难题怎么能解决？佛曰：“色即是空”：很复杂、很困难的东西其实是个“空”的。不要把它当成很庞大的、很实在的、很了不起的问题。 1.克服做管理时的畏难情绪要懂得运用“空”的思维： a.把质量问题当成“空”，要从员工的操作动作抓起。 b.把供应商问题当成“空”，当成一张白纸，直接到供应商处做现场改善。 2.克服做管理时的畏难情绪，遇到问题用“做”代替“说”：在问题的生起处切入，而不要在“名相”上打转，即在现场抓动作，在现场抓操作。三、怎样才能快速反应做管理管理问题都是累积造成的，小问题不能快速解决，它就会变成大问题。做管理，怎样做到快速反应？不靠责任心，心态好，觉悟高，而是靠条件反射，靠身体的本能反应。所有的问题、所有的苦都是“集”出来的，企业的问题（如交期、品质）拆开来看，都是小事一件，运用佛学思维“断集、破集”：觉知问题后马上解决，快速反应：直接反应（本能反应），如开车、学英语。四、用佛法解决工厂采购问题、出货尾数问题不想做物料排查，因为麻烦，因为难受；不做日计划、不做采购管制表，因为太麻烦，太难受。遇到困难往后退，遇到麻烦就绕开。内心不发生改变，管理怎么能变好？人的内心发生改变，管理才能真正改变：从“心”（受、想、行、识）的角度分析解决工厂采购问题： 1、工厂采购问题中的佛法：“受”，采购员不愿动，怕麻烦、怕难受； 2、工厂采购问题中的佛法：“想”，遇到问题的时候妄念就起来了:方案行不行?到底走不走得通…… 3、工厂采购问题中的佛法：“行”，习性，很多采购员不习惯按照欧博的套路解决采购问题 4、工厂采购问题中的佛法：“识”，很多管理问题人们都习以为常，要扭转经验和常识。五、如何实现自觉管理看谁都不顺眼，看谁都是冤家对头，老是觉得下属都是一群捣蛋鬼；出了问题从来都在别人身上找原因，都是别人的错。不懂得觉知，不肯找自己的问题，这样怎么能做好管理？ 1. 什么叫自觉？自觉就是“以视觉觉本觉”，如看到美的东西马上觉知到自己会产生执着心、占有心、贪心、嗔恨心。 2.“以始觉觉本觉”：始觉是对“自己”的觉知，本觉是对“对象”的觉知。 3.如何实现自觉管理？ a.树立整体观，觉知别人、觉知自己：把自己和别人当做问题的整体看。 b.能所不二，把“能”和“所”放到一起觉知，答案就在问题中。“能”：解决问题的方案；“所”：要解决的问题；六、怎样才能用心工作？对企业的问题总是想得太多，做得太少；要不就高谈阔论，没有实际

行动。不经历怎么出智慧？不实践怎么获真知？如何“用心”工作，要理解“无住生心”，“住”字是关键。住：停、隔、享；无住：不停、不隔、不享。怎么才能用心工作？ 1、不停：要多经历，不要在想上打转转，经历就是动作。 2、不隔：要以开放的心态做事。 3、不享：敢于担当。以开放的心态,敢于担当，跟外界浑然一体地活着,这就是用心地活着、用心地工作。七、心法成就的四个条件该找的人找到了，该给的钱给了，可该出的成绩没出来！没有频繁关注，没有频繁检查，没有频繁激励，管理怎么可能有效果？佛学智慧教你如何做好管理： 1.世界的两种法：色法：自然界的一种自然的变化。心法：跟人有关（如人的成长、管理）。 2.“色法成就”应具备两个条件：亲因缘（内因）、增上缘（外因），如，种子（内因）长成稻谷需要土壤的养分和阳光、雨露（外因）。 3.“心法成就”应具备四个条件：1.亲因缘（内因）；2.增上缘（外因：设备、订单、材料、资金）；3.等无间缘（外因对内因频繁的触动）；4.所缘缘（内因对外因频繁的触动）。八、管理问题的祸根在哪里？不肯搞清楚问题，只想找到方法；糊里糊涂做事，生产异常难防。太多“无明”存在，管理怎能见效？佛家认为“无明”是一切问题的本源；，“破无明”是解决一切问题的方法；运用欧博“三九控制法”破无明，破除管理问题的祸根： 1、限制选择法：核心是约束出效率； 2、横向控制法：上下工序互相控制，前后部门相互控制； 3、三要素：标准、制约、责任； 4、分段控制法 5、数据控制法 6、稽核控制法 7、案例分析法 8、全员主角法 9、持续种因法九、人人都具有很大的能量总骂员工素质低、没能力，请高管换经理，攀援心太重；不靠自己，不相信自己的人，管理怎么做得好？管理者要树立新的世界观：所有的一切都充满了能量（量子力学把它叫做波粒二象性），每个员工身上都有很大的能量，只是没有被开发。我们不管遇到什么问题，少去外面找原因，都得从自身找原因。遇到困难，少去向外求援，多开发自己的能量。【重点推荐：吸收传统文化做管理：道法自然篇】一、要得到强大的整体，必须弱化个体的意志人人争强好胜，个个想做老大；你要他往东，他偏要往西；各自为政，各有想法。没有齐心协力，个体不服从整体的利益和需要，怎么能得到强大的整体？企业管理难在让我们每一个人都服从整体的利益和需要，服从整体的制度和安排。如何吸收中国传统文化道家的智慧做好一个强大的整体：《道德经》：“反者道之动，弱者道之用”：要得到一个循环运动的整体和系统，就一定要弱化系统当中每一个角色的念头。二、反复抓细节就是成功之道-《道德经》中的管理智慧有困难，不是找高人，就是请“神仙”；要么抓老总、抓厂长、抓副总。不懂得反复抓细节，管理怎么会成功？《道德经》中的管理智慧指引企业成功之道： 1.为无为、事无事、味无味（无为）味无味：最没有味道的东西是最有意义的（如水和空气）；事无事：最不值得做的（事）是最值得做的；为无为：做一件你觉得不值得做的事情； 2. 天下难事必作于易,天下大事必作于细：企业所谓的难题都是因为工作做得不够细造成的。 3. 弱者，道之用：在微弱、很不起眼的地方入手,抓细节。 4. 反者，道之动：找到弱者（细节）后，要反反复复地抓。三、向水和空气学管理——“无为”的真义一天到晚讲假话，讲话又不算数，还抱怨周围人不讲信用；不修品行，不懂得行中道，又怎么能管好人？《道德经》：“天下之至柔驰骋于天下之至坚，无有入于无间，吾是以知无为之有益”。向水和空气学管理：（1）“天下之至柔驰骋于天下之至坚”，水不起心不动念，能滴水穿石；（2）“无有入于无间”，看似没有的空气能进入到坚硬的墙壁当中去（无孔不入）。滴水穿石和无孔不入的现象都说明了“无为”的真义：持续、频繁地做，并且在做的过程当中不起心不动念。四、做事要懂得“无为”地做才能达到“无不为”的效果做事三心二意，做做停停；想该不该做，想有没有用；总是起心动念，不能始终如一，管理怎么可能做得好？做管理要懂得“无为”地做。道家里面讲的“无为”不是不做事，而是兢兢业业地做事，而且在做的过程当中要不起心不动念。做事要掌握两个原则：（1）不起心，不动念（无为）(跟大自然学管理，不起心不动念) （2）频繁、持续地做五、管理要懂得反复去做没有“味道”的事车间不出事，他就没有事。车

间一出事，忙得上下跳，会开六个钟，问题还存在。不做“无味”事，怎么出效果？ 1、欧博的管理动作--“味无味”：备料、排查、稽核、首件、对单、协调会、早会……看似平凡，却能带来明显的数据变化。 2、为无为：“为”：生产；“无为”：备料、排查、计划、首件、稽核、对单、协调会这些动作都不是真正的生产（无为）。 3、事无事:管理要懂得做小事六、细化事情是管理者炒菜的刀功喜欢讲道理，总是放空炮；今天开会批评，明天开除换人；不通过事情改人，管理工作做不细，管理的效果怎么会好？ 1、改人要通过事情去改：就人去改人难免会有冲突和矛盾，企业要多开案例分析会：拿着事情上的问题来看人的问题。 2、通过事情去改人要懂得“频繁”：频繁地做动作、频繁地搞检查； 3、通过事情去改人要懂得“细化”：对质量问题进行到人、到天、到产品的数量分析。七、向太阳学管理企业老板、高管经常信口开河，总是言而无信。没有向心力，缺乏人格魅力，管理怎么能做得好？向太阳学管理： 1.太阳提供吸引力:企业老板、高管要有有强大的人格魅力，给整个企业管理提供一个“吸引力、向心力”。 2、太阳“照耀”别人：（1）连续不间断地“照”：做管理要懂得设定周期和频率；（2）要定期地亲自去“照”；（3）要不分彼此地“照”：做管理不要有分别心；（4）要不计得失、细致入微地“照”；【重点推荐：企业文化打造篇】一、管理成功的铁血法则上ERP，效果一般；搞ISO，约束不了人；导入KPI，员工的积极性还是不高；开展6S运动，好了没几天又打回原形。究竟怎样的管理方法才有效？在自己身上找原因，很难受，但有用，在别人身上找原因，很舒服，但没有用，舒服的事情是没有用的，因为别人不会因为你而改变，我们要逆水行舟，别人找好受，我们找难受，别人想法多，我们想法少，别人靠习惯做事，我们靠觉知当下……要成功，就要做“少数人”。欧博做咨询行业的“少数人”： 1.欧博成立至今从不卖方案，所有方案免费网上公开； 2.欧博实施驻厂式辅导，没有收费的课程； 3.欧博始终走原创的路，了解企业问题，从实际问题做分析、研究。二、管理中如何解决抓点与顾面的矛盾把体系理解成文件，只有文件没动作，只有动作没责任，贪多求全，没有聚焦，不懂得点与面相结合，管理怎么会有效？管理中解决抓点顾面的矛盾，首先要理解何为体系，何为模式？一系列有效动作的组合叫模式。（1）文件不等同于体系、模式，体系、模式是由动作构成的；（2）动作的有效性：动作的有效性要与责任挂钩；（3）一系列：做管理不可有一步到位的想法，要做持续改善。三、如何打造切实有用的企业文化把企业文化就理解成喊口号、写文件，不在员工行为上下功夫；面对利益冲突，不懂得取舍，这样怎么能打造优秀的企业文化？打造切实有用的企业文化要懂得： 1、营造良好的企业氛围； 2、企业文化的打造不要在文字上下功夫，而要在行为上下功夫；| 3、企业文化的打造关键在利益的割舍、取舍：懂得放弃眼前的小利益,成就企业的长治久安、管理的自动自发。四、能力？魄力？执行力？为什么都没用？能力强，不做事；有魄力，专吓人；执行力，靠感觉；没有实实在在地做，没有持之以恒地做，管理怎么能得到大幅度改善？管理者最大的误区是靠力度解决问题。 1.能力：能力代表能做事，但不代表在做事。中小企业所面临的人的问题不是能力的问题，而是做不做的问题。 2.执行力：管理要抓执行（执行率），而不是抓执行力。 3.魄力：有魄力的人容易犯一个错误，不关注事情、不关注细节。五、管人要懂得抓住“面子”做文章给面子，有问题谁都不说谁，该把的关把不住，质量没人管，效率没人管，达不成任务没人管；不给面子，上下工序吵，部门和部门吵。不懂得抓住“面子”做文章，管人怎么会有效？企业要懂得通过开好会议要重塑中国企业的面子文化，打造企业的“大脸”(把个人面子变成组织面子)：（1）生产协调会（2）案例分析会（3）管理变革周例会（4）小范围的高层沟通会（5）稽核汇报会（6）攻关总结会（7）阶段性总结大会（阶段性总结一般是月总结大会）六、制度为何难落地谈到制度为何难落地，我们往往羡慕那些外资企业的管理，我们期望跟外资企业一样，定一个制度出来大家就去执行，于是，我们天天谈执行力，最终却没有得到执行力。执行和制度这个问题背后的原

因归根结底是中国人和西方人的文化底蕴不同：西方：靠外在控内在：西方人靠外在的东西来控制人内在的心理；中国：标准在内不在外：中国人的管理从古至今不是靠外在的力量去统治，靠的是内在的力量。制度要落地，必须让制度深入人心，进不到心里去的，都是没用的。七、怎么让制度深入人心讲道理谈思想，员工依旧没改变；不用动作改变人，没有频率和聚焦，制度怎么能入人心？要让制度深入人心： 1、制度要切实可行(切实可行才能做到天天检查) 2、制度要少而精 3、制度要靠动作不要靠文字 4、制度要形成传统，靠人传承八、企业变革就是破除假相企业越来越大，赚钱越来越少；订单越来越多，利润越来越低。不找到真相，不破除假相，企业怎么有发展？佛曰：凡所有相，皆是虚妄。一个企业办久了以后，每个人都会生出自己的目的和要求，企业要懂得破除这些假相、妄相，找到真相，为企业、市场、客户创造最大的价值。【理念篇：企业领导力打造】一、管人要靠树样板所谓“感应”，有感才有应，两者频率相同才能相互感应。做管理也是如此。怎样让被管理的人服管？管理者如何自我修德？一个是感应，一个是榜样，靠榜样去感应别人，相信榜样力量之下的潜移默化是管人的最佳方法。 1、感应：同频是感应的前提； 2、榜样：自己是不是榜样? 自己是不是下属的榜样? 自己是不是周围人的榜样? 二、管理要做好，领导要轻松，怎么办？企业管理依赖领导，管理问题靠领导一手抓。问题多、头绪杂、精力少。管理要做好，领导要轻松，怎么办？运用横向控制做管理，让“员”字号的人发挥作用，人人都是管理者。横向控制： 1、要发挥职能部门的作用：如，计划部负责对生产安排进行统筹，而不是由厂长、老总统筹； 2、要发挥前后工序的作用，互相监督； 3、领导管事的弊端：（1）精力不够；（2）靠身份管理，弱化了制度的作用；（3）容易造成对立；

(4)管不住细节；三、好领导必须是下属的榜样和教练员工很懒散，你指东他往西，条条框框没效果，奖钱罚钱无所谓，劈头盖脸骂过也未能改变下属。管理怎样避免冲突和对抗呢？

1.好领导要懂得深入细节：尽可能地在实操上面不成为外行；如，召开高层沟通会，将当周工作的具体情况、取得的效果以PPT、资料、数据的形式进行汇报； 2、好领导要懂得发动群动：让下属互相点评工作、PK； 3、好领导要懂得通过动作研究和工作分析，将对个人依赖性非常强的工作标准化；四、怎样做到不控制对方就能管好对方管人为什么难？因为人的念头刹那生灭、纷飞不息。欧博提倡以天单位做管理，管理者要频繁、反复地介入到管理动作的刹那生灭中去，每一个瞬间都有管理切入，成为它的一部分。让管理者和被管理者“生”到一起去，让反复的动作成为一种习惯，一个模式。如此，我们的管理就会真正改善。怎样做到不控制对方就能管好对方？介入、频繁介入、反复频繁地介入。五、杂念少的人才能把事做大企业做大的这条路荆棘坎坷，要战战兢兢，如履薄冰。要学会不起心不动念，如何做一个杂念少的人呢？“无念为宗，无相为体，无住为本”。六、管理怎样才能不费力的做要管的东西太多，管理就像面对一团乱麻，剪不断，理还乱。管理、管理，就是告诉我们每天去理一理它，不“理”如何能“管”？想要轻松做管理，就要明白周期和频率比力度更重要，要学会用周期和频率做管理；相信员工本有的能量，对内求而不是对外求，将员工的能量开发出来，管理自然而然就轻松了。 1、设定频率：什么事情一天管一次、什么事情一周管一次、什么事情一月管一次； 2、运用"周期"和"频率"做管理：做管理切忌一锤子买卖； 3、相信物体本有的能量：“能量”本来就有，给它一个外力让它将能量发挥出来；

七、不靠权力做管理把管理当成下命令、奖罚人，对下属只提要求，不给方法；只有指责，没有帮助，靠权力做管理，管理怎么能变好？ 1、管理要从帮人出发：管人首先要能帮人； 2、不要把管理当生意做：“生意经”在管理中没用； 3、减少对抗、对立：坚持以事为先，以人为本； 4、做管理要有服务意识：为下属完成工作任务准备充足的条件；八、读好员工这本书总觉得员工是个麻烦，不愿听员工的汇报；总认为员工是为钱工作，不敢激发员工的荣誉感。用心读好员工这本书，管理才能有大改善。 1、管理者要起带头作用，首先自己要养成良好的工作习惯； 2、管理者要关注事少关注人； 3、“员工”这本书是员工的动

作、经历构成的，老板、高管要懂得去读。九、最困难的时候就是你最要坚持原则的时候有人做事没人管事，工作想怎么干就怎么干，没有约束没有规矩，管理怎么出效率？企业要立足于员工的“自性”开发、智慧开发。如何开发自性？控制是基础，激励是根本，觉知是关键。开发员工自性首先要懂得坚持原则，就是要懂得持戒，懂得控制是基础。欧博三九控制法之“限制选择法、横向控制法”是做好约束、控制的有效方法。【理念篇：企业管人、用人、留人之道】一、人的改变三部曲听了很多“课”，为何业绩没有改变？做了很多“流程”，为何效率仍未提升？究其根源是因为人没有发生改变！人的改变三部曲：1、知见上的改变； 2、功能上的改变；3、器质上的改变；只有发生器质上的改变，员工才能真正改变，用佛学智慧阐述人的改变三部曲。二、激励员工首先要在员工的感受上做文章一天到晚讲道理，员工还是老样子。员工做得好不知道好在哪里，做得差也不知道差在哪里。没有恰当的激励，人心怎么抓得住？抓住人心做管理才能真正激励人，而心是由“受、想、行、识”构成的，因此，要解决人心的问题，首先要解决“受”的问题，从人的“感受”入手。三、员工激励方面存在的几个误区设个目标，达到了奖钱，达不到则罚钱，对过程一概不问；要么就搞激励训练，拼命喊口号，这样的激励怎么能调动人？如何提高效率？企业最大的问题是“人”的问题：招人难、难留人，企业是时候对员工进行二次开发，在员工激励方面切忌以下误区： 1、只关注人，不关注事 2、只关注高层，不关注基层 3、只关注结果，不关注过程 4、只关注任务，不关注条件四、如何开发员工的潜力挨客户的骂，挨老板的骂，挨管理人员的骂，有失败感、挫折感的员工不相信自己能够改变企业，处在习得无助的状态之中。不给下属信心，不帮助员工实现理想，管理怎么能做得好？第一，开发员工的潜力首先要相信员工的潜力；第二，开发员工的潜力要相信“愿力”的力量，相信心想事成；第三，开发员工的潜力要懂得让员工扬起理想的风帆：帮助员工实现梦想；第四，要明白阻碍理想实现的关卡是人的“心”（受、想、行、识）；五、怎么解决用人难题无人可用，总是来一个走一个；说这个高管人品不行，说那个高管能力不行，动不动就换人。整天就想着用人，不曾想过被人所用，这种心态怎么能做好管理？解决用人难题： 1. 要有帮人、教人之心； 2. 要设身处地的跟员工一起解决问题； 3. 管人、用人要谨记三个主题：教育培养成长；六、管人的三重境界老是盯着、管着、控着员工；自己做事不坚持原则，又希望员工听话好管；都期望定个制度、请个高人快速解决管人的问题。不在“觉知”上下功夫，管人怎么会有好结果？管人三重境界：自觉、自动、自发自觉（因）→自动（缘）→自发（果）七、改人要懂得改造人生存的“土壤” 整天琢磨人，整天想招术对付人，不懂得改造人生存的土壤，改人怎么会好有结果？如何改造人生存的“土壤”：1、管人问题上不要有"管"的概念，如何耕耘这片土地（企业）才是最重要； 2、改变企业的“土壤”不能靠一刀两断的方式，要靠净化； 3、改人要懂得"无为"；企业不良习惯的养成：员工违反制度而不追究,就会改变企业的“土壤”,企业就会养成不遵守、不执行制度的习惯。八、怎样让员工热爱自己的工作员工当劳力，干部当监工，工作很乏味，缺乏成就感，没有出业绩，员工怎么爱工作？让员工热爱自己的工作就要懂得培养员工的成就感：要让工作成为员工自我价值的体现,带来成就感、价值感。九、反复查、查反复才能改人搞强势，图痛快，天天纠缠对与错；总认为执行力差，总认为制度不完善，反复查、查反复，改人才能出效果。 1、模式在人不在文件：欧博的老师通过较真、不达目的、誓不罢休的精神，让企业的事情慢慢地发生改变； 2、稽核、检查的核心：反复查，查反复（频繁、频率、等无间缘） 3、所有的稽核都是为让人"转身"（佛家的说法）：转身指发生"生理"上的改变； 4、生理、身体的转变是痛苦的，要懂得坚持；【理念篇：打造核心竞争力——职业经理人能力修炼】一、管理如何脱苦管理为什么那么辛苦？遇到管理问题我们该怎么做？管理者如何从烦恼的漩涡中解脱出来？佛家的“十二因缘”助管理者脱苦。十二因缘：无明缘行，行缘识，识缘名色，名色缘六入,六入缘触，触缘受，受缘

爱，爱缘取，取缘有，有缘生，生缘忧悲病苦老死。二、异常频发的工厂，管理怎么做产品就要上线了，发现物料还没到位；交货期眼看就到了，产品却要返工；加班加点地赶货，设备又“病”了，管理人员整天忙得如救火，异常频发的工厂，管理应该怎么做？ 1、每做一件事都跟“已知”和“未知”同时打交道，要懂得把“未知”变“已知”：已知：客户交期要求、工厂人数、物料清单…… 未知：采购的准交率、物料回来的时间、员工心态…… 把未知变成已知：PMC的两个基本动作：（1）做准物料清单；（2）做准仓库的账物卡数据； 2、保持动态的紧张：（1）随时随地了解计划的情况；（2）出现异常要非常紧张地去处理，给别人造成紧张感；三、管理者一定要相信：小事情能改变企业命运动不动就搞大方案，动不动就请神仙，请高人，以为企业出了大问题。结果大方案没有用，请了高人也没效果，问题到底在哪？管理的“药方”在自己手里，要懂得开发员工的能量： 1. 从小事入手开发能量； 2. 频繁激励； 3. 攻关方案和动作必须现场跟员工做实地研究： 4. 做管理要做到“三通”：通人、通事、通心通人：了解员工能做到怎么样？了解员工的能力；通事：了解员工做什么？怎么做事？如，现场拍DV；通心：每天检查任务完成情况，通员工是否“心心印心”；四、怎样突破阻碍目标是现代第二、三个关卡今天批厂长，明天骂员工；今天说设备不行，明天说是高管不行。符合习惯就接受，不符合习惯就抵触。常常妄念纷飞，总受习惯支配，这样的企业管理怎么出效果？必须要突破阻碍目标实现的关卡：1.想（妄念关）：要懂得持戒，要能够坚持； 2.行（习性关）：靠动作的反反复复改变人的行为习惯；（如，戒烟、戒酒）五、怎样突破阻碍目标实现的第四个关卡—经验以为无所不知，以为无所不晓，以为所的事情都尽收眼底；迷信经验、模式、制度，寻求空降救星。可经验是过去的，企业是发展的，企业每天都面临着新的问题。怎样突破思维局限达成目标？必须突破阻碍目标实现的关卡：识（经验和常识关），不要执着于自己的观念、经验，不要总认为自己是对的。六、懂得拥抱问题才能解决问题遇到问题坐而论道，搞头脑风暴；遇到难事花钱消灾、请空降兵，问题越拖越严重，烦恼甩也甩不掉。远离问题，又怎么解决问题？懂得拥抱问题才能解决问题： 1、一元思维：把自己放到问题当中去，与问题合二为一。 2、空性思维：做管理要懂得“归零”，把自己放在问题当中，自己是解决问题的人（能）,问题是（所）,放在一起就是零。例：“一元思维”解决计划问题：通过工序对单、现场看板、生产跟进、滚动排查使计划准确到位。“一元思维”解决品质问题：组织员工去现场进行攻关、改善，而不是在办公室滔滔不绝地谈论、拿方案。七、频繁动作出效果怕麻烦，厌反复，喜欢走捷径、找窍门，盼望一劳永逸的管理模式，不能频繁觉知，没有频繁的互动，管理怎么会有效果？ 1、管理过程当中要懂得频繁地关注、互动和激励； 2、管理要频繁地介入下属的工作当中，介入的频率越高越好。 2.1、频繁介入的核心：频繁地觉知（知情），而不是频繁地指挥； 2.2、频繁地帮助：员工、下属有困难的时候，要提供帮助，做企业的“警察”；八、管理的关键在于冲破心理的关卡不管对与错，不问好与坏，感觉好就接受，感觉不好就拒绝，总是自以为是，凭着想当然做事，总想找窍门走捷径，这样做管理，企业怎么能变好？运用佛家智慧冲破心理的关卡，做好管理：关卡一“受”：不生不灭，把“感受”空掉，遇到难受的时候不至于逃避、放弃；关卡二“想”：不增不减，把“妄念”空掉，遇到困难的时候不至于妄念纷飞；关卡三“行”：不垢不净，把“习性”空掉，当下的行为不受习性的影响；关卡四“识”：把“经验”空掉，让经历的事情所造成的体验不成为负担；九、企业效率提升30%是件很容易的事情——要把聪明转化成智慧做管理喜欢用脑袋算，不懂得操心，不在开发员工“自性”上下功夫，不懂得激励的力量，企业效率怎么能大幅提升？人的自性被习性绑架，生命被生活绑架，动作被思想绑架，灵性被经验绑架，智慧被知识绑架。要懂得开发心灵的智慧（开放自性），把聪明转为成智慧，为自己“松绑”: 1、激励：激励员工，让员工看到自己的成绩； 2、破相：要破掉脑袋里头各种各样固有的观念、模式；十、管理效率为什么低？——管理者要跳出“语言”

陷阱出问题，人人都是评论家，评头论足、各有高论，谁也不敢担责任，解决问题的方式出了问题，管理怎会有高效率？管理者要跳出“语言”陷阱： 1、语言有局限性，语言只能表达一面（如，只能表达好或表达坏），企业遇到问题不要养成“说”问题的习惯； 2、解决问题不要在名相和名相之间切入，要在实相与实相间切入，这就要求管理者遇到问题要到现场去抓员工的操作；十一、从增加管理动作入手抓好生产管理抱怨工人不听话、做事慢，动不动就把工人的工资调一调；任务完不成，骂车间，追车间，就是不从自己的角度想办法，就是不检讨自己的问题，这样管生产，怎么可能解决生产问题？增加管理动作，抓好生产管理： 1、生产管理中的“能所分离：从“能”(自己)的角度去觉知问题，而不是从“所”解决。所：生产（被管理的对象）;能：管理（管理者）; 2、执行过程中的"能"和"所"：从“能”（执行者）的角度去解决执行问题而不是修改方案。所：所执行的方案能：执行方案的人增加管理动作，抓好生产管理的具体例子：订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会、车间看板；十二、遵循“天道”做管理——太阳是如何管理好太阳系的一天到晚讲假话，讲话又不算数，还抱怨周围人不讲信用；不修品行，不懂得行中道，又怎么能管好人？太阳是如何管好太阳系的： 1、巨大的质量提供吸引力：太阳巨大的质量把太阳系里面的九大行星都给吸引，构成了太阳系； 2、巨大的能量：不加选择地“照”太阳系的行星；管理者要学太阳做两件事： 1、把自己的质量（德行）做大，吸引别人；2、把自己的能量做大，不加选择的去照耀别人；十三、“注意”和“觉知”是无为的有效方式我们的所作所为被注意以后，我们自己会自动地自律，保持注意、保持觉知是做好管理非常重要的一个方法！企业的老板、高管，要懂得利用注意、觉知的力量来做管理：了解情况后，可以不发言，可以不表态，可以不作为,但不可以不知情。企业老板、高管如何知情：p 1、稽核部的汇报：懂得运用稽核来帮助自己了解情况； 2、会议：（分享“亮点”，评审“问题”）；十四、怎样突破阻碍目标实现的第一关卡：感受人在曹营心在汉，一遇难事就逃避，心不在焉、心不在事、内心狂躁怎么能将事情做好？要明白、了解自己心，只有从“受”上去了解、去觉知。“受”是我们观心的入口，观心是控心的前提，控得了心才能身心合一、一心做事，这样才能够有成就。十五、怎样才能掌控自己的内心人在曹营心在汉，一遇难事就逃避，心不在焉、心不在事、内心狂躁怎么能将事情做好？要明白、了解自己心，只有从“受”上去了解、去觉知。“受”是我们掌握内心的入口，观心是控心的前提，控得了心才能身心合一、一心做事，这样才能够有成就。【实操篇：工厂效率提升、快速出货篇】一、生产日计划要贯穿欧博九大控制方法才能真正提升效率生产就像开的士，招手即停，说上就上，说下就下。计划总是赶不上变化，任务不清晰，目标不明确，效率不明显，这样的生产日计划怎么会有效？ 1、限制选择法：严格规定生产部、车间做什么？做多少…… 2、横向控制法：打破日计划纵向控制的方式（厂长->车间->班组长） 3、三要素法：1.标准：完成多少？2.制约：计划员检查完成情况；3.责任：考核完成情况，实施奖罚。 4、分段控制法：每天下任务、每天检查任务完成情况、每天进行考核并实施奖罚。 5、数据控制法：日计划、完成情况、责任都有具体的数据。 6、稽核控制法：不仅要稽核结果，也要稽核过程，频繁稽核日计划完成情况。 7、案例分析法：针对日计划未完成的情况，做原因分析。 8、全员主角法：日计划要落到机台、落到个人。 9、持续种因法:做生产日计划要每天坚持、频繁地做。二、生产协调会要贯穿欧博九大控制方法才能提升效率尽管有的企业三天一小会，五天一大会，可还是问题成堆、剪不断理还乱，为什么？开会成了个人演讲，不针对问题，不解决问题，无责任追究……企业的会议如何高效？欧博九大控制法为企业指点迷津。 1、限制选择法：严格的规定生产协调会上几个人讲话、讲多长时间。 2、横向控制法：发挥横向部门的相互制约的关系； 3、三要素法：1、标准：明确生产任务；2、制约：稽核部跟进检查完成情况；3、责任：追究责任，进行奖罚； 4、

分段控制法：一天一天地下任务、解决问题，将问题分段； 5、数据控制法：参会必须带着表单数据来，带着表单数据走； 6、稽核控制法 7、案例分析法：生产协调会是每个部门发现问题、检讨问题最直接的场所。 8、全员主角法：生产协调会绝不能成为老板、厂长、PMC 部、品质部的“一言堂”,必须发挥每个部门的作用。 9、持续种因法：生产协调会必须持续、不间断地开。三、备料制要贯穿欧博九大控制方法才能提高生产效率生产前不排查物料，随意领发料；缺料、追料，手忙脚乱如救火，怎样备料才能提高生产效率？ 1、限制选择法：明确地规定仓管员的任务（提前多少天备好料）； 2、横向控制法：（备料制中的横向控制：物控员→仓管员、车间领料员→仓管员） 3、三要素法：1.标准：备什么料？备多少？完成时间？2.制约:物控员在备料过程当中检查仓管员的备料情况。3.责任：有责任追究，有奖罚； 4、分段控制法； 5、数据控制法：备料最重要的目的是发现欠数，欠多少、欠什么要有明确数据； 6、稽核控制法：发挥稽核员的作用，层层追欠数； 7、案例分析法：每周把备料过程中发生的问题整理成案例，开案例分析会找原因。； 8、全员主角法：调动“员”字号的作用,强调一线员工的作用； 9、持续种因法：备料制要持续、频繁地做，以天为单位；四、确保企业快速出货的四个力（一）觉知力眼见交期就到，订单生产到哪个环节不知道，还有多少没有完成也不知道，出货怎么这么慢？问题到底出在哪儿？敏捷生产，快速反应市场，需“觉知力”做保障：欧博“敏捷生产”的“GPS”（觉知手段） 1、日计划 a. 日计划的核心：以天为单位的管理。 b. 日计划要以人为单位做管理：要下达到班组、个人、机台。 2、日备料：以天为单位管控物料。 a. 接到订单后(订单评审)就开始备料：仓库排查。 b.大备料：通过订单评审形成交期分解，形成主计划，针对主生产计划，对物料进行全面排查。 c.中备料：周计划形成后，马上排查物料情况。 d.小备料：连续三天或五天滚动排查物料情况。 3、日协调 a.对单 b.看板 c.交接单 b.日报表。五、确保企业快速出货的四个力（二）执行力客户交期一推再推，订单有没有开始生产不知道，已经做到哪个工序也不知道，企业敏捷生产，快速出货，需执行力作保障： 1.企业现状：企业发现问题不难，找到解决问题的方法也不难，难在执行。 2.欧博生管组合拳动作之一：日稽核，通过反复的检查提高执行力； 3.稽核要频繁才能改人：管理是项笨功夫，敏捷来源于笨拙，要有做十件事解决一个问题的精神。六、确保企业快速出货的四个力（三）源动力制定了管理程序，出货率却没有提升。编写好流程文件，生产数据却仍未好转。干活不紧不慢，业绩时好时差，如何激励员工，保持企业生产的源动力？源动力就是员工的积极性，让员工积极主动解决问题，这是敏捷生产必须考虑的核心问题。 1.欧博生管组合拳动作之日考核，解决源动力的问题； 2.源动力（确保“源”的做法）：（1）以天为单位频繁激励。（2）PK：做员工激励一定要PK，PK的对象一定要是员工身边的人。（3）不要用“钱”做文章，要做“面子”工程。七、确保企业快速出货的四个力（四）自信力总说自己的员工笨，没素质，一天到晚想着挖人，打别人的主意，为什么我们认为自己的管理人员、工人就不可能创造更大的价值？管理的最高境界是没有管理，管理的最高境界要从“愿力”（自信心）入手。 1、自信力（自信心） 2、管理的最高境界从“愿力”入手 3、提升自信力（心）的最重要方法？：欧博六大生管组合拳之日攻关。八、尾数问题怎么解决出现欠数，出现质量问题、损耗问题，总是听之任之不管不顾，日积月累，尾数越来越多，怎样解决令人头疼的订单尾数？ 1.尾数是怎么形成： a.空间上：一道道工序形成的; b.时间上：一天天形成的; 2.尾数问题解决的思路：出现欠数马上报欠、补欠 3.尾数问题解决的具体方法：细化、激励九、怎样达到效益的最大化过分强调标准化，忽视企业的首要问题是效益最大化；为标准化而标准化，为规范化而规范化。不能解决问题，不利于提升效率，这样的ISO 能有什么实际效果？ 1、欧博做法与ISO的区别：在欧博的动作规定当中，规范不是最高目标；ISO的目的就只是为了规范动作。 2、怎样达到效益的最大化：（1）日计划（2）日备料（3）日协调（4）日稽核（5）日考核（6）日攻关【实操篇：企业执行力

打造】一、怎样通过有效的稽核检查来提高执行力稽核就是反复查，查反复，做到“心心印心”，确保所做的事、所定的标准环环相扣。 1、通过有效的稽核检查提高执行力（的手法）：（1）要懂得反反复复、不厌其烦。（2）企业高层的介入(老板、董事长、总经理…) （3）曝光，把问题暴露出来。 2、稽核部解决问题的层面：（1）以不正面冲突为原则现场解决。（2）各个部门直接上司的介入。（3）企业高层的介入（副总、厂长等）。（4）企业老板的介入（非常大的人事冲突）。 3、老板在稽核中的角色：在稽核的问题上，特别在人员问题上，老板要敢于挺身而出帮下属排忧解难。二、消除我执，才能在管理中消除对立和矛盾把检查当找茬，你管我我整你；不买账搞对抗，事放一边没人管。不断执着心，矛盾对立怎么少？ 1、断执着心：稽核员要不执着于我（自己），要立足于“帮”； 2、稽核检查针对事不针对人； 3、断执着、减少人与人矛盾的关键：人→事→ 人把隔在人跟人中间的“事”搞的非常细致,井井有条。三、怎样通过稽核提高执行力稽核检查不懂聚焦与反复，不懂稽核是觉知，怎么提高执行力？ 1.稽核要懂得"围歼",注重频繁地做：反反复复在一个点上抓出成绩，再走下一步； 2.稽核就是“觉知”：稽核是发现问题，而不是解决问题； 3.稽核运用的手法: （1）稽核控制卡（2）稽核的日计划（3）稽核日总结（4）稽核要有考核（5）稽核一定要做案例分析（6）《稽核整改通知书》（7）《稽核检查表》、《稽核日志》和《稽核战报》。【实操篇：现场改善、品质攻关、动作规范篇】一、现场改善六步曲生产协调会想开就开，生产计划想做就做，物料排查，两天排查一次没关系，少一两次没关系，出现一点点问题也没关系。不愿意频繁地做管理，现场改善怎么做得好？做现场改善要懂得“介入”工人的操作动作： 1、组织员工，自我研究；

2、优化定型员工操作动作，形成动作控制卡；

3、反复检查员工操作动作；

4、每天总结，要“觉照”；

5、每天PK；

6、每天改进；二、ISO为什么没有用？搞ISO一阵风，弄了一大堆流程文件，好看不管用，执行率却近乎为零，这样的管理怎么会有效？ 1、“欧博敏捷生产模式”的四个原则：a.划小单位 b.增加频率 c.放大细节 d.延伸幅度（打提前量）

2、动作控制卡与流程文件的区别：a.动作控制卡比流程文件小。b.动作控制卡针对具体动作。

c.动作控制卡针对一个岗位、一个部门。 3、规范员工操作三部曲:a.标准：怎么做。b.制约：怎么查。c.责任：怎么奖罚。三、品质改善的核心是改人把品质问题分析得头头是道，认为品质提升需要体系需要模式；高喊“品质是制造出来的，品质是设计出来的”，但就是不相信员工的手里掌握着品质。不觉知产生品质问题的真正原因，又怎么能做好品质管理？解决品质问题的思路：1.员工动作的规范和优化（自检）；2.横向控制（互检）；3.大面积的排查；解决品质问题的三招:1.规范和优化员工操作动作；2.横向控制，互相检查；

3.频繁排查；品质改善的核心是改人：(受、想、行、识) 1、相信“何其自性，能生万法”

2、约束是难受的，要懂得坚持【受】

3、坚持的过程当中，不要怀疑【想】

4、习惯的改变【行】

5、放弃固有的观念【识】四、现场改善攻关的五个要点为什么攻关一搞，员工就跑？攻关一搞，了了无期，永无结案？为什么搞了攻关员工积极性更低？揭秘现场改善攻关五要点： 1、明确攻关的内容； 2、攻关必须要有量化的目标：（有量化的目标才能实施奖罚，才能调动积极性）； 3、攻关要有准确的时间：（攻关要有明确的时间段,到了时间就结案）； 4、要有明确的责任人； 5、攻关要频繁奖罚（频繁:以天为单位）；五、如何才能有效实施现场改善把问题妖魔化，把问题复杂化；当做行业难题，看成技术问题；不畏难、重方法，现场改善才有效。企业怎样实施“攻关”（现场改善）？ 1.员工的动作是攻关的切入点； 2.攻关的地方在车间现场，而不是办公室； 3.攻关的主导是管理人员，主体是工人； 4.攻关要设定明确的数据目标； 5.攻关要有阶段性的目标； 6.攻关要频繁地激励; 7.攻关要进行“PK”； 8.攻关要频繁总结； 9.攻关一定要持续进行；【实操篇：企业人心再造、员工积极性调动】一、怎么改变员工老板关注客户，高管关注老板，整天揣摩老板的喜好，剩下员工没人理睬，工作没做好就挨批评。不把注意力放在员工身上，

这样的企业怎么能有效益，企业的人心又怎么管好呢？关注员工,进行聚焦式管理,实现一体化： 1、让总经理直接关注； 2、让各层领导关注； 3、让员工关注他做出来的产品。

二、工资改革关键何在？推绩效考核，不仅不能调动人，反而挫伤人；搞工资改革，员工罢工。没有明确的数据系统，没有严格的检查、频繁的激励，不公正不透明的工资改革怎么能调动人？工资改革关键何在： 1、建立明确的数据系统； 2、对填表和传递表单的严格稽核； 3、工资改革要注意它的即时性； 4、工资改革要注意它的广泛性； 5、工资改革要有阶段性的调整，切忌一步到位； 6、工资改革要尽量科学；三、频繁的排查和考核是管理的基本动作不清楚订单的进度，不确定交货的日期，不知道为什么出不了货。稀里糊涂做管理，管理怎么会有效？ 1、苦集灭道：不要让问题累积起来，要在问题一出现的时候就去解决。 2、等无间缘：反反复复地排查、对单、考核、激励…… 3、所缘缘:每个动作都要有明确的目标。（如：日计划、日排查……）四、绩效考核没有效果原因何在推行KPI，不去管指标设计得合不合理，数据是真是假也搞不清楚！没有改变人的习惯，这样的考核怎么会有效果？ 1、很多咨询公司推绩效考核（KPI）没改变企业的原因： a.员工层面：没有从“心”（受、想、行、识）的角度思考问题，如“员工愿不愿意接受？” b.老板层面：推行KPI,搞不清楚数据的真假,不肯兑现奖金。 2、绩效考核没有效果原因何在? a、“受”：感受。推行绩效考核，面临难受也要接受。 b、“想”：妄念。当绩效考核的推行遇阻时，要控制自己的妄念，要坚持。 c、“行”：行为习惯。绩效考核（KPI）要改变人的习惯。 d、“识”：经验。要放弃过往的经验。五、管人抓“面子”，管事抓“细节” 把管人当成说服人，说不过就拍桌子；工人忙得一蹋糊涂，货还是出不来。管人不抓面子，管事不抓细节，这样管理怎么出效果？ 1、管人：把小面子变成大面子 a.小面子：“我执”，执着于自己去解决问题。 b.大面子的营造 2、管事：抓住动作细节 a. 以"天"为单位，周而复始以"天"为单位的管理动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。 b.生产管理中的细节（1）交接：抓好工序与工序之间的交接（2）尾数：过"交接"来控制,通过"清尾"来完成。（3）生产异常：《生产异常控制卡》【实操篇：非稳定态中小企业PMC运作】一、太聪明的人做不好工厂管理一听到搞日计划就火冒三丈：搞什么日计划？有什么我就做什么？反正我对得起良心，我又没有休息一天，我又没有偷懒一分钟！没有规矩，不守标准，自以为聪明，管理效率怎么上得去？管理要懂得“死板”的力量，要树立一个概念：做十件事解决一个问题，而不是做一件事解决十个问题。如，一个准确可行的日计划，从接单开始就要不断地排查物料（很笨、很苦），服务在前，管控在后，不要仅仅的懂得下任务。二、提前频繁排查是做好管理的有效方法物料准备好了不知道，订单在哪个工序加工不知道，订单还有多少尾数不知道，什么时候能给到客户不知道，稀里糊涂做管理，管理怎么会有效？提前频繁排查的做法： 1、多重排查下计划：一个准确的、可执行的日生产计划，必须通过多重排查。 a. 大打提前量，让管理人员作业与工人作业平行运作，缩短生产周期。b. 排查的频次要高。 2、多重报欠：解决采购欠料问题，提高采购准交率。五重报欠提高采购准交率：物控员、采购文员、采购员、仓库、车间主管报欠(查欠料)。 3、生产管理的延伸：把生产管理延伸到供应商处。三、企业不稳定，计划如何做？物料不知何时能回来，工序交接时间不确定，标准工时难以计算。把计划当计算，生产计划怎么会得到有效执行？ 1、靠大量的排查：滚动排查、前推后拉（欧博计划模式） 2、欧博计划模式中隐含的佛学、道家思想 3、计划模式要有效要解决“人”的问题（如：考核、检查是欧博计划模式的重心）四、觉知是管理的要害工资改革，大大咧咧，员工吵闹，老板伤神，不保持“觉知”，怎么抓住管理的要害？觉知的动作：每天算工资，算出之后公布出来，让员工清楚的知道自己每天的工资是多少。“为无为”：把事情弄清楚公布出来，让大家都知道（觉知），都注意发生了什么。注意就是觉知,觉知就是力量五、好管理以天为单位进行订单不稳定、人员不稳定、料不稳定、量不稳定、设备不稳定、工艺不稳定…… 划小管理单

元，做以天为单位的管理，才是好管理。以天为单位的管理：欧博生管六大组合拳 1、日生产协调会 2、日备料制 3、日计划 4、日稽核 5、日考核 6、日攻关六、工厂计划物控部（PMC）的地位和作用业务变成二老板，指挥全厂搞生产。管人管料又管事，厂长累得直冒火。没有统筹和协调，管理怎么不失控？ 1、PMC(计划物控部)做业务部和生产部中间的“屏障”。 2、PMC为什么可以替代业务来跟进订单？ 3、订单评审只可能PMC来组织，PMC 必须了解:采购、仓库、车间、品质等状况 4、PMC必须做到的两个最基本要求:a、车间的生产状况；b、物料的采购、库存状况。 5、工厂计划物控部(PMC)的地位和作用: （1）完成订单评审的组织工作；（2）交期分解:PMC制定各部门的时间标准；（3）制定主计划:各个部门总的时间安排；（4）PMC行使物料的审核、审批的决策权；（5）PMC有车间生产的、计划的决策权和监督权；